Conclusions
p. 311-319
Texte intégral
1Parvenu au terme de cette exploration presque séculaire, on dispose de l’ordonnancement d’éléments factuels, d’analyses, d’hypothèses et de quelques certitudes qui permettent d’apporter des éléments de réponse aux interrogations initiales. Il s’agit bien d’embrasser, en un même mouvement, l’histoire des Galeries Barbès et des Établissements Lévitan et une approche large du négoce de l’ameublement en France et de mettre en perspective le parcours des deux firmes avec les évolutions économiques, sociales et politiques. Il s’agit également de ne pas dissocier les fonctions et les rythmes de l’entreprise des actions portées par les hommes qui la composent.
Une temporalité en quatre moments
2Quatre périodes rythment le parcours des Galeries Barbès et de Lévitan, comme, de manière assez classique, celui de bon nombre d’entreprises : la naissance, l’envol, le déclin et la disparition1. Ces périodes, on le voit, ne sont pas exactement la reproduction à l’identique des quatre parties de l’ouvrage. Le rôle des hommes, les chronologies décalées entre les deux firmes, les contraintes lourdes nées de l’Occupation, obligent à segmenter autrement les trajectoires des deux établissements. Et cette manière de faire est sans doute propice à souligner l’articulation toujours présente, et plus ou moins pesante, entre l’activité économique et financière des entreprises et les structures économiques, professionnelles, sociales et politiques plus générales.
Naissance
3La création concomitante des premiers magasins de meubles dans le nord parisien, celui d’Abraham Bleustein et celui de Jules Gross, se réalise une dizaine d’années après leur arrivée en France. Dix années où il a fallu s’adapter et apprendre. Dix années de labeur, de difficultés sans doute, mais, contrairement à leur patrie de naissance, dans un pays qui a promu, un siècle auparavant, deux articles, parmi d’autres, qui donnent tous leurs droits aux hommes qui, dorénavant, « naissent et demeurent libres et égaux, [et dont] les distinctions sociales ne peuvent être fondées que sur l’utilité commune », et qui stipulent que « nul ne doit être inquiété pour ses opinions, même religieuses, pourvu que leur manifestation ne trouble pas l’ordre public établi par la Loi2 » : une véritable révolution pour ces immigrants juifs en provenance des territoires russo-polonais, fuyant les pogroms. À force de persévérance, une (très) petite boutique permet d’accéder à l’indépendance professionnelle. Ce n’est pas encore la réussite, mais c’est l’installation, l’enracinement, qui permet d’échapper à la condition de colporteur ou de marchand-ambulant. La période 1895-1913, qui voit la création et l’essor des Galeries Barbès et l’installation de Wolf Lévitan, s’inscrit, on le sait bien, dans un cycle économique particulièrement bénéfique, qui fait suite à la Longue Dépression. Le commerce parisien participe pleinement de cet essor : extension des grands magasins et amplification de leur prospérité, création des Galeries Lafayette et des Galeries Barbès… La « fin des terroirs3 » est aussi celle de l’expansion urbaine où les nouveaux arrivants doivent se loger et se meubler. Le contexte économique général s’avère ainsi particulièrement favorable. L’industrie du meuble, qui a connu une période difficile entre 1870-1890, s’adapte quelque peu, mais encore avec difficultés, aux nouvelles formes de production et de commercialisation.
Envol
4L’entre-deux-guerres apparaît véritablement comme la période faste pour les vendeurs de meubles, Galeries Barbès et Lévitan en tête. Rattrapage des années de guerre, diffusion et amplification du modèle urbain4, abaissement des coûts de fabrication qui permettent de toucher un public plus large, propagation des goûts et des cultures bourgeoises au sein des classes moyennes, tous ces facteurs participent de cet élan. Mais la réussite spectaculaire des deux firmes s’explique aussi par l’adoption de deux vecteurs. D’une part, la constitution d’un ensemble immobilier et l’adoption de techniques et de méthodes de vente promues par les grands magasins parisiens : les Galeries Barbès et les Établissements Lévitan deviennent alors connus et reconnus comme étant les grands magasins parisiens spécialistes du meuble. D’autre part, l’utilisation intensive de la publicité. La popularité et la renommée des marques passent par la diffusion des encarts dans la presse et par les catalogues et, précocement, par la publicité parlée (radio, manifestations publiques…).
