Chapitre 9 | La diplomatie britannique à l’épreuve
p. 229-237
Texte intégral
1Malgré la lenteur de sa marche vers l’Europe, le Foreign Office semble s’adapter rapidement aux nouvelles exigences extérieures. Les changements structurels liés à la candidature britannique (puis à l’adhésion de la Grande-Bretagne à la CEE) sont inévitables1, mais ne sont en aucun cas subis. Ils sont acceptés comme étant nécessaires pour pouvoir mieux défendre les intérêts britanniques, dans ce nouveau contexte a priori défavorable aux priorités de Londres en politique étrangère et économique. Cela implique, dès l’adhésion, la création d’une délégation britannique auprès des Communautés européennes, composée d’experts dotés d’expérience et de connaissances beaucoup plus larges et plus précises qu’auparavant, surtout dans les domaines économique et financier où se trouveront les deux pommes de discorde principales : la Politique agricole commune et la question de la monnaie unique. Lorsque l’adhésion devient une réalité et que la Grande-Bretagne joue réellement sur la scène européenne, il faut au Foreign Office accepter que, dans beaucoup de domaines, les démarches bilatérales soient désormais remplacées par un fonctionnement multilatéral au niveau européen.
2Les premières années après l’adhésion correspondent à une remise en cause par la classe politique britannique de la place de la Grande-Bretagne au sein de la CEE, et Wilson inscrit la promesse d’un référendum sur l’adhésion au cœur de sa campagne électorale de 1974. La nécessité pour le Foreign Office de répondre à ces défis s’intensifiera à nouveau à partir du traité de Maastricht, qui marquera de nouveaux changements dans d’autres domaines, notamment la formation, dont le nouveau département devient parmi les plus importants du service2. À la lumière de l’affaire Soames, pour la période suivant l’adhésion, le dépouillement des archives du Foreign Office fait apparaître une certaine rigidité par rapport aux priorités économiques et politiques, ainsi qu’une continuité dans l’approche et dans les mentalités qui n’est guère surprenante étant donné qu’il s’agit de la même génération de diplomates3, et que le souvenir des deux veto de 1963 et 1967, surtout le deuxième, reste encore à dépasser4. Dans ce contexte européen, le Foreign Office a relevé le défi du changement de cadre de fonctionnement, mais les méthodes, la manière de procéder, restent les mêmes, et les mentalités n’évoluent guère : cette génération de diplomates ne prendra sa retraite que dans le courant des années 1980, et leurs derniers postes de fin de carrière correspondent pour la plupart à l’arrivée de Margaret Thatcher et à un changement radical dans la relation entre le Premier ministre et le service diplomatique de Sa Majesté, dont les rapports seront difficiles5.
3 L’impact des changements structurels est lié moins aux exigences propres de la diplomatie qu’à l’importance croissante des techniques de gestion dans le cadre de la priorité grandissante donnée aux affaires commerciales. Cela comprend l’avancement des intérêts financiers et commerciaux à l’étranger par le soutien aux entreprises britanniques dans tous les domaines d’exportation, y compris en matière de défense, et par la promotion et la protection des investissements6. Il s’agit aussi d’adopter de nouvelles techniques de gestion pour faire face aux nouveaux défis internationaux : l’environnement, le SIDA, l’informatique, la technologie, les sciences, chacun exigeant un département correspondant. La protection des ambassades à travers le monde, par le biais du Technical Security Department, est un exemple des tâches nouvelles d’un de ces départements qui n’a cessé de grandir. À tous les niveaux et dans tous les domaines, la nécessité d’une meilleure utilisation des ressources a provoqué aussi des changements dans le domaine de la gestion, et ces changements ont pris de plus en plus le pas sur les tâches diplomatiques habituelles. De nouvelles méthodes de formation interne (nouvelles recrues comme diplomates confirmés) continuent d’évoluer depuis le rapport Plowden de 1964, et les diplomates sont désormais formés dans des domaines clés des organisations internationales tels que les droits de l’homme ou l’environnement à l’ONU, par exemple.
