Chapitre 4. Un lent déclin (1945-années 1980)
p. 237-309
Texte intégral
1Au lendemain de la guerre et une fois les restitutions opérées, les Galeries Barbès et les Établissements Lévitan tentent de reprendre une activité normale, notamment au regard de ce qu’ils viennent de vivre les cinq années précédentes. L’analyse de la période apparaît, au premier regard, ambivalente. En effet, alors que les conditions socio-économiques semblent favorables – on est dans une configuration similaire à celle de l’après Première Guerre mondiale, qui a permis d’impulser une dynamique d’entreprise – et que s’amorcent les Trente Glorieuses, le développement des deux firmes semble, pour des raisons similaires et diverses, s’essouffler. Certes, cet essoufflement n’est pas linéaire et les années 1950 semblent s’inscrire dans la croissance des années 1920-1930, mais il s’agit d’un dynamisme éphémère, en trompe-l’œil, qui occulte de lourds problèmes structuraux. Le passage du flambeau entre les générations, des liens familiaux tendus, une absence d’innovation forte sur le cœur du métier, une insertion dans le territoire parisien qui devient un frein à l’expansion, autant de raisons qui conduisent à une forme de déclin pour aboutir à la disparition, partielle puis totale, des deux établissements emblématiques du meuble parisien.
La famille aux affaires, des affaires de famille
2Le contrôle des Galeries Barbès et des Établissements Lévitan reste entre les mains des mêmes familles fondatrices. La maîtrise, voire la domination, est totale : centralisation du capital et direction des affaires appartiennent au même cercle familial. On conserve, au fond, un contrôle total de l’entreprise. Plusieurs questions émergent autour de cette forme de capitalisme familial, éloignée de la vision managériale qui se diffuse dans les grands groupes à cette période : quel mode de transmission du pouvoir ? Qu’en est-il de la règle dite des trois générations1 ? L’unité familiale, mythe ou réalité ?
Lévitan : une transmission pérennisée
3Concernant l’administration des Établissements Lévitan, on observe une continuité presque parfaite de la Libération jusqu’aux années 1980. Le conseil d’administration est présidé, de 1944 jusqu’à sa mort en avril 1965, par Wolf, puis son fils, Robert, reprend le flambeau. La transmission filiale se réalise de manière harmonieuse, même si, selon des indications fournies par la famille, Robert Lévitan aurait préféré avoir une autre activité professionnelle que celle de vendeur de meubles. Il succède donc à son père et préside aux destinées de la société jusqu’à sa démission au début des années 1980, quand Lévitan est racheté par le groupe Wahnich-Carite – on y reviendra. Au fond, hormis l’intermède de la guerre, Wolf Lévitan, le fondateur de l’établissement éponyme, dirige sa société pendant un demi-siècle, de 1913 à 1965, avant que son fils ne prenne le relais pour un peu moins de vingt ans. Mais la direction de ce poste stratégique ne suffit pas si les membres du conseil d’administration ne sont pas au diapason de son président. Sur la période considérée, on assiste, là aussi, à une forte stabilité d’un solide noyau familial et amical, qui permet de maintenir une unité. On y comptabilise en effet uniquement onze administrateurs pour l’ensemble de la période. Et si l’on fait abstraction de Robert, devenu PDG, et de Nathan Lévitan, qui n’effectue qu’un bref passage, on limite en réalité l’effectif à neuf dirigeants. Ces administrateurs sont donc :
- Nathan Lévitan ne reste administrateur que cinq mois au lendemain de la guerre et démissionne le 31 mars 1945, d’ailleurs, il avait déjà émis l’idée de prendre quelques distances avec la société dès avant-guerre ;
- Adolphe Lévitan qui retrouve son poste d’administrateur en 1947, il y reste sans interruption jusqu’en 1961 date à laquelle il démissionne pour « convenances personnelles ». Il a alors 73 ans, il meurt en avril 1966 ;
- Albert Goumain, maître ébéniste et conseiller technique de la firme, qui avait participé de manière active à l’aryanisation fictive, il est toujours administrateur en 1945 et le reste jusqu’en février 1956, l’année de sa mort ;
- Robert, le fils de Wolf, devient administrateur de la société en 1945, à l’âge de 22 ans. Il est présent dans la firme jusqu’à son élection en qualité de président, d’abord comme administrateur jusqu’en 1953, puis en qualité de directeur général jusqu’en 1965 ;
- Betty Franck et Maurice Froncel, qui entrent au conseil d’administration en 1950 et le restent sans interruption jusqu’au départ de Robert Lévitan. La première était la secrétaire particulière de Wolf qui, tout en étant administrateur, conserve les fonctions de secrétaire générale commerciale de la société. Le second est un neveu de Wolf, le fils de sa sœur, Sarah Lévitan, et de Léon Finkelstein2 ;
- Jacqueline Morax, fille de Wolf, qui devient administrateur au décès de son père et le reste jusqu’en 19703 ;
- Paul Guillous, présent dans la firme dès l’origine, qui occupe les fonctions de directeur général avant de rejoindre le conseil d’administration en 1954. Il y reste jusqu’en 1965 et se retire des affaires, le conseil lui adresse ses « remerciements pour sa longue, fidèle et active collaboration4 ». Son fils Jean-Jacques lui succède cette année-là et y reste jusqu’en 1976 ;
- Albert Listambert, qui devient administrateur en 19705 ;
- Jean-Jacques Bercault, un cousin de Robert, fils d’Aline Lévitan et de René Bercault, qui est nommé administrateur en 1972. Les deux derniers restent en fonction jusqu’à la fin des années 1970.
4Cette unité de direction est certainement une force pour gérer et administrer la société, d’autant plus qu’on constate une forte homogénéité et stabilité dans la possession du capital.
5On se souvient, en effet, qu’en 1940, Wolf possédait à lui seul 90 % du capital. On ne dispose pas du détail des propriétaires de titres après guerre, mais, lors de l’assemblée générale du 31 janvier 1946, sept actionnaires présents (dont Wolf, Robert et Albert Goumain) possèdent 13 725 actions, soit un peu plus de 72 %. Cette diminution de la part du capital du fondateur peut s’expliquer par le fait qu’un certain nombre d’actions, cédées par Wolf en octobre 1940, ont été conservées par les acheteurs qui les avaient acquises en parfait accord avec le propriétaire. Les augmentations successives de capital ne modifient pas cet ordre de grandeur. Pour l’essentiel, l’accroissement du capital résulte de l’incorporation des réserves et bénéfices et l’on assiste relativement peu, et pour un faible montant, à des émissions de titres contre du numéraire. Le tableau ci-après propose une synthèse des évolutions du capital sur la période.
Tableau 42. Évolution du capital social de Lévitan, de 1945 à 1976
| Années | Nombre de titres | Nominal | Capital | |
|---|---|---|---|---|
| 1945 | 18 870 | 500 francs | 9 435 000 | |
| 1947 | 22 000 | 1 000 francs | 22 000 000 | souscription 3 130 000 francs |
| 1948 | 23 800 | 1 800 francs | 42 840 000 | souscription 3 240 000 francs |
| 1949 | 23 800 | 2 700 francs | 64 260 000 | |
| 1950 | 23 800 | 3 500 francs | 83 300 000 | |
| 1951 | 25 000 | 4 000 francs | 100 000 000 | souscription 4 800 000 francs |
| 1952 | 25 000 | 6 000 francs | 150 000 000 | |
| 1954 | 25 000 | 10 000 francs | 250 000 000 | |
| 1959 | 50 000 | 10 000 francs | 500 000 000 | actions gratuites 1 pour 1 |
| 1960 | 50 000 | 100 nouveaux francs | 5 000 000 | |
| 1964 | 75 000 | 100 nouveaux francs | 7 500 000 | souscription 2 500 000 francsa |
| 1976 | 75 000 | 100 nouveaux francs | 7 500 000 | |
| a) On suppose qu’il s’agit d’une souscription, on n’a pas retrouvé d’indications le mentionnant explicitement, mais on n’a pas retrouvé non plus d’indication de l’émission d’actions gratuites, ni d’une diminution identique des réserves. | ||||
Source : tableau réalisé par l’auteur au gré du dépouillement des archives du Crédit lyonnais, DEEF 52767 ; DEEF 64751 ; DEEF 74086. Voir également annexes p. 347.
6On le voit, les rares souscriptions totalisent une faible création de titres, qui ne modifie pas l’équilibre général de la composition du capital. Comme les actions Lévitan ne sont pas soumises à la cote, on peut supposer que leur contrôle s’en trouve facilité et qu’une partie importante, sinon la totalité des émissions, a été souscrite par les anciens actionnaires. En tout état de cause, Wolf et ses héritiers maintiennent et conservent la majorité des actions. Le double contrôle du capital et de l’administration engage la société Lévitan vers des politiques commerciales qui vont la mener à dépasser le concurrent de toujours, les Galeries Barbès.
Galeries Barbès, les Buddenbrook revisités6
7C’est, qu’en effet, les choses ne se passent pas d’une manière aussi harmonieuse entre les dirigeants dans le magasin fondé par Jules Gross. D’abord, au poste de président du conseil d’administration, se succèdent, à partir de 1945 et jusqu’en 1973, sept présidences :
Tableau 43. Présidents du conseil d’administration des Galeries Barbès de 1945 à 1973
| Georges Moreau | 1945-1947 |
| Maurice Gross | 1948-1962 |
| Pierre Poujol | 1963-1966 |
| Henri Gross | 1967-1968 |
| Maurice Gross | 1969 |
| Francis Gross | 1970-1971 |
| Daniel Feldmann | 1972 |
| Francis Gross | 1973 |
Source : tableau constitué par l’auteur d’après les comptes rendus du CA aux AGO
8Cette absence de stabilité ne mérite sans doute pas d’être surinterprétée, les hommes sont proches et le passage entre les différents présidents est aussi un moyen d’alléger la charge de travail et les tensions qui vont avec. Georges Moreau dispose de l’entière confiance de la famille Gross depuis 1926, et davantage encore depuis son rôle dans le maintien d’une activité pendant la guerre. Sa mission accomplie, il quitte d’ailleurs les Galeries Barbès et part rejoindre le Bon Marché, qu’il va présider quelques années. Maurice et Henri Gross sont les deux fils du fondateur, Francis Gross est le fils cadet de Maurice. À eux trois, ils totalisent dix-neuf des vingt-sept années de présidence de la période, soit plus des deux-tiers. Enfin, Daniel Feldmann est un neveu des propriétaires (fils de Lucien Feldmann, époux de Lise Gross). Quant à Pierre Poujol, il est présent aux Galeries Barbès depuis l’origine, et il a participé activement sous l’Occupation, au côté de Georges Moreau, au sauvetage du groupe.
9Le nombre des administrateurs n’est pas démesuré non plus : seize pour l’ensemble de la période, voire douze si on défalque ceux qui alternent entre la présidence du Conseil et un poste d’administrateurs. On y retrouve ainsi :
- Maurice et Henri Gross, les deux fils du fondateur ;
- Francis Gross, fils cadet de Maurice, il représente la 3e génération des Gross à la tête des Galeries Barbès ;
- Pierre Poujol, chef comptable à la création de la société, il devient directeur général adjoint, puis directeur général, et accède au conseil d’administration, qu’il préside trois ans ;
- Daniel Feldmann, neveu de Maurice et Henri Gross ;
- Armand Rousseau, le fidèle publiciste des débuts ;
- Jean-Jacques Horovitz, fils de Louis et de Blanche Gross ;
- Albert Listambert, déjà aperçu chez Lévitan, présenté alors comme président du Syndicat général de l’ameublement et de la décoration ;
- Jean-Jacques Falco, antiquaire, en poste depuis 1953, auquel succède, à la suite de son décès en avril 1967, son épouse, Marina, née Kamenka ;
- Paul Delorme, administrateur de 1954 à 1959 ;
- Victor Gerson7, remplace et succède à Paul Delorme ;
- Roger Radureau, est un technicien reconnu de l’ameublement et occupe plusieurs postes dans les organismes professionnels ;
- Lucien Cohen, gère le magasin d’Oran, revenu en métropole en 1962, il est chargé du contrôle des magasins concessionnaires dans le Sud-Est, devient administrateur le 23 janvier 1963 ;
- Marcel Chermont ;
- Jules Segal ;
- Michel Ziegler.
10Pour ce qui concerne la répartition et l’évolution du capital social, on se souvient qu’à la fin de la guerre, le groupe de personnalités, autour de Georges Moreau, qui a œuvré pour sauvegarder les Galeries Barbès, contrôle près de 71 % du capital. Entre les acquisitions et la participation à l’augmentation de capital, on a pu reconstituer le détail de la propriété des 17 015 titres (sur 24 000), comme suit :
Tableau 44. Actionnaires principaux des Galeries Barbès, à la fin de la guerre
| Aramis Lacheny | 500 titres |
| Pierre Poujol | 185 titres |
| Georges Moreau | 7 530 titres |
| Armand Rousseau | 3 364 titres |
| Jacques Juhérian | 1 602 titres |
| Jacques Giraudy | 2 723 titres |
| Édouard Thomas | 1 111 titres |
Source : tableau constitué par l’auteur à partir des archives de la Société générale (B 5715) et du Crédit lyonnais (DEEF 59757)
11Il est à supposer que l’intégralité, ou la quasi-totalité, des titres ont été rétrocédés à leurs propriétaires d’origine, mais nous ne disposons pas des traces qui permettraient de savoir qui en conserve et en quelle quantité. Toujours est-il que, dans les décennies qui suivent, les mouvements du compte capital sont rares et que les apports en numéraire le sont encore davantage, pour ne pas dire inexistants.
Tableau 45. Évolution du capital social des Galeries Barbès, de 1944 à 1970 (en francs courants)
| Dates | Nombre de titres | Nominal | Capital |
| 1944 | 24 000 | 500 francs | 12 000 000 |
| Mai 1946 | 30 000 | 500 francs | 15 000 000 |
| Juillet 1946 | 60 000 | 500 francs | 30 000 000 |
| 1954 | 6 000 | 5 000 francs | 30 000 000 |
| 1960 | 6 000 | 50 nouveaux francs | 300 000 |
| 1969 | 29 784 | 100 nouveaux francs | 2 978 400 |
Source : tableau constitué par l’auteur à partir des archives de la Société générale (B 5715) et du Crédit lyonnais (DEEF 59757)
12La première augmentation du capital (mai 1946) correspond à la création de 6 000 titres d’apport. En effet, quelques mois auparavant, sous l’Occupation, la société avait acquis les immeubles de l’établissement principal du boulevard Barbès et de la rue Labat, qui appartenaient en propre aux héritiers de Jules Gross. Ces immeubles leur sont rétrocédés à la Libération mais, dans un second temps, remis aux Galeries Barbès contre les 6 000 titres d’apport. Celle qui lui succède de trois mois résulte de la création de 30 000 actions émises et remises à raison d’une nouvelle pour une ancienne. L’opération de 1954 n’est qu’un simple calcul, qui ne change en rien la structure et le volume du capital social, tout comme celle de 1960 consécutive à l’introduction du nouveau franc. Reste enfin les transactions de 1969, qui décuplent le capital social et s’expliquent par l’élévation du nominal de 50 à 100 francs, de la création de 18 000 actions gratuites (3 pour 1) et de 5 784 actions gratuites échangées contre les parts bénéficiaires, à raison de 3 actions pour 40 centièmes de parts. Toutes ces opérations financières soulignent combien les augmentations du capital, inscrites dans les bilans, ne signifient pas automatiquement une croissance des moyens financiers.
13La situation apparente des Galeries Barbès semble donc être, plus ou moins, comparable à celle de Lévitan : une direction et une administration relativement stables et un capital qui évolue peu, permettant d’en conserver le contrôle. Mais la ressemblance s’arrête là. En effet, des dissensions importantes et durables se manifestent au sein du Conseil, « entre les héritiers de Jules Gross8 ». Lors de l’assemblée générale de juillet 1949, qui doit approuver les comptes de l’exercice 1948, les résolutions ne sont approuvées qu’à une faible majorité de 50 973 voix contre 38 7819. À l’assemblée générale de 1952, les résolutions présentées, « autorisation d’augmenter le capital et modification des statuts, durent être retirées ou ne furent pas adoptées, sauf en ce qui concerne le regroupement des actions10 ». Pire, peut-être, l’approbation des comptes, adoptés à une faible majorité, est contestée devant les tribunaux, « par un des actionnaires », qui en demande la nullité ainsi que les résolutions de 1951, qu’il avait cependant approuvées auparavant. Confirmant le jugement du tribunal de commerce du 15 janvier 195311, la troisième chambre de la cour d’appel de Paris, « par un jugement en date du 24 février 1954 […] fait droit à cette demande » et oblige le commissaire aux comptes à rédiger de nouveaux rapports. Ceux-ci sont approuvés en partie par une nouvelle assemblée, car « les résolutions proposées à l’assemblée extraordinaire du 5 mai 1954, en vue de la suppression des cinquièmes de parts et de l’augmentation de capital par émission d’actions réservées aux porteurs de cinquièmes de parts puis incorporation des réserves, ont été rejetées ». Bref, on le voit, il règne une ambiance détestable entre certains administrateurs. Et les choses ne s’améliorent pas dans les années qui suivent. Lorsque, fin 1955, début 1956, le directeur général négocie l’émission d’un emprunt obligataire de 60 millions, les banques s’interrogent, se renseignent et scrutent à nouveau l’état des relations entre les membres du conseil d’administration. Selon le Crédit lyonnais, « la situation reste inchangée, Monsieur Horovitz a pourtant approuvé les exercices et les modifications de statut, [mais] la question de l’augmentation de capital, qui avait été refusée lors de la dernière assemblée, n’a pas été posée pour éviter des heurts12 ». Ces tensions familiales pèsent bel et bien lourdement sur le développement de la firme. Toujours sur cette question de l’emprunt obligataire, en février 1956, la concertation entre les banques débouche sur de fortes réserves. Si la valeur de l’actif devrait permettre l’émission, « le climat de l’affaire n’est pas bon, en raison des dissensions tenaces qui existent entre les membres de la famille qui contrôle la société13 ». Ces dissensions poussent les banquiers à envisager de ne pas participer au lancement des obligations. D’ores et déjà, le CIC s’y refuse et si le Crédit lyonnais décide de ne pas y participer, la BNCI en ferait de même, alors que la Société générale n’a pas été sollicitée. L’inspecteur de la Direction des affaires financières du Crédit lyonnais indique « que le désaccord entre Messieurs Gross et Horovitz a pour cause le refus opposé par le premier à l’entrée dans l’affaire du fils du second, jugé par lui incompétent14 ». Conséquence de l’état d’esprit qui règne au sein de l’administration des Galeries Barbès, le Crédit lyonnais ne participe pas à l’émission, « en raison du climat résultant de l’hostilité persistante existant entre les dirigeants de l’affaire15 », et propose d’orienter les Galeries Barbès vers un crédit à moyen terme.
14On ignore précisément quelle est la cause réelle et exacte – ou les causes – de ces tensions familiales, qui sont certainement les actions les plus compliquées à éclaircir. L’incompétence, supposée ou réelle, de Jean-Jacques Horovitz et la décision de ne pas l’accueillir aux Galeries Barbès sont-elles les seules raisons qui expliquent les dissensions ? Possible ou probable. En tout cas, elles sont suffisamment réelles et tenaces pour avoir incité Gilbert Gross, le fondateur à la fin des années 1960 du groupe Carat, à « impos[er] un principe consistant à refuser toute collaboration avec des membres de la famille16 ». Décision prise sans doute en écho à la situation vécue aux Galeries Barbès. Son père et son oncle, rappelle-t-il, « au fil du temps […] avaient connu de véritables drames avec leurs beaux-frères17 ». Quant à la réalité ou à l’absence de compétence de la personne mise en cause, la question ne peut évidemment être tranchée ici18. Pourtant, à un moment donné, Jean-Jacques Horovitz est bel et bien recruté par les Galeries Barbès, même s’il est affecté à des activités de peu d’intérêt, placardisé dirait-on aujourd’hui19.
15Là où, chez Lévitan, la famille est un facteur de continuité et de réussite, celle-ci devient pour les Galeries Barbès un facteur de tensions et d’échecs. Comme le souligne justement le sous-titre du chapitre rédigé par Gilbert Gross, « il n’est pas toujours facile de travailler en famille20 ».
Les années 1950, l’illusion du rebond : la faute à l’inflation ?
16Les restitutions achevées coïncident plus ou moins avec le lancement du plan Marshall, qui permet de faire redémarrer une économie encore victime des traumatismes de la guerre et de l’Occupation. La fin des années 1940 marque ainsi le début d’une nouvelle ère, que certains qualifieront plus tard de Trente Glorieuses, dont on peut, en réalité, dater l’origine au début des années 1950. Comment dans ces circonstances évoluent nos deux établissements ? Quelles politiques sont mises en œuvre ? Est-ce une simple tentative d’un retour au passé, l’âge d’or des années 1920 ? Ou assiste-t-on à des formes d’innovation plus en adéquation avec la nouvelle période ?
Mouvement général des affaires et conjonctures
17On pourrait penser, au premier abord, que la période d’après guerre serait marquée par un essor des affaires, un peu à l’image de ce qu’ont connu Lévitan et les Galeries Barbès, et l’ensemble de la branche ameublement, au lendemain de la Première Guerre mondiale. La reconstruction est encore plus importante, car elle touche cette fois-ci la quasi-totalité du territoire. Mais le contexte économique et financier est bien différent et la période n’est sans doute pas aussi profitable. Les résultats globaux pour le secteur de l’ameublement apparaissent en demi-teinte. Une batterie d’indicateurs, qui tient compte à la fois du chiffre d’affaires, de l’évolution des prix propre au secteur et du volume réel des ventes, calculés par Françoise Carrière, permet d’en apercevoir les principales évolutions.
Tableau 46. Évolution du chiffre d’affaires du secteur de l’ameublement, 1950-195721
| Années | Chiffre d’affaires | Évolution des prix | Volume des ventes | |||
| Indice | Variation (en %) | Indice | Variation (en %) | Indice | Variation (en %) | |
| 1950 | 100 | 100 | 100 | |||
| 1951 | 148 | + 48 | 130 | + 30 | 114 | + 14 |
| 1952 | 166 | + 12,1 | 147 | + 13 | 112 | – 1,7 |
| 1953 | 157 | – 5,1 | 144 | – 2 | 109 | – 2,7 |
| 1954 | 177 | + 12,7 | 143 | – 0,7 | 124 | + 13,8 |
| 1955 | 205 | + 15,8 | 144 | + 0,7 | 142 | + 14,5 |
| 1956 | 245 | + 19,5 | 150 | + 4,2 | 163 | + 14,8 |
| 1957 | 318 | + 29,8 | 162 | + 8 | 196 | + 20,3 |
Source : Françoise Carrière, La concentration du commerce en France depuis 1950, Centre d’études économiques, Paris, École pratique des hautes études, 6e section, juin 1959, tableaux p. 72-73
18Une lecture rapide, ou uniquement basée sur le chiffre d’affaires, pourrait faire croire à une progression importante des ventes, il est multiplié par trois sur la période, mais, compte tenu des variations de prix, il se trouve, en réalité, ramené à moins de deux. Le doublement du volume de ventes représente, malgré cela, une croissance non négligeable, même si on voit bien qu’elle intervient dans la deuxième partie de la période. Si on compare en 1957 les indices du commerce d’ameublement avec quelques autres types de commerce (tabl. 47), on constate que l’ameublement se trouve à égalité avec les magasins à prix unique, mais le négoce de meubles est aussi la branche qui connaît l’augmentation des prix la plus importante. Il demeure, malgré tout, que le taux de croissance du commerce d’ameublement reste satisfaisant comparé à d’autres secteurs, tels le textile ou la chaussure.
Tableau 47. Évolution du chiffre d’affaires 1950-1957, par branches commerciales (indice 100 en 1950)
| Secteurs | Chiffre d’affaires | Évolution des prix | Volume des ventes |
| Mag. à prix uniques | 318 | 122 | 260 |
| Ameublement | 318 | 162 | 196 |
| Grands magasins | 275 | 132 | 206 |
| Chaussure | 175 | 121 | 145 |
| Textile | 172 | 123 | 140 |
| Alimentaire | 210 | 134 | 157 |
Source : Françoise Carrière, La concentration du commerce en France depuis 1950, Centre d’études économiques, Paris, École pratique des hautes études, 6e section, juin 1959, tableaux p. 72-73
19La décennie qui succède à la guerre est une période contrastée pour le commerce intérieur, et d’abord en termes d’effectifs. À l’envolée des ouvertures de fonds de commerce, qui fait suite au rétablissement de la liberté commerciale en 1945, et qui se poursuit jusqu’en 1952-1953, succède une phase de régression rapide et sévère22. En 1949, on comptabilise un tiers de commerces de plus par rapport à 193923. Et l’excédent ouvertures/fermetures de tous types de commerces se prolonge avec un pic en 1952 (+ 17 000), avant d’entamer une décrue en 1953 (+ 12 000), puis un effondrement à partir de 1954. Cette année-là, les cessations d’activité sont, pour la première fois, supérieures aux créations (– 2 600) et les années qui suivent atteignent une forme d’équilibre relatif. Mais cette inflation commerciale d’après guerre concerne d’abord, même si les statistiques de l’époque sont imparfaites, les commerces qui se destinent à la vente des produits de première nécessité : l’alimentaire et le textile. En revanche, il semble que pour d’autres types de commerces, les évolutions soient moins nettes. Si l’on en croit les chiffres fournis par Françoise Carrière, les commerces alimentaires régressent effectivement de 445 000 à 418 000 unités entre 1950 et 1955 – ce que confirme bien le travail de Tristan Jacques –, alors que les commerces non alimentaires progressent, certes faiblement, de 270 000 à 280 000 unités sur la même période. Difficile d’aller plus loin dans l’analyse tant qu’on ne dispose pas de statistiques plus précises et moins agrégées24. Quoi qu’il en soit, il apparaît certain que l’après-guerre est une période d’accommodements, d’ajustements et d’acclimatation de l’activité commerciale face aux nouvelles contraintes. Pour être bref, on peut les résumer en trois directions. D’abord, la priorité accordée, par les pouvoirs publics, aux secteurs lourds de l’économie au détriment d’autres secteurs et de la consommation. La politique du logement, « oublié[e] ou sacrifié[e]25 » dans le plan de modernisation, en étant l’illustration presque parfaite, et on sait l’importance que le logement représente pour les professionnels du meuble. Ensuite, « les effets anti-sélectifs et anti-modernisateurs […] de l’inflation commerciale26 », qui poussent à l’éparpillement et à la stagnation, voire à la régression, de toute amélioration de la productivité. Enfin, les difficultés d’approvisionnement en marchandises, conséquences logiques de ce double mouvement. Dernier élément qui permet, peut-être, de supporter, ou d’échapper en partie, à cette triple pression : l’inflation monétaire. Atteignant des sommets entre 1945 et 1948, de l’ordre de 50 % l’an, l’inflation est ralentie à partir de 1949, grâce au plan de stabilisation, qui permet de la situer à un niveau, encore élevé mais plus convenable, de 10 à 15 % l’an. À partir de 1953, qui voit une légère déflation, l’augmentation des prix est plutôt maîtrisée jusqu’en 195727. On assiste ainsi, au cours de la période 1946-1953, à un double mouvement inflationniste, commercial et fiduciaire. Il faut ainsi attendre le milieu des années 1950 pour voir émerger une nouvelle configuration économique, qui vise à maîtriser l’inflation et à réduire le nombre de petits commerces. Cela étant, comme le fait remarquer à juste titre Françoise Carrière, si
les grands magasins, les maisons à succursales multiples et les coopératives de consommation ont accru le volume de leurs ventes beaucoup plus rapidement que les autres formes de commerce […], il ne faut pas oublier qu’ils avaient été défavorisés pendant la période de pénurie et de réglementation de la guerre et de l’après-guerre, de sorte que leurs progrès sont finalement modérés. Ainsi, en 1957, les formes évoluées de commerce n’auraient-elles finalement pas beaucoup dépassé leurs volumes de vente d’avant guerre28.
