Versión clásicaVersión móvil
OpenEdition Books

Identité(s) multiple(s)

 | 
Kerstin Hausbei
, 
Alain Lattard

Chapitre IV. Le « choc des cultures » ?

Le temps des managers : stéréotypes et réalités franco-allemands

Dieter Hentschel

Resumen

En appliquant l’approche interculturelle, qui tend à faire de la germanistique une discipline transversale, ce texte propose une réflexion sur le rôle des stéréotypes à l’exemple de la gestion du temps par les managers français et allemands. Les études faites à ce sujet conduisent à remettre en cause l’idée qu’il y aurait une gestion du temps spécifiquement allemande, posée en modèle, caractérisée en particulier par la ponctualité. Contrairement à ce stéréotype, il semble en réalité que l’influence de la culture nationale sur la gestion du temps des managers tant français qu’allemands perd du terrain en raison d’une standardisation de l’activité managériale au niveau international. Une analyse statistique de la gestion du temps et de ses entraves révèle qu’à l’exception d’une plus grande disponibilité des Français pour des interlocuteurs non prévus, il y a en fait peu de différences entre la pratique des managers des deux pays.

Texto completo

Es ist leichter ein Atom zu zerstören als ein Vorurteil
Albert Einstein

  • 1 Jean-Claude Usunier, Commerce entre cultures. Une approche culturelle du marketing international, t (...)

1Il est vrai que préjugés et stéréotypes influencent souvent notre perception des cultures étrangères. Mais pourquoi vouloir les détruire ? Sont-ils vraiment si dangereux, voire inutiles pour la compréhension de l’autre ? Nous pensons plutôt qu’il vaudrait mieux les identifier, puis essayer de comprendre leur fonction et en percevoir les limites, dans le but de se repositionner par rapport à eux1. Une autre question se pose alors : pourquoi les stéréotypes feraient-ils partie des préoccupations du germaniste, ne relèveraient-ils pas plutôt de la compétence de l’ethnologie, de l’ethnopsychologie ou de la sociologie ?

2Dans la présente contribution, nous tenterons de répondre à ces interrogations en abordant l’interculturel comme nouveau paradigme de la germanistique. Puis, nous traiterons de la problématique des stéréotypes pour ensuite, à partir de l’exemple de la gestion du temps des managers français et allemands, montrer comment on peut mieux analyser les stéréotypes et quelles implications cette démarche aura pour la communication dans les affaires. Passons d’abord à l’interculturel dans la germanistique.

L’interculturel comme paradigme de recherche

  • 2 Alois Wierlacher, « Einführung », in idem (éd.), Perspektiven und Verfahren interkultureller German (...)
  • 3 Alois Wierlacher, « Interkulturelle Germanistik. Zu ihrer Geschichte und Theorie. Mit einer Forschu (...)
  • 4 Doris Bachmann-Medick, « Wie interkulturell ist die Interkulturelle Germanistik? Plädoyer für eine (...)

3Vers les années quatre-vingt, la germanistique traditionnelle a entrepris une réorientation vers ce que Alois Wierlacher a appelé une « Philologie der Kulturverständigung »2 afin de se rapprocher du domaine allemand langue étrangère. Cette nouvelle germanistique, désignée communément par « germanistique interculturelle », devient ainsi une discipline ayant les qualités d’une anthropologie culturelle. Ses objets de recherche font partie intégrante de la culture et ses recherches reflètent les dimensions et les évolutions de ce lien. Pour la germanistique interculturelle, la diversité herméneutique qui en résulte n’est pas un handicap, mais un enrichissement pour son activité scientifique qui, en devenant partie prenante du dialogue interculturel, veut avancer vers des problématiques qui concernent tout un chacun3. Les sciences culturelles ont, par exemple, amené la germanistique traditionnelle à remettre en cause un travail trop étriqué sur les textes littéraires, pour placer leur réception dans un contexte culturel et des pratiques sociales plus larges. En partant de l’analyse de certains thèmes ou pratiques culturelles, l’intérêt des recherches se déplace désormais vers une réflexion plus vaste qui dépasse la simple compréhension d’un texte pour aboutir à une compréhension modifiée de la culture4.

  • 5 Ortrud Gutjahr, « Interkulturalität und Interdisziplinarität », in Christine Maillard, Arlette Both (...)

4L’interculturel pose également le problème de la perspective selon laquelle on considère les phénomènes culturels. Alors que la germanistique allemande (Inlandsgermanistik) aborde les manifestations de la culture allemande, que ce soit la langue, la littérature ou des réalités sociales, par une perspective intérieure, la perspective extérieure considère la culture par rapport à ce qui est étranger. Ce changement de point de vue déplace la vision traditionnelle du centre vers la périphérie et implique une distance par rapport à l’identité disciplinaire, condition nécessaire à une remise en cause et une réorientation de toute discipline5.

  • 6 Jean-Marie Valentin, « La germanistique : voies anciennes, voies nouvelles », in Maillard, Bothorel (...)
  • 7 Ortrud Gutjahr, op. cit., p. 143.