4Pour ce qui est des rôles individuels, celui qui a le plus évolué depuis l’accession britannique est celui du Permanent Under-Secretary. Le PUS a également vu son champ de compétence s’adapter aux nouvelles exigences, son rôle n’étant plus tout à fait ce qu’il était pendant les années 1960. Après l’adhésion britannique à la CEE, son influence a été immédiatement réduite par la création, à un niveau élevé, d’un nouveau poste au sein du service diplomatique, celui de directeur politique, un poste qui a pris de plus en plus d’importance et peut aussi avoir une influence directe sur le Foreign Secretary. Aux côtés de ce dernier lorsque ses réunions dans le cadre communautaire portent sur les questions de coopération politique, il est également présent à l’OTAN, à l’UEO et, plus tard, au G8 et est ainsi responsable de ce que l’on appelle la « relation nexus7 », c’est-à-dire l’interaction des intérêts britanniques avec l’Europe et les États-Unis, mais aussi le Japon, la Chine, la Russie... Nous sommes effectivement de plus en plus loin des « trois cercles » de Churchill. Ainsi, l’ancien rôle de conseiller politique au plus haut niveau s’est progressivement effrité, et son influence s’est considérablement réduite. Son rôle a évolué dans d’autres domaines (davantage de temps consacré au management et aux ressources, davantage de temps passé à voyager pour évaluer le service à l’étranger), mais par conséquent, il passe de moins en moins de temps sur les questions de politique étrangère. Parallèlement, la quantité d’informations qu’il reçoit au quotidien devient dès l’adhésion britannique (et aussi à cause des nouvelles technologies de communication) de plus en plus difficile à gérer, et en temps de crise tout simplement impossible (environ deux mille télégrammes par jour pendant la guerre des Malouines par exemple)8.
5Deuxièmement, la re-définition des priorités s’avère difficile à opérer. L’adhésion britannique à la CEE et le fonctionnement en zone de libre-échange au sein du Marché commun accélèrent et intensifient la présence et la priorité des affaires commerciales au sein de la diplomatie britannique, et cette dimension ne cesse de prendre de l’importance, avec des diplomates formés spécifiquement à la promotion des intérêts commerciaux et financiers britanniques à travers le monde9. S’appuyant au niveau des ambassades sur les conseillers aux Affaires commerciales et les attachés (mais aussi par l’utilisation judicieuse par le Foreign Office de visites de membres de la famille royale à des moments clés10), ces intérêts sont ainsi défendus dans divers domaines d’exportation dits « visibles » et « invisibles », y compris la vente d’armes et de matériels militaires11. À la fin de la guerre froide, cette priorité commerciale représente un tiers de l’activité diplomatique du Foreign Office, dépassant très largement l’activité politique. En revanche, les visites de la reine Elisabeth ont lieu naturellement à des moments historiques plus importants12. Sa visite à Paris en 1972 au moment où la Grande-Bretagne s’apprêtait à devenir membre de la CEE, était ainsi importante à plusieurs égards : le contexte européen, certes, mais aussi celui des relations franco-britanniques, qui avaient traversé une décennie extrêmement difficile. Selon bien des témoins, cette visite n’aurait pas eu lieu si les relations Paris-Londres ne s’étaient pas améliorées13.
6Parallèlement à ces considérations, le poids du management, qui a vu s’effriter les fonctions et l’influence du PUS, affecte de plus en plus les autres échelons de la diplomatie britannique, au grand regret de nombre d’entre eux. Dans ses mémoires Not Quite the Diplomat, lord Chris Patten, dernier gouverneur de Hong-Kong, ancien commissaire européen et président (Chancellor) de l’université d’Oxford depuis 2003, nous livre ses réflexions à ce sujet :
Les ministres des Affaires étrangères ne s’intéressent pas beaucoup aux budgets, et c’est une des raisons pour lesquelles ils sont malmenés par les ministres des Finances, qui considèrent les ressources du ministère des Affaires étrangères comme une cible facile pour les coupes budgétaires. En Grande-Bretagne, cela a abouti au développement d’une obsession du management au Foreign Office, sans doute afin de démontrer au Trésor que chaque penny est dépensé à bon escient. Cela est assez vain. Le Trésor est un mauvais gérant de ses propres ressources, comme pourrait en témoigner le Commons Committee of Public Accounts. De plus aucune manifestation de la culture des tableaux et feuilles de compte ne pourra jamais convaincre le Trésor que les diplomates font quoi que ce soit de plus utile que de grignoter des petits fours et de boire le Sancerre des autres. Il est triste de voir des diplomates chevronnés, formés à rédiger des télégrammes brefs et lucides à propos des derniers développements politiques en Serbie ou au Surinam, contraints sous la terreur de remplir des kilomètres de questionnaires produits par des conseillers en management [...]. Il est triste de voir le Foreign Office céder à cette pratique. Ses esprits les plus doués sont contraints de nos jours d’adopter une gestion transformée dans un monde qui se transforme [...] et de se frayer un chemin à travers la matrice des comptes concernant les ressources stratégiques. Pire encore, on attend des diplomates, dans un climat de pression orwellien, qu’ils manifestent de l’enthousiasme pour ce travail. [...] Les ambassadeurs devraient résister et se battre, mais je crains que tout ne soit déjà perdu14.