Les grands magasins parisiens du meuble
20Comment, dans ce contexte général, les deux établissements parisiens s’en sortent-ils ? Certes, ils ne profitent pas autant de la période qu’ils auraient pu l’espérer et ils apparaissent en deçà des moyennes de la profession. Mais avant d’apporter quelques éléments d’explication, voyons d’abord quelques données chiffrées extraites des bilans et, en premier lieu, le total de l’actif.
Tableau 48. Évolution de l’actif des Galeries Barbès et de Lévitan, 1945-195929
| Années | Galeries Barbès | Établissements Lévitan | ||
| Francs courants | Francs constants (1952) | Francs courants | Francs constants (1952) | |
| 1945 | 112,4 | 657 | 70,9 | 414,4 |
| 1946 | 246,5 | 943,4 | 123,8 | 473,8 |
| 1947 | 206,1 | 530,2 | ||
| 1948 | 353,8 | 572,5 | 233,9 | 378,5 |
| 1949 | 356 | 508,1 | 279,8 | 399,3 |
| 1950 | 439,6 | 571,5 | 265,5 | 345,1 |
| 1951 | 670,7 | 750 | 450,4 | 503,6 |
| 1952 | 561,2 | 561,2 | 466,7 | 466,7 |
| 1953 | 633,1 | 644,6 | 661,2 | 673,2 |
| 1954 | 661,9 | 667,9 | 847,2 | 854,9 |
| 1955 | 775,2 | 775,2 | 859,6 | 859,6 |
| 1956 | 804,5 | 775,2 | 923,4 | 889,8 |
| 1957 | 1 135 | 1 062,8 | 1 235,3 | 1 156,7 |
| 1958 | 1 055,5 | 854 | 1 156,2 | 935,5 |
| 1959 | 1 070 | 817 | 1 382,4 | 1 055,6 |
Source : tableau constitué par mes soins à partir des Annuaires Desfossés
21Premier constat : si la valeur de l’actif en francs courants, de 1945 à 1959, est en nette croissance, + 958 millions pour les Galeries Barbès et + 1 311 millions pour Lévitan, le volume calculé en francs constants 1952 en réduit l’importance, soulignant là encore la forte inflation qui sévit au lendemain de la guerre jusqu’en 1952, et qui reprend un peu plus fortement à partir de 1957. Si l’on évacue l’érosion monétaire, la progression est toujours réelle, mais beaucoup moins impressionnante : + 24 % pour les Galeries Barbès et + 154 % pour Lévitan. Sur la période considérée, cela représente une croissance annuelle moyenne de 1,6 % pour les Galeries Barbès et d’un peu plus de 10 % pour Lévitan. C’est là le second constat : l’évolution du total de l’actif montre clairement l’avantage obtenu par Lévitan au détriment des Galeries Barbès. 1953 est l’année qui marque le croisement des courbes, qui voit les Établissements Lévitan dépasser le concurrent historique, que ce dernier ne comblera jamais plus. Le tableau ci-dessous, élaboré à partir de la valeur des actifs, représente en pourcentage le poids des Établissements Lévitan par rapport aux Galeries Barbès. L’année 1953 marque bel et bien l’entame d’une nouvelle période, qui tranche avec la précédente, et qui, par la suite, accentue l’écart entre les deux négociants en meubles.
Tableau 49. Évolution du ratio Lévitan-Galeries Barbès
| 1945 | 1946 | 1947 | 1948 | 1949 | 1950 | 1951 | 1952 | 1953 | 1954 | 1955 | 1956 | 1957 | 1958 | 1959 |
| 63 % | 50 % | - | 66 % | 78 % | 60 % | 67 % | 83 % | 104 % | 128 % | 111 % | 115 % | 109 % | 110 % | 129 % |
Source : tableau constitué et calculé par l’auteur à partir du tableau 48
22Comment expliquer un tel retournement huit ans après la fin de la guerre alors que la conjoncture est identique pour les deux firmes ? La réponse est certainement à rechercher en direction de l’action des hommes. D’abord, on l’a vu, le climat familial : malsain d’un côté, harmonieux et stable de l’autre. Est-ce totalement un hasard si l’année fatidique ou bénéfique – selon le lieu où on se place – est celle où intervient le jugement du tribunal de commerce de Paris ? Poser la question, c’est déjà en partie y répondre. Une seconde hypothèse relève davantage de la dimension psychologique. Le lien entre Wolf Lévitan et son entreprise est sans doute plus puissant, plus intime que celui qui unit Maurice Gross aux Galeries Barbès. Le premier est un fondateur, le second, un héritier. Il existe peut-être un lien presque charnel entre un homme et la chose qu’il a créée. Le dynamisme et la volonté dont il fait preuve apparaissent comme autant de signes d’une vision claire de ce qu’il souhaite apporter et développer. À l’inverse, Maurice Gross, certes présent dans la firme depuis toujours, n’occupe la présidence qu’en 1948, à la suite de son père Jules – en poste jusqu’en 1940 – et après l’épisode de la guerre. C’est donc un jeune président-directeur général, contrairement à Wolf, riche de quarante années d’expérience à la tête de sa société, et qui en maîtrise tous les rouages. Enfin, dernier élément d’explication, sur lequel on reviendra plus en détail, une politique commerciale plus innovante et plus agressive, qui popularise encore davantage le nom, devenu une marque, Lévitan. La concurrence acharnée que se livrent les Galeries Barbès et les magasins Lévitan – auxquels on peut ajouter les boutiques Bleustein puisqu’elles ont fusionné – depuis l’origine est à l’avantage des premiers pendant un demi-siècle, avant que les Établissements Lévitan ne prennent le dessus en 1953 et le conservent.
23Si on regarde globalement les différents postes des bilans, on constate une forme de gestion similaire des deux établissements, qui se comprend bien évidemment par le fait qu’ils agissent tous deux dans le même secteur d’activité. Au-delà de la gestion individuelle, des choix et des marges de manœuvre, il existe bien sûr des formes structurantes liées à la profession et aux produits. Et la convergence entre les deux sociétés apparaît d’autant plus forte que Lévitan se rapproche, puis dépasse les Galeries Barbès. L’effet taille s’ajoute alors à l’effet secteur. À grands traits, on peut présenter les grandes masses des bilans, pour la période 1946 à 1959, comme suit :
Tableau 50. Structure des bilans des Galeries Barbès et Lévitan, 1946-195930
| Galeries Barbès | Lévitan | |
| Immobilisations | 13 % à 28 % | 5,3 % à 30 % |
| Stocks | 33 % à 47 % | 18 % à 36 % |
| Trésorerie | 2,5 % à 11,5 % | 2,5 % à 15,4 % |
| Débiteurs | 16 % à 38 % | 41 % à 59 % |
| Capitaux, réserves, provisions | 23 % à 45 % | 32 % à 44,5 % |
| Dettes à long terme | 0 % à 8,7 % | 0 à 11,5 % |
| Créditeurs | 25 % à 67 % | 20 % à 56 % |
Source : tableau constitué et calculé par l’auteur à partir du tableau 48
24On ne dispose pas, hélas, des chiffres d’affaires qui auraient permis de vérifier si le volume des affaires commerciales est à l’image de la progression des bilans. On peut simplement comparer et mettre en perspective les chiffres de 1939 avec ceux de 1951, qui se présentent comme suit :
Tableau 51. Comparaison des chiffres d’affaires Galeries Barbès et Lévitan, 1939 et 195131
| Années | Galeries Barbès | Lévitan | ||
| Francs courants | Francs constants (1945) | Francs courants | Francs constants (1945) | |
| 1939 | 50 000 000 | 200 500 000 | 24 330 000 | 97 500 000 |
| 1951 | 2 232 583 000 | 496 300 000 | plus d’un milliard | 222 300 000 |
Source : tableau constitué par l’auteur, selon les données recueillies dans les rapports du CA aux AGO (archives Crédit lyonnais et Société générale)
25Au regard de la rareté des données, il est difficile d’interpréter au-delà du raisonnable ces chiffres, dont les évolutions peuvent être déformées par le choix des dates. Toutefois, l’écart entre les deux firmes semble se maintenir sur la base approximativement du simple au double. Il est vrai que la fermeture de Lévitan pendant la guerre et la liquidation du stock placent cet établissement dans une position d’infériorité, l’obligeant à décupler d’efforts pour retrouver un niveau sensiblement identique. Deuxième constat, malgré les conditions difficiles, le rebond des affaires dans l’après-guerre est réel. Il s’exprime bien sûr par l’augmentation du volume des affaires et il est d’autant plus fort qu’en 1944, le chiffre d’affaires des Galeries Barbès est inférieur à 14 millions, soit à peu près 10 millions en francs 1945. Il y a donc bien un véritable et important rattrapage dans l’immédiat après-guerre. En revanche, une fois passée cette période, il semblerait que la progression soit beaucoup moins importante. Les chiffres d’affaires des Galeries Barbès, retrouvés pour quelques années, ont permis de calculer les évolutions suivantes :
Tableau 52. Évolution du chiffre d’affaires des Galeries Barbès
| Années | Francs courants | Francs constants base franc 1954 |
Évolution n – n– 1 courants constants |
| 1951 | 2 232 583 000 | 2 014 695 000 | |
| 1952 | 2 197 884 507 | 2 207 800 000 | – 0,01 % + 9,5 % |
| 1953 | 2 079 007 424 | 2 097 736 000 | – 5,4 % – 5 % |
| 1954 | 2 351 714 078 | 2 351 714 078 | + 13 % + 12 % |
| […] | |||
| 1958 | 2 905 987 207 | 2 330 000 000 | + 23 % – 9 % |
| 1959 | 2 824 433 530 | 2 137 000 000 | – 2,8 % – 8 % |
| 1959/1951 | + 591 900 000 | + 122 000 000 | + 26,5 % + 6 % |
Source : tableau constitué par l’auteur, selon les données recueillies dans les rapports du CA aux AGO (archives Crédit lyonnais et Société générale)
26Après le rebond de l’après-guerre, une deuxième phase semble émerger, celle d’une stagnation relative. Certes, en valeur, la progression peut paraître satisfaisante, avec une moyenne de l’ordre de 3,5 % de croissance annuelle. En revanche, en volume, on n’atteint plus que 6 % pour la période considérée, soit une croissance annuelle moyenne de 0,75 %. Cependant la perception des acteurs est plutôt positive. D’abord parce que l’inflation perçue au quotidien n’est peut-être pas analysée ou appréhendée dans toute son ampleur, sur une période plus longue, de la même manière par tous les acteurs. Le problème récurrent en sciences humaines entre le réel, le vécu et le perçu trouve dans l’inflation un terrain favorable à ces distinctions. Si l’inflation est effectivement une impasse dans laquelle il ne peut y avoir de « progrès économique, ni de véritable bien-être, pas de justice sociale ni d’indépendance nationale32 », elle accorde néanmoins aux commerçants qui disposent de marchandises, ceux qui détiennent des « biens matériels [qui] en voient la valeur augmenter avec l’inflation33 », un avantage non négligeable. Ensuite, parce qu’un établissement qui effectue une partie de ses ventes à crédit peut trouver dans l’inflation un moyen de les développer et d’en faire même un facteur de promotion. Par ailleurs, ce qui compte avant tout pour les dirigeants d’entreprises, ce n’est pas tant le chiffre de l’inflation que la manière dont il se répercute sur les différents postes du compte d’exploitation, notamment les frais généraux. Enfin, une faible progression annuelle, en francs constants, des ventes (0,75 %) reste malgré tout un accroissement. Ce que nous percevons comme une stagnation, parce que comparée à la période précédente, demeure bel et bien une croissance, légère mais positive. Voyons maintenant comment les contemporains perçoivent la marche des affaires et l’analyse contextuelle et commerciale qu’ils en dégagent et, éventuellement, quelles sont les nuances observables entre les deux établissements.
Galeries Barbès
27Malgré les tensions familiales, les Galeries Barbès poursuivent leur activité en reprenant nombre des recettes qui ont fait leur succès dans l’entre-deux-guerres. La société « achète ou fait fabriquer des meubles sur dessins à l’extérieur, dans le faubourg Saint-Antoine principalement, elle étudie [également] des projets pour hôtels et particuliers34 ». Elle reprend les ventes à crédit à assure la livraison des marchandises, même si elle en confie dorénavant la gestion à un sous-traitant, la Société des transports urbains et ruraux. La publicité reste importante : « 257 millions dépensés en 1954, soit 11 % du chiffre d’affaires35. » Au total, sa position commerciale semble se maintenir dans un environnement de plus en plus concurrentiel, mais la marge bénéficiaire se détériore régulièrement depuis le début des années 1950. Il semble que la progression régulière du volume des affaires suffise à combler les attentes des administrateurs. Ces années apparaissent marquées par l’extension nationale des magasins et de la marque Galeries Barbès, mais sans trop la relier à la conjoncture économique. Les commentaires sont laconiques et si l’on mentionne parfois un ralentissement des affaires à telle période, l’information est vite contrebalancée par le regain de l’activité qui s’ensuit et qui permet de présenter une progression du chiffre d’affaires. Le rapport du conseil d’administration d’octobre 1958 en est l’illustration la plus marquante : « La politique d’expansion tracée par votre Conseil s’est poursuivie et ses efforts ont été couronnés de succès. Nous sommes heureux de vous informer que la progression du chiffre d’affaires s’est traduite par une augmentation de 32,46 %36. » Avertir sans éclairer, ou porter à la connaissance sans expliquer ni clarifier, semble être la règle au cours des années 1950 – et sans doute bien au-delà de ces années. Et on peut légitimement penser que le climat familial qui règne au sein du conseil en est sans doute l’explication principale. Ne point détailler le fonctionnement et l’activité aboutit à une forme de neutralité, qui permet sans doute de dépasser temporairement les tensions. Dans la mesure où les bénéfices sont présents et les dividendes distribués, une forme de trêve familiale peut se poursuivre, si l’on évite tout débat de fond. La seule mention qui apparaisse un peu explicite au cours de la période concerne l’étroitesse des locaux et la nécessité de disposer d’entrepôts à la taille des besoins. C’est chose faite en janvier 1958, lorsque l’ensemble des services d’exploitation rejoint un grand bâtiment de 7 000 mètres carrés loué rue de l’Ourcq à Paris, ainsi qu’à Lyon, où le dépôt Gerland, trop exigu, est remplacé par un entrepôt de 3 500 mètres carrés à Oullins. À cette occasion est constituée une société filiale, la société Ourcq-Villette, qui prend en charge les activités liées à ce nouvel espace.
Lévitan
28La politique commerciale des Établissements Lévitan apparaît plus dynamique que celle aperçue pour les Galeries Barbès. Une fois réglée la question de la récupération des fonds spoliés et de la régularisation des dommages de guerre, la société entreprend des travaux de « remise en état des magasins qui avaient souffert de l’Occupation37 ». Mais elle ouvre également le magasin de luxe sur les Champs-Élysées et crée un département totalement dédié aux exportations. La critique d’une « fiscalité dévorante » revient de manière assez régulière, mais n’obère pas encore les résultats qui « demeurent satisfaisants »38. Le rapport à la conjoncture est presque systématiquement mentionné pour expliquer ou justifier le niveau d’activité de la firme. Toutefois, dans les années 1950 – et contrairement à la décennie qui lui succède –, elle n’apparaît pas encore, aux yeux des administrateurs, comme un indicateur totalement déterminant. Lévitan « ne connaît pas de ralentissement, malgré certaines vicissitudes économiques qui éprouvent parfois et trop souvent, notre pays39 », indique ainsi le président-directeur général. L’année suivante, on mentionne bien « une certaine dépression qui a affecté le négoce, au cours de l’année 1953 […] [mais] compte tenu de la stabilisation des prix, [on] dénote une augmentation satisfaisante des ventes40 ». L’exercice 1955 présente des résultats décevants, justifiés par l’augmentation du prix de revient :
[Etant donné] La hausse à l’achat d’un grand nombre d’articles due à l’augmentation constante et importante au cours de l’exercice 1955, des prix du bois et, également, de sensibles majorations des salaires, appointements et charges sociales […] nous nous sommes trouvés, le plus souvent, dans l’impossibilité de répercuter normalement dans nos prix de vente l’incidence de ces majorations, soit en raison du blocage des prix, soit du fait de la nécessité d’honorer aux prix convenus les commandes enregistrées et non encore livrées41.
29Bien sûr le langage est convenu et le rapport du conseil d’administration lors des assemblées générales – dont on pourrait multiplier les citations – a aussi pour fonction de célébrer l’engagement du personnel et les choix pertinents des administrateurs, qui sont la condition première du succès commercial. Mais dans une société dont le capital est détenu par une famille, voire un homme, et dont les titres n’apparaissent pas à la cote, le vocabulaire employé est sans doute plus libre qu’ailleurs. Il témoigne alors certainement de la perception que les acteurs ont de la conjoncture économique et de l’influence qu’elle produit sur l’activité de leur firme.
30Mais le regard, ou plus exactement le discours, ne s’attarde pas trop sur la relation entre conjoncture et activité, il permet plutôt de présenter rapidement la politique commerciale engagée ou suivie au cours de l’année écoulée. En 1952, on met ainsi en avant « la présentation séduisante des articles offerts au public42 », grâce à des expositions et un nouveau rayon dédié aux tapis. En 1953, c’est la modernisation qui est invoquée. Celle-ci passe par la rénovation des immeubles, le rajeunissement des agencements et des rayons, l’embellissement des espaces d’exposition et l’adoption de matériels modernes, « vastes monte-charges, machines à dicter, machines à calculer électriques, appareils de photocopies ». 1954 voit l’inauguration, après de longs travaux, des nouveaux bâtiments rue du Faubourg-Saint-Martin. Ceux-ci offrent au public de « luxueux rayons et [de] très modernes agencements » et l’inauguration permet de réunir des « hautes personnalités politiques et administratives, des représentants du monde corporatif, de la presse, de la publicité et du Tout-Paris ». Cette date est également l’occasion d’insister sur deux manifestations, qui évoquent à la fois la modernité et le dynamisme commercial : le Festival de l’ameublement et de la décoration suivi d’une exposition Lévitan-Jeune, qui permet d’insister sur une nouvelle offre de produits. D’ailleurs, poursuivant dans cette voie, en 1963, la société baptise la boutique ouverte sur les Champs-Élysées Lévitan Jeune. Le magasin est exclusivement consacré au mobilier moderne. 1955 se situe dans la continuité de l’année précédente avec le deuxième Festival de l’ameublement et l’installation de nouvelles vitrines, « plus modernes, mieux adaptées à une présentation attractive » des marchandises dans les magasins du boulevard de Magenta. On insiste, en 1957, sur les nouvelles facilités offertes à la clientèle. En effet, « depuis l’application, en octobre 1957, des mesures restrictives de stationnement dans notre secteur », a été ouvert un spacieux parking mis à la disposition des clients motorisés. En 1958 et 1959, on met en valeur la création d’un festival « Lévitan-International au cours duquel les plus récentes créations de mobiliers français de classe internationale » sont exposées. L’instauration de ce festival s’inscrit dans la continuité de la politique de développement international des magasins Lévitan. Le deuxième festival rencontre à nouveau un « incontestable succès […] rien d’étonnant, dès lors, que le renom et la notoriété de notre Maison aient franchi les frontières », se félicite-t-on.
Figure 38. Le magasin Lévitan de la rue du Faubourg-Saint-Martin, salle d’exposition et magasin jeune

Source : catalogue Lévitan
Les grands magasins parisiens du meuble sont-ils toujours à Paris ?
31On a vu que dans les années 1930, suivant en cela un mouvement général, l’ouverture de succursales en province avait permis, dans un premier temps, de maintenir une activité importante, amplifiant l’augmentation du chiffre d’affaires, avant que les effets de la crise ne poussent à en réduire le nombre. Au lendemain de la guerre, le mouvement reprend et le nombre de succursales augmente à nouveau. Quel domaine immobilier reste-t-il à Paris ? Comment se répartit l’activité entre capitale et la Province ? Si ce mouvement de diffusion à l’échelle du pays s’inscrit bel et bien dans une dynamique propre à la grande distribution, à l’image des grands magasins parisiens, on peut s’interroger sur la réalité, la conception et la compréhension que l’on peut alors accorder à la notion même de grand magasin parisien.
Galeries Barbès
32En 1946, les commerces parisiens des Galeries Barbès comprennent le magasin principal (55 boulevard Barbès et les numéros 31 à 43 de la rue Labat) ; un magasin secondaire dans lequel se trouvent le siège social et les bureaux, à l’angle des rues Marcadet et de Clignancourt ; des annexes situées 48 rue Labat et passage Ramey. En province, des succursales existent toujours à Marseille, Nantes, Toulouse, Bordeaux, Nice et Toulon. Les années qui suivent voient la fermeture du magasin bordelais et l’ouverture de trois nouvelles boutiques, à Lille, Nancy et Lyon. Au milieu des années 1950, le vaisseau amiral du boulevard Barbès dispose donc de huit succursales. Un état comparatif des ventes réalisées en 1955, dans chacun des sites, nous montre un rapport qui s’établit encore au bénéfice de la capitale, de l’ordre de deux tiers-un tiers. Mais, si l’on déduit le chiffre des foires et des points de vente, certes rattachés au siège social mais dont les ventes se réalisent en réalité en dehors du magasin d’origine, ou du périmètre parisien, on arrive, à peu près, à un équilibre des ventes entre le magasin du boulevard Barbès et l’ensemble des autres, respectivement 51,5 % et 48,5 %.
Tableau 53. Comparaison des ventes Paris/Province des Galeries Barbès43
| 1955 | 1958 | |
|---|---|---|
| Paris | 1 035 456 628 | 1 359 495 278 |
| Foires province | 81 652 824 | 86 399 134 |
| Points de vente | 269 507 937 | 484 472 335 |
| Sous-total siège social | 1 386 617 389 | 1 930 366 747 |
| Marseille | 85 606 486 | 141 122 183 |
| Nantes | 82 604 174 | 114 443 509 |
| Toulouse | 99 958 778 | 147 863 157 |
| Toulon | 51 576 912 | 108 815 438 |
| Nice | 70 676 486 | 96 805 831 |
| Nancy | 62 589 793 | 104 728 292 |
| Lille | 49 369 802 | 75 137 546 |
| Lyon | 120 004 754 | 186 604 504 |
| Sous-total succursales | 622 387 185 | 975 620 460 |
| Total général | 2 009 004 574 | 2 905 987 207 |
33En revanche, la comparaison datée de 1958, si elle présente un rapport identique entre Paris et la province, tend néanmoins à indiquer un tassement relatif des ventes du siège. Celles-ci sont en progression de 39 % contre 56 % pour les magasins situés en province. D’ailleurs, les ventes du magasin parisien ne représentent plus que 46,8 % du total, en baisse de 5 %. Est-ce à dire qu’on assiste à un changement stratégique, qui voit la province prendre le dessus par rapport au magasin historique du boulevard Barbès ? Les chiffres peuvent être trompeurs car, en réalité, le magasin historique du boulevard Barbès reste et demeure essentiel à l’activité de la société. Il représente en effet ce que les Anglo-Saxons appellent le flagship, notion qui prend naissance lorsque la société étend et diffuse ses surfaces de vente. Pourtant, adossées au magasin parisien, les succursales bénéficient bien d’une attention particulière que l’importance de leur développement souligne.
34La prise en compte des potentialités de la province apparaît également dans la dimension financière. Un projet d’émission d’obligations de 60 millions de francs, avec la BNCI pour chef de file, incite le directeur financier, Pierre Poujol, à demander au Crédit lyonnais d’y participer pour 10 à 15 %. Il émet également le vœu « que le placement soit effectué par [les] agences des villes où les Galeries Barbès ont elles-mêmes des succursales44 ». Il mentionne un ordre préférentiel, dont on ignore sur quel facteur il s’appuie – peut-être selon la dépense moyenne par point de vente : Toulouse, Nantes, Nancy, Nice, Lyon, Marseille et le 18e arrondissement de Paris. Pierre Poujol « pense qu’il pourrait y avoir des demandes de souscription de la part des clients des Galeries Barbès et que celles-ci pourraient ainsi être satisfaites sur place45 ». Le banquier semble davantage dubitatif, estimant que l’opération manque d’ampleur et que le nombre de titres à répartir apparaît modeste. Le recours à l’épargne de la clientèle suppose un taux de confiance et de satisfaction proche des sommets pour en garantir le succès. Pari assumé ou décision mesurée ? Ou alors cette demande n’est-elle qu’un moyen de contourner les réticences des banques, qui connaissent les problèmes rencontrés au sein du conseil d’administration ? Quoi qu’il en soit, l’émission des titres obligataires ne se fait pas, la BNCI proposant un crédit à moyen terme. Sans doute est-il regrettable que l’opération ne puisse aboutir dans l’immédiat, car elle devait financer un grand programme d’investissements immobiliers : travaux de toiture, ravalement des façades, pose d’enseignes, travaux d’électricité et de chauffage, peintures et agencements, à la fois dans l’espace parisien comme pour plusieurs succursales de province. Ces travaux étaient envisagés pour un coût total de près de 55 millions de francs.