Déclin
5Quand débute le déclin ? La Seconde Guerre mondiale marque à l’évidence une césure, une triple rupture. Rupture politique, d’abord, marquée par les lois antisémites qui excluent les propriétaires de la jouissance de leurs biens. Rupture professionnelle, ensuite, avec l’intrusion forte et répétée de certains professionnels de l’ameublement qui veulent se venger de la réussite écrasante des deux firmes. Mais il n’y a pas unanimité. Même si la période ne prête guère à s’exprimer librement, on aperçoit clairement la distinction entre négociants, pour qui la disparition de redoutables concurrents est une aubaine, des fabricants qui s’inquiètent de l’écoulement de leurs produits. Rupture commerciale, enfin ; la guerre, on s’en doute, n’est guère propice à l’achat de mobiliers et confine le négoce de l’ameublement à une activité réduite, soumise aux contraintes allemandes. Difficile cependant de dater le déclin à cette période et on ne peut réécrire l’histoire de l’Occupation à l’aune de ce qui se passe dans les années 1950 et 1960. Celles-ci alternent une décennie (1945-1955) où l’inflation non sélective garantit le maintien et la relative sécurité d’une activité régulière et suffisante. Peut-être est-elle, en partie, responsable de l’absence d’innovations fortes, d’inflexions ou, tout simplement, de trouver un nouveau souffle permettant de renouer avec le succès des années 1920. Mais cette configuration se retrouve également parmi les grands magasins parisiens, tendant à souligner qu’il s’agit davantage d’un problème structurel que de difficultés singulières. La seconde décennie (les années 1956-1968) apparaît comme celles des difficultés naissantes pour les Galeries Barbès, mais aussi d’une forme de redéploiement pour Lévitan, qui, notamment, développe et amplifie le système de la franchise.
Disparition
6Le stade de la disparition des deux entreprises, dans les formes dont elles ont fonctionné depuis l’origine, qui intervient en 1973 pour les Galeries Barbès et en 1983 pour Lévitan, s’inscrit dans le temps long de l’histoire des deux firmes et dans le temps moyen des mutations du commerce d’ameublement. Le temps court : les événements ponctuels et factuels qui en sont la manifestation – l’incendie des Galeries Barbès en 1973 et la mort de Robert Lévitan en 1983 – ne sont que les déclencheurs d’une situation qui s’est érodée au fil du temps. La conjonction de ces trois temporalités correspond parfaitement à la pesanteur des structures, confrontée aux contraintes de la conjoncture, elle-même soumise à l’épreuve de l’événement. Il n’est pas nécessaire de chercher dans chacune des périodes les raisons précises de la disparition, pour saisir que c’est la combinaison des trois qui l’explique. Mais, l’absence d’unité familiale aux Galeries Barbès à partir de 1945 – le fondateur, Jules, disparaît en 1940 – a vraisemblablement joué un rôle dans l’absence de dynamiques, à tel point, qu’en 1953, le concurrent de toujours, Lévitan, dépasse les Galeries Barbès. L’équilibre instable qui s’instaure conduit l’établissement à une forme de passivité et de stagnation commerciales, au moment où de nouvelles formes de concurrence émergent. L’arrivée de la troisième génération, au début des années 1970, est trop tardive pour inverser une situation devenue critique. Les Établissements Lévitan eux-mêmes ne sont pas exempts d’une certaine fragilité dont témoigne, par exemple, la tentative avortée de rachat par General Universal Stores, en 1973.
Pourquoi et comment meurt une entreprise ?
7En dehors de la conjugaison des trois temporalités (structures, conjoncture, événement) qui relèvent davantage du comment, quels sont les ressorts profonds qui peuvent expliquer la fin de ces entreprises ? Il s’agit ici de questionner le pourquoi. Sans doute peut-on trouver plusieurs raisons plus ou moins profondes, toutes légitimes, mais on se limitera à deux dimensions qui apparaissent essentielles : la gestion et l’absence d’innovation.