7 Troisièmement, il faut nuancer le soi-disant manque d’engagement européen. Il est peu surprenant que la plupart des acteurs de l’affaire Soames soient affectés par la suite à des postes ayant un lien avec la Communauté européenne (certains d’entre eux travailleront à nouveau ensemble15), dans la mesure où ils ont en majorité une réelle expérience des enjeux, ayant déjà été présents au moment des deux veto, avant et après. Leur transfert et/ou leur promotion paraît ainsi logique ; leur défense des intérêts britanniques sera toute aussi ardente. L’affaire Soames laissera des traces en premier lieu chez ceux qui l’ont mal vécue – Soames et Campbell, notamment – mais aussi chez ceux qui ont montré plus d’ouverture d’esprit au moment où le vent a commencé à tourner, y compris Michael Stewart, et aussi Harold Wilson16. Pour les protagonistes principaux, l’ordre du jour avait changé, et serait peut-être parfois imposé dorénavant par Bruxelles, mais l’objectif restait le même : défense des intérêts nationaux britanniques ; refus de toute initiative européenne en matière de défense qui puisse nuire à l’OTAN.
8Christopher Soames reste en place à l’ambassade britannique à Paris (il sera nommé vice-président de la Commission européenne en 1973), reçoit la reine Elizabeth au moment de sa visite d’État en 1972, et s’engage pleinement sur le nouveau chemin Heath-Pompidou vers l’adhésion britannique. Comme le disait Alan Campbell, « en fin de compte, c’était sans conteste le bon cheval pour ce type de terrain. Son ambassade en France fut à la fois distinguée et professionnelle17 ». Mettant toute son énergie au service du gouvernement conservateur d’Edward Heath, un gouvernement « avec lequel les Français pensent clairement qu’ils peuvent faire affaire, contrairement à son prédécesseur18 », il plaide en avril 1971, à un moment critique des échanges, pour une réunion Heath-Pompidou. Il insiste beaucoup et dans le détail sur le fait que cette rencontre entre les deux chefs d’État doit être minutieusement préparée : « C’est une carte qui ne peut être jouée qu’une seule fois – et qui peut mener à la réussite ou à l’échec19. » Il insiste sur le fait que l’initiative doit venir de Londres. Sans rencontre,
La postérité nous jugerait sûrement sévèrement de ne pas avoir pris le risque. Les Français (à commencer par leur président) attendent que nous fassions le premier pas – en partie certainement pour des raisons de fierté nationale, mais également parce que personne ici ne croit réellement que la hache de l’hostilité anglo-française, vieille de plusieurs siècles, puisse être enterrée à distance par Bruxelles20.