35Le développement en province se poursuit néanmoins, avec l’ouverture de nouveaux points de vente à Liévin, Perpignan, Dijon et Strasbourg, mais d’autres magasins ferment ou les contrats ne sont pas renouvelés, comme à Thionville.
Lévitan, une internationalisation coloniale et les débuts de la franchise
36Chez Lévitan, également, on poursuit dans la voie entamée avant guerre par la création de succursales. Et l’outre-mer offre des possibilités de développement jusqu’alors inexploitées. Pour ces territoires, l’organisation apparaît modifiée par la création d’un corps d’agents généraux. En 1949, on en retrouve à Dakar, Fort-de-France, Alger et Casablanca. Le succès semble être au rendez-vous, le conseil affirmant, deux ans plus tard, « que les affaires d’exportation sont de plus en plus importantes46 ». À tel point qu’une nouvelle organisation est mise en place : la fonction d’agent général est maintenue mais, à l’intérieur de sa zone d’influence, des sous-agents permettent d’irriguer l’espace. Ainsi pour l’Algérie, l’agence générale reste-t-elle installée à Alger, mais des sous-agents œuvrent à Constantine et à Bône. On adopte le même fonctionnement en Tunisie : Tunis, Sfax et Sousse. Pour l’Afrique-Occidentale française, on crée, à l’automne 1950, une filiale, la société Lévitan-Afrique, au capital d’1 million de francs CFA, domiciliée 30 rue Thiong à Dakar. La société exploite le magasin qui se trouve au siège social et devient agent général pour l’ensemble de l’AOF, avec des sous-agents à Abidjan, Conakry, Niamey et Brazzaville. Enfin, une troisième structure voit le jour avec l’instauration de concessionnaires exclusifs à Madagascar, en Guadeloupe, à la Martinique, à La Réunion, à Saint-Pierre-et-Miquelon et en Indochine. L’organisation commerciale qui se développe dans les colonies et les départements et territoires d’outre-mer au début des années 1950 fait office, semble-t-il, de laboratoire. En effet, en 1957, on indique avoir mis en place dès l’année précédente, pour la première fois, des concessionnaires sur le territoire métropolitain. Les propos tenus lors d’un conseil d’administration en témoignent :
[On] est particulièrement heureux de vous informer qu’après avoir, pendant tout le temps désirable, expérimenté le système et étudié sous tous ses aspects le problème, [le Conseil] a lancé et vigoureusement développé en 1957 un réseau de concessionnaires sur le territoire métropolitain. Cette formule qui n’avait jusqu’à présent été utilisée que pour les territoires de la France d’outre-mer, a pu être assouplie et adaptée au cas des départements de la métropole. Des accords ont été pris avec des confrères de diverses localités du Nord, de l’Est, du Sud-Ouest et du Sud-Est, et votre Conseil a eu la satisfaction d’inaugurer récemment notre 15e concessionnaire métropolitain47.
37Ce qui se met en place en 1957 peut apparaître comme une véritable innovation. Ce que Wolf Lévitan appelle concessionnaires sur le territoire métropolitain est en réalité l’instauration d’un système de franchises.
38Cette nouvelle forme de penser et de construire le commerce apparaît aux États-Unis à la fin du xixe siècle. Martha Harper crée, à Rochester dans l’État de New York, un salon de coiffure pour dames, et le développe
en proposant à des partenaires, une association originale. Ils ne seront pas des salariés. Ils seront propriétaires de leur salon et travailleront pour leur propre compte. Simplement, ils exerceront leur activité sous la bannière de Martha Harper qui leur transmettra son savoir-faire, ceci contre une rétribution48.
39Le mouvement se développe aux États-Unis dans l’entre-deux-guerres, notamment en réponse aux lois anti-trust. Il apparaît également en France à la même période, à l’initiative de La Lainière de Roubaix, qui crée les premiers franchisés avec les laines Pingouin. Mais la diffusion et la connaissance de cette formule restent encore très largement inconnues ou méconnues. Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, un concurrent du groupe Prouvost, Gérard Mulliez, développe et popularise le système de la franchise avec la marque Phildar49. Sa première franchise date de 1956, soit presque en même temps que celle de Lévitan. À cette date, ils sont encore peu nombreux à utiliser cette formule qui ne prendra véritablement son envol, en France, qu’à la fin des années 1970 et au début des années 1980. En 1970, seules cinq marques sont citées pour symboliser la franchise en France : Pingouin, Lévitan, Phildar, Rodier et Pronuptia, parmi lesquelles quatre relèvent du secteur textile ou de la confection. Wolf Lévitan fait véritablement œuvre de pionnier en développant la franchise dans le négoce d’ameublement, mais on en ignore l’origine précise50. Fait-elle suite à un voyage aux États-Unis ? A-t-il eu connaissance de l’existence de ce type de contrat ? Serait-ce Marcel Bleustein-Blanchet qui lui aurait mentionné le développement de cette formule à la suite d’un de ses voyages outre Atlantique ? Ou est-ce une innovation personnelle résultant de l’observation de l’activité et du fonctionnement de ses agents généraux et succursales fonctionnant en Afrique ? On l’ignore précisément mais, comme dans d’autres domaines, l’innovation est bien souvent un mélange subtil de différentes origines. En dehors du créateur pur, le talent d’un homme consiste souvent à être capable de sentir les évolutions et de les agencer en un ensemble harmonieux en adéquation avec le secteur d’activité qu’il occupe. Créer, voir, ressentir, adopter, adapter, transposer, expérimenter, autant d’actions et de qualités qui caractérisent sans doute le bâtisseur d’entreprise.
40Le système de la franchise apparaît donc une relation contractuelle, juridique et commerciale entre le franchiseur (la société Lévitan) et le franchisé (une entreprise indépendante). Le franchisé s’engage à vendre les produits Lévitan, il bénéficie des conseils, de l’expertise, du savoir-faire et éventuellement de l’assistance du franchiseur et de la notoriété de la marque. En contrepartie, le franchisé verse au franchiseur une commission, généralement calculée sur le chiffre d’affaires. Manifestement, le succès est rapidement au rendez-vous. Dès 1960, le Conseil s’en félicite :
Rien d’étonnant, dès lors, que le renom et la notoriété de notre Maison aient franchi les frontières au point qu’à notre réseau de concessionnaires, désormais bien étoffé de France métropolitaine et des Pays de la Communauté, nous puissions nous flatter d’avoir vu s’ajouter, dans le courant de l’exercice 1959, un concessionnaire belge […]. L’unité et la solidarité de notre réseau se sont, récemment encore, manifestées et resserrées au cours d’un Congrès organisé dans le courant du 1er trimestre 1960, et dont les séances de travail fructueuses ont permis de jeter en commun les bases de l’action à mener pendant l’année 196051.
41Ce système précocement mis en place prend de l’ampleur et explique en partie la réussite de Lévitan dans les années 1960, en particulier face à son concurrent du boulevard Barbès. Surtout, les compétences en ce domaine, développées et accumulées au fil des ans, garantissent la solidité et l’efficacité des méthodes et participent à la renommée de la marque Lévitan. L’expertise acquise depuis 1956 lui offre en effet une longueur d’avance face à la concurrence, qui s’approprie un peu plus tardivement ce système de relation commerciale.
Quelle gestion ?
42Dans cet environnement qui reste malgré tout fragile, quelles formes d’administration et de gestion les dirigeants mobilisent-ils ? À période nouvelle, recettes différentes ou maintien des principes antérieurs ? Quels sont les choix stratégiques des dirigeants ? Quelles sont les adaptations et/ou les innovations commerciales qui autorisent à croire, ou à espérer, en un avenir profitable ?
Les Galeries Barbès, toujours le poids de la publicité
43Pour les Galeries Barbès, on dispose des comptes de l’exploitation générale pour trois années consécutives : 1952, 1953 et 1954, qui nous autorisent à avoir une vision assez nette de la gestion de la firme. La synthèse se présente comme suit :
Tableau 54. Comptes d’exploitation des Galeries Barbès, 1952-1954 (en francs courants)52
| 1952 | 1953 | 1954 | |
| Ventes | 2 197 884 507 | 2 079 007 424 | 2 351 714 078 |
| Achats | 1 243 726 886 | 1 221 001 450 | 1 391 480 199 |
| Prix revient sur ventes | 1 364 426 479 | 1 290 000 147 | 1 453 966 639 |
| Bénéfice brut (valeur) | 833 458 028 | 789 007 277 | 897 747 439 |
| Bénéfice brut (%) | 37,92 % | 37,95 % | 38,17 % |
| Charges | 791 464 737 | 753 162 004 | 861 824 741 |
| dont frais généraux | 136 010 989 | 135 109 821 | 151 122 300 |
| dont frais sur ventes | 588 778 258 | 553 794 316 | 637 295 024 |
| dont frais divers | 66 675 490 | 64 257 867 | 73 407 417 |
| Bénéfice exploitation (valeur) | 41 993 291 | 35 845 273 | 35 922 698 |
| Bénéfice exploitation (%) | 1,91 % | 1,72 % | 1,52 % |
| Profits divers | 3 237 140 | 34 754 797 | 16 357 661 |
| Pertes diverses | 12 939 183 | 51 569 592 | 22 770 460 |
| Bénéfice net (valeur) | 32 291 248 | 19 030 478 | 29 509 899 |
| Bénéfice net (%) | 1,47 % | 0,92 % | 1,25 % |
Source : ACL, DEEF 52767/1, rapport du Conseil à l’assemblée générale du 1er juin 1951
44Pour aller à l’essentiel, sans entrer trop en détail dans l’analyse comptable, on remarque que le bénéfice brut se maintient autour de 38 %. C’est un ratio qui se situe dans la norme de la profession, mais l’important n’est pas tant la marge commerciale (bénéfice brut) que le bénéfice d’exploitation, qui reste une fois les charges déduites. Ce ratio apparaît certainement comme le plus révélateur de l’activité commerciale des Galeries Barbès. Il tend bel et bien à confirmer que si le chiffre des ventes se maintient, voire progresse un peu, c’est en raison d’intenses et onéreuses campagnes de publicité. L’importance des frais généraux, qui représentent plus de 95 % de la marge commerciale, aboutit à délivrer un bénéfice d’exploitation assez faible, entre 1,5 et 2 %. Surtout, sur les trois années ici présentées, ce taux présente une évolution à la baisse. Si la marge commerciale reste à peu près stable, la rentabilité d’exploitation marque effectivement une tendance à la baisse sur ces trois années. Difficile de faire la part précisément d’une situation qui peut provenir en partie de la conjoncture ou, si elle s’inscrit dans un temps plus long, être le symptôme d’une gestion déficiente. En tout état de cause, ces données présentent des signes de fragilité qui s’expliquent, en partie et comme dans les années 1930, par un budget frais sur ventes, c’est-à-dire pour l’essentiel la publicité, très ou trop volumineux. Certes, la publicité n’est pas la seule dépense de cette rubrique, mais si l’on retient le chiffre donné pour 1954, le budget publicitaire en constitue plus de 40 %. C’est au fond, la poursuite des méthodes commerciales en vigueur dans l’avant-guerre, et qui avaient largement participé au succès. Mais ce qui avait si bien fonctionné au cours des Années folles semble être moins profitable après guerre. On est donc bien confronté, d’abord, à un problème structurel de gestion qui obère en partie les capacités de développement et d’expansion des Galeries Barbès. D’autant plus que l’année d’après, la société connaît une perte d’exploitation, qu’elle explique par « une baisse du bénéfice brut et l’accroissement des frais et charges53 ». En effet, l’exercice 1955, d’une durée de treize mois car arrêté au 31 janvier 1956, confirme la tendance aperçue auparavant. Cette année-là, le bénéfice brut s’élève à 943 422 873 francs, mais les charges atteignent 965 199 073 francs, aboutissant à un résultat d’exploitation négatif. Si le bilan affiche malgré tout un bénéfice net de 3,4 millions de francs, il résulte pour partie de l’affectation de profits exceptionnels et d’une baisse de 14 millions de l’impôt sur les bénéfices. Le poids des charges est bien une constante, qui pèse lourdement sur la profitabilité de l’entreprise. La présentation faite aux actionnaires, qui en détaille précisément l’origine par rubriques, est instructive en ce qu’elle nous montre que les salaires et la publicité constituent les trois quarts du total des frais et charges. Il se présente comme suit54 :
Tableau 55. Répartition des charges des Galeries Barbès, 1955 (en francs)
| Appointements, salaires, charges sociales | 397 001 000 |
| Publicité, catalogues, foires, expositions | 262 372 000 |
| Transports et emballages | 60 239 000 |
| Loyers, assurances, électricité, entretien | 54 669 000 |
| Frais de crédit, frais financiers | 51 647 000 |
| Amortissements des immobilisations | 22 342 000 |
| Frais postaux, fournitures, cotisations | 20 842 000 |
| Frais de déplacements | 18 145 000 |
| Impôts divers, droits d’enregistrement | 14 960 000 |
| Divers | 7 581 000 |
45La publicité représente ainsi 30 % du bénéfice brut. Comme avant guerre, c’est toujours la publicité parlée et la presse qui concentrent la presque totalité du budget publicitaire. Au 31 janvier 1956, pour une exploitation de treize mois et un budget total de 284 millions, on a le détail suivant :
Tableau 56. Répartition des frais publicitaires des Galeries Barbès, 1955 (en francs)
| Presse, cinéma, radio (86 %) | 243 866 467 |
| Catalogues (8 %) | 21 721 822 |
| Foires (5 %) | 14 879 884 |
| Cadeaux divers (1 %) | 3 768 190 |
46C’est sans aucun doute l’importance de ce poste qui explique en grande partie la perte d’exploitation. On retrouve au fond les mêmes maux que dans l’entre-deux-guerres, des frais généraux – notamment la publicité – qui grèvent le bénéfice net. On peut certes imaginer que les ventes apparaissent dopées par les messages publicitaires et qu’il existe une certaine corrélation entre le niveau du budget publicité et le volume des ventes. Outre qu’elle semble difficile à mesurer, on peut aussi estimer qu’à partir d’un certain temps, l’effet publicitaire ne joue plus, peut-être par effet de saturation et parce que la concurrence l’utilise également de plus en plus. Si la publicité participe à l’évidence à l’accroissement du chiffre d’affaires, elle ne peut se faire, en bonne gestion, au détriment du bénéfice net. Ce problème de fond est perçu très tôt par les banquiers. Dès juillet 1946, à l’occasion du placement de titres obligataires, le Crédit lyonnais mène une enquête sur l’activité et le fonctionnement des Galeries Barbès. Au terme d’un long rapport, le rédacteur résume ses conclusions : « Les Galeries Barbès ont obtenu avant la guerre, malgré ou peut-être à cause de leurs méthodes publicitaires, des résultats très médiocres qui avaient progressivement amené l’affaire à une situation difficile55. » Pour ce qui concerne l’après-guerre, la dépréciation monétaire pourrait avoir des effets positifs mais, écrit-il,
les dirigeants israélites anciens ont repris possession de leurs actions et de leurs fonctions ; ils se sont d’abord efforcés de faire supporter par la société les pertes que leur avaient causées l’Occupation et la législation de Vichy. Il n’est pas certain par ailleurs que leurs méthodes commerciales et financières aient évolué vers la prudence et la rigueur et que le marché du meuble, momentanément un peu assaini par la pénurie générale et la hausse des prix, ne se retrouvera pas assez rapidement dominé par la concurrence naguère ruineuse pour la plupart des affaires d’ameublement56.
Lévitan, des bénéfices satisfaisants
47La gestion des Établissements Lévitan est-elle à l’identique, similaire ou différente de celle en vigueur chez son concurrent direct ? Il est hélas impossible de répondre précisément à cette question en l’absence des comptes d’exploitation générale ou d’informations détaillant le chiffre des ventes et des frais généraux. On ne peut que le regretter, car la comparaison aurait sans aucun doute permis de distinguer ce qui relève de l’action et de l’impulsion des hommes et du mouvement général lié à la conjoncture. Quelques bribes mentionnées ici et là nous autorisent simplement à percevoir un ordre de grandeur. Le chiffre d’affaires de 1950 approche le milliard de francs, se félicite-t-on en juin 1951 et, l’année suivante, il le dépasse. Chaque année on affirme que le chiffre d’affaires « continue sans défaillance sa progression57 », sans fournir davantage de précision. Parfois, un pourcentage d’augmentation est signalé, plus 20 % sur les cinq premiers mois de 1958, mais sans qu’il soit possible d’en faire un usage utile. Les seules données systématiquement mentionnées concernent le calcul du bénéfice d’exploitation et du résultat comptable. Le tableau ci-après en retrace les principales étapes :
Tableau 57. Évolution des bénéfices Lévitan, 1951-1959 (en francs courants)58
| Années | Bénéfice d’exploitation (1) |
Profits exceptionnels (2) |
Pertes exceptionnelles (3) |
Impôts sur les sociétés (4) |
Bénéfice de l’exercice (5) |
| 1951 | 7 408 441 | 24 380 022 | |||
| 1952 | 32 344 877 | 39 516 294 | 12 559 640 | 20 449 474 | 38 852 057 |
| 1953 | 91 166 227 | 38 974 676 | 490 003 | 46 624 040 | 83 026 860 |
| 1954 | 97 414 786 | 4 626 451 | 432 433 | 38 344 054 | 63 264 850 |
| 1955 | 53 471 454 | 2 046 559 | 433 244 | 20 891 779 | 34 192 990 |
| 1956 | 59 556 767 | 1 353 395 | 4 286 653 | 23 632 000 | 32 991 509 |
| 1957 | 62 861 559 | 1 918 958 | 9 158 821 | 24 940 700 | 30 680 996 |
| 1958 | 68 980 165 | 1 372 117 | 5 661 539 | 32 345 000 | 32 645 743 |
| 1959 | 97 326 700 | 2 406 280 | 25 424 961 | 37 154 000 | 37 154 019 |
Source : tableau constitué par l’auteur selon les données recueillies, année par année, dans les rapports du CA aux AGO (archives du Crédit lyonnais)
48Si on compare avec les résultats des Galeries Barbès, on s’aperçoit que l’année 1953 marque là aussi un bond en avant de Lévitan au détriment du magasin Barbès. Alors qu’en 1952 le bénéfice d’exploitation de Lévitan n’atteint pas 80 % de celui des Galeries, il est deux fois et demie supérieur les deux années suivantes. L’essor des Établissements Lévitan apparaît bien réel, certes, mais il se conjugue également avec un tassement relatif de l’activité des Galeries Barbès. Le croisement des courbes qui s’opère en 1953 se confirme également avec ces indicateurs. Second constat, la gestion semble efficiente malgré, certainement, des charges importantes et un budget publicitaire qui, s’il est à l’image des années 1930, doit se situer à des niveaux relativement identiques à celui des Galeries Barbès. La moyenne annuelle du bénéfice d’exploitation se situe ainsi à plus de 62 millions et le résultat net, à plus de 39 millions. Un troisième élément nécessite d’être pris en compte, d’autant plus qu’il apparaît expressément mentionné, celui concernant le poids de l’impôt sur les sociétés. Le taux de prélèvement va croissant entre 1952 et 1957, de 34 % à 45 %, pour atteindre un maximum de 50 % en 1957 et 1958. On comprend mieux dans ces conditions les plaintes des administrateurs, qui fustigent l’augmentation régulière du poids des taxes et de l’impôt. Dernier élément de ce survol rapide de la gestion au cours de la décennie, la prudence avec laquelle la direction gère l’affectation des bénéfices. Celle-ci se présente selon le détail ci-après.
Tableau 58. Répartition des bénéfices Lévitan 1951-1958 (en francs courants)
| Années | Bénéfice net | Réserve légale | Réserves facultatives | Divers | Dividende |
| 1951 | 24 380 022 | 1 219 000 | 23 161 022 | ||
| 1952 | 38 852 057 | 1 942 803 | 36 909 454 | ||
| 1953 | 83 026 860 | 4 151 343 | 78 875 517 | ||
| 1954 | 63 264 850 | 3 163 242 | 60 101 608 | ||
| 1955 | 34 192 990 | 14 682 503 | 19 510 487 | ||
| 1956 | 32 991 509 | 30 902 309 | 2 089 200 | ||
| 1957 | 30 680 996 | 27 748 061 | 2 932 935 | ||
| 1958 | 32 645 743 | 31 234 543 | 1 111 200 |
Source : tableau constitué par l’auteur selon les données recueillies, année par année, dans les rapports du CA aux AGO (archives du Crédit lyonnais)
49Deux précisions au sujet de ce tableau. D’abord, les sommes portées dans la rubrique « Divers » correspondent à des compléments d’impôts sur l’année précédente et à une contribution extraordinaire de 2 % sur les bénéfices de 1957 (ordonnance du 31 juillet 1958), il ne s’agit donc pas de réserves, mais d’une charge supplémentaire. Ensuite, la seule distribution de dividendes de 1952 n’a aucune incidence sur la trésorerie de la société, car elle est rétribuée à hauteur de 3,4 millions par des titres de placement en portefeuille et, pour le solde (33,5 millions de francs), « par des titres non cotés de participation dans des sociétés immobilières59 », c’est-à-dire par une remise d’une partie de l’actif60. La gestion prudente de cette période aboutit à affecter aux réserves plus de 87 % des profits. Elle se lit aussi à l’aune de l’augmentation des fonds propres : les réserves passent de 23 à 192 millions et le capital, de 100 à 250 millions de francs. Essor commercial et affectation prudente des bénéfices engagent les Établissements Lévitan vers la voie, sinon du succès, pour le moins de la confiance dans l’avenir. Les comptes arrêtés au 31 décembre 1959 apparaissent ainsi comme l’occasion de dresser un état des lieux. Un certain nombre d’indicateurs permettent de visualiser la situation de l’entreprise une quinzaine d’années après la fin de la guerre. On y présente, parmi d’autres, la répartition du chiffre d’affaires entre les ventes réalisées en magasin et celles effectuées par les concessionnaires. De 1955 à 1959, la part des ventes des concessionnaires passe ainsi de 7 % à 28 %, symbolisant la montée en puissance des franchisés en peu de temps. L’évolution de la surface des locaux est également mentionnée, en distinguant les espaces d’exposition et de ventes des espaces techniques. La tendance, sur cinq ans, va à l’accroissement des magasins de stockage au détriment des surfaces de vente. Le rapport entre les deux est de l’ordre de deux tiers-un tiers en 1955 au bénéfice des magasins d’exposition, alors qu’il est presque à égalité en 1959. La gestion des locaux non affectés à la vente est une variable importante dans la distribution dans la mesure où les coûts qu’ils génèrent (loyer, électricité, chauffage, entretien, gardiennage…) sont des frais fixes incompressibles. Il existe en effet une forme de règle implicite dans le commerce d’ameublement, gourmand – et donc onéreux – en surface de stockage, la règle dite des 80/20 qui signifie que 80 % des ventes se font avec 20 % des modèles exposés. Cela ne signifie pas nécessairement que 80 % des ventes réalisées sont stockées en magasin, on peut jouer sur les délais de livraison et travailler à façon avec les fournisseurs. Il n’en demeure pas moins que les surfaces d’exposition et les réserves réunies apparaissent bel et bien comme une variable majeure dans ce type de commerce. On dispose, enfin, d’une répartition des ventes selon qu’elles s’effectuent au comptant ou à crédit. Sur les cinq années mentionnées, la tendance s’inscrit vers une réduction des ventes à crédit, dont la part passe de 57 % à 45 %. Les efforts accomplis au lendemain de la guerre, la vitalité commerciale et une gestion prévoyante permettent d’envisager un avenir à court terme serein, pourtant le début des années 1960 inaugure un nouveau cycle dans le commerce de meubles.
Face aux nouvelles contraintes des années 1960-1970
50Du début des années 1960 jusqu’à la disparition des deux firmes, dans les formes que l’on connaît depuis leur création, le négoce d’ameublement connaît de profondes mutations. Les Galeries Barbès et Lévitan ne réussissent pas à les accompagner ou se heurtent à des difficultés qui les empêchent d’assurer la continuité familiale des affaires. Les recettes qui en ont fait le succès deviennent des charges et des freins qui interdisent peut-être d’imaginer ou de renouveler d’autres formes de commercialisation. Quelles évolutions sont perceptibles sur la période ? Quelles sont les tentatives testées pour essayer de maintenir les firmes en activité ? Pourquoi, in fine, les Galeries Barbès et les Établissements Lévitan sont-ils absents de la recomposition qui s’opère alors ? Si les choix et les décisions des dirigeants jouent évidemment un rôle important dans les évolutions respectives, il n’en demeure pas moins que les Galeries Barbès et les Établissements Lévitan sont avant tout confrontés aux changements profonds que connaît la distribution et en sont tributaires.