Une gestion au fil de l’eau
8Depuis qu’on dispose de données comptables – le milieu des années 1920 –, la gestion des deux établissements, avec quelques nuances, se caractérise par une gestion au fil de l’eau, assez peu performante (ratios de rentabilité modestes), disposant d’une trésorerie fragile qui sollicite les banques et de fonds propres qui apparaissent plus comme une marque de propriété des actionnaires que comme une ressource pour l’entreprise. Toutes ces faiblesses ou ces imperfections apparaissent secondaires dans l’entre-deux-guerres, quand la croissance des ventes se manifeste assez régulièrement jusqu’en 1937-1938, irriguant le territoire national, que la surface des ventes décuple et que la renommée des deux magasins s’accroît au rythme des publicités radiophoniques. Le poids des frais généraux, notamment de la publicité, l’absence d’un calcul rigoureux des coûts, pénalisent les deux établissements lorsque la situation économique devient moins bénéfique. La comptabilité, qui ressemble davantage à un art dans les années 1920, nécessite, lorsque l’entreprise grandit, de devenir une science à laquelle il faut se soumettre. Le passage de l’un à l’autre n’est pas automatique et nécessite une rigueur qui a peut-être fait défaut. Peut-être est-ce un des traits qui caractérise le passage d’une petite entreprise naissante faite d’inspiration, de fantaisie et de dynamisme à la grande entreprise installée qui contraint à développer méthode, rigueur et organisation5. La force de l’imagination a besoin dans la durée des vertus de l’ordre. Les charges publicitaires en représentent d’une certaine manière l’archétype. Certes, la publicité intensive favorise la croissance du chiffre des ventes. Elle permet également d’inscrire de manière prégnante dans les mémoires l’adéquation entre un nom, une marque et une profession. Mais connaître n’est pas adopter, surtout après que l’effet nouveauté s’est estompé. Cela signifie qu’il n’existe pas une automaticité absolue entre une enseigne et une clientèle, sauf à se trouver en position de domination du marché, soit par l’absence de concurrence, soit parce qu’elle est trop faible. Ce qui apparaît possible dans les années 1920-1930 ne l’est plus vingt ans plus tard, la concurrence s’est adaptée et la publicité, un peu vieillie, ne suffit plus à maintenir l’écart de compétitivité avec la concurrence.
9Un second élément, en termes d’organisation financière, doit retenir notre attention : la faiblesse structurelle des capitaux propres. Dès la constitution des sociétés anonymes, les apports de l’activité commerciale (droits aux baux, fonds de commerce, marchandises, raison sociale…) constituent l’essentiel de la contrepartie du capital. Peu de liquidités et absence des biens immobiliers caractérisent le démarrage des deux firmes. Cette situation originelle perdure longtemps. Quelques actifs immobiliers sont acquis en propre par les entreprises, au fil du temps et au gré des possibilités, mais en maintenant, à côté et longtemps, une dimension patrimoniale. Quant aux augmentations de capital, elles résultent bien souvent de distribution d’actions gratuites ou d’élévation du nominal par incorporation des réserves, c’est-à-dire, là encore, par l’absence d’injection de liquidités. Ce mode de gestion résulte vraisemblablement de choix et de contraintes. Pour les Galeries Barbès, les tiraillements familiaux empêchent toute augmentation importante du capital. Cette situation oblige la société, qui a besoin de capitaux permanents, à tenter une émission d’obligations, que la banque refuse, proposant à la place un crédit à moyen terme. Pour ce qui concerne Lévitan, c’est davantage un choix qu’une contrainte, la forme de développement par un réseau de franchisés dispense la société de la nécessité d’accroître ses fonds propres. Quoi qu’il en soit, pour les deux firmes, cette forme de développement financier – un capitalisme sans capitaux – s’apparente davantage à certaines structures héritées du xixe siècle qu’à un mode d’organisation tel qu’il s’en développe au siècle suivant. La nécessité de sauvegarder, de reconstituer et de développer le capital actif immobilisé ne peut se réaliser sans fonds propres, l’autofinancement le permet, certes en partie, mais de manière insuffisante, surtout après 1945. L’absence presque continue d’appel aux liquidités des actionnaires condamne les entreprises à la double incapacité d’accompagner les évolutions techniques et commerciales et de combattre la concurrence.