9Sa contribution à la réussite de ces négociations, en préparant Edward Heath de manière extrêmement méticuleuse avant ses rencontres avec Pompidou21, sera partagée par Michael Palliser qui, à l’issue de l’affaire Soames, choisit lui-même de travailler comme bras droit de l’ambassadeur22 (Wilson lui avait proposé un poste d’ambassadeur ailleurs mais il a préféré travailler avec Soames à Paris pendant ces années décisives23). Les deux hommes étaient devenus amis, et formaient « une très bonne équipe24 ». Leurs parcours présentaient déjà des parallèles – pendant la Deuxième Guerre mondiale, lorsqu’ils intègrent les Coldstream Guards, le plus ancien régiment britannique25 (bien qu’ils n’aient pas les mêmes affectations26) – et se croiseront à nouveau en fin de carrière, en poste auprès des Communautés européennes. Martin Morland, qui termine une belle carrière en tant qu’ambassadeur en Birmanie puis auprès des Nations unies à Genève, aura lui aussi son rôle à jouer. Très actif pendant la campagne du référendum britannique de 1975 sur la Communauté européenne, il est responsable du Government Information Unit et met son talent et aussi ses convictions27 au service de la campagne pour le « oui ».
10Alan Campbell quittera Paris fin 1969, et après quatre ans en tant qu’ambassadeur en Éthiopie, retournera au Foreign Office pendant les années 197028 avant de finir sa carrière comme ambassadeur à Rome. Donald Maitland passera aussi quatre ans en tant qu’ambassadeur hors d’Europe (en Libye), avant de retourner à Londres où il occupera au 10 Downing Street la fonction clé de Chief Press Secretary de 1970 à 1973. L’Europe ne le concerne directement qu’à partir de 1975 en tant que Permanent Representative auprès de la CEE, l’année du référendum au cours de laquelle Martin R. Morland sera chargé du Government Information Unit pour la campagne du « oui ».
11John Robinson, avec sa longue expérience européenne29, fera partie de la délégation de neuf personnes chargées des négociations sur la question de l’adhésion britannique entre 1970 et 197130, puis sera ambassadeur à Alger, et ministre à Washington auprès de Peter Jay. Il termine sa carrière comme ambassadeur en Israël de 1980 à 1981 avant de prendre sa retraite en France, à Cordes, dans le Tarn. Ses années à Alger, à Washington et en Israël semblent cependant avoir été problématiques31. À Alger, il acquiert la réputation d’un homme qui souhaite tout faire lui-même, à tel point qu’il supprime certains hauts postes, avec des conséquences « désastreuses32 » et a peu de considération pour le maintien d’une ambassade britannique en Algérie. À Washington, il se plaint de s’être vu attribuer un « non-poste », et ses relations avec l’ambassadeur Peter Jay sont mauvaises ; et en Israël, l’embarras causé par sa position pro-arabe a précipité son départ du poste d’ambassadeur après seulement un an en poste. Il prend sa retraite du service diplomatique quatre ans plus tôt que prévu33.
12Christopher D. Lush, après avoir été envoyé (entre autres postes) aux ambassades de Paris et de Vienne, sera ambassadeur et représentant permanent au Conseil de l’Europe de 1982 à 1986, et pendant les années 1980 se consacrera à la question des droits de l’homme dans le contexte européen34. Pat Hancock retrouvera Evelyn Shuckburgh à Rome, pour le dernier poste de sa carrière. Quant à Michael Stewart, étant plus âgé que les autres, il prend sa retraite plus tôt. Il est élu à la tête des représentants du parti travailliste au Conseil de l’Europe à partir de 1970 puis au Parlement européen à partir de 1975.
13Ainsi, dès l’adhésion britannique à la CEE, ce moment clé des relations Paris-Londres et aussi de l’histoire européenne, la diplomatie britannique est de plus en plus à l’épreuve. De nouvelles exigences européennes et de nouvelles démarches diplomatiques, dans un nouveau cadre multilatéral qui n’est pas toujours idéal pour défendre les intérêts britanniques, s’accompagnent d’une réévaluation des priorités qui, paradoxalement, semble réduire l’activité diplomatique propre, et dont les conséquences sur le quotidien comme sur le moral général au Foreign Office sont lourdes. Mais les méthodes de travail, les procédures internes et les mentalités de ceux qui ont baigné dans la tradition diplomatique du Foreign Office depuis leurs premiers jours dans le Third Room y résistent35, sans que cette résistance soit consciente pour autant. Selon certains observateurs, ce constat est encore valable36 malgré l’investissement dans la formation et un recrutement de plus en plus diversifié, et malgré la transformation des enjeux internationaux depuis la fin de la guerre froide et ensuite dans le contexte du terrorisme international.