Les mutations profondes des circuits de distribution
51La structure, l’organisation et les formes du commerce en France connaissent une véritable rupture à partir de la fin des années 1950 et au début des années 196061. Cette mutation concerne, dans un premier temps, les commerces alimentaires – et la thèse de Tristan Jacques le montre bien62 – mais s’étend très rapidement à l’ensemble des circuits de distribution, quelle que soit l’activité déployée. L’émergence et le développement des hypermarchés et des centres commerciaux s’inscrivent évidemment dans cette nouvelle géographie et économie de la vente. Jusqu’aux lendemains de la Seconde Guerre mondiale, le commerce d’ameublement, comme l’ensemble de la distribution, redémarre sur des bases sensiblement identiques à celles de l’avant-guerre. La période 1950-1960 apparaît d’abord comme celle qui se doit de rattraper les pénuries des années noires et d’après-guerre, sans qu’il apparaisse nécessaire ou indispensable d’innover. Pourtant, à l’échelle locale, les années 1950 voient apparaître des tentatives pour proposer de nouvelles formes de commercialisation. En 1953, un commerçant de Beaumont, en Seine-et-Oise, délivre un sac ou une corbeille à tous clients entrant dans son magasin, le libre-service alimentaire vient de naître. Quelques années plus tard, en 1959, un premier supermarché en libre-service intégral ouvre en banlieue parisienne, à Bagneux. Il est certes encore de taille réduite, 850 mètres carrés, mais emploie néanmoins 35 personnes et dispose de 250 chariots roulants. La même année, Édouard Leclerc étend son système de vente en gros, inauguré à Landerneau en 1949, à la mercerie et au textile. Enfin, en 1963, s’ouvre à Sainte-Geneviève-des-Bois le premier hypermarché. Ce survol très rapide d’un contexte novateur n’impacte que très légèrement le commerce d’ameublement dans un premier temps. Certes si la literie, le mobilier, les tapis font leur entrée dans ces nouveaux temples du commerce que sont les hypermarchés, la part des ventes que ces nouveaux commerçants obtiennent sur ces secteurs apparaît relativement réduite. La concurrence qui se développe entre hypermarchés, grands magasins et affiliés et les commerçants spécialisés touche globalement moins ces derniers. Une enquête réalisée en 1971, pour le compte du VIe Plan, confirme la prééminence des magasins spécialisés. On y indique, en effet, que « la place prise par le grand négoce spécialisé et les groupements d’achats, disposant d’importantes surfaces d’exposition et de nombreux points de vente, s’est considérablement accrue63 ». À la fin des années 1960, la même enquête propose une répartition des distributeurs qui s’établit comme suit :
Tableau 59. Typologie des distributeurs de meubles
| Commerce spécialisé (spécialistes, chaînes…) | 52 % |
| Commerce multiple (grands magasins, VPC…) | 13 % |
| Ventes directes | 10 % |
| Autres ventes non ventilées | 25 % |
52Dix ans plus tard, la part des spécialistes de l’ameublement est en nette augmentation, passant à 62 %. Cette croissance se réalise au détriment des hypermarchés, qui ne totalisent que 1,5 %, et des grands magasins, dont la part décline à 5 %.
53L’achat de meubles reste donc bel et bien une affaire de spécialistes et les perspectives à court terme tendent à l’accélération de la concentration au détriment du petit et moyen négoce indépendant. En revanche, au cours de la décennie 1970, la concurrence se fait plus âpre dans l’ameublement par l’arrivée de nouvelles enseignes, qui adoptent les règles de fonctionnement des hypermarchés et/ou qui proposent une gamme de produits largement renouvelée. Dans ce milieu, quelques expériences voient le jour au début des années 1960 à Lille, Toulouse et Mulhouse, avec l’ouverture de magasins d’une surface de 5 000 mètres carrés, mais leur rayon d’action reste, dans un premier temps, assez localisé64. En 1967, l’enseigne Conforama développe les premiers véritables hypermarchés spécialisés dans l’équipement de la maison, en proposant à des prix très inférieurs à ceux pratiqués jusqu’alors, des produits relativement bas de gamme à emporter tout de suite. Outre l’économie réalisée sur les frais d’expédition et de livraison, cette méthode permet de se conformer aux attentes de la clientèle, qui désire jouir aussitôt du bien dont elle vient de faire l’acquisition65. La contrepartie de cette nouvelle politique commerciale oblige à disposer de magasins de stockage relativement importants et pousse, pour maintenir une marge satisfaisante, à proposer des marchandises à faible coût de revient. Le succès et l’extension nationale de cette enseigne attirent ainsi une clientèle populaire, qui se détourne des magasins spécialisés. D’autres enseignes au concept similaire ou plus spécialisées voient le jour : But en 1972 ; Habitat, qui s’installe à Paris en 1973 ; les enseignes Atlas (1973), Fly (1978) et Crozatier se développent sous la houlette des frères Rapp, fondateurs du magasin de Mulhouse et de la centrale d’achats du groupe Mobilier européen.
54À la fin des années 1960 et au début des années 1970, plusieurs centrales d’achats créent ou intensifient la diffusion de magasins reconnaissables à leur enseigne commune. En 1971, Monsieur Meuble devient la marque emblématique de l’Union franco-européenne du meuble, créée en 1959. Mobilier de France est fondé à Auxerre en 1925, par Maurice Corrèze qui développe, au début des années 1960, un réseau de magasins sur l’ensemble du territoire et dont la raison sociale devient la marque66. À la même période, la Chaîne européenne du meuble donne naissance à l’enseigne Global Meubles et l’Entente nationale du meuble crée la marque Meublena. Enfin, parachevant d’une certaine manière la logique productive et commerciale commencée en 1967 par Conforama, quinze ans plus tard, en 1981, la firme suédoise Ikea, dont on connaît le concept, installe son premier magasin dans l’Hexagone. Comme le résume une étude menée par la Dafsa, à l’image du succès commercial de Conforama, la « forte augmentation de la part des ventes réalisées par les spécialistes est due essentiellement au développement des grandes surfaces situées généralement en périphérie des grandes villes. On trouve dans cette forme de commerce des produits de grande diffusion et de bas de gamme à bon marché67 ».
55L’évolution commerciale des années 1960-1970 modifie donc le rapport au produit. Alors qu’auparavant le meuble n’était sans doute pas encore totalement considéré comme un bien de consommation courant, mais plus comme un investissement sur le moyen ou long terme, il intègre dorénavant la catégorie des biens de consommation, certes un peu plus durables que d’autres, dans les années 1960. Terminée, la période où l’on achetait la chambre à coucher, le salon et la salle à manger pour toute une vie, voire plus lorsque les meubles faisaient partie de l’héritage. Désormais, l’armoire ou la commode deviennent des produits remplaçables, échangeables, en fonction des modes et de l’évolution des goûts. Ce qui apparaît au milieu des années 1960 semble faire écho à la proposition de Wolf Lévitan qui, dès 1938, avait déjà promu la reprise des anciens meubles68. Mais cette innovation était sans doute prématurée et, surtout, la guerre en avait interdit l’application. Le meuble passe ainsi du statut de bien utilitaire et (presque) pérenne à un produit éphémère tributaire des modes. Autrement dit, pour reprendre le vocabulaire de Robert Salais et Michael Storper, on passe de « produits [presque] dédiés […] [pour lesquels] toute demande est, pour le producteur, unique et comparable à aucune autre » à des « produits génériques […] anonymes quant à leur destination et définis indépendamment des personnes »69. Certes la standardisation n’est pas totale, elle apparaît segmentée par qualité, prix et… classes sociales. Mais au sein de chacune des catégories, les seules variables véritablement perceptibles d’un magasin à l’autre sont les variations de prix et les degrés divers de qualité dans l’utilisation des matériaux et dans la fabrication. La distinction sociale, pour reprendre les mots de Pierre Bourdieu70, se complexifie et se segmente davantage lorsque le plus grand nombre ont accès aux biens. De fait, « à la stratification sociale et culturelle de la clientèle, à celle des niveaux technologiques des fabricants (massif ou laqué, vrai ou faux bois…) doit correspondre de plus en plus une stratification du magasin et des enseignes71 ». L’ameublement n’échappe pas à cette règle. Grossièrement trois strates se distinguent : les plus aisés se fournissent au faubourg Saint-Antoine ou chez Roche-Bobois pour les meubles contemporains ; les ouvriers aux revenus les plus faibles se rendent chez Conforama ou But ; au milieu, les classes moyennes, dont on ne mésestime pas la difficulté à les définir72, achètent aux Galeries Barbès, chez Lévitan ou chez Crozatier si on s’éloigne de Paris.
56L’évolution classique du marché de l’ameublement résulte de la dynamique démographique, de la croissance du parc immobilier, en nombre comme en surface, et de l’augmentation du pouvoir d’achat. S’y ajoute dorénavant une quatrième variable, le changement de mobilier pour suivre les évolutions de la mode. Les années 1960 apparaissent ainsi favorables à une évolution positive du marché. Toutefois, la part des dépenses d’ameublement représente encore un pourcentage réduit des dépenses totales des ménages, de l’ordre de 2 %, alors qu’elle s’établit à 4 % en Allemagne. Cet écart laisse supposer et augurer une marge de progression sensible qui pourrait être également favorisée par une politique publique facilitant le crédit à la consommation73. Le début des années 1970 apparaît effectivement comme une période d’essor pour le marché de l’ameublement. Les dépenses des ménages en direction des biens d’ameublement connaissent une forte hausse : + 175 % entre 1970 et 1976 en francs courants, soit près de 80 % d’augmentation en francs constants, c’est-à-dire une croissance moyenne annuelle de plus 13 %. À la fin des années 1970, début des années 1980, les logiques de la société de consommation s’accomplissent pleinement dans le secteur de l’ameublement. Les facteurs de la demande se sont élargis : l’évolution du pouvoir d’achat, du nombre de logements et de la population est toujours bien présente, mais s’affirment les conditions du crédit à la consommation et l’âge et la catégorie socioprofessionnelle des consommateurs. L’innovation introduite par Ikea, qui propose des meubles en kit à monter soi-même, touche un segment commercial particulièrement attractif. Les études de clientèle menées au début des années 1980 soulignent que le nouveau concept venu de Scandinavie touche une clientèle jeune et urbaine, attirée par le bricolage, au niveau culturel élevé et dont les dépenses pour l’habitat sont supérieures à la moyenne74.
57Révolution commerciale, révolution des produits, révolution des mentalités, comment les Établissements Lévitan et les Galeries Barbès accompagnent-ils ce mouvement ? Après plus d’un demi-siècle d’existence, au cours duquel les deux sociétés parisiennes ont fait œuvre de modernité, d’innovation et d’anticipation, le virage des années 1960-1980 semble être vécu avec difficulté, malgré plusieurs tentatives pour maintenir leur position.
Une mesure générale des affaires dans la conjoncture des Trente Glorieuses
58Appréhender dans la continuité les données financières et comptables se révèle un exercice périlleux. Cette difficulté résulte bien sûr de l’absence de sources de première main, mais aussi des modifications juridiques apportées dans l’organisation des firmes. La synthèse du total de l’actif se présente comme suit :
Tableau 60. Évolution du total de l’actif des Galeries Barbès et Lévitan, 1960-197675
Années |
Galeries Barbès |
Établissements Lévitan |
||
Francs courants |
Francs constants (1968) |
Francs courants |
Francs constants (1968) |
|
1960 |
10 721 468 |
14 220 531 |
16 016 645 |
21 243 845 |
1961 |
12 521 183 |
16 075 570 |
18 509 865 |
23 764 258 |
1962 |
7 589 293 |
9 297 163 |
27 226 605 |
33 353 592 |
1963 |
7 776 040 |
9 090 050 |
27 456 098 |
32 095 680 |
1964 |
8 025 179 |
9 069 147 |
26 371 754 |
29 802 366 |
1965 |
6 017 381 |
6 634 951 |
26 571 592 |
29 332 220 |
1966 |
5 690 488 |
6 109 905 |
26 175 110 |
28 104 342 |
1967 |
20 930 324 |
21 874 395 |
28 590 648 |
29 880 240 |
1968 |
25 426 891 |
25 426 891 |
30 214 040 |
30 214 040 |
1969 |
28 457 197 |
26 731 813 |
29 371 758 |
27 590 924 |
1970 |
26 735 726 |
23 869 467 |
31 082 846 |
27 750 545 |
1971 |
37 499 816 |
31 683 943 |
33 319 779 |
28 152 191 |
1972 |
56 513 074 |
44 978 250 |
33 658 957 |
26 788 547 |
1973 |
33 886 700 |
24 693 707 |
||
1974 |
37 861 675 |
24 261 420 |
||
1975 |
35 716 567 |
20 476 175 |
||
1976 |
41 206 000 |
21 555 876 |
||
Source : relevé effectué à partir des annuaires Desfossés
59Le total de l’actif, s’il présente une tendance générale, reste une mesure imparfaite pour analyser l’activité et les dynamiques de l’entreprise. Les chiffres ne peuvent être interprétés au-delà du raisonnable, ils permettent tout au plus de dégager quelques larges orientations. Les données présentées ici résultent bien évidemment des décisions stratégiques prises par les dirigeants et nécessitent d’être étroitement confrontées. Ainsi, pour les Galeries Barbès, la période 1962-1967, marquée par un total de l’actif qui ne constitue qu’entre 28 % et 65 % des années qui l’encadrent, ne peut-elle être comprise qu’à travers le changement de statut juridique qui s’opère alors, on y reviendra plus en détail. De même pour Lévitan, l’impression de stagnation, tant en francs courants qu’en francs constants, ne peut être analysée et comprise qu’à travers l’inflexion commerciale qui tend à privilégier le développement du réseau de franchisés au détriment d’une croissance autonome.
60Reste à tenter de reconstituer le chiffre des ventes qui, pour une entreprise de distribution, reste le meilleur indicateur de l’activité déployée et de son dynamisme. Le tableau ci-après propose quelques données collectées, ou reconstituées :
Tableau 61. Évolution comparée du chiffre d’affaires, dans les années 196076
| Années | Galeries Barbès | Établissements Lévitan | ||||
| Francs courants | Francs constants (1968) |
Variation | Francs courants | Francs constants (1968) |
Variation | |
| 1960 | 31 264 000 | 41 467 000 | ||||
| 1961 | 39 298 000 | 50 453 000 | + 21,6 % | |||
| 1962 | 47 592 000 | 58 301 000 | + 15,5 % | |||
| 1963 | 51 402 000 | 60 088 000 | + 3 % | |||
| 1964 | 54 578 0000 | 61 906 000 | + 3 % | 44 247 037 | 50 003 000 | |
| 1965 | 56 172 0000 | 61 937 000 | + 0,05 % | 43 815 241 | 48 311 000 | – 3,3 % |
| 1966 | 65 519 000 | 70 348 000 | + 13,5 % | 45 959 737 | 49 346 000 | + 2,1 % |
| 1967 | 68 981 000 | 72 092 000 | + 2,5 % | 49 449 241 | 51 679 000 | + 4,7 % |
| 1968 | 69 608 000 | 69 608 000 | – 3,5 % | 48 120 272 | 48 120 000 | – 6,9 % |
| 1969 | 52 206 000 | 49 040 000 | – 29,5 % | 49 634 608 | 46 624 000 | – 3,1 % |
| 1970 | 50 688 000 | 45 254 000 | – 7,8 % | 53 054 108 | 47 366 000 | + 1,6 % |
| 1971 | 69 900 000 | 59 059 000 | + 30 % | 59 003 505 | 49 852 000 | + 5,2 % |
| 1972 | 58 517 512 | 46 572 000 | – 6,7 % | |||
| 1973 | 64 278 605 | 46 840 000 | + 0,6 % | |||
| 1974 | 70 743 224 | 45 331 000 | – 3,2 % | |||
| 1975 | 68 588 092 | 39 321 000 | – 13,2 % | |||
| 1976 | 71 387 730 | 37 344 000 | – 5 % | |||
Source : tableau constitué par l’auteur selon les chiffres indiqués dans les rapports aux assemblées générales (ACL et ASG) ou reconstitués lorsqu’est fourni uniquement le pourcentage d’augmentation par rapport à l’année précédente
61Il faut avoir à l’esprit que les chiffres d’affaires Lévitan, présentés dans ce tableau, ne concernent que les magasins exploités directement, auxquels il faudrait, pour avoir une vue d’ensemble, ajouter les chiffres d’affaires indirects, qui connaissent une forte expansion. En effet, on verra peu après qu’une grande partie du développement Lévitan s’opère par l’accroissement du nombre de franchisés. Ainsi, le chiffre d’affaires indirect, qui ne représente que 12 % du chiffre total en 1956, atteint 39 % en 1959, est équivalent au chiffre d’affaires direct en 1965 et, enfin, le dépasse en 1968. La comparaison entre les deux firmes est hasardeuse, du fait du caractère partiel des données relatives à Lévitan, mais aussi en raison du décalage chronologique entre les deux établissements. La croissance de la première moitié des années 1960 ne peut être mise sur le même plan que la crise des années 1970. Néanmoins, globalement, on peut retenir deux leçons de ce tableau. D’abord, la progression réelle des ventes des Galeries Barbès s’apparente à une illusion. Outre le fait que l’année 1971 est exceptionnelle, sur l’ensemble de la période, la croissance annuelle moyenne est de l’ordre de 3,5 %. Ratio satisfaisant, certes, mais qui se situe en deçà de la croissance. D’autant plus que c’est véritablement la période 1961-1967 qui porte la forte croissance, avec un taux annuel moyen supérieur à 7 % alors que les quatre années qui suivent enregistrent une décroissance. Cette chronologie est certainement à mettre en relation avec les nouvelles formes de concurrence qui prennent naissance. Avec des données plus précises, il aurait été intéressant, à cet égard, de mesurer l’impact sur le volume des ventes des Galeries Barbès, mois par mois, à l’ouverture du premier Conforama à Bondy, en 1967. Deuxième leçon, concernant Lévitan, on voit bien que la période 1968-1976 est également vécue douloureusement, avec une décroissance annuelle moyenne de 3 %. Mais l’objectif stratégique de Lévitan est moins le magasin parisien, qui concentre l’essentiel du chiffre d’affaires direct, que la diffusion nationale par le système de la franchise.
62Mais voyons, cas par cas, comment, face à ces situations difficiles, réagissent les deux firmes. Aux Galeries Barbès, on fait le choix du renouvellement et de la continuité, alors que, chez Lévitan, on opte pour l’intensification de la franchise.
La restructuration du groupe Galeries Barbès… la faute aux taxes
63En 1959, les Galeries Barbès disposent d’un portefeuille de titres de participation qui s’élève à plus de 105 millions de francs, dans lequel 80 % représentent le capital d’une filiale, la société Ourcq-Villette, qui gère les entrepôts situés dans ce secteur. La gestion des services d’exploitation (réception, stockage, emballage, expédition…) nécessite d’importantes surfaces que les locaux du 18e arrondissement ne peuvent satisfaire. En janvier 1958, les Galeries Barbès créent la société Ourcq-Villette et installent l’ensemble des services d’exploitation dans des locaux loués 139 rue de l’Ourcq, qui offrent une surface de 7 000 mètres carrés sur trois niveaux. Afin d’assurer les droits au bail et les travaux d’aménagement, on vend le terrain et les constructions situés 90 rue de Clignancourt, devenus sans usage. La création de cette société filiale explique que le compte « Titres de participation » passe en deux ans de 2 à plus de 85 millions de francs. Compte tenu des résultats plutôt décevants enregistrés les années précédentes, la direction décide d’opérer une « modification de l’organisation interne77 ». La nouvelle organisation juridique consiste à transférer, par voie d’apport, à la société Ourcq-Villette une partie de l’actif des Galeries Barbès. Pourquoi une telle décision ? À lire les justifications des administrateurs, il semblerait que l’application des réformes fiscales, notamment la taxe sur le chiffre d’affaires, en soit l’origine. La direction se plaint en effet de subir
la double taxation qui frappe les ventes réalisées par notre société du fait qu’elle est considérée comme étant une maison à succursales multiples, supprimant un stade à la distribution, ce qui est inexact car dans le commerce du meuble, il n’y a pas de grossiste et tous les négociants, quels qu’ils soient s’approvisionnent directement chez les fabricants. Il s’agit là d’une véritable pénalisation par rapport à la concurrence. Notre société est, en effet, la seule entreprise dans le négoce du meuble à supporter cette double taxation.
64La question fiscale, ajoute le conseil d’administration, « est depuis plusieurs années au centre des préoccupations78 ». In fine, la constitution d’une double entité « doit permettre à [la] société d’être soumise dans l’avenir à un régime fiscal plus favorable », confirmation donnée par la Direction générale des impôts. La direction insiste ainsi « sur les incidences favorables que la nouvelle organisation peut avoir à ce point de vue, notamment, sur les résultats de [l’]exploitation ». Comment, concrètement, se présente la nouvelle organisation ? Un long développement, assez technique, en détaille les modalités :
Le programme […] se traduit par une modification de l’activité […] dans l’avenir, [elle] se limiterait à la vente dans sa chaîne de magasins, en qualité de représentant de la société O.V., et pour le compte de cette société, des meubles et autres objets mobiliers qui font sa réputation. Cette dernière société prendrait par ailleurs la dénomination : Société d’exploitation des Galeries Barbès.
La société O.V. […] serait propriétaire des stocks et facturerait les ventes de marchandises. Elle contracterait avec notre clientèle qui serait ainsi mise à disposition, en même temps d’ailleurs, qu’elle aurait un droit de jouissance sur les marques appartenant à notre société : Galeries Barbès, Bonhomme en Bois, Art Net, etc…
En rémunération des droits ainsi concédés […] la société O.V. verserait [à notre société] une redevance calculée sur le chiffre d’affaires total traité par ladite société O.V. et égale à cinq pour mille de ce chiffre d’affaires. La société O.V., par ailleurs, concéderait à notre société le droit exclusif de la représenter dans le territoire métropolitain, à l’exclusion des villes et des départements concédés aux sociétés Gomes Tommasi et Meubles Fiard. En qualité de représentant, notre société aurait droit à une commission de 10 % sur le montant du chiffre d’affaires accepté par la société Ourcq-Villette.
Enfin, pour éviter d’engager l’avenir, les deux conventions qui constateraient les accords ci-dessus seraient conclues pour la durée de deux ans.
La réalisation du programme qui précède a rendu nécessaire l’apport à la société O.V. de certains éléments de l’actif de notre société (stocks, propriétés des dépôts de Nantes et d’Oullins, droits aux baux de certains locaux à usage de dépôts, matériel…) nécessaires à l’activité future de la société O.V. Cet apport est exclusif de tout apport de clientèle, celle-ci restant en totalité la propriété de notre société79.
65À la suite de la présentation de cette nouvelle organisation commerciale et financière, afin d’éviter tout malentendu et de désamorcer d’éventuelles critiques, Maurice Gross croit nécessaire de préciser, à destination des actionnaires, que le transfert de certains actifs immatériels (marque Galeries Barbès, Bonhomme en Bois, clientèle) n’est qu’un transfert de jouissance et non de propriété, ces actifs restant entre les mains des Galeries Barbès. Afin de mieux comprendre et de visualiser concrètement ce que représente cette double entité, le tableau ci-après en synthétise les structures.
Tableau 62. Organisation des Galeries Barbès en deux entités, en 1962
| Galeries Barbès | Société d’exploitation des Galeries Barbès |
|---|---|
SA au capital de 300 000 francs Siège social : 55 boulevard Barbès |
SA au capital de 3 000 000 francs Siège social : 88 rue de Clignancourt |
Conseil d’administration Pierre Poujol, PDG Francis Gross, DGA Jean-Jacques Falco, administrateur …/… …/… Roger Radureau, administrateur |
Conseil d’administration Maurice Gross, PDG Henri Gross, DGA Jean-Jacques Horovitz, administrateur …/… …/… Daniel Feldman, administrateur Paul Delorme, administrateur Albert Listambert, administrateur Victor Gerson, administrateur |
Parc immobilier, Paris Propriétaire 55 boulevard Barbès 29, 31, 33, 37, 39, 41 rue Labat 100 rue Doudeauville Locataire des magasins 5 boulevard Barbès 35 rue Labat 98 rue Doudeauville 64 rue de Clignancourt Parc immobilier, Province Locataire des magasins Nantes, 27 rue du Calvaire Lille, 4 rue des Lombards Nancy, 42 rue des Dominicains Lyon, 23/25 et 32/34 rue de Marseille Marseille, 11 et 20 rue Montgrand Toulon, 56 boulevard de Strasbourg Nice, 1 rue Joffre et 43 boulevard Dubouchage Toulouse, 13, place Esquirol Dunkerque, 6/8 rue David-d’Angers Rennes, 11 rue du Pré-Botté |
Parc immobilier, Paris Propriétaire du dépôt 135 à 139 rue de l’Ourcq 24 à 32 rue LaboisRouillon Locataire 86-88 rue de Clignancourt 62 rue Marcadet Parc immobilier, Province Propriétaire des dépôts Nantes, 13 rue de Crucy Oullins, rue Dubois-Crancé Locataire du magasin Boulogne-sur-Mer, 8 place de Lorraine Locataire des dépôts Nancy, gare Saint-Georges Toulouse, 15 rue de la Trinité Marseille, 45 rue du lycée Périer Toulon, 37 rue Picot Nice, 10 place Riquier |
Saint-Étienne, 13 rue de Gaulle Avignon, 18 rue de la République Troyes, 7/9 rue de Turenne |
Ajaccio, 79 et 87 cours Napoléon |
Source : tableau constitué par mes soins selon les renseignements indiqués dans le rapport du CA à l’AGO du 29 janvier 1962, ACL, DEEF 64579/2
66Fin 1961, début 1962, les modifications sont enregistrées et effectives. Le bilan arrêté au 31 décembre 1962, qui voit une baisse de la valeur des actifs de près de 40 % par rapport à l’année précédente, en est l’expression comptable. Pour établir une véritable comparaison, il aurait fallu disposer des comptes des deux sociétés. C’est d’ailleurs le constat émis par Maurice Gross qui, expliquant la variation des postes, estime que « dans le but de donner une information plus complète […] il serait judicieux de grouper vos comptes et ceux de la Société d’exploitation des Galeries Barbès et de présenter ainsi un bilan et un tableau des pertes et profits consolidés80 ». La proposition reste, semble-t-il, du domaine du vœu pieux, n’ayant trouvé aucune trace de bilan consolidé. Au 1er janvier 1966, le capital de la SEGB est augmenté de 30 %, passant de 3 à 4 millions de francs, par l’émission de 10 000 actions de 100 francs, émises à 117 francs. Écartant le droit de souscription préférentiel accordé aux anciens actionnaires, l’attribution se réalise uniquement et exclusivement au bénéfice des Galeries Barbès. Hormis la prime d’émission de 17 francs par titre, il apparaît que l’augmentation de capital n’apporte pas les liquidités attendues. En effet, ces « actions ont été intégralement libérées […] par voie de compensation jusqu’à concurrence avec les sommes liquides et exigibles dues par [la SEGB] à la société des Galeries Barbès, seul souscripteur81 ». Il s’agit en réalité d’un simple jeu d’écritures entre deux sociétés étroitement liées. Cette organisation sous la forme d’une double entité fonctionne jusqu’en 1967, date à laquelle les Galeries Barbès reprennent leur mode de fonctionnement antérieur, c’est-à-dire l’exploitation directe du commerce d’ameublement. On n’a pas trouvé trace d’explications données par les administrateurs, mais il est presque certain que la réforme fiscale introduite par la loi 6 janvier 1966 en est la raison majeure. En effet, « l’extension de la TVA au commerce de détail » et « l’entrée en vigueur du nouveau régime fiscal au 1er janvier 1968 »82 uniformisent et harmonisent ce qui relevait auparavant de l’exception. La création de la SEGB en 1961, constituée en réaction à la double taxation, n’a plus lieu d’être en 1968. Le transfert d’actifs s’opère à nouveau, mais dans l’autre sens. Toutefois, la structure juridique de la SEGB est maintenue, mais en en modifiant la raison sociale, qui devient, le 27 octobre 1967, la Société d’études et de gestion Barbès. Celle-ci a dorénavant pour fonction de gérer les biens immobiliers et de vendre « des articles d’ameublement sous forme d’offres anonymes spéciales et publicitaires83 ». On ignore précisément ce que signifie « offres anonymes spéciales et publicitaires » mais elles ne représentent, si l’on en croit les données de 1971, qu’un volume de ventes insignifiant, celles-ci s’élevant à « 442 623,52 F […] [correspondant] à une activité de vente par correspondance84 ». La nouvelle SEGB semble s’apparenter à une coquille vide, elle ne dispose en effet d’aucun « personnel […] et d’aucuns services85 », confiant à des tiers l’ensemble des travaux comptables et administratifs. Une répartition des ventes entre les deux sociétés montre bien le partage des tâches en cette période charnière 1967-1969 :
Tableau 63. Répartition des ventes entre les deux sociétés Galeries Barbès
| 1967 | 1968 | 1969 | |
| Ventes de meubles TTC (en milliers de francs) | |||
| – Galeries Barbès | 7 055 | 66 763 | 69 608 |
| – SEGB | 59 257 | 2 218 | 0 |
| Total | 66 310 | 68 981 | 69 608 |
67La période 1962-1968 marque bien une parenthèse dans l’histoire des Galeries Barbès, avec la constitution de deux sociétés, créées en réponse à la pression fiscale, même si, sur le fond, cela ne change pas grand-chose à l’activité commerciale. Les deux firmes sont étroitement liées (société mère et filiale), les hommes sont les mêmes, les méthodes et les produits n’évoluent guère. Ce qui n’est pas chez l’un, se trouve chez l’autre et vice versa.