Évoluer ou mourir
10L’émergence des grands magasins spécialisés au début du xxe siècle est une innovation commerciale que nombre de facteurs expliquent, mais par la suite pas ou peu d’innovations. On n’en voit aucune aux Galeries Barbès et, chez Lévitan, seule la franchise apparaît comme l’unique forme de renouvellement. La franchise, à l’époque où elle se généralise chez Lévitan, est une révolution. Le commerce de meubles Lévitan, délaissant quelque peu les magasins du boulevard de Magenta et de la rue du Faubourg-Saint-Martin, devient une marque, un concept. Et c’est le concept qui est monnayé par des contrats à durée limitée. Lévitan apparaît, dans son fonctionnement, de moins en moins comme un vendeur de meubles et de plus en plus comme un prestataire de services. Mais les quelques adaptations aux formes nouvelles du commerce, la franchise ou l’insertion dans les centres commerciaux, ne bouleversent pas radicalement l’activité des Établissements Lévitan
11C’est sans doute cette absence de réflexion sur la nature du métier et son évolution qui pénalise les deux établissements. Dans la nouvelle configuration des années 1960, produits et marchés doivent être questionnés en faisant fi du passé. La destruction créatrice, chère à Schumpeter, se vérifie aussi dans le commerce. Toutes les formes de l’activité commerciale – et en premier lieu les grands magasins parisiens – sont soumises aux mêmes contraintes. S’exonérer de cette réflexion, qui prend du temps et qui représente un coût, c’est courir le risque de se voir rattraper et dépasser par le dynamisme et la modernité des nouveaux venus. Les Galeries Barbès et Lévitan connaissent également un problème de positionnement commercial. Ils sont victimes d’une certaine manière du syndrome de la Lotharingie. Entre le bas de gamme bon marché (Conforama) et le semi-luxe (Roche-Bobois, par exemple), se situer dans le secteur médian peut donner dangereusement l’illusion qu’on se trouve, certes, dans la tranche commerciale la plus importante. Mais, y rester volontairement peut témoigner de l’absence de choix ou d’une mauvaise perception ou anticipation des mécanismes commerciaux. Cela oblige à se poser à nouveau la question simple : quels produits, pour quelles clientèles ? Mais évidemment les réponses peuvent être complexes. Les grands magasins parisiens ont connu le même dilemme, à la même époque. Ceux qui s’en sont sortis ont fait le choix du haut de gamme, abandonnant ce qui avait fait l’originalité des premiers grands magasins, les autres ont disparu ou ont été rachetés. Ce qui a été possible pour le Bon Marché et les Galeries Lafayette l’était-il également pour Lévitan et les Galeries Barbès ? On y voit deux facteurs qui permettent d’en douter. D’abord, on ne trouve pas, malgré l’importance du domaine immobilier, de constructions majestueuses à l’image de celles des grands magasins cités. Le commerce du boulevard Barbès et celui du boulevard de Magenta, situés dans des quartiers moins prestigieux, sont des grands magasins du meuble, ils ne sont pas des Palais de l’ameublement, comme a pu l’être Crespin-Dufayel en son temps. Au moment des choix stratégiques, cette réalité peut peser. Ensuite, on l’a vu, l’absence de moyens financiers solides – ou de soutiens bancaires – qui auraient permis de supporter les difficultés des années 1970-1980 et d’enclencher le mouvement vers un nouveau type de commerce. Mais sans doute est-il facile d’être convaincu a posteriori quand on connaît la suite de l’histoire…
Des angles morts
12Écrire une histoire d’entreprises oblige à sélectionner les informations, à faire des choix, à accentuer telle ou telle dimension au détriment d’autres approches, rapidement abordées. Ce procédé est logique et cohérent en ce qu’il permet d’insister sur ce qui paraît essentiel, vital, symptomatique ou représentatif d’un ensemble plus vaste. Mais l’historien est aussi débiteur des sources dont il dispose. Les lacunes archivistiques ont conduit ainsi à délaisser deux dimensions importantes de l’histoire de ces firmes, deux angles morts. Le premier est celui relatif au personnel. Une entreprise est un lieu dans lequel s’activent des individus et des groupes, quelles que soient les hiérarchies instaurées. Le recrutement, l’organisation du travail et l’affectation des tâches, les formes de rémunération, la durée d’activité, les évolutions de carrière, les rapports sociaux et humains au sein de l’établissement, les luttes… forment, à côté de l’activité économique et commerciale proprement dite, l’ossature de l’entreprise. Les rares et banales données collectées n’ont pas permis d’aller au-delà de quelques généralités et de quelques éléments factuels. C’est une déception au regard des attentes qu’on peut porter sur ces questions. Peut-être existe-t-il une certaine fidélité à l’entreprise, si l’on en croit les médailles du Travail distribuées par Lévitan en 19616. Mais, sur la période 1920-1960, les carrières longues sont une constante et reflètent davantage les formes de salariat qu’une fidélité absolue à l’entreprise, même si cette dimension peut également être présente.