Notes de bas de page
1 En 1972-1973,347 départements géographiques, 850 « fonctionnels », 126 pour l’information, l’actualité et la culture, 707 administratifs. En même temps, le nombre de ministres se réduit : de 12 en 1967 à 6 en 1971, puis 5 en 1972, en raison du transfert au gouvernement de la responsabilité de la coordination ministérielle sur les questions communautaires. HC159-III, 1972-3, in William Wallace, The Foreign Policy Process in Britain, Londres, The Royal Institute of International Affairs, 1975, p. 29-30.
2 Dans un premier temps, suite à la signature du traité de Maastricht, des formations à court terme, successives et intenses, consacrées à la CEE et qui visent à apporter aux jeunes diplomates destinés à une carrière (ou au moins un début de carrière) européenne plus de compétences dans le contexte communautaire, notamment dans les domaines économiques et financiers, les techniques de négociation. S’ajoute en parallèle un stage intensif sur la France et l’Europe, officieusement intitulé par certains « Know Your Enemy »... John Dickie, op. cit., p. 29, et témoignage anonyme, 23 avril 2007, Paris.
3 En 1972, alors que le Royaume-Uni s’apprête à accéder à la CEE, les derniers fonctionnaires ayant une expérience du Foreign Office d’avant-guerre sont presque tous à la retraite, et le PUS fait partie de la génération des recrues de l’après-guerre. Cependant, « des membres du service plus âgés ont transmis aux plus jeunes l’esprit des traditions de l’entre-deux-guerres et de l’après-guerre, qu’ils ont également absorbé par la lecture des nombreux mémoires des diplomates ». William Wallace, op. cit., p. 26.
4 Selon sir Michael Palliser, la réticence britannique vis-à-vis de l’Europe trouve en partie ses origines dans l’attitude de De Gaulle et dans la position française, renforcée au lendemain de la crise de Suez, « maintenant la Grande-Bretagne à l’extérieur du club européen et les États-Unis à bonne distance (keeping Britain out of the European club and keeping the US at arm’s length) ». Quant aux conséquences des deux veto, il fait référence à la grande déception de ses collègues face aux refus français ainsi qu’au fait qu’ils avaient peu d’influence sur l’élaboration de la politique européenne : « L’importance des personnalités concernées était considérable dans ce contexte. » Intervention de sir Michael Palliser lors d’une conférence consacrée à la crise de Suez à l’université Paris 3 – Sorbonne nouvelle le 14 octobre 2006.
5 En 1982, par exemple, Thatcher nomme son propre conseiller en politique étrangère. Bien que ce soit un diplomate, la presse britannique voit dans cette nouvelle création de poste la possibilité d’une cellule de politique étrangère au sein du 10, Downing Street. Par ailleurs, les décisions dans le domaine de la négociation sont souvent prises par le Cabinet plutôt qu’au sein du Foreign Office. Cela mène à « l’érosion des distinctions existantes entre les services du ministère des Affaires étrangère et ceux du ministère de l’Intérieur, ainsi qu’à la tendance, parmi l’exécutif politique, à s’impliquer personnellement dans l’application et l’exécution de la politique. Néanmoins [...] les mécanismes conventionnels de la diplomatie ont survécu ». Keith Hamilton et Richard Langhorne, The Practice of Diplomacy, its Evolution, Theory and Administration, Londres, Routledge, 1995, p. 233.
6 John Dickie, op. cit., p. 45.
7 Ibid.., p. 53.
8 Ibid., p. 55 ; voir aussi « Diplomacy transformed and transcended », in Keith Hamilton et Richard Langhorne, op. cit., p. 231-245.
9 En juillet 2010, le gouvernement de David Cameron nomme comme nouveau PUS au Foreign Office Simon Fraser, grand « technocrate » dans le domaine du commerce. Le ministre des Affaires étrangères William Hague, dans un discours à l’ambassade britannique à Tokyo le 15 juillet, fait référence à la nécessité d’« injecter un nouveau commercialisme dans le travail de notre Foreign Office et dans la définition [...] d’objectifs internationaux, afin de garantir que nous développions les relations diplomatiques solides qui permettront aux entreprises britanniques de prospérer outre-mer ». Ce discours est suivi par un autre discours à la conférence annuelle des ambassadeurs britanniques ainsi que par un message individuel à tous les employés du Foreign Office. Selon l’un des hauts fonctionnaires, « chaque demande de visite et chaque brief la concernant doit désormais inclure les intérêts commerciaux ». Selon un deuxième, les enjeux économiques sont maintenant tout aussi importants que les enjeux politiques. Ian Black, « Put away the croquet mallets, diplomats told, and start selling UK plc to the world », The Guardian, 23 juillet 2010.