68Au début des années 1970, le périmètre commercial des Galeries Barbès se compose ainsi d’une dizaine de succursales et d’un petit groupe de vingt-cinq franchisés, mais les deux tiers du chiffre d’affaires se réalisent encore en région parisienne. Les fournisseurs proviennent à 90 % du marché français, témoignant sans doute d’une forme de fidélité à des accords ou contrats anciens. La politique des achats semble être figée, à une période où la concurrence européenne favoriserait une ouverture aux produits étrangers et à moindre coût. En effet, l’Allemagne et la Belgique occupent 50 % du marché européen, grâce notamment à une concentration poussée et à une meilleure productivité des fabricants. En Allemagne, 22 000 entreprises produisent quatre fois plus que les 18 000 entreprises françaises86. De leur côté, les Italiens se taillent une place de choix sur le marché européen du design. Conséquence directe de ces positions dominantes, dans les années 1970, les négociants accélèrent leurs achats à l’étranger. Les importations de mobiliers sont doublées en valeur entre 1970 et 1974, creusant un déficit commercial qui atteint 71 % des importations. Pourtant, la nouvelle génération arrivée à la tête des Galeries Barbès ne modifie guère ses sources d’approvisionnement87. En 1973, la société travaille avec « 300 fournisseurs [dont 120] font la moitié […] [et] nos importations ne présentent qu’un petit 10 % du chiffre d’affaires88 ». La typologie des ventes par produits tend à souligner que le mobilier lourd (salles à manger, chambre à coucher) ne représente qu’un tiers des ventes au profit du mobilier léger (sièges, literie, rangement, design), là où le taux de renouvellement est le plus rapide.
Lévitan et le développement de la franchise
69Lorsqu’à la fin des années 1950, Lévitan se félicite du succès rencontré par les succursales franchisées, la société décide d’en préciser le fonctionnement et l’organisation. Ce qui relevait, peut-être, auparavant d’une forme d’empirisme commercial semble dorénavant se formaliser davantage. Un Congrès réunissant les franchisés et la société Lévitan se tient au premier trimestre 1960 afin d’affirmer et de resserrer « l’unité et la solidarité du réseau […] [par] des séances de travail fructueuses [qui] ont permis de jeter en commun les bases de l’action à mener pendant l’année 196089 ». Cette année-là, les magasins Lévitan en franchise sont présents dans vingt-trois villes et le chiffre des ventes dépasse le milliard d’anciens francs. L’ouverture de magasins franchisés se poursuit dans les années qui suivent, Le Mans, Versailles, Rouen, Mulhouse, Metz et une centrale d’achats, permettant de centraliser les opérations, est également créée en 1962. Puis c’est le tour de Montpellier, Pau, Toulouse, Valence et Angers de voir l’apparition d’un magasin Lévitan. Les redevances perçues sont en constante augmentation, résultant à la fois de l’augmentation des surfaces de vente, mais aussi de la croissance des chiffres d’affaires réalisés. En 1964, l’augmentation s’élève ainsi à 25 % par rapport à l’année précédente. L’exercice 1965 marque une première étape dans l’évolution commerciale de la firme, car le réseau de concessionnaires « grâce auquel le chiffre d’affaires traité sous la marque Lévitan […] tend désormais à s’approcher90 » de celui réalisé directement par la société. Cette dynamique commerciale s’inscrit également dans un mouvement d’ensemble propre à la distribution. L’ouverture, en juin 1963, du premier hypermarché à Sainte-Geneviève-des-Bois marque une étape dans l’évolution des circuits de distribution. Directement inspirée des thèses développées aux États-Unis par Bernardo Trujillo, la grande distribution prend naissance et se développe en faisant sienne les recommandations émises par le pape de Dayton, dans l’Ohio. Dans le domaine qui est le sien, jouant la carte du grand magasin spécialisé, Lévitan semble s’adapter aux nouvelles formes du commerce moderne. Plusieurs des critères qui caractérisent ce type de commerce sont mis en avant, notamment lors de l’ouverture du magasin d’Orléans en 1966. Ce dernier se situe à 5 kilomètres du centre-ville sur un terrain de 4 500 mètres carrés avec vaste parking. Y est édifié un magasin d’exposition de 1 000 mètres carrés et une surface technique de 500 mètres carrés (entrepôts, expédition…). Si cette réalisation est mentionnée pour la première fois par les dirigeants à l’assemblée générale du 22 juin 1967, elle n’est peut-être pas la première expérience de ce type. Ou alors est-elle la plus accomplie, on y indique, en effet, que « cette réalisation a bénéficié des expériences antérieures réalisées à Pau et Valence91 ». Et, par ailleurs, dès l’année précédente, un terrain de 3 000 mètres carrés avait été acheté près de Grenoble, afin d’y construire également un magasin de grande surface. On se trouve bel et bien dans un mouvement général d’ampleur, qui voit se développer le commerce périurbain au détriment des centres-villes. La particularité, voire la singularité, de Lévitan dans ce contexte, est d’accompagner cette dynamique en utilisant le réseau des franchisés. Le mouvement s’accélère encore dans les années qui suivent : six nouvelles ouvertures en 1967, dix-sept sont inscrites et prévues pour 1968, ainsi le nombre de magasins a « pratiquement doublé en quatre ans92 ». Dorénavant, le développement des magasins franchisés semble retenir davantage l’attention des administrateurs que l’activité du vaisseau amiral du boulevard de Magenta et de la rue du Faubourg-Saint-Martin. Ils s’en expliquent d’ailleurs auprès des actionnaires :
Cette politique de présence active dans la plupart des centres principaux de France métropolitaine ne doit d’ailleurs pas être limitée à la Province. Dans la région parisienne également il doit être tenu compte de l’implantation de plus en plus étendue de la population et des difficultés de déplacement croissantes qu’elle rencontre pour se rendre au centre de la capitale. Ainsi deux expériences nouvelles ont-elles été tentées dans cette région93 :
70la première, en octobre 1966, sous la forme d’agences (rue de Rivoli et à Saint-Denis), la seconde avec des projets d’ouverture de magasins en grande banlieue ou dans des centres commerciaux en cours de construction (Champigny-sur-Marne, Parly II, Les Flanades à Sarcelles).
71En 1967, les redevances perçues sur le chiffre d’affaires des concessionnaires sont en augmentation de 40 % par rapport à 1966. Et l’on est bien conscient du phénomène qui opère véritablement une rupture dans l’organisation commerciale,
ce mouvement notable d’accélération d’ouverture de magasins affiliés – écrivent les administrateurs – peut être imputé pour partie à l’évolution des esprits et des structures commerciales favorisant dans notre branche professionnelle, le groupement de firmes régionales autour d’un leader national disposant d’une expérience et d’une organisation contribuant efficacement à l’amélioration des méthodes d’achat, de gestion et de commercialisation94.
72L’année 1968 apparaît comme un moment charnière dans l’histoire de la firme, en effet, pour la première fois, le chiffre d’affaires indirect, celui des magasins franchisés, dépasse le chiffre d’affaires direct de la société, même si ce dernier est en croissance de 10 % par rapport à l’année précédente. Un long exposé est proposé aux actionnaires, permettant d’appréhender le mode de fonctionnement et les résultats générés par cette activité. Grâce à des équipes bien rodées – se félicite le directeur général –, le chiffre d’affaires des quelque cinquante concessionnaires a dépassé « notablement » le chiffre de la société, par ailleurs,
le montant des redevances encaissées a progressé de près de 90 % ; enfin, le volume de publicité, la superficie développée des magasins d’exposition à l’enseigne Lévitan et le volume d’achats traité par la Société centrale Magenta, à laquelle votre société et tous ses concessionnaires sont affiliés, ont largement doublé.
Ce mouvement exceptionnel doit se poursuivre, mais à un rythme moins soutenu à l’occasion de l’exercice en cours comme le suivant. De nouveaux contrats ont été conclus prévoyant une dizaine d’ouverture en 1969 […]. Compte tenu de ce que, chaque année, deux ou trois résiliations de contrats interviennent pour des raisons diverses (décès ou maladie du chef d’entreprise, changement d’activité, insuffisance de rendement ou de rigueur dans la gestion), il est permis de penser que l’objectif poursuivi, correspondant à 70 magasins concessionnaires développant un chiffre d’affaires annuel indirect de 150 à 180 millions de francs, devrait être atteint fin 197095.
73La réussite de ce programme témoigne d’un savoir-faire acquis et affirmé au fil des ans et d’un véritable accompagnement du franchisé par le franchiseur :
Chaque ouverture [est] préparée pendant de longs mois par des spécialistes de l’architecture, des achats, des implantations de magasins, de la décoration, de l’action commerciale, de la gestion, de la publicité.
Tous ces éléments interviennent au préalable selon un planning précis, et c’est par une véritable noria de camions Lévitan et l’intervention d’un commando spécialisé que se réalisent, dans les dix ou quinze jours qui précèdent, les mises en place permettant l’ouverture d’un magasin au jour fixé pour son inauguration. À partir de cette date, seuls restent en poste une dizaine de jours, pour aider au démarrage, un ou deux spécialistes de la vente et de la gestion.
Il va de soi, par conséquent, que dans le cours de l’exercice écoulé, la progression des frais résultant de ces interventions a été particulièrement vive et que le volume s’en maintiendra encore pendant un exercice ou deux, pour décroître sensiblement lorsque la période de construction intensive de notre réseau aura pris fin96.
74L’objectif visé pour 1970 est atteint avec un léger décalage de quelques mois, en 1971, en raison de la conjoncture économique. Il témoigne malgré tout de la vitalité du développement commercial de la franchise, le chiffre d’affaires généré ayant été quadruplé en cinq ans. Cette expansion est aussi signe de modernité en ce qu’il nécessite de repenser les formes de gestion en utilisant les outils les plus récents. C’est ainsi que
les programmes de la Centrale Magenta, Centrale d’achats du groupe, sortent intégralement sur ordinateurs, ainsi que des statistiques de ventes détaillées par produits, regroupées en familles, par points de vente et par lieux de livraison, ce qui doit conduire progressivement à une amélioration dans la rotation des stocks et l’efficacité de l’action publicitaire et commerciale97.
75L’intensification du développement du réseau de franchisés permet aux Établissements Lévitan d’éviter ou de dépasser les difficultés conjoncturelles de la seconde moitié des années 1970. La franchise peut apparaître alors comme un moyen de faire face à la nouvelle concurrence qui émerge à la fin des années 1960, de constituer un réseau d’ampleur nationale, de développer les capacités de la centrale d’achats disposant d’une puissance de négociation accrue vis-à-vis des fabricants, enfin, de modérer ses propres coûts de gestion en réalisant ainsi des économies d’échelle en les faisant partager, en partie, par les franchisés. L’essor de ce système, qui se diffuse à de nombreux secteurs et qui décuple le nombre d’enseignes qui souscrivent à cette formule, contribue à une segmentation du secteur, selon le type d’activité. On voit ainsi se distinguer les franchises de production (Rodier, Pingouin, Phildar…), de distribution (Lévitan, Truffaut, Pronuptia…) et les franchises de service (Courtepaille, La Brioche dorée, Hôtels Ibis, Campanile…). En 1973, les trois quarts du chiffre d’affaires Lévitan proviennent des soixante-dix-sept franchisés, le quart restant étant apporté par la dizaine de commerces en exploitation directe. Le succès précoce rencontré par Lévitan dans le développement de cette formule lui confère une expérience et un savoir-faire patiemment construits sur plusieurs années. Les relations contractuelles franchiseur-franchisés ne s’improvisent pas et la tentative tardive des Galeries Barbès pour adopter ce modèle au début des années 1970 aboutit à un échec relatif.
Une restructuration financière chez Lévitan
76Mais ce qui apparaît comme honorable au regard de la situation vécue par les Galeries Barbès n’est-il pas en trompe-l’œil ? Une étude « hautement confidentiel[le]98 » de 1973, réalisée par le Crédit lyonnais pour le compte de la société britannique General Universal Stores (GUS), dirigée par Isaac Wolfson, qui souhaite en prendre le contrôle, tend à présenter un bilan moins satisfaisant. Dans l’optique d’un rachat, GUS a procédé à des études « tant sur le plan comptable et financier que du point de vue commercial », qui a abouti à une estimation de la valeur, mais avant que « n’expire le délai d’option », la société souhaite disposer de l’avis du Crédit lyonnais99. L’expertise réalisée par la banque aboutit à l’estimation de l’actif net à 34 millions de francs, auxquels s’ajoutent 10 millions de francs représentant la valeur incorporelle liée aux contrats de franchise, total guère très éloigné, mais un peu inférieur, au chiffre annoncé et proposé par Lévitan de 49 millions de francs. L’auteur de la note considère que « le prix de 34 millions paraît très élevé au regard du chiffre d’affaires réalisé (75 millions) […] il ne saurait donc se justifier que par la valeur du patrimoine immobilier et par la perspective de rentabiliser ultérieurement l’exploitation ». L’étude, qui mentionne deux aspects à analyser, l’immobilier et le commercial, ne porte que sur ce dernier point. Après une présentation générale du marché français du meuble, on s’intéresse concrètement à la position de Lévitan en développant trois perspectives. D’abord, on reconnaît la place de leader de Lévitan sur le marché face aux autres marques, et une « influence réelle […] sensiblement plus étendue grâce aux contrats de franchise », mais « sensiblement inférieure » aux principales chaînes (Mobilier de France, Chaîne européenne du meuble, Conforama…). La gamme intermédiaire de marchandises, entre le bas prix et le luxe, « représente encore les 2/3e […] mais on s’accorde à prévoir qu’il ira en se rétrécissant tout au long des prochaines années ». Ensuite, la question de la notoriété est certes reconnue mais « l’image […] forgée au cours des années 30, grâce à une publicité alors intense qui a inculqué au public l’idée du meuble de qualité garanti pour longtemps » est périmée. Elle ne survit que chez les « gens âgés de plus de 40 ans », et la publicité actuelle « manque de pénétration ». Enfin, les méthodes de gestion sont triplement critiquées : coefficient multiplicateur supérieur à la moyenne de la profession, qui débouche sur des pertes d’exploitation des magasins gérés en propre ; mauvaise utilisation des moyens immobiliers ; enfin, l’exploitation des franchises, « méthode rentable qui valorise la marque au maximum […] [mais] précaire puisque basée sur des contrats annuels100 ». Au terme de cette étude, la conclusion apparaît cinglante :
Aussi paraîtrait-il équitable d’appliquer à l’actif net corporel, une fois admise la valeur du patrimoine immobilier et vérifiée la valeur vénale des stocks, l’amputation d’un goodwill négatif qui devrait au moins compenser la capitalisation attribuée aux contrats de franchise […] le prix total à payer ne saurait être simplement comparé aux dépenses qu’aurait à supporter l’acquéreur s’il devait créer de toutes pièces sa propre organisation. Pour justifier la comparaison, il est nécessaire d’ajouter au prix d’acquisition la somme, difficile certes à chiffrer, des frais à exposer pour réorganiser l’affaire sur les trois plans que nous avons cités, sans préjudice des pertes d’exploitation qui devront être encore subies pendant la période de redressement.
À cet égard, la société Lévitan peut réserver des mécomptes et l’incertitude qui plane sur leur ampleur ne permet pas de considérer cette affaire comme la meilleure porte d’entrée sur le marché101.
77On ignore si le résultat de l’étude technique du Crédit lyonnais, et notamment la dernière phrase de la conclusion du rapport, ont eu une influence sur les motivations des dirigeants de General Universal Stores mais, en tout cas, la vente ne se réalise pas. Robert Lévitan et le conseil d’administration poursuivent la gestion du groupe et il faudra attendre dix ans, dans d’autres circonstances, pour qu’une cession se concrétise. Mais le conseil d’administration décide, en 1977, de modifier la structure juridique de la société, et peut-être est-ce une des conséquences de l’échec de l’accord avec GUS.
78En effet, une assemblée générale extraordinaire, tenue à l’été 1977, opère une séparation entre les activités commerciales et la gestion immobilière et financière. À cet effet, sont constituées deux sociétés. On rachète, tout d’abord, une petite société : la société Laurent Strasbourg, au capital de 141 000 francs, dont le siège se situe 66 boulevard de Strasbourg102. Les Établissements Lévitan apportent une partie des actifs contre une augmentation de capital de 15 millions, dont les titres sont attribués aux Établissements Lévitan en rémunération de leurs apports. La nouvelle entité constituée, dorénavant dénommée Lévitan Ameublement, dispose d’un capital constitué de 151 410 actions de 100 francs et élit son siège social au numéro 66 du boulevard de Strasbourg. Lévitan Ameublement a vocation à gérer l’activité commerciale. De manière concomitante, la société Lévitan transforme sa raison sociale en Société foncière et financière Lévitan (SFFL) dont l’objet social apparaît clairement défini :
- L’acquisition et la gestion de toutes valeurs mobilières ;
- le contrôle, la prise de participation ou d’intérêts dans toutes sociétés et entreprises commerciales, industrielles, financières, mobilières et immobilières ;
- l’acquisition, la construction, l’exploitation, la mise en valeur, la gérance et la location de tous immeubles et généralement toutes opérations commerciales, industrielles, immobilières, mobilières et financières se rattachant directement ou indirectement, en totalité ou en partie, à l’un des objets ci-dessus spécifiés et à tous autres objets similaires ou connexes103.
79La constitution de deux sociétés filialise le commerce de meubles à une société de gestion et de participation, qui, de surcroît, détient en propre l’actif immobilier. La présentation des bilans de 1977 souligne cette double dimension.
Tableau 64. Bilans des deux sociétés Lévitan
Société foncière et financière Lévitan (31 décembre 1977)104
| Actif (en francs courants) | Passif (en francs courants) |
Frais d’établissement :108 234 Constructions : 5 124 595 Autres immobilisations :909 435 Titres de participation :13 898 809 Créances à plus d’un an :6 034 030 Dépôts et cautionnements :331 915 Débiteurs divers :2 825 495 Total :30 869 600 |
Capital :7 500 000 Réserves, provisions :6 052 231 Dettes à long terme :10 070 600 Créditeurs divers :4 312 001 Bénéfice :2 934 768 Total :30 869 000 |
Source : Archives du Crédit lyonnais, 7 Mi 42
Lévitan Ameublement (31 décembre 1977)
| Actif (en francs courants) | Passif (en francs courants) |
Frais d’établissement : 509 164 Immobilisations corporelles : 3 206 603 Immob. Incorporelles : 9 885 000 Prêts et cautionnements : 1 474 916 Stocks de marchandises : 9 667 516 Débiteurs divers : 11 157 755 Perte : 5 643 044 Total : 41 544 000 |
Capital : 15 141 000 Réserves : 71 165 Provisions : 391 308 Dettes à long terme : 6 360 888 Créditeurs divers : 19 579 639 Total : 41 544 000 |
Source : Archives du Crédit lyonnais, 7 Mi 42
80Nul besoin d’être expert-comptable pour comprendre que la SFFL est bien la société mère qui dispose de l’actif immobilier et dont l’activité, au cours de ce premier (demi-)exercice, apparaît particulièrement rentable : un ratio de rentabilité financière de 39 % avant impôt105. En revanche, l’exploitation commerciale de Lévitan Ameublement, locataire des immeubles – les immobilisations corporelles ne se composent que du matériel de transport, du mobilier et du matériel de bureau et des agencements, installations –, est fortement déficitaire, soit 37 % des capitaux propres. La dissociation juridique permet-elle de concentrer les opérations rentables chez l’un et de réunir les activités déficitaires chez l’autre ? Difficile cependant à l’affirmer totalement et avec certitude. Si les résultats cumulés de juillet 1977 à décembre 1982 de Lévitan Ameublement atteignent en effet une perte de 4,5 millions de francs, on ne dispose pas de toutes les années pour la SFFL. Néanmoins, les exercices 1977, 1980 et 1981 totalisent un bénéfice de 6,6 millions de francs mais, en 1982, une perte de 2,6 millions de francs est enregistrée. Il n’est donc pas improbable que la nouvelle construction juridique du groupe réponde à cet objectif. Mais cette restructuration permet également, et peut-être surtout, de faciliter les transactions en cas de vente des activités commerciales. Il suffirait alors que la SFFL cède simplement la participation qu’elle détient dans Lévitan Ameublement.
En guise de dénouement
81Les années Giscard et le début des années Mitterrand marquent la fin, dans les formes dont elles ont fonctionné jusqu’alors, d’abord de la société créée par Jules Gross, puis, quelques années plus tard, de l’entreprise fondée par Wolf Lévitan. Pourquoi et selon quelles modalités ces disparitions interviennent-elles ? Quel contexte, quelles décisions, quels choix peuvent expliquer ces disparitions ? On se propose de suivre leurs parcours individuels, avant de tenter de dégager des éléments structurants qui permettent de mieux comprendre, au-delà des deux firmes, l’évolution générale du secteur.
Les Galeries Barbès, un incendie et… la faillite
82Le 11 juillet 1973, un incendie se déclare à nouveau aux Galeries Barbès, dévastant les magasins les plus profitables. Deux corps carbonisés sont retrouvés et les enquêteurs, dans un premier temps, envisagent une piste criminelle106. Bien sûr, l’incendie en lui-même ne peut expliquer les difficultés, puis la faillite des Galeries Barbès. Il marque pourtant une étape cruciale dans l’éloignement de la famille fondatrice. Il faut d’abord dans l’urgence, et dans l’attente de la prise en charge du sinistre par les compagnies d’assurances, trouver de nouvelles surfaces de vente. C’est chose faite avec l’ouverture, fin septembre, d’un commerce de meubles situé au 47-49 boulevard Barbès107, dans le voisinage immédiat du magasin historique, et, surtout, la prise à bail d’un important local commercial de 5 300 mètres carrés comprenant sous-sol, rez-de-chaussée et premier étage des locaux appartenant à La Belle Jardinière108, à proximité du Pont-Neuf et de La Samaritaine. L’implantation au cœur de la capitale peut se révéler un choix hasardeux, au moment où les grands magasins se plaignent d’un certain désintérêt du public pour les commerces du centre-ville au bénéfice des centres commerciaux périphériques. La proximité de La Samaritaine, qui dispose d’un important rayon d’ameublement, qui représente près d’un quart de son chiffre d’affaires109, et d’un magasin Habitat, place les Galeries Barbès dans un environnement concurrentiel. Si la gamme de marchandises proposée par les Galeries Barbès se veut « un cran au-dessus de celui de La Samaritaine110 », la concurrence avec Habitat risque d’être plus rude. Les observateurs pointent, non pas tant la différence de qualité entre les marchandises, que plutôt le côté passéiste, voire archaïque, des méthodes commerciales en vigueur aux Galeries Barbès. Dans la revue du spécialiste de la distribution, on peut lire un article qui témoigne de cette situation :
Quelle surprise, en effet, de découvrir à l’entrée du magasin, une haie de vendeurs au garde à vous prêts à guider, conseiller, aider, influencer le client. Qui aurait cru à une époque où l’on prône dans l’équipement lourd le libre-service assisté, que le vendeur fine lame existe toujours ? Personne sans doute mais force est de constater que certaines sociétés de distribution, quel que soit leur dynamisme, restent fidèles aux principes qui ont assuré leur succès. Cependant, rue du Pont-Neuf, les forces de vente des Galeries Barbès devront s’adapter. S’adapter tout d’abord au flot de population qui chaque soir à partir de 20 heures déferle, par le métro, de tous les points de la capitale, s’adapter ensuite au style de vie de jeunes consommateurs qui apprécient davantage le style contemporain que les salles à manger bretonnes111.