13Le second angle mort est celui des formes de rapports construits dans le temps entre les Galeries Barbès et Lévitan et leurs fournisseurs. Il semble fort probable qu’une partie du succès imputé aux deux établissements résulte des liens noués avec quelques fabricants, permettant, d’une part, de produire à façon, sur plans, croquis et dessins, et, d’autre part, de constituer des collections préétablies qui permettent de fabriquer rapidement après commande, afin d’assurer une livraison au client dans un délai raisonnable, voire, pour les produits les plus courants – et les moins chers –, à une échéance très courte. Cette articulation pensée, construite, normalisée entre production et distribution est sans doute l’une des conditions sine qua non qui a permis la réussite des négociants. C’est un regret, là aussi, de ne pas avoir disposé des contrats ou des facturiers qui auraient pu mettre à jour ces liens. On a bien aperçu le prêt consenti par Lévitan à la menuiserie Pellizzari de Champigny, on se doute que Victor Gerson, négociant en tapis, que Lazare Rachline et la société Listambert et Choutmacher, fabricants de lits métalliques, sont bien des fournisseurs. Mais on ne dispose d’aucune trace qui permettrait, d’abord, de quantifier un peu les relations et, ensuite, de réfléchir sur la nature des liens, peut-être solidement noués par une origine commune. Comme pour le personnel, ces quelques éléments factuels sont bien trop rares pour envisager une analyse plus poussée de ces rapports.
Vendeurs de meubles, distribution et société de consommation
14Qu’est-ce que les parcours de Lévitan et des Galeries Barbès nous disent des évolutions économiques et sociales de la France ?
15S’attachant à un secteur d’activité peu connu et, sinon secondaire, en tout cas différent par rapport à d’autres – l’industrie électrique, l’automobile, la chimie… – qui portent le dynamisme et la croissance de la seconde industrialisation, l’industrie du meuble apparaît sans doute assez représentative de l’industrie et du commerce des biens de consommation. Une organisation de la production éclatée, peu modernisée, un secteur qui concentrait jusqu’aux années 1870-1880 production et distribution, pour une clientèle bourgeoise. L’apparition des grands magasins parisiens est une première étape, qui voit la vente de mobiliers s’effectuer uniquement par des commerçants. Les Galeries Barbès et Lévitan s’engouffrent dans cette brèche et en développent toutes les dimensions de décoration, d’agencement, d’installation, en concentrant leur activité sur une large gamme de produits affectés à l’équipement de la maison. En proposant des chambres à coucher complètes, ou des salles à manger, pour 1 000 francs, ils facilitent l’accès aux biens des classes moyennes urbaines, et d’abord parisiennes, qui leur donnent le sentiment d’une certaine ascension sociale. Le développement du crédit permet également de cibler les classes moyennes inférieures, petits fonctionnaires, ouvriers métallurgistes parisiens…, qui peuvent se meubler en usant du paiement à tempérament. Le mobilier apparaît alors comme le premier bien qu’on peut acquérir, une fois que le budget alimentaire et le logement sont assurés. Le double mouvement croissance urbaine et augmentation des revenus et la diminution de la part relative des dépenses de première nécessité favorisent l’achat de mobilier. Devenus accessibles souvent pour la première fois dans les années 1900-1930, les meubles se métamorphosent en objets de bien-être et de reconnaissance sociale. Ils sont l’un de premiers biens dont l’acquisition s’inscrit dans la durée d’une vie, voire de plusieurs. La modestie des prix proposés permet de toucher le plus grand nombre, contrairement à l’automobile dont le coût reste prohibitif pour ces catégories sociales7. Après les vêtements, le meuble apparaît ainsi sans doute comme une première forme de démocratisation d’accès aux biens. La période du Bonheur des meubles – l’entre-deux-guerres – se situe ainsi sans doute au croisement d’une politique de l’offre que les Galeries Barbès et Lévitan ont facilitée et d’une demande sociale. Avoir la capacité de répondre commercialement à une telle situation confère à leurs auteurs un avantage absolu. Avantage absolu, certes, mais temporaire.