10 En accord avec la personne concernée ainsi que quelques individus clés, notamment le Private Secretary de la Reine et le PUS. Ce fut le cas, par exemple, pour la visite d’Elisabeth II à Paris en 1972, dans le contexte de l’accord sur l’accession britannique à la CEE le 1er janvier 1973. En revanche, à l’issue du premier veto français de 1963, la visite à Paris de la princesse Margaret fut annulée (décision recommandée par sir Pierson Dixon et soutenue par le Foreign Office, mais pour laquelle Harold Macmilan a été beaucoup critiqué). Projet de mémorandum sur la politique européenne, rédigé par Robinson, annexe intitulée « Allegations of Francophobia in the Foreign Office », 28 avril 1969, op. cit.
11 Depuis les années Thatcher, les ventes en matière de défense sont prioritaires. Selon le ministre de la Défense Liam Fox, en 2009 les nouvelles ventes d’armements s’élèvent à 7,2 milliards de livres, soit une augmentation de 70 % par rapport à 2008. Ian Black, op. cit.
12 Elle se rendra à nouveau à Paris à l’occasion du centenaire de l’Entente cordiale en 2004.
13 Citons parmi d’autres sir Alan Campbell, entretien du 17 mars 2006, op. cit., et sir Ivor Roberts, entretien du 27 février 2007, op. cit.
14 Foreign ministers are not very interested in budgets, which is one reason why they get pushed around so much by finance ministers who see foreign ministry resources as an easy target for cost-cutting. This had led in Britain to the development of an obsession in the Foreign Office with management, in order presumably to demonstrate to the Treasury that every penny is well spent. This is pretty pointless. The Treasury is a bad manager of its own resources, as the House of Commons Committee of Public Accounts would attest. Moreover no manifestations of spreadsheet culture will ever convince the Treasury that diplomats do anything more useful than nibble canapés and drink one another’s Sancerre. It is sad to see experienced diplomats, trained to draft brief and lucid telegrams about the latest political development in Serbia or Suriname, terrorized into filling in questionnaires from management consultants by the yard. [...] It is sad to see the Foreign Office going [this] way. Its best minds are required these days to pursue change management for a changing world, [...] and seeking to find their way through the strategic resource accounting matrix. To make it all worse, diplomats are expected, under Orwellian pressure, to evince enthusiasm for this work. [...] Ambassadors should stand and fight, but I fear all may be lost already. Chris Patten, Not Quite the Diplomat, Home Truths about World Affairs, Londres, Allen Lane, 2005, p. 163-164.
15 Par exemple, parmi la délégation auprès de Heath lors de sa mission à Paris pour ses rencontres avec Pompidou en mai 1971: Denis Greenhill, Con O’Neill, Donald Maitland, John Robinson et Michael Palliser (interprète). NA/PREM/15/371.
16 Si les mémoires de Wilson vont dans ce sens, ceux de Stewart nous livrent peu de clés sur son sentiment par rapport à l’affaire.
17 As things in fact turned out he was without question the right horse for this particular course. His Embassy to France was both distinguished and professional. Alan Campbell, op. cit., p. 89.
18 Lettre de Christopher Soames (Paris) à Denis Greenhill (Foreign Office) le 21 avril 1971. NA/PREM/15/371.
19 This is a card which can be played only once – for success or failure. Ibid.
20 Posterity would surely judge us harshly for not taking the risk. The French (from the President down) are waiting for us to make the move – partly no doubt for reasons of national pride, but also because nobody here seriously believes that the centuries-old hatchet of Anglo-French animosity can be buried by remote control in Brussels. Ibid.