83Le temps d’adaptation semble trop réduit, les tensions entre les dirigeants et les difficultés des années précédentes, ajoutées à l’incendie, conduisent les Galeries Barbès à révoquer son directeur général112 et à demander la nomination temporaire d’un administrateur provisoire. C’est ainsi qu’au début du mois de janvier 1974, « en raison des difficultés financières de la société et des divergences survenues au sein du Conseil d’administration, le Tribunal de commerce de Paris vient de désigner, à la demande de M. Francis Gross, actuel président de la société, M. Chassagnon, en qualité d’administrateur provisoire113 ». Un premier mandat de trois mois lui est accordé, avec mission de présenter, dans ce délai, un plan de redressement, qui permettrait aux Galeries Barbès d’échapper temporairement aux poursuites. Le mandat de M. Chassagnon est renouvelé en avril 1974 pour une durée de six mois.
Un repreneur en location-gérance
84La nomination d’un administrateur provisoire n’est que la première étape d’un long parcours juridique semé d’embuches. Mais le temps est compté. La priorité de Francis Gross consiste à éviter la mise en faillite et il semble avoir activé ses réseaux pour retrouver un repreneur. Une première tentative vise à faire appel à un groupe suisse, International Développement SA, qui contrôle une vingtaine de concessions des Galeries Barbès en Savoie et en Suisse. L’espoir d’un accord permettrait de soulager la mission de l’administrateur provisoire et, surtout, de « retrouver la confiance des banquiers114 ». Mais les négociations échouent, Raymond Balleydier, le dirigeant du groupe, ayant abandonné tout accord avec les Galeries Barbès. On en ignore les raisons précises, mais il n’est pas improbable que les graves difficultés « au niveau de la politique générale du groupe, de son expansion, de ses méthodes commerciales115 » aient freiné l’intérêt du repreneur suisse. En mars 1974, la société Calda accepte de reprendre l’affaire sous la forme d’un contrat de location-gérance116. Les négociations sont âpres, car le repreneur pose un certain nombre de conditions. La première concerne le licenciement de 125 personnes. Après de longues discussions, le comité d’entreprise, sous la contrainte, se rallie au plan de licenciements. Il s’en explique aussitôt : « Le comité d’entreprise, conscient de la nécessité, pour éviter la fermeture et assurer la survie de l’entreprise, de rétablir l’équilibre de l’exploitation, ne peut s’opposer aux licenciements. Il regrette toutefois que la réorganisation envisagée comporte un aussi grand nombre de licenciements117. » La seconde mesure vise au renoncement par Francis Gross de tous ses droits sur le capital. Enfin, comme il apparaît peu probable que les créanciers « puissent être payés dans le délai de trois ans prévu par la procédure […] le tribunal de commerce adopter(a) vraisemblablement celle du règlement judiciaire qui permet le redressement de l’affaire sous réserve d’un concordat118 ». La décision du tribunal est attendue pour le 15 avril, mais certains s’interrogent sur les capacités de M. Calda à desserrer l’étau financier et à résoudre les difficultés que traversent les Galeries Barbès. Léon Caldararic est le propriétaire des meubles Calda, un « ancien fabricant de bois de placage, devenu négociant en 1961119 », et qui dispose d’un magasin de 1500 mètres carrés au numéro 120 de la rue du Faubourg-du-Temple. Les meubles Calda, « société fort peu connue120 », affichent un chiffre d’affaires de 40 millions de francs, soit l’équivalent du passif estimé des Galeries Barbès. D’autres analyses se font encore plus explicites :
Dans les milieux de l’ameublement, on ne dissimule pas les difficultés du redressement que M. Calda est disposé à tenter. Certains magasins du groupe Barbès sont fortement déficitaires, comme celui du centre commercial des Flanades à Sarcelles et surtout celui du Pont-Neuf. On estime que l’exploitation de ce dernier magasin ne pourra être maintenue, à moins d’un miracle, étant donné la lourdeur du loyer. Et l’on souhaite bonne chance à M. Calda, en faisant observer que la concurrence est de plus en plus vive dans le commerce de l’ameublement121.
85Toujours est-il que, le 10 avril 1974, le tribunal prononce le règlement judiciaire de la société, qui demeure en activité sous le statut de location-gérance, et la nomination de deux syndics. Quelques mois plus tard, un concordat est signé avec les principaux créanciers, ayant pour objectif principal l’apurement des dettes dans un délai de sept ans. La société Calda, qui s’est portée garante du concordat, devient l’actionnaire principal, la nouvelle composition du conseil d’administration en étant le reflet et la conséquence122. Francis Gross, qui a démissionné de son mandat d’administrateur et de son poste de président-directeur-général en novembre 1974, est néanmoins conservé quelque temps dans le groupe, il est chargé dorénavant de « s’occuper de la publicité et des actions promotionnelles123 ». Courant septembre, les nouveaux dirigeants convoquent une assemblée générale à effet de statuer sur les modalités de reprise de l’exploitation. En effet, le contrat de location-gérance, qui expire le 1er octobre 1976, nécessite une nouvelle organisation. Cette date marque d’une certaine manière la fin juridique des Galeries Barbès telles qu’elles existaient jusqu’à présent sous leur forme familiale.
Un débat contemporain versus historien : un lent déclin ou une disparition soudaine ?
86À la fin des années 1960, les Galeries Barbès exploitent trente-cinq magasins qui totalisent une surface de vente de plus de 53 000 mètres carrés. Mais la situation du secteur de l’ameublement et une gestion hasardeuse conduisent la société à ne distribuer aucun dividende entre 1969 et 1974. L’absence de rémunération des actionnaires – qui restent majoritairement dans un cadre familial – n’est pas en soi un signe de mauvaise santé financière. Cela peut être, par exemple, un moyen d’assurer l’autofinancement de la société ou une gestion prudente d’un futur incertain – on l’a vu chez Lévitan. Mais il est ici le résultat d’un déficit d’exploitation enregistré en 1969, qui se poursuit les années suivantes pour culminer, en 1973, avec une perte de 11 millions, pour un chiffre d’affaires de 84,9 millions de francs. Il est vrai que l’incendie de l’été 1973 malmène fortement les finances de la société. Outre l’absence de ventes pendant plusieurs semaines, il l’oblige à s’installer ailleurs, générant des charges supplémentaires. Néanmoins, le choix du Pont-Neuf s’avère catastrophique, un nouvel environnement concurrentiel et un loyer excessif poussant au déséquilibre des comptes. S’agit-il d’une décision personnelle du directeur, comme le laissent supposer certains : « Il faut dire que sous l’influence du directeur général, Bernard Jayles, des investissements trop élevés avaient été effectués notamment dans le secteur du Pont-Neuf, ce qui avait conduit au règlement judiciaire du 10 avril 1974124 », ou d’une stratégie pensée, élaborée et partagée ? En effet, la revue LSA du 8 novembre 1973 mentionne que « Francis Gross, président-directeur général des Galeries Barbès, […] demeure [un] fervent partisan du centre-ville. Son programme prévoyait la création, dès 1976, de nouvelles unités dans le nord, le centre et le sud de Paris […] [l’incendie] a accéléré encore l’expansion déjà très rapide de la société. Ainsi n’a-t-il pas hésité à s’implanter […] rue du Pont Neuf125 ». De son côté, Gilbert Gross relate, bien plus tard, les faits qui ont conduit son frère à le rejoindre :
Les Galeries Barbès […] étai[ent] en plein déclin […] mon frère a été complètement trahi par son directeur général auquel il avait confié toutes les responsabilités de la direction. Dès le lendemain de sa nomination, ce personnage avait changé les clés du bureau de mon frère et préparé depuis deux ans tout un dossier à son encontre afin de l’éliminer. Francis a vécu une période très difficile avec des plaintes déposées contre lui par ce même directeur général126.
87On ne connaîtra sans doute jamais le fin mot de l’histoire, mais au-delà des caractères et des tempéraments des individus, il y a des faits qui s’imposent. Il y a bien, à la demande de Francis Gross, nomination d’un administrateur judiciaire en janvier 1974, à la suite « de divergences survenues au sein du Conseil d’administration127 » et la « révocation de Bernard Jayles » de sa fonction de PDG, suivie de sa démission de son mandat d’administrateur un mois plus tard. Ce faisceau d’indices semble bel et bien confirmer les propos de Gilbert Gross. Mais est-ce suffisant pour expliquer la faillite des Galeries Barbès ? En réalité, l’incendie fatidique de juillet 1973 conclut une période extrêmement chaotique. De 1969 à 1973, les Galeries Barbès connaissent plusieurs difficultés commerciales, que traduit en partie l’absence du paiement de dividendes. D’abord, en 1969 et 1970, les pertes comptables cumulées s’élèvent à près de 6 millions de francs. Cette situation conduit certainement, outre leur âge, à la démission de Maurice et Henri Gross (juillet 1970) du conseil d’administration et la nomination, en remplacement, de Francis Gross, pour tenter de sauver une situation critique. À cette occasion, Henri Gross cède ses parts dans les Galeries Barbès à son neveu Francis. La même année voit la fermeture d’une demi-douzaine de succursales et l’instauration d’un programme de compression des frais généraux par le biais notamment d’un licenciement collectif (septembre 1970). La diminution des charges apparaît sélective : une partie du personnel est sacrifiée, mais le budget publicitaire continue de croître. Les campagnes radiophoniques visant à promouvoir les « Nocturnes » et les « Buffets campagnards offerts » représentent un coût qui place les Galeries Barbès en tête des annonceurs radio de la profession128. Pourtant, 1971 peut apparaître, au premier abord, comme la première étape d’un redressement financier, l’exercice dégageant un bénéfice comptable de 3,2 millions de francs. Mais cet affichage positif ne doit pas faire illusion car il résulte, en réalité, de la vente d’actifs immobiliers pour un total de 3,5 millions de francs. Ce vent de renouveau, avec l’arrivée de la troisième génération à la tête des Galeries Barbès, fait l’objet d’un long entretien à la revue LSA qui titre « Un jeune loup du meuble… qui n’entend pas rester sur sa faim129 ». Plus intéressant que le titre, et même s’il ne faut pas être dupe des facilités journalistiques, le chapeau introductif qualifie les objectifs financiers des trois années passées : 1970, l’assainissement ; 1971, l’équilibre ; 1972, la rentabilité. L’article, au-delà des convenances d’usage, livre, de la voix même de Francis Gross, des informations sur les années précédentes, apporte du sens pour le présent et trace les perspectives des années à venir.
88Sur le passé, plusieurs points sont abordés. Le rapport aux générations précédentes d’abord, lorsqu’il mentionne les problèmes rencontrés par la « troisième génération », et notamment la nécessité « d’assainir la société ». Il ajoute à ce propos que son « père, fils aîné du fondateur, […] ne voit pas forcément les choses […] de la même façon [mais sans] conflit [car] il comprend qu’il faut à certains moments accepter des idées nouvelles ». L’assainissement passe par une réduction du nombre de succursales déficitaires, jusqu’à présent artificiellement maintenues en activité, car « mes prédécesseurs […] les considéraient comme [leurs] enfants ». Deuxième mesure, un important plan de licenciements :
Nous avions beaucoup de collaborateurs très valables, mais qui peu à peu se sont trouvés enfermés dans des routines périmées. Nous avons donc décidé d’écrémer pour ensuite restructurer. En 1970, nous avons pratiquement licencié près d’un tiers de nos effectifs, soit environ 200 personnes, dont beaucoup à quelques années de la retraite, avaient 30 ou 40 ans d’ancienneté. Cette mesure a évidemment posé de grands problèmes sur le plan moral et humain. Et puis il a fallu verser des indemnités très importantes. La perte de 1970 a donc dépassé les trois quarts du capital.
89Pour le présent, Francis Gross définit le secteur du négoce de l’ameublement et situe les Galeries Barbès dans cet environnement. Il voit le « marché du meuble [comme] une grande pyramide », constitué de trois strates. Tout en haut (8 % du marché), le design ou le semi-luxe, tout en bas, les hypermarchés du meuble « type Conforama », qui attirent la « clientèle très populaire », les Galeries Barbès se situant, comme beaucoup d’autres, au milieu. La part intermédiaire représente plus de 70 % du marché, mais risque de rétrécir au bénéfice du sommet et de la base de la pyramide. Toutefois, Francis Gross maintient que les Galeries Barbès ont vocation à rester « un grand généraliste de l’ameublement ». Le présent, malgré la fermeture de succursales, c’est aussi l’ouverture de nouveaux magasins, notamment dans les centres commerciaux (Vélizy 2 et Les Flanades à Sarcelles) et le développement de magasins franchisés, mais bien plus tard que le concurrent Lévitan.
90Le développement à court et moyen terme vise à déployer l’activité commerciale à travers trois segments, ou trois créneaux. Le premier consiste à amplifier le nombre de petites surfaces indépendantes, c’est-à-dire à multiplier les contrats de franchise. Le second vise à ouvrir entre cent et deux cents petites surfaces de vente, sous le nom Galeries Barbès Sélection, qui réuniraient, à parts égales, un « échantillonnage » d’ameublement et d’électroménager. Une première expérience se concrétise à Melun, avec l’ouverture d’un magasin de 200 mètres carrés. Enfin, dernier segment qui demeure à l’état de projet, l’ouverture sous l’enseigne « GB 2000 » de grandes surfaces « extra-muros qui présentent le meuble, l’électro-ménager, la radio-télévision, le bricolage, le revêtement de sol, les tissus d’ameublement ».
91Les perspectives à terme ne peuvent se concrétiser en raison des difficultés financières conjoncturelles analysées par Francis Gross. Mais la séquence 1969-1974 permet-elle d’expliquer totalement cette situation ? En effet, au-delà de la conjoncture, se pose la question de la rentabilité structurelle de ce type de commerce. Si on calcule la moyenne des bénéfices déclarés sur la période 1960-1968, on obtient un résultat annuel moyen de 190 300 francs, les pertes cumulées en 1969-1970 atteignent 6 millions et les profits déclarés en 1971-1972 s’élèvent à 4,6 millions, mais ces derniers, on l’a vu, résultent de la cession d’éléments d’actif dont l’objectif vise à assainir la situation financière, mais sans pouvoir apurer totalement les pertes antérieures. La décennie 1950 elle-même n’apparaît peut-être pas aussi satisfaisante. Le même calcul effectué de 1950 à 1959 aboutit à un bénéfice annuel moyen de 210 600 francs130. On est loin des profits réalisés dans l’entre-deux-guerres qui, avant amortissements, s’échelonnaient de 1,5 à 2,5 millions de francs. En termes de rentabilité, il y a bel et bien un avant et un après Seconde Guerre mondiale. La situation des Galeries Barbès en 1974 présente alors certainement un bel exemple de conjugaison du temps long, les années 1945-1975 – les structures –, du temps moyen, la période 1969-1974 – la conjoncture – et de l’événement, l’incendie qui intervient en juillet 1973.
Les Galeries Barbès ne sont plus les Galeries Barbès
92À la suite du retrait de la famille fondatrice des Galeries Barbès, la société poursuit néanmoins son activité sous la même raison sociale, devenue au fil du temps une marque qui jouit d’une renommée nationale. La célébrité est telle que le magasin Calda lui-même adopte l’enseigne des Galeries Barbès. À l’été 1974, la fin des travaux de reconstruction du magasin historique permet de le rouvrir et de mettre fin au bail des locaux situés au Pont-Neuf. Le nouveau magasin totalement rénové permet d’offrir une surface de vente de 6 000 mètres carrés, un parking d’une centaine de places et 400 mètres carrés de bureaux. En juillet 1975, une augmentation de capital de 500 000 francs permet à la société Calda d’accroître sa part dans le capital des Galeries Barbès. Mais il n’est pas certain que la nouvelle direction et que l’accroissement des fonds propres – qui ne se traduit pas par une amélioration de la trésorerie s’agissant d’un apport en nature (droits aux baux notamment) – favorisent une relance de l’activité commerciale. On ne dispose plus ni de données chiffrées ni d’informations qui permettraient d’en savoir davantage mais, dès la fin des années 1970, la société Calda cède les Galeries Barbès à la Chaîne européenne du meuble. Cette dernière société est une centrale d’achats, créée en 1963, qui a développé un réseau de franchisés et de magasins affiliés, notamment sous la marque Global. Dirigée par Adolphe Gougenheim, elle a élu domicile au 47 boulevard Barbès. Au début des années 1980, il est un des leaders nationaux du marché de l’ameublement, avec près de 160 magasins et un chiffre d’affaires total de 2,8 milliards de francs. Des statistiques nationales présentent la Chaîne européenne du meuble comme le deuxième ou troisième distributeur après Conforama et le groupe Mobilier européen (meubles Atlas, Crozatier, Fly)131. Il est vraisemblable que la nouvelle direction opère alors une sévère cure d’amincissement du périmètre commercial des Galeries Barbès. Au début des années 1980, on abandonne le centre commercial des Flanades à Sarcelles, les locaux sont alors investis par un Prisunic et, au 1er janvier 1982, les Galeries Barbès n’exploitent plus directement que trois magasins pour une surface totale de 8 000 mètres carrés. On ne dispose pas de précision sur la localisation exacte de ces trois magasins, mais il est presque certain que le principal commerce se situe encore sur le territoire historique des Galeries Barbès, et qu’il en représente d’ailleurs l’élément principal. Le 55 boulevard Barbès reste et demeure en effet le plus grand magasin spécialisé de centre-ville. Un classement des plus gros points de vente de meubles, effectué en 1980 par le Centre d’étude du commerce et de la distribution, mentionne une neuvième place pour les « Galeries Barbès-Marcadet-Paris132 » sur un total de cinquante. Mais l’intégration des Galeries Barbès à la Chaîne européenne du meuble apparaît éphémère. Dès 1987, une partie des actifs est vendue à la société des meubles Darnal, dirigée par la famille Touret. Celle-ci, face à une baisse du volume de ses ventes et dans une conjoncture défavorable, décide « de faire des Galeries Barbès une enseigne subsidiaire afin de concentrer le budget publicitaire sur l’enseigne meubles Darnal133 ». Lorsque l’enseigne disparaît définitivement, cela fait déjà plus de quinze ans que la famille Gross s’est éloignée de manière irréversible du commerce fondé en 1892 par Jules. Il ne reste, de nos jours, plus aucune trace des salles d’exposition et des devantures qui faisaient la fierté des propriétaires des immeubles occupant le segment de la rue Labat compris entre le 55 boulevard Barbès et le 64 rue de Clignancourt. Quelques tristes immeubles à usage d’habitation les ont remplacés.
Lévitan : la loi des trois générations et un repreneur
93Une différence importante de propriété et de gestion distingue les Établissements Lévitan des Galeries Barbès : un groupe familial avec toutes les tensions qu’il a pu générer d’un côté et, de l’autre, un homme non pas seul, mais souverain, Wolf Lévitan. Celui-ci meurt en avril 1965 et c’est logiquement son fils, Robert, qui prend la succession de la société en qualité de PDG alors que sa sœur, Jacqueline Morax, rejoint le conseil d’administration. Robert Lévitan a été formé au sein même des Établissements Lévitan, secrétaire général, directeur commercial, il occupe les fonctions de directeur général au moment du décès de son père. On ne revient pas ici sur l’organisation et l’activité de la firme au cours de son mandat, abordées précédemment. Souffrant, Robert Lévitan cède la société Lévitan Ameublement au début de l’année 1984 à un groupe constitué de Gilbert Wahnich et Michel Carite. Robert Lévitan meurt quelques semaines plus tard, le 25 avril 1984, laissant à d’autres le soin de poursuivre l’activité commerciale des Établissements Lévitan. La restructuration juridique opérée en 1977 a certainement permis une cession rapide de l’activité commerciale. La famille n’est plus aux commandes de l’affaire, sans doute en raison du désintérêt et du refus des héritiers, Olivier et Nathalie Lévitan, de poursuivre l’aventure du meuble entreprise par leur grand-père. La troisième génération n’a pas dilapidé le capital – elle continue à gérer le capital patrimonial et immobilier de la SFFL – mais a refusé de s’investir dans le meuble. Il est vrai, d’une part, que Robert Lévitan lui-même, bien qu’il ait effectué toute sa carrière professionnelle au sein de la société familiale, était, selon des témoignages familiaux, peu passionné par le commerce d’ameublement et, d’autre part, que ce type de commerce n’apparaît plus très rentable.
94Les repreneurs, Michel Carite et Gilbert Wahnich, se partagent équitablement le capital, chacun en détenant 49,99 %. Le premier occupait auparavant le poste de directeur général de Lévitan et le second était un importateur de meubles italiens et l’un des fournisseurs de la société. Et l’on peut supposer que le transfert de propriété s’est réalisé de gré à gré entre des hommes qui se côtoient depuis plusieurs années et qui connaissent bien le négoce de l’ameublement. La nouvelle composition du conseil d’administration marque le passage de relais entre le groupe familial Lévitan et les groupes familiaux Carite-Wahnich134. Dix ans après les Galeries Barbès, Lévitan n’est plus dirigé par un Lévitan. L’activité commerciale et l’enseigne se maintiennent dans un contexte économique peu favorable et au cours duquel d’importantes restructurations s’opèrent dans le secteur de l’ameublement. Dès leur arrivée à la tête de la société, les nouveaux dirigeants entreprennent quatre réformes de fond : d’abord, la résiliation du bail du magasin historique de Lévitan, situé 85-87 rue du Faubourg-Saint-Martin ; puis, une restructuration financière consistant à rembourser par anticipation deux emprunts et à résilier les baux de quatre autres magasins ; ensuite, le transfert des locaux techniques et administratifs de Gonesse aux Ulis ; enfin, un plan de licenciements de soixante-dix-sept personnes. L’année suivante, Lévitan ameublement prend en location-gérance, à la suite d’un règlement judiciaire, l’importante entreprise Kuom, située à Rantigny, à 70 kilomètres au nord de Paris, entre Beauvais et Compiègne135. En 1980, le site de Rantigny est considéré comme le troisième plus important point de vente de meubles, loin devant les magasins Lévitan du boulevard de Magenta (42e). La reprise effective de Kuom par Lévitan intervient un peu plus tard, les deux établissements réunis formant alors le groupe Lévitan. L’autonomie des nouveaux dirigeants dure peu de temps, l’effet de taille et les concentrations dans le secteur s’accélèrent, à l’image de ce qui a été aperçu pour les Galeries Barbès. Fin 1991, début 1992, le groupe Lévitan est vendu à une société nouvellement créée par plusieurs fonds d’investissements, la Compagnie de distribution du meuble (CDM). Celle-ci constitue un groupe puissant en réunissant le plus important fabricant français de sièges, le groupe Dumeste, et les distributeurs : Mobilier de France – 100 magasins franchisés et plus d’un milliard de francs de chiffre d’affaires – et le groupe Lévitan, « plus modeste avec ses 400 millions de francs pour 11 magasins en propres et 35 franchisés136 ». Tout en maintenant un développement séparé des réseaux, le regroupement des deux branches leur permet de détenir 10 % du marché français, mais il vise aussi à court terme à atteindre la première place dans l’Hexagone, ainsi qu’une taille européenne le plaçant parmi les premiers. Les propriétaires de la CDM – les quatre mousquetaires –, Gilbert Wahnich, Gilles Silberman, Franck Ullmann et Jean-Pierre Andrevon, cèdent la propriété du groupe, en 1995, à Alain Boccara, son directeur. Poursuivant les mêmes objectifs, le nouveau dirigeant vise à développer les deux groupes en augmentant le nombre de franchisés. Peu à peu, les franchises Lévitan se fondent, ou sont remplacées, par les franchises ou les concessions Mobilier de France, et les magasins du boulevard de Magenta disparaissent, remplacés par de quelconques boutiques.
La fin des Galeries Barbès et des Établissements Lévitan et le secteur du meuble
95La disparition, sous la forme familiale, des deux grands commerces parisiens du négoce d’ameublement au cours de la décennie 1973-1983 s’explique-t-elle d’abord par les choix des dirigeants, ou s’inscrit-elle davantage dans les évolutions du secteur ? Comment lire, mesurer et analyser ce qui relève de la conjoncture (en positif comme en négatif) et ce qui relève des tendances structurelles ? Enfin, la nature des liens entre production et distribution et le rapport au produit permettent-ils de comprendre ou de donner sens à ces disparitions ?
Des atouts conjoncturels
96Il semblerait, à première vue, qu’un ensemble de facteurs particulièrement favorables aurait dû ou pu largement profiter aux Galeries Barbès comme aux Établissements Lévitan. D’abord, la croissance de la population installée sur le territoire français, qui passe de 40 à 50 millions d’habitants entre 1945 et 1965 (+ 25 %). Il faut aussi certainement tenir compte de l’arrivée dans l’Hexagone des rapatriés d’Afrique du Nord qui, dans la première moitié des années 1960, jouent un rôle réel mais difficilement quantifiable dans la croissance de la consommation. En région parisienne, malgré la diminution de la population de la capitale intra-muros (2,7 millions en 1947, 2,6 millions en 1964 et 2,3 millions en 1975), l’Île-de-France connaît une croissance du même ordre que le reste de la France (6,6 millions en 1946 et 9,9 millions en 1975), ce qui explique et justifie aussi le besoin d’aller s’installer en banlieue et dans les centres commerciaux. Le fameux baby-boom d’après-guerre et son corollaire : l’arrivée sur le marché, dans les années 1960-1970, de cette tranche d’âge qui s’installe et qui consomme, devrait contribuer substantiellement à l’essor des deux commerces de meubles. La génération d’après-guerre, « une force nouvelle : les jeunes consommateurs137 », comme le titre la revue LSA en 1965, apparaît ainsi, sans doute pour la première fois, comme une cible commerciale mesurée – évaluée entre 8 à 9 millions de membres – appréhendée et courtisée.