16Les années 1950-1960, en effet, qui voient l’émergence et la diffusion de la société de consommation, n’apparaissent pas aussi profitables pour les deux établissements. Outre les raisons propres au fonctionnement des firmes, déjà abordées, on peut sans doute l’expliquer par un triple phénomène. D’abord, la profusion de nouveaux objets qui arrivent sur le marché, l’électroménager blanc et brun, et l’accessibilité du marché de l’automobile à l’ensemble des classes sociales, par le crédit, les petits modèles et l’abaissement des coûts de production, affaiblissent le statut du mobilier. Le sentiment de promotion ou de reconnaissance sociale passe alors davantage par la possession d’un téléviseur ou d’une automobile que par l’achat d’une salle à manger en ronce de noyer. La dégradation de la fonction sociale ou de la représentation que l’on accordait au mobilier modifie le rapport au produit. Le deuxième facteur découle de cette situation et explique en partie, avec les évolutions des goûts, le changement de statut qui débouche sur des produits consommables. Le meuble marchandise remplace le meuble bien. Durée de vie qui s’amenuise et rotation des mobiliers, selon des modes qui s’accélèrent, confèrent dorénavant au meuble l’image d’un bien de consommation courant. Dernier élément d’explication, les nouvelles formes de concurrence qui résultent, d’une part, du changement de nature du produit et, d’autre part, par l’apparition de groupements, généralement issus de province, qui mobilisent, autour de quelques unités de fabrication, un ensemble commercial qui se diffuse sur la totalité du territoire national, accompagnant la croissance des aires urbaines et des agglomérations, à l’échelle régionale ou départementale. Dépassés par le dynamisme de ces nouveaux commerçants, les Galeries Barbès et les Établissements Lévitan apparaissent ainsi comme les témoins disparus d’une époque révolue.
Notes de bas de page
1« Les trois âges de l’entreprise vus par André Courtaigne (1965) », document présenté et annoté par Patrick Fridenson, Entreprises et histoire, 55, 2009, p. 124-133. L’auteur parle, en réalité d’un quatrième âge, celui de la dégénérescence : « Il existe – écrit-il – un 4e stade, celui de l’affaire monstre, devenue une affaire indirigeable, elle ne sait plus où aller, elle ne sait plus que faire, elle s’assoupit, son service commercial devient dédaigneux du client, car ayant tout le marché, il n’y a plus lieu d’être aimable. C’est un stade de dégénérescence » (p. 133).
2Articles 1 et 10 de la Déclaration des droits de l’homme de 1789.
3Eugen Weber, La fin des terroirs, Paris, Fayard, 1983.
4Il n’est peut-être pas inutile de rappeler que ce n’est qu’en 1931 que la population urbaine dépasse la population rurale.
5Sur la question de la qualification de la taille de l’entreprise, les critères sont bien souvent multiples et généraux. Les Galeries Barbès et Lévitan sont bel et bien des grandes entreprises dans le secteur qui est le leur, mais, à l’échelle de l’économie française, elles relèvent davantage de la PME.
6Cette année-là une médaille d’or (35 ans), 9 de vermeil (30 ans) et 11 d’argent (20 ans) sont remises au personnel.
7Patrick Fridenson, Histoires des usines Renault, op. cit., p. 199, rappelle qu’en 1935, le prix des automobiles produites par Renault se répartissent entre 80 % de véhicules valant 20 000 francs et plus et 20 % valent en moyenne 15 000 francs, soit dix fois le prix d’une salle à manger Lévitan.
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