21 Confirmé par sir Michael Palliser, entretien du 1er décembre 2006, op. cit. Lire aussi la lettre de Soames à Denis Greenhill du 7 mai 1971, dans laquelle il donne des consignes extrêmement précises quant à l’attitude à adopter face à Pompidou. Lettre de Soames (Paris) à Greenhill (FCO) le 7 mai 1971 in NA/PREM/15/371.
22 L’importance du rôle de Michael Palliser pendant ses années à l’ambassade de Paris est très souvent soulignée. Il présidait les réunions quotidiennes du matin, s’occupait des affaires en cours pendant que Soames, « très éloigné des affaires courantes, se consacrait seulement aux grandes questions », notamment la préparation minutieuse du Premier ministre Edward Heath pour ses entretiens avec Pompidou au moment de la reprise des négociations pour l’adhésion britannique à la CEE. (Il s’entendait mieux avec Heath qu’avec Wilson; ses visites auprès du Premier ministre furent plus nombreuses.) Si Soames est décrit comme étant « un personnage immense en tant qu’ambassadeur », Palliser fut pendant cette période « le pivot central de l’ambassade, et la béquille sur laquelle Christopher Soames s’appuyait (the lynch-pin of the embassy and the crutch on which Christopher Soames leant) ». Entretien avec sir Ivor Roberts du 27 février 2007, op. cit. Martin R. Morland décrit Palliser comme étant « absolument magistral ». Entretien avec Martin R. Morland du 26 février 2007, op. cit. Lire aussi les propos captivants de Palliser sur cette période des négociations lors de son entretien avec John Hutson le 27 mai 1999, Churchill Archives Centre, DOHP/37, p. 16-29.
23 Entretien de John Hutson avec Michael Palliser le 28 avril 1999, Churchill Archives Centre, DOHP/37, p. 12-13.
24 A very happy team. Entretien avec sir Michael Palliser du 1er décembre 2006, op. cit.
25 La devise des Coldstream Guards est Second to None. Pendant la Deuxième Guerre mondiale, Palliser avait été plusieurs fois cité dans les dépêches, en reconnaissance de la qualité de ses services : in recognition of gallant and distinguished service. L.G. (Supp) dt., 8 novembre 1945, doc. P. NO : -251981, archives des Coldstream Guards, Londres.
26 Soames a eu plusieurs affectations au quartier général du régiment, dont officier du renseignement.
27 « On essayait vraiment de faire quelque chose (we were really trying to do something). » Entretien avec Martin R. Morland le 26 février 2007, op. cit.
28 Assistant Under-Secretary of State (1972-1974) puis Deputy Under-Secretary of State (1974- 1976).
29 Il est rare au sein du Foreign Office qu’un fonctionnaire travaille aussi longtemps dans le même domaine (dans le cas de Robinson, plus d’une quinzaine d’années sur les questions européennes).
30 « Par son intelligence, sa compétence concernant l’Europe et sa volonté de s’opposer aux plus puissants du pays, John était unique. » Entretien de sir Roy Denman, collègue de Robinson, 1er février 1994, dans Hugo Young, op. cit., p. 175. Et selon un autre de ses collègues, David Hannay, « incroyablement compétent. [...] Un fonctionnaire brillant, qui rédigeait merveilleusement bien, c’était un négociateur magnifique, sans pitié ». Entretien de sir David Hannay, 26 août 1994, ibid.
31 Témoignage de sir Michael Palliser, 1er décembre 2007, op. cit.
32 Témoignage anonyme du 14 avril 2009, Travellers Club, Londres.
33 Hugo Young, op. cit., p. 212.
34 Administrateur de l’Institut britannique des droits de l’homme depuis 1988, il a fondé le Human Rights Digest en 1989, dont il a été responsable de publication jusqu’en 1998.
35 « Le FCO était encore reconnaissable comme étant le Foreign Office, absorbant d’autres départements et services sans perdre sa personnalité, puisque encore reconnaissable physiquement dans les splendeurs et misères du vieil immeuble du Foreign Office avec son escalier en marbre et ses bureaux exigus », William Wallace, op. cit., p. 26.
36 Plusieurs diplomates travaillant aujourd’hui au Foreign Office confirment ce point.
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