97Deuxième facteur, l’augmentation du pouvoir d’achat : du début des années 1950 à la fin des années 1960, on assiste au doublement du budget moyen des ménages. Reprenant les méthodes de calcul chères à Jean Fourastié, une étude menée en 1966 confirme sensiblement les mêmes chiffres, avec une augmentation du pouvoir d’achat de l’ordre de 55 % entre 1949 et 1966138. Conséquence de cette situation, la part des dépenses alimentaires tend à se réduire au profit des dépenses liées à l’habitat (logement, aménagement et décoration) et aux loisirs. Des études sectorielles mentionnent ainsi qu’entre 1973 et 1977, le budget annuel moyen des ménages dédié à l’ameublement (meubles et literie) passe de 650 francs à 1 270 francs. Si l’on gomme les effets de l’inflation, on atteint une croissance de 28 %, soit une progression annuelle moyenne de l’ordre de 7 %139. Enfin, la véritable société de consommation prend bien naissance au tournant des années 1950-1960 :
La reconstruction achevée, le mouvement de modernisation engage l’industrie dans la production de masse, qui multiplie les produits mis à la disposition des consommateurs […] [entre 1957 et 1963] la France entr[e] dans l’ère de la distribution de masse qui m[et] à la disposition d’un nombre croissant de Français des objets de consommation de plus en plus nombreux et diversifiés […] dont témoigne l’évolution de l’indice des prix de l’Insee qui passe de 34 articles en 1946 à 295 en 1970140.
98Ce que l’historien saisit cinquante ans après les faits est également bien perçu par les contemporains eux-mêmes. Par les romanciers, et le livre Les Choses de Georges Perec publié en 1965 en est l’expression la plus marquante, mais également par les économistes. Trois ans plus tôt en effet, Jean Fourastié, toujours dans la même revue dédiée au commerce, fait paraître un texte intitulé « La civilisation des gadgets » dans lequel il remarque que les « objets qui sont exposés [au Salon des arts ménagers] n’existaient pas il y a trente ans […] or, ces nouveaux venus nous deviennent indispensables141 ». La société de consommation, qu’on peut résumer par la formule : toujours plus de biens pour toujours plus de monde, n’en est pourtant qu’à ses débuts à l’aube des années 1960, ce qu’exprime à sa manière le professeur d’économie à l’université du Michigan, George Katona, qui écrit en 1965 : « ce qu’est l’Américain, le Français le devient142 ». Consommation de masse, croissance de la population et augmentation du pouvoir d’achat forment ainsi une sorte de triptyque économique magique, dont auraient pu bénéficier les Galeries Barbès et Lévitan. Pourtant, les deux sociétés semblent, à des degrés divers, rester en marge de ce succès. Pourquoi ?
La question du positionnement
99Outre les difficultés propres à chacune des firmes, il semble possible d’avancer trois raisons majeures qui expliquent la fin des Galeries Barbès et de Lévitan.
100D’abord, à l’image des grands magasins parisiens, un désintérêt pour les commerces de centre-ville lié, entre autres raisons, à la congestion des principaux axes et par les difficultés de stationnement. Cette situation pousse d’ailleurs les Galeries Barbès, dès 1967, à innover en organisant un système de livraisons de nuit de 19 à 22 heures. Expérience limitée à la région parisienne, mais qui pourrait être étendue à la province par la suite, et qui suscite l’intérêt des grands magasins143. Confrontés aux mêmes problèmes, les Établissements Lévitan ouvrent des points de vente en proche banlieue, d’abord Saint-Denis en 1967, puis Champigny en 1968. Cependant, malgré ces tentatives et les efforts d’investissements entrepris pour remédier à l’engorgement – construction de parking, extension des horaires –, la désaffection de la clientèle se poursuit. C’est en partie ce phénomène et l’augmentation démographique de la banlieue parisienne au détriment du cœur de ville qui expliquent le besoin ou la nécessité qu’éprouvent tous les grands distributeurs parisiens à s’installer dans les centres commerciaux nouvellement créés en périphérie, là où d’immenses parkings permettent d’accueillir la clientèle144. Ces magasins périphériques modifient les formes de vente en développant leurs propres critères commerciaux : parking, surface de plain-pied sur, au minimum 1 000 mètres carrés, nocturne, vendeur non spécialiste qui devient un simple preneur d’ordre, le concept tout-pour-la-maison remplace le magasin traditionnel, évolution perceptible vers la notion de Home Center dans lequel le meuble côtoie l’électro-ménager, les luminaires, la télé, les revêtements de sol et mur, le linge de maison. La réflexion sur les territoires et les formes de vente est largement partagée par les milieux professionnels et ne concerne pas que la capitale, même si les causes y sont sans doute accentuées par rapport aux autres métropoles. Ainsi, à Nîmes en 1966, plus de la moitié des négociants en meubles de la ville se regroupent pour créer un « supermarché du meuble » de près de 1 800 mètres carrés avec parking sur la nationale 113 (l’axe Marseille-Montpellier), à plusieurs kilomètres du centre-ville145. La construction de surfaces de vente le long des voies de circulation importantes et fréquentées apparaît comme un phénomène récent qui se multiplie (route d’Espagne à Toulouse, route d’Annecy à Grenoble). Mais transposer en banlieue ou le long des grands axes un concept créé, conçu et développé pour le centre-ville pose de nombreux problèmes, notamment en termes d’image et de rapport à la clientèle, auxquels presque toutes les grandes enseignes parisiennes sont également confrontées.
101Le deuxième élément d’explication relève sans doute des évolutions du goût et de la mode. La nouvelle clientèle issue du baby-boom est sans aucun doute davantage attirée par les lignes modernes et le mobilier contemporain, le buffet de style néoclassique ou la desserte Henri II en chêne massif ou en ronce de noyer des parents ou grands-parents apparaissent comme des objets dépassés146. Les designers élaborent des meubles dépouillés, fabriqués selon des techniques modernes, dans lesquelles le bois massif disparaît au profit d’autres matériaux. Pourtant, le passage prononcé aux meubles contemporains est sans doute l’évolution qui est la plus facile à suivre. Il suffit, en effet, de modifier sa gamme de produits, de la moderniser pour répondre aux attentes du public. Mais là aussi, l’image forgée pendant des décennies pénalise sans doute en partie tout effort de modernisation. Par exemple, le meuble contemporain, qui ne représentait que 2 % ou 3 % de la gamme présentée chez Lévitan dans les années 1960, est passé à 7 % en 1973. La mode qui fait son apparition dans ce secteur apporte un phénomène assez méconnu jusqu’alors, la dimension précaire et éphémère de ces nouveaux produits.
102Le rapport à la marchandise – et c’est la troisième raison – connaît une profonde mutation. Suivre la mode signifie remplacer son mobilier lorsqu’on le souhaite ou parce que démodé. Comme le note l’auteur de l’article relatif aux jeunes consommateurs, « la jeunesse accélère le renouvellement des modes et des produits147 ». Le meuble reste bien sûr un bien durable, mais devient aussi un produit consommable et non plus l’achat d’une vie. Une étude menée en 1975 indique que l’achat de mobiliers engage une famille en moyenne pour quinze ans. Mais les écarts entre les bornes apparaissent plus évocateurs, puisqu’on signale qu’en pratique, l’investissement varie entre sept et vingt ans148. Bien qu’il reste difficile d’en savoir davantage et que l’on mentionne que l’accélération de la cadence de renouvellement n’est guère aisée car « le mobilier apparaît comme le plus durable des biens durables149 », on émet toutefois l’hypothèse qu’il existe une corrélation entre la durée effective de conservation du mobilier et la pyramide des âges. Les tranches 20-25 ans, 25-30 ans… sont sans doute celles qui renouvellent le plus rapidement leur mobilier, par effet de mode, par l’introduction de nouveaux concepts ou par l’augmentation de leur pouvoir d’achat. D’autres études vont plus loin, ou sont plus clairvoyantes. Celle rédigée en 1973 accorde qu’il restera dans l’avenir
une part de marché pour le meuble de qualité vendu cher, répondant au besoin traditionnel du Français d’avoir un ameublement durable. Mais cette optique est en train de changer au profit de la conception d’un ameublement fonctionnel considéré comme un bien de consommation courante. On ne saurait oublier en effet que plus de la moitié des achats de mobilier sont effectués par une clientèle âgée de 20 à 34 ans chez qui les conceptions traditionnelles s’estompent peu à peu150.
103Dix ans plus tard, la segmentation du marché apparaît plus clairement, grâce aux études du Centre d’études de la commercialisation et de la distribution (Cecod). Celle de janvier 1983 tend à présenter un marché réparti en trois parts151 :
Tableau 65. Segmentation du marché de l’ameublement, 1983
| Bas de gamme | 1/3e des acheteurs | 1/6e du marché en valeur |
| Moyenne gamme | 50 % des acheteurs | 50 % du marché |
| Haut de gamme | 1/6e des acheteurs | 1/3e du marché |
104Il est vraisemblable, enfin, que vingt à vingt-cinq ans après ces premières enquêtes, la moyenne de renouvellement ait encore diminué, surtout avec l’apparition du concept développé par Ikea, et que la segmentation ait encore évolué.
Un secteur professionnel renouvelé
105L’industrie du meuble, on l’a vu, est longtemps resté figée dans des modes de production et de commercialisation hérités de l’entre-deux-guerres. Le basculement de la fin des années 1960 et du début des années 1970 modifie en profondeur la structure du secteur. Modernisation des usines et productivité en hausse152, matériaux nouveaux qui rendent obsolètes le chêne massif et l’acajou, internationalisation des échanges dans le cadre européen, tous ces facteurs conduisent à la recomposition du paysage commercial français. Les circuits de vente connaissent également un phénomène de segmentation en termes d’offre et de concentration, et en termes de moyens. Une étude du secteur, réalisée sur la base des informations relatives à l’année 1973, présente le panorama suivant153 :
Tableau 66. Typologie des circuits de vente de meubles, 1973
| 1) Commerces non spécialisés | 30 % |
| Grandes surfaces et discounters (Conforma, Mobis, But…) | 10 % |
| Magasins équipement du foyer (Atlas, Home Center, Réal-Darty…) | 10 % |
| Grands magasins, hypermarchés, coopératives… | 10 % |
| 2) Vente directe, artisans, fabricants | 10 % |
| 3) Commerces spécialisés | 60 % |
| Magasins de détail, petites surfaces de quartier (8 000 unités) | 5 % |
| Magasins moyens, de 200 à 600 m2 (3 000 unités) | 25 % |
| Grandes surfaces spécialisées (surface moyenne 2 000 m2) | 30 % |
106Surtout, les moyennes et grandes surfaces – soit plus de la moitié du secteur – sont presque toutes affiliées à des groupements d’achats, soit comme concessionnaires (Mobilier de France, Chaîne européenne…), soit comme franchisés généralistes (Lévitan, Crozatier…) ou spécialistes (Roche-Bobois). Le développement des enseignes des groupements d’achats, qui opère une véritable concentration, relègue Lévitan et les Galeries Barbès, au classement des entreprises, à des places éloignées des positions qui étaient les leurs avant guerre :
Tableau 67. Classement des entreprises du négoce d’ameublement, année 1972154
| Ordre | Enseignes | Chiffre d’affaires 1972 (en millions de francs) | Poids sur le marché français du meuble | ||
| Total | Ameublement | % | |||
| 1er | Mobilier de France | 690 | 500 | 72,4 % | 5 % |
| 2e | Chaîne européenne | 550 | 380 | 69,1 % | 3,8 % |
| 3e | Mobilier européen | 530 | 390 | 73,6 % | 3,9 % |
| 9e | Lévitan | 270 | 230 | 85,2 % | 2,3 % |
| 14e | Galeries Barbès | 130 | 100 | 77 % | 1 % |
107Deux constats rapides à la lecture de ce tableau. D’abord, on s’aperçoit que les leaders de la vente de meubles des années 1930 ont été largement dépassés par les groupes nationaux issus des grandes centrales d’achats. Le bilan est sans appel : Lévitan et Galeries Barbès réunis totalisent à peine les trois quarts du chiffre d’affaires du troisième. Le déclin des Galeries Barbès apparaît davantage prononcé : un chiffre d’affaires inférieur de moitié à celui de Lévitan et représentant moins de 20 % du premier. Second constat, il semblerait que plus la part des ventes hors meubles est importante, plus on se situe en tête du classement (respectivement 27,6 %, 30,9 %, 26,4 %, 14,8 % et 23 %). La concordance signifie-t-elle corrélation ? On peut le supposer, tant il semble que le vendeur de meubles tend à devenir un généraliste de l’équipement de la maison, que traduisent l’essor et le succès des home centers.
Comment s’adapter ?
108Dans cette configuration, la difficulté majeure pour les Galeries Barbès et Lévitan résulte de l’adaptation aux nouveaux goûts en étant réactif pour suivre rapidement les phénomènes de mode. L’organisation mise en place entre fabrication et commercialisation, la fidélité aux fournisseurs, le temps nécessaire à la conception, à la création et à la production de nouveaux modèles pénalisent les firmes qui disposent déjà d’un ancrage solide et ancien. Ce circuit court, s’il présente des avantages, peut aussi se révéler un handicap lorsqu’il s’agit de renouveler complètement la gamme de produits. D’autant plus qu’il ne s’agit pas de remplacer uniquement une gamme de produit par une autre, mais de proposer les deux, c’est-à-dire d’ajouter une gamme complète à la première. À titre d’exemple, au début des années 1970, l’ouverture d’un magasin Galeries Barbès à Vélizy est l’occasion de proposer un assortiment de meubles contemporains pour moitié, ce qui est « au-delà de nos normes155 » indique Francis Gross, et « au départ, nous toucherons un peu à tout », ajoute-t-il, trahissant certainement une forme d’empirisme. Jouant de leur ancienneté et de leur renommée, les Galeries Barbès et Lévitan ne peuvent délaisser et supprimer totalement les anciens produits. La conjugaison des deux gammes, on s’en doute, aboutit à une surcharge des coûts et brouille l’image de l’établissement. Au début des années 1970, les perspectives du secteur semblent peut-être difficiles à cerner précisément. On sent bien qu’on se trouve à un moment charnière entre l’ancien qui résiste et le neuf qui tarde à s’imposer. Toutefois, certains sont bien conscients que la structure industrielle est appelée à se renouveler,
au plan des fabrications, quant à la qualité, au volume des séries et au niveau des prix [et] au plan de la distribution, par la poursuite de la progression des grandes surfaces, seules capables d’écouler de grosses masses de produits. Les plus gros fabricants actuels, qui sont aussi les plus dynamiques, reprochent en effet au négoce traditionnel un défaut de marketing et de prévision. Mais le développement des grandes surfaces, par sa rapidité même, rend celles-ci vulnérables en cas de rétraction du marché et l’on connaît la sensibilité du meuble aux aléas de la conjoncture156.
109Un peu plus tardivement, le virage de la modernité se traduit également par la possibilité – et la nouveauté – de vendre les marchandises en libre-service. Conforama le réalise en partie pour les petits modèles, moins pour la chambre à coucher complète, mais c’est évidemment surtout le concept développé par Ikea qui pousse cette logique au maximum en proposant des meubles en kit, prêts à installer. Ce mode de fonctionnement nécessite des surfaces d’exploitation et de stockage toujours plus importantes que le foncier du centre-ville ne permet guère, où à des coûts prohibitifs. Mais au-delà de l’aspect immobilier, c’est bien le rapport au produit et au métier qui apparaît bouleversé. Le succès du fabricant suédois à la fin des années 1950 et surtout l’ouverture, en 1965, à une quinzaine de kilomètres au sud de Stockholm, de ce qui va devenir le vaisseau amiral, déployant un magasin de plus de 30 000 mètres carrés, suscite l’intérêt des spécialistes. La revue LSA lui consacre, la même année, un article dans lequel elle souligne la dimension révolutionnaire du libre-service dans ce secteur. C’est un véritable événement si on le compare aux (rares) articles de cette revue dédiés au secteur non alimentaire, dans lesquels le meuble apparaît presque totalement absent. Même un numéro spécial de mai 1966, consacré spécifiquement aux secteurs non alimentaires, oublie de citer les meubles, y sont ainsi mentionnés les articles de toilette, les produits d’entretien, les textiles, parfois les chaussures, mais jamais le mobilier. L’incompréhension semble persistante et, au début des années 1970, à la question posée à Francis Gross, « Envisagez-vous d’introduire le libre-service dans une partie de votre secteur ? », la réponse est nette et définitive : « Pas du tout. Le meuble est (à notre avis) un produit qui ne peut pas être vendu en libre-service157. » Il est sans doute facile, a posteriori, de souligner l’absence de vision, mais la réponse découle, semble-t-il, de la conception que l’on se fait du produit. Ce qu’Ingvar Kamprad présente comme meuble n’est sans doute, aux yeux de Francis Gross, et certainement de bien d’autres, qu’un produit qui n’a rien à voir avec ce que lui-même vend. Pourtant, et là est sans doute l’erreur de vision ou d’anticipation, le système Ikea, qui ne s’implante en France qu’en 1981, rencontre un véritable succès commercial, débutant l’ère du meuble qui s’exonère quelque peu de la qualité de bien durable. Pourtant, c’est assez méconnu, mais les Galeries Barbès ont véritablement innové dans les années 1972-1973 – et on s’étonne que Francis Gross n’en fasse pas mention dans son interview – et ont même été précurseurs en ce domaine, bien avant l’installation en France d’Ikea. Au centre commercial des Flanades à Sarcelles, l’ouverture du magasin sous la forme d’un home store a permis la création d’un « des rayons les plus originaux […] : le kit où l’on peut acheter toute une salle à manger en morceaux avec patron, mode d’emploi, clous, vis158… » Créé à l’initiative d’un architecte d’intérieur, Georges Perrault, le rayon kit propose, sur 80 mètres carrés, quatre pièces (deux séjours, chambre parents, chambre enfants) destinées à être montées soi-même, avec plan, planches, colles et clous. L’idée de son concepteur est de « créer des agencements d’appartements qui puissent permettre à des jeunes prêts à bricoler, de réaliser les ensembles […] [qui] permet de réaliser une économie d’au moins 50 % et de vivre avec une plus grande fantaisie159 ». Certes, Les Flanades sont abandonnées en 1978 face aux difficultés rencontrées par les Galeries Barbès et il est possible alors que le concept suive le même chemin. Il est vrai qu’à la différence d’Ikea, il ne s’agit que d’un seul rayon, peut-être expérimental, alors que pour le fabricant suédois, le concept est généralisé à l’ensemble du magasin. Et puis surtout, cette expérimentation arrive peut-être au mauvais moment, alors que les Galeries Barbès sont confrontées à de graves difficultés financières.
Une dernière hypothèse : un capitalisme… sans capital
110Les deux magasins emblématiques de l’entre-deux-guerres échouent à s’adapter à la nouvelle configuration économique, sociale et commerciale, des années 1960-1970. Pourquoi ? On a déjà abordé un certain nombre de facteurs liés à l’environnement, aux évolutions du secteur, à la concurrence nouvelle, au rapport au produit, aux questions posées par le territoire et les espaces… mais toutes ces questions concernent également, de manière plus ou moins similaire, les grands magasins parisiens. Ces derniers connaissent les mêmes difficultés que Lévitan et les Galeries Barbès : l’inflation non sélective d’après-guerre, l’absence de renouvellement, le choc et la concurrence de la nouvelle distribution, le désintérêt commercial pour le centre-ville… Tous ont tenté de s’adapter, notamment en investissant les centres commerciaux exilés en banlieue. Certains ont échoué et ont aujourd’hui disparu (les grands magasins du Louvre, La Samaritaine), d’autres ont subsisté en étant rachetés (BHV) et les trois principaux groupes encore en vie (Bon Marché, Printemps et Galeries Lafayette), après des crises sévères, ont survécu. Cette survie est passée, pour aller vite, par une modification complète de leur image et de leur fonction. Le grand magasin parisien d’aujourd’hui n’est plus le commerce bon marché de la Belle Époque, mais, plutôt, l’expression du luxe – ou du semi-luxe – destinée à une clientèle fortunée et étrangère. Par ailleurs, l’esthétique et le prestige de leurs constructions, largement valorisées, leur confèrent une présence en centre-ville qui les place au rang de site touristique et patrimonial.
111Si l’on accepte l’hypothèse que Lévitan et Galeries Barbès sont les grands magasins parisiens du meuble, force est de constater qu’aucun des deux n’a tenté de suivre le virage des grands magasins. Pour tenter de l’expliquer, on peut y voir trois raisons. D’abord, les dirigeants n’ont peut-être pas saisi véritablement la révolution qui s’opère alors, ni eu le goût ou la témérité d’engager un changement radical. Pourtant, certains sont parfaitement conscients des mutations, Robert Lévitan l’exprime clairement aux actionnaires, en 1972, notant :
L’aggravation constante de la concurrence, l’érosion des marges et l’accroissement des frais d’exploitation […] dans cette lutte difficile, qui se poursuit et s’accentue depuis plusieurs années, seuls se maintiendront ceux qui auront su, en temps utile, et sans relâche, entreprendre les actions indispensables, sans hésiter à remettre en question les habitudes, renouveler leurs méthodes et s’assurer le concours d’équipes compétentes et animées du meilleur esprit de progrès160.
112Mais cette vision n’a pas été mise en œuvre, peut-être par excès de confiance dans le succès rencontré par la franchise.
113Ensuite, contrairement au Bon Marché ou au Printemps, les Galeries Barbès et Lévitan, malgré leur politique immobilière et leur stratégie de la rue et de la pierre, n’ont jamais construit de véritables cathédrales du commerce. De grands locaux, certes, fonctionnels, agréablement agencés, mais dans un cadre commercial classique. Autrement dit, le contenu est grandiose, mais le contenant est ordinaire. On pourrait objecter que les marchandises d’ameublement ne se prêtent pas au cadre féerique, contrairement aux nouveautés et à la mode. Pourtant les constructions de Jacques Crespin et de Georges Dufayel tendent à monter que ce n’est pas incompatible. On peut vendre des bicyclettes et des poêles à bois sous une construction majestueuse161. Ce rapport à l’architecture apparaît tardivement présent dans les préoccupations, mais toujours dans une dimension plus fonctionnelle qu’artistique. Ce n’est, en effet, qu’en 1962 que les travaux d’aménagement et d’embellissement du magasin situé 85-87 rue du Faubourg-Saint-Martin sont entrepris. Ceux-ci permettent de donner aux vitrines et aux magasins « une unité, un attrait et un standing, qui leur faisaient antérieurement défaut et constituent un indispensable et très appréciable élément de promotion des ventes162 ». Mais ces constructions et les embellissements n’atteignent jamais la dimension majestueuse du Bon Marché ou du Printemps. Dernière raison enfin, la question financière.
114Opérer un changement stratégique tel que celui suivi par les grands magasins parisiens suppose de disposer des capacités financières qui en permettent la réalisation. Il est bien difficile de quantifier précisément le coût d’une telle politique, d’autant plus que celle-ci intervient au terme d’un long processus. Avoir la capacité de supporter les pertes, la baisse de la compétitivité, le déploiement dans les centres commerciaux, puis le retour au vaisseau amiral du centre-ville et, enfin, le redéploiement commercial, tout cela sur une période d’une vingtaine d’années (1965-1985), nécessite de disposer des fonds propres ou d’indispensables soutiens financiers. Les fonds propres, sur une durée assez longue, s’épuisent rapidement et les soutiens financiers ne sont pas sans danger pour l’autonomie des dirigeants qui y font appel. L’augmentation de capital sur le marché financier crée un risque de voir apparaître de nouveaux investisseurs et l’appui, plus ou moins exclusif, de tel ou tel banquier peut conduire également à un amoindrissement de la capacité de décision des dirigeants. Mais au fond, pour ce qui concerne les Galeries Barbès et Lévitan, la question se pose, avant toute éventualité, en termes d’aptitude et de faculté à disposer de ressources propres. Depuis leur création, les deux commerces fonctionnent avec un capital très réduit. Certes, l’autofinancement a été important, une grande partie des bénéfices ayant été investis plutôt que distribués, mais ils ont également été souvent utilisés pour augmenter le capital, sans souscription nouvelle. Le tableau ci-après témoigne de l’évolution très modérée du capital.
Tableau 68. Évolution comparée du capital social
| Années | Galeries Barbès | Lévitan | ||
|---|---|---|---|---|
| Francs courants | Francs constants (1928) |
Francs courants | Francs constants (1928) |
|
| 1928 | 7 500 000 | 7 500 000 | 9 000 000 | 9 000 000 |
| 1939 | 10 010 000 | 7 670 000 | 9 435 000 | 7 230 000 |
| 1950 | 30 000 000 | 1 360 000 | 100 000 000 | 4 550 000 |
| 1960 | 300 000 NF | 774 000 | 5 000 000 NF | 12 900 000 |
| 1972 | 2 978 000 | 4 610 000 | 7 500 000 | 11 620 000 |
Source : tableau constitué par l’auteur selon les informations fournies lors des CA aux AGO (ASG et ACL). Voir également annexes p. 345, 346.
115On le voit, en francs constants, en près d’un demi-siècle, le capital des Galeries Barbès est presque divisé par deux, alors que celui des Établissements Lévitan progresse assez peu. Si l’on ajoute au capital nominal les réserves diverses constituées au fil du temps, on obtient des résultats similaires, hormis Lévitan, qui peut s’enorgueillir, un peu, d’atteindre, en 1972, les 20 millions de francs de fonds propres. Quoi qu’il en soit, ces chiffres sont sans aucune mesure avec ceux présentés par les grands magasins parisiens. De fait, la création et le développement des Galeries Barbès et de Lévitan se sont effectués avec très peu d’apports de liquidités. En 1913, quand Wolf Lévitan s’installe, il dispose de 12 000 francs, à la même époque le capital des Galeries Lafayette s’élève à 40 millions, et 200 millions, quinze ans plus tard. En 1925 et 1928, lors de la transformation en société anonyme, les titres Barbès et Lévitan sont distribués aux actionnaires principaux en contrepartie de leurs apports respectifs, notamment les droits aux baux et fonds de commerce. Les augmentations successives de capital, on l’a vu, sont bien souvent le résultat d’un jeu d’écritures entre les comptes « capital social » et « réserves ». Bref, deux entreprises qui fonctionnent (presque) sans capital. La faiblesse des fonds propres apparaît alors comme un frein à toute politique ambitieuse de redéploiement, mais aussi, comme le dit lucidement Robert Lévitan, pour, simplement, se maintenir dans un environnement de plus en plus concurrentiel.
*
116La période qui s’étend de la fin des années 1940 au milieu des années 1970 ou au début des années 1980, c’est-à-dire de Madère à Cessac, pour utiliser la métaphore célèbre de Jean Fourastié pour décrire les Trente Glorieuses, marque bel et bien l’entrée dans la société de consommation. Cette révolution visible bouleverse les formes d’organisation traditionnelle du commerce. Le libre-service, les grandes surfaces, la profusion des marchandises et la variété des produits, l’abandon du centre-ville au bénéfice des banlieues lointaines ou des axes routiers fréquentés, le rapport aux biens, l’introduction de la mode, obligent les commerçants à s’adapter ou, à défaut, à disparaître. Ces caractéristiques se retrouvent dans le négoce de meubles comme dans les autres secteurs. Et les Galeries Barbès et Lévitan sont bien confrontés aux mêmes enjeux. Les différences réelles d’évolution entre les deux firmes, résultent des choix des dirigeants et de la manière dont ils veulent ou peuvent les mettre en pratique. Mais ce qui les réunit apparaît certainement plus important que ce qui les sépare. Confrontés aux mêmes défis de la modernité et aux nouvelles formes de concurrence, leurs parcours témoignent des difficultés de s’acclimater rapidement aux mutations économiques, sociales et culturelles. La faillite pour l’un et la cession des actifs pour l’autre signent la fin, au terme de sept décennies, de cette forme de capitalisme familial ancré dans un territoire et organisé autour d’un produit.
Notes de bas de page
1Maurice Lévy-Leboyer, « Le patronat français a-t-il échappé à la loi des trois générations », Le mouvement social, 132, 1985, p. 3-7. Également, Hervé Joly, « Le capitalisme familial dans les entreprises moyennes : un déclin réversible », Entreprises et histoire, 28, 2001, p. 64-76.
2Sans doute existe-t-il également un lien familial entre les deux, car Maurice Froncel a épousé une certaine Simone Franck, mais on ignore le degré de parenté, s’il existe.
3Il s’agit de Jacqueline épouse en premières noces d’Olivier Bokanowski et qui épouse, en secondes noces, un ophtalmologue réputé, Pierre Morax.
4ACL, DEEF 74086, rapport du conseil d’administration du 24 juin 1965, relatif aux comptes de 1964.
5Albert Listambert – 1903-1989 – (Lichtenberg), vice-président à la chambre de commerce de Paris, est élu, sur une liste centriste au conseil municipal de Paris de 1971 à 1977. Il travaille dans le meuble, gérant de la société Choumatcher Fils et Listambert, fabrique de lits métalliques à Bagnolet et certainement fournisseur des Établissements Lévitan.
6Thomas Mann, Les Buddenbrook, le déclin d’une famille, Paris, Fayard, 1932. On fait évidemment référence ici au sous-titre du livre : le déclin d’une famille.
7Il s’agit du célèbre agent du SOE (Vic Gerson) en activité sous l’Occupation et très proche de Lazare Rachline (Rachet) membre du même réseau. Voir François Rachline, L. R. Les silences d’un résistant, op. cit. Après-guerre, il reprend en France son activité de négociant en tapis.
8ACL, DEEF 59757, dossier études des Galeries Barbès. Les citations qui suivent en sont extraites.
9Les 60 000 titres donnent droit à une voix, mais les actions nominatives, inscrites depuis deux ans au nom du même actionnaire, disposent d’un droit de vote double. C’est une manière de maintenir un actionnariat stable et fidèle alors que les titres sont cotés à la Bourse de Paris. Si l’on considère que ceux qui votent lors de cette assemblée générale sont des actionnaires fidèles les 89 754 droits de vote correspondent à 44 877 actions sur un total de 60 000, soit 75 %, pourcentage représentant certainement la famille Gross et ses alliés.
10Il s’agit ici de l’opération réalisée en 1954.
11Le jugement annule deux résolutions techniques votées en assemblée générale.
12ACL, DAF 996, dossier Galeries Barbès, note du service de l’escompte de Paris du 3 décembre 1955.
13Ibid., notes du 3 février 1956 faisant suite à des entretiens téléphoniques.
14Ibid.
15Ibid., note du 6 février 1956.
16Gilbert Gross, Le vélo rouge, op. cit., p. 48. Lors d’un entretien avec Gilbert Gross, celui-ci nous a confié que son père se plaignait de comportements insupportables et de l’atmosphère délétère présente aux Galeries Barbès.
17Ibid.
18Voir le livre écrit par Jean-Jacques Horovitz et édité sous le pseudonyme de Jean-Jacques Besançon, Et avec ça madame ?, Paris, Scorpion, 1959. L’ouvrage, qui se veut une sorte de parodie humoristique de la vente, apparaît sans grand intérêt.
19Témoignage de Jean-Pierre Gross, Paris, avril 2017. Selon le même interlocuteur, les dissensions auraient également pour origine l’attitude de Louis Horovitz pendant la guerre, qui aurait tenté de s’assurer des avantages au cours de la période. On peut s’en étonner dans la mesure où cette branche familiale est victime, au même titre que les autres, des lois raciales. Les quelques traces retrouvées ne nous permettent pas de trancher cette délicate question. Je renvoie à la rumeur concernant un accord entre l’AP, Decaux, et Horovitz (voir chap. 3, p. 195). Une autre mention, qu’on trouve dans un courrier de février 1941, concerne la remise, par la banque Daniel Dreyfus à Louis Horovitz d’une somme en espèces de 219 593 francs, correspondant au solde d’un crédit de 1,5 million de francs déduction faite d’une dette de 1 280 407 francs « renseignements sous toutes réserves car […] pas de dossier complet ni de pièces authentiques », AN, AJ38 2795, dossier 42, lettre de la banque Daniel Dreyfus à l’AP Decaux du 4 février 1941. On trouve également mention, dans les archives de la Société générale, de l’information suivante : Monsieur Moreau « avait été remplacé à ce poste, à titre temporaire, par décision du conseil d’administration en octobre 1946, par un administrateur, Monsieur Maurice Gross. Monsieur Moreau était à cette époque dans l’impossibilité d’exercer son mandat, il venait en effet d’être incarcéré avec Monsieur Poujol (directeur général) et Monsieur Feldmann (directeur commercial) pour corruption de fonctionnaires », ASG, B 5715, rapport daté de 1955. Existe-t-il un lien entre ces événements, dans et au sortir de la guerre, et les relations tendues entre les hommes ? On ne peut, en l’état de la documentation, que poser la question.
20Ibid.
21Les données présentées ont été calculées sous la forme d’indices : 100 = 1950, et la variation, calculée en partie par mes soins, correspond au taux d’accroissement par rapport à l’année précédente. Les sources, permettant le calcul des indices et le volume des ventes, proviennent de la direction du commerce intérieur et de l’Insee pour l’évolution des prix. Voir également Jean-Pierre Magrez, Le négoce du meuble en France, thèse de doctorat en sciences économiques, Bordeaux, octobre 1963.
22Je renvoie à la thèse de Tristan Jacques, L’État, le petit commerce et la grande distribution, 1945-1996. Une histoire politique et économique du remembrement commercial, sous la dir. de Michel Margairaz, université Paris 1 Panthéon-Sorbonne, 12 juin 2017, notamment, pour la période qui nous concerne, le chap. 1, p. 29-76.
23Françoise Carrière, La concentration, op. cit., p. 15. Elle recense ainsi 1 300 000 établissements contre 1 040 000 avant guerre.
24Ainsi les chiffres du commerce non alimentaire regroupent à la fois matières premières, matériaux et combustibles ; quincaillerie, machines, véhicules ; textiles, habillements, cuirs et divers.
25Sabine Effosse, L’invention du logement aidé en France. L’immobilier au temps des Trente Glorieuses, Paris, Comité pour l’histoire économique et financière de la France, 2003, p. 149.
26Tristan Jacques, L’État, le petit commerce, op. cit., p. 32.
27Jean-Pierre Chélini, Inflation, État et opinion en France de 1944 à 1952, Paris, Comité pour l’histoire économique et financière de la France, 1998 ; Michel Margairaz, L’État, les finances et l’économie, op. cit., vol. 2.
28Françoise Carrière, La concentration, op. cit., p. 75.
29Sommes exprimées en millions de francs. On a choisi 1952, comme année de référence pour convertir en francs constants.
30On a choisi d’écarter 1945, trop atypique, notamment chez Lévitan, conséquence des mesures prises sous l’Occupation, par exemple, les capitaux représentent 80 % du total du bilan, pourcentage qui s’explique par l’absence d’activité pendant la guerre.
31Calcul des francs constants sur la base de la valeur de la monnaie en 1945.
32Jean Monnet, cité par Michel Margairaz, L’État, les finances et l’économie, op. cit., p. 995.
33Ibid.
34ACL, DEEF 59757, dossier études du 1er février 1956.
35Ibid.
36ACL, DEEF 64579/2, rapport du CA à l’AGO du 23 octobre 1958.
37ACL, DEEF 52767/1, rapport du CA à l’AGO du 28 juin 1951.
38Ibid., rapport du CA à l’AGO du 23 juin 1949.
39Ibid., rapport du CA à l’AGO du 17 juin 1953.
40Ibid., rapport du CA à l’AGO du 24 juin 1954.
41Ibid., rapport du CA à l’AGO du 27 juin 1956.
42Ibid., sauf mention contraire, les citations qui suivent sont extraites des rapports du CA aux AGO de l’année indiquée.
43Ibid., état comparatif des chiffres d’affaires 1954/1955 à fin octobre, sommes exprimées en francs courants.
44ACL, DAF 996, dossier Galeries Barbès.
45Ibid.
46ACL, DEEF 52767/1, rapport du CA l’AG du 1er juin 1951.
47ACL, DEEF 64751/2, rapport du CA à l’AG du 26 juin 1958.
48Jean Meilhaud, Ils ont révolutionné le commerce, Villeveyrac, Le Papillon rouge, 2016, p. 88. Selon l’auteur, assez curieusement, l’idée lui serait venue en adaptant la manière dont est organisée et fonctionne l’Église de la science chrétienne dont elle fait partie. En 1893 elle a 3 franchisés (Buffalo, Détroit et Chicago) et 500 dans les années 1920.
49Il s’agit ici du père du fondateur des hypermarchés Auchan, qui porte le même prénom. D’ailleurs, le premier magasin Auchan s’installe, au début des années 1960, dans une ancienne usine Phildar, située dans le quartier des Hauts-Champs à Roubaix.
50Selon la petite-fille de Wolf, le caractère véritablement innovant de la franchise mise en place par son grand-père aurait fait l’objet d’un cours – ou séminaire, ou d’exemple cité lors d’un cours ? – à Sciences Po Paris, vraisemblablement en rapport avec une formation en management.
51Ibid. Rapport du CA à l’AG du 23 juin 1960.
52La différence entre le prix de revient des ventes et les achats provient de la fluctuation des stocks entre début et fin d’exercice et de divers frais sur achats et ventes. Quelques rapides définitions : Bénéfice brut = ventes – achats et frais – stock d’origine + stock final ; le taux de marge est le rapport entre ce bénéfice brut et le chiffre d’affaires ; bénéfice d’exploitation = bénéfice brut – charges et frais généraux ; bénéfice net = bénéfice d’exploitation + profits divers – pertes diverses – impôt sur société.
53ACL, DEEF 64759/2, bilan au 31 janvier 1956 (exercice de 13 mois).
54Ibid., rapport du CA à l’AGO du 24 juillet 1956 pour l’exercice clos le 31 janvier. Il est curieux de constater que le rapport mentionne que les charges « totalisent 965 199 073 francs » alors que le total affiché (et calculé par mes soins) s’élève à 985 619 429, ce n’est qu’une petite différence de 20 millions et on ne peut que s’interroger sur la qualité du travail réalisé par le commissaire aux comptes. Les pourcentages calculent la part relative respective par rapport au total. Comme les comptes de cet exercice s’étalent sur treize mois (1/1/1955 au 31/1/1956), on a donc recalculé les données en appliquant 12/13e pour chacun des postes, de manière à présenter des chiffres comparables.
55ACL, DEEF 59757, rapport du 2 juillet 1946.
56Ibid.
57ACL, DEEF 52767/1, rapport du CA à l’AGO du 17 juin 1953.
58Le bénéfice d’exploitation est présenté après provisions et amortissements, le bénéfice de l’exercice (5), celui affiché au bilan, est égal à colonne 1 + 2 – 3 – 4.
59Ibid., rapport du CA à l’AGO du 17 juin 1953.
60On peut lire cette opération en confrontant les comptes des années 1952 et 1953. Les titres de placement s’élèvent à 427 000 francs en 1953 contre 3 403 000 francs en 1952 ; les titres de participations s’élèvent à 8 790 716 francs en 1953 contre 43 285 096 francs en 1952.
61Voir Jean-Claude Daumas, La révolution matérielle, op. cit. et id. (dir.), Les révolutions du commerce, op. cit.
62Tristan Jacques, L’État, le petit commerce, op. cit.
63Rapport des comités du 6e Plan 1971-1975. Industries des bois et de l’ameublement, Paris, La Documentation française, 1971, p. 63.
64Jean-Charles de Vogley, L’ameublement, op. cit., p. 123.
65La question de savoir si cette technique répond aux attentes ou si elle a été suscitée est un débat dans lequel nous n’entrerons pas ici, mais qui est une vraie question d’ordre socio-psychologique et de mesure d’efficacité du marketing.
66Maurice Corrèze est le père de Jacques Corrèze, le cagoulard, qui, avant-guerre, travaille dans le magasin de meubles Au Bûcheron, rue de Rivoli à Paris.
67L’industrie du meuble en Europe, Paris, Dafsa (Analyse de secteurs), 2e trimestre 1980, p. 55, il s’agit d’une enquête élaborée à partir des données 1978 ; La Dafsa : Documentation et analyse financière SA.
68Voir chap. 2, p. 162.
69Robert Salais, Michael Storper, Les mondes de production, op. cit., p. 35.
70Pierre Bourdieu, La distinction, op. cit.
71« L’Ameublement, les dossiers professionnels », Centre d’étude du commerce et de la distribution (Cecod), Service d’assistance technique au commerce, ministère du Commerce et de l’Artisanat, Direction du commerce intérieur, Paris, janvier 1983, chap. 3, p. 102.
72Serge Berstein, « Les classes moyennes devant l’histoire », Vingtième siècle. Revue d’histoire, 37, janvier-mars 1993, p. 3-12.
73Rapport du VIe Plan, op. cit. et Sabine Effosse, Le crédit à la consommation, op. cit.
74« L’Ameublement, les dossiers », art. cité.
75Les francs constants ont été calculés en prenant comme base l’année 1968. On arrête le relevé, en raison de la faillite des Galeries Barbès en 1974 et des modifications juridiques apportées à la structure de Lévitan en 1977.
76 Les pourcentages correspondent aux taux d’accroissement annuel des ventes en francs constants (base 1968). Pour Lévitan, il s’agit uniquement du chiffre d’affaires direct (hors franchise), ce qui induit un biais dans la mesure où la franchise occupe une part de plus en plus importante des revenus de la société Lévitan.
77ACL, DEEF 64579/2, rapport du CA à l’AGO réunie extraordinairement le 29 janvier 1962. Sauf mention contraire, les citations qui suivent en sont extraites.
78Sur la question de l’instauration de la TVA et de sa difficile et longue application au secteur du commerce, voir Frédéric Tristram, Une fiscalité pour la croissance. La Direction générale des impôts et la politique fiscale en France de 1948 à la fin des années 1960, Paris, Comité pour l’histoire économique et financière de la France, 2005.
79Le sigle de la société O.V., signifie bien sûr société Ourcq-Villette, mais dont la raison sociale est modifiée en SEGB pour Société d’exploitation des Galeries Barbès.
80Ibid., rapport du CA à l’AGO du 18 juillet 1963. Sur cette question, voir Didier Bensadon, Les comptes de groupe en France (1929-1985). Origines, enjeux et pratiques de la consolidation des comptes, Rennes, Presses universitaires de Rennes, 2010.
81Ibid., Études financières, affaires industrielles, 10 février 1966.
82Frédéric Tristram, Une fiscalité, op. cit., p. 563.
83Ibid., rapport du CA à l’AGO du 18 août 1968.
84Ibid., rapport du CA à l’AGO du 20 juin 1972.
85Ibid.
86ABNP, 072 AH 206, études du marché du meuble.
87Il est vrai que les Galeries Barbès ont connu une expérience malheureuse auprès de fournisseurs installés en Belgique. En effet, une importante commande de mobiliers auprès de fabricants d’outre-Quiévrain s’est soldée par une livraison de marchandises dix fois plus petites que prévu. Les Galeries Barbès ont été escroquées, selon le même processus raconté dans un film à succès : les bons de commande étaient inscrits avec des mesures en mm et non en cm. Je remercie Olivia Gross de m’avoir signalé cette anecdote.
88LSA, 391, 3 février 1972.
89ACL, DEEF 64751/2, rapport du CA à l’AGO du 23 juin 1960.
90ACL, DEEF 74086, rapport du CA à l’AGO du 23 juin 1966.
91Ibid., rapport du CA à l’AGO du 22 juin 1967.
92Ibid.
93Ibid.
94Ibid., rapport du CA à l’AGO du 27 juin 1968.
95Ibid., rapport du CA à l’AGO du 19 juin 1969.
96Ibid.
97ACL, 7 MI 42, rapport du CA à l’AGO du 17 juin 1971.
98ACL, DEEF 78747, note sur la position des Établissements Lévitan sur le marché du meuble, du 28 mai 1973, 5 pages. Sauf indication contraire, les citations qui suivent en sont extraites.
99General Universal Stores, société fondée au début du siècle, devenue GUS et cotée à la Bourse de Londres en 1931, est le leader britannique de la VPC. Elle est dirigée, entre 1947 et 1987, par Isaac Wolfson, fils d’un ébéniste, émigré juif de Rajgrod en Pologne, ville qui se trouve à mi-chemin entre Mischnitz et Grodno. Voir https://en.wikipedia.org/wiki/GUS_(retailer) et https://en.wikipedia.org/wiki/Isaac_Wolfson
100Le coefficient multiplicateur est le résultat du prix de vente TTC divisé par le prix d’achat HT. Un coefficient appliqué de 2 – moyenne des négociants en meubles – signifie qu’une marchandise achetée 1 500 francs HT est vendue 3 000 francs TTC. Chez Lévitan le coefficient s’élève à 2,16, donc des prix plus chers.
101Le goodwill ou survaleur ou encore « écart d’acquisition représente la différence entre le coût d’acquisition des titres et la quote-part du groupe à la juste valeur des actifs et passifs acquis à la date d’acquisition. Il est reconnu comme la partie de la valeur de l’entreprise qui ne peut être rattachée individuellement à des valeurs identifiables. Il peut être soit positif, soit négatif », dans www.groupesfc.fr/./35_comptes-consolides-un-nouveau-traitement-de-lecart-dacqui. Un goodwill négatif témoigne d’une rentabilité insuffisante.
102On retrouve les mêmes administrateurs dans les différentes sociétés : Robert Lévitan, Maurice Froncel et Mme Franck.
103ACL, 7 MI 42.
104Il s’agit de valeurs nettes, après amortissements, également pour Lévitan Ameublement.
105Le ratio de rentabilité financière est le quotient du résultat net sur capitaux propres.
106France-Inter, inter-actualités, 12 juillet 1973, www.ina.fr/audio/PHF08004708. On y mentionne un départ de feux à deux endroits et la présence d’inscriptions anticapitalistes, on utilise également le terme d’attentat. Selon Jean-Pierre Gross, on aurait également retrouvé sous les décombres, la charrette à bras utilisée par Jules Gross pour effectuer les livraisons à la fin du xixe siècle.
107On se souvient qu’il s’agissait de la localisation du premier magasin Bleustein, qui avait intégré le groupe Lévitan, mais on ne dispose pas d’explication du passage de ce magasin de l’un à l’autre.
108François Faraut, Histoire de la Belle Jardinière, Paris, Belin, 1992.
109ACL, DEEF 75736/2, dossier informations de presse, Agefi du 12 septembre 1973.
110Ibid., Points de vente, octobre 1973.
111Ibid., LSA, 468, 8 novembre 1973, p. 61.
112Bernard Jayles démissionne également le 1er février 1974 de son mandat d’administrateur.
113Ibid., Agefi du 9 janvier 1974.
114LSA, 476, 17 janvier 1974.
115Ibid.
116Le contrat de location-gérance est un contrat établi pour une durée déterminée ou indéterminée qui permet au propriétaire d’un fonds de commerce, artisanal ou industriel d’autoriser une personne appelée le locataire-gérant à exploiter son fonds à ses risques et périls moyennant le paiement d’une redevance, https://www.l-expert-comptable.com/a/532465-le-contrat-de-location-gerance.html
117Ibid., Les échos du 29 mars 1974.
118Ibid.
119Ibid., TMM du 5 avril 1974.
120Ibid.
121Ibid., Les échos du 29 mars 1974.
122Entrée de Maurice Menzan et Lazare Founes, directeur et actionnaire de Calda, le premier devenant président directeur général et départ de Claude Conan, Armand Oberlander et Michel Ziegler.
123Ibid., La vie judiciaire, les Annonces de la Seine, 27 novembre 1974.
124Ibid., TMM, 151, 5 novembre 1976.
125Ibid., LSA, 468, 8 novembre 1973, p. 60.
126Gilbert Gross, Le vélo rouge, op. cit., p. 49.
127Ibid.
128Avec un budget radio de 24 millions, pour 1978, les Galeries Barbès se placent en tête, devant Conforama (20 millions), Atlas et But (15 millions chacun) et Lévitan, 8e avec seulement 4,6 millions. Source : Cecod, 1983.
129Ibid., LSA, 391, 3 février 1972, p. 15-22, sauf indication contraire, les citations qui suivent en sont extraites.
130Calcul réalisé sans avoir déflaté mais en convertissant en nouveaux francs, de manière à permettre la comparaison avec la décennie des années 1960.
131À côté d’Adolphe Gougenheim, on retrouve Raymond Brunschwig à la direction générale, Gilbert Haag à la direction commerciale et Edgar Bund à l’équipement des magasins. En 1984, la Chaîne européenne du meuble dispose alors de 76 magasins Global ; 23 magasins spécialistes « du bon et du vrai meuble » à l’enseigne des Galeries Barbès et 21 magasins de discount Punch ; près de 25 ouvertures sont prévues pour 1985.
132Cecod, op. cit. La liste des dix premiers sont BHV Rivoli, Samaritaine Rivoli, Kuom Rantigny, Conforma Bondy, Printemps Haussmann, Galeries Lafayette Haussmann, Bon Marché Paris, Conforama La Gavotte, Galeries Barbès Marcadet, Conforama Seclin. Lévitan Magenta apparaît à la 42e position.
133Les échos du 18 mars 1992.
134Outre Michel Carite et GilberWahnich, on y trouve Françoise Carite, Valérie et Nathalie Wahnich et Jean-François Nègre.
135Fondée par Louis Kuom en 1926, cette société avait créé un véritable « village du meuble Kuom » et connaît un développement spectaculaire entre le milieu des années 1960 et le début des années 1970, atteignant une véritable renommée, voire célébrité.
136Les échos du 28 février 1992.
137LSA, 165, 15 avril 1965, p. 29-31.
138Ibid., 193, 9 juin 1966. L’étude indique que l’achat du panier de la ménagère représentait 24 heures de travail de l’ouvrier (en salaire moyen) contre 11 heures en 1966.
139ABNP, IND/1398 et 072 AH 206, en francs constants 1973, la moyenne passe de 650 à 833 francs.
140Jean-Claude Daumas, « Consommation de masse et grande distribution. Une révolution permanente (1957-2005) », Vingtième siècle. Revue d’histoire, 91/3, 2006, p. 57-58.
141LSA, 89, 16 avril 1962.
142LSA, 175, 30 septembre 1965. George Katona est l’auteur de La société de consommation de masse, traduit et paru en français en 1966.
143Ibid., 233, 20 novembre 1967.
144Philippe Verheyde, Les grands magasins, op. cit., p. 106-155.
145LSA, 201, 27 octobre 1966. Trente-six négociants sur les soixante-cinq, que compte la Chambre syndicale départementale, créent le supermarché du meuble à l’enseigne Meubluni.
146La segmentation des produits se renouvelle et laisse place, de nos jours, à une typologie formée de cinq modèles :
– meuble ancien antiquaires, brocanteurs, salle de ventes ;
– meuble de style reproduction de meubles anciens (artisans ébénistes) ;
– meuble rustique style campagnard ;
– meuble moderne mode Art Déco des années trente ;
– meuble contemporain design, style scandinave et d’avant-garde.
Cette typologie, qui n’est qu’une convention, est celle qui est indiquée et présentée lors des salons dédiés à l’ameublement (1975).
147LSA, 165, 15 avril 1965.
148ABNP, IND/1398, dossier Industrie française de l’ameublement.
149Ibid.
150ACL, DEEF 78474, document cité.
151Dossier du Cecod, ministère du Commerce, DCI, janvier 1983.
152La fabrication française se concentre autour de trois groupes principaux : Dumeste (7 usines, 3 500 salariés), Angly (6 usines, 1 600 salariés) et Doubinski (3 usines, 2 100 salariés), même s’il reste encore en activité de nombreux ateliers de fabrication.
153ABNP, IND/1398, Industrie française de l’ameublement, dossier de présentation du secteur du 5 février 1975. Également rapport des comités du VIe Plan, 1971, avec quelques variantes dans la présentation (par exemple la présence de la VPC pour 1,02 %) et dans les décimales des pourcentages.
154Ibid. Le % calculé correspond au chiffre d’affaires meubles/chiffre d’affaires total.
155LSA, 391, 3 février 1972.
156ACL, DEEF 78747, document cité.
157Ibid.
158ABNP, 072 AH 206, dossier Meuble 1973.
159LSA, 437, 15 février 1973.
160ACL, 7 MI 42, rapport du CA à l’AGO de 1972 relatif aux comptes de 1971.
161La grande épicerie de Paris du Bon Marché, qui a fait des émules au Printemps comme aux Galeries Lafayette, montre que l’alimentation, qu’on appelle alors gastronomie, est un vecteur qui se marie parfaitement à un cadre grandiose.
162ACL, DEEF 64751/2, rapport du CA à l’AGO du 28 juin 1962.
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