5D’une part, cette perspective extérieure peut être apportée par des paradigmes de recherche d’autres sciences, comme l’ethnologie, l’anthropologie culturelle, la sociologie, les sciences économiques, etc. Ces apports peuvent enrichir l’analyse voire l’élargir vers d’autres horizons. La germanistique devient alors une discipline transversale6. D’autre part, considérer la culture allemande à partir de l’étranger comme le fait toute Auslandsgermanistik apporte un autre enrichissement de connaissances non négligeable. Au lieu de se référer à ce qui est habituel voire connu, cette analyse se fait à partir d’un autre référentiel : la culture du pays étranger. Celle-ci apparaît alors sous un autre regard, car avec Ortrud Gutjahr, « la culture naît par l’analyse de ce qui est étranger »7.

Percevoir l’autre – le rôle des stéréotypes

  • 8 Dietrich Krusche, « Das Eigene und das Fremde. Zur Sprach-und Literaturdidaktik im Fache Deutsch al (...)

6Lors d’un contact avec un étranger, la découverte de l’altérité se fait par une comparaison à partir de notre propre culture. Cet ensemble de valeurs et de normes, considéré comme normal, voire quasiment naturel, nous sert de cadre de référence inconscient pour gérer notre quotidien. Cet apprentissage de l’altérité, ou comme le dit Dietrich Krusche, cette « appropriation » de l’altérité est donc biaisée par notre propre culture et se fait progressivement en provoquant des tensions considérables. Elles résultent du fait que l’altérité non seulement nous ouvre de nouvelles possibilités culturelles et linguistiques, mais aussi peut être perçue comme une remise en cause, voire une menace pour notre propre expérience culturelle ou linguistique8.

  • 9 Hermann Bausinger, « Stereotypie und Wirklichkeit », in Jahrbuch Deutsch als Fremdsprache, 14/1988, (...)

7Interviennent alors les stéréotypes, représentations simplifiées de l’autre. Ils ont une triple fonction ; d’abord, celle d’orientation : ils structurent les éléments culturels apparemment non ordonnés et ils réduisent leur complexité. Puis, par une fonction créatrice de nouvelles réalités, ils peuvent fournir de nouvelles possibilités d’identification9. Enfin un stéréotype a une fonction protectrice, une autodéfense par rapport à une différence qui est vécue comme anxiogène. Au regard de ces avantages, les stéréotypes ne devraient poser aucun problème dans la communication interculturelle, d’autant plus qu’ils ont souvent un ancrage dans la réalité. Or, les prendre comme système de référence sans le moindre esprit critique signifierait ignorer que les stéréotypes sont des généralisations que l’on attribue à un peuple (« Les Allemands sont… » ou « Les Français sont… ») qui ne tiennent pas compte du fait qu’à l’intérieur d’une population, il peut y avoir des groupes sociaux ou des classes d’âges qui ont un autre système de valeurs, d’autres normes ou d’autres préférences qui infirment partiellement ou complètement le stéréotype. Cela voudrait dire aussi que l’on ignore l’individualité ; ne serait-ce que pour prendre l’exemple de la ponctualité des Allemands, stéréotype encore bien répandu en France – car les stéréotypes ont la vie dure ! Or, pour chaque Allemand, il existe tout un éventail d’attitudes possibles en fonction de l’importance que chacun attribue au fait d’être à l’heure ou pas.

  • 10 Ruth Amossy, Anne Herschberg-Pierrot, Stéréotypes et clichés, langue, discours, société, Paris, Nat (...)

8Alors, des contacts interculturels sans stéréotypes ? Il serait inutile de les réfuter d’emblée, il faudrait plutôt les considérer comme une base pour une observation et une analyse précise sur l’usage du stéréotype dans différentes situations de communication interculturelle10. De cette façon, on passera d’une subjectivité hostile à l’autre vers une objectivité culturelle visant à accepter l’autre tel qu’il est. On relativisera ainsi la généralisation trop poussée, inhérente à tout stéréotype, pour évoluer vers une différenciation indispensable qui favorisera la constitution d’un cadre de référence, utile à une interaction réussie avec un étranger.

La gestion du temps des managers français et allemands

9Pour notre analyse, nous avons choisi les managers français et allemands pour qui, contrairement aux touristes, envers lesquels on est plus indulgent, le non-respect des différences interculturelles a un tout autre enjeu. Soumis à une obligation de réussite, les malentendus issus du non-respect de la culture du partenaire peuvent rendre plus difficile la négociation avec leurs clients, et même leur faire perdre un marché ou compliquer la coopération entre le siège social en France et sa filiale allemande. Ceci vaut aussi inversement pour un manager allemand. Tous les deux ont donc besoin d’un système de référence qui leur permettra d’identifier les différences interculturelles avec précision.

  • 11 L’an dernier, en Allemagne plus de 100 prestataires ont proposé 800 séminaires sur la gestion du te (...)
  • 12 Henry Mintzberg, Le manager au quotidien, Paris, Éd. d’organisation, 1984, 220 p. ; Peter Walgenbac (...)
  • 13 En France : Maurice Bommensth, Secrets de réussite de l’entreprise allemande : la synergie possible (...)

10En cette période de coopération internationale qui multiplie les contacts, où les restructurations d’entreprises redéfinissent les process et où la réduction du temps de travail conduit à un stress accru, le temps semble développer sa propre dynamique. La gestion de ce temps accéléré devient alors un souci essentiel du manager, ce qui a entraîné un développement spectaculaire de techniques correspondantes, objet de nombreux ouvrages, d’articles de presse ou de stages de formations de part et d’autre du Rhin11. Pour gérer son temps de travail d’une façon efficace, la fixation hiérarchisée d’objectifs quotidiens et hebdomadaires, l’établissement de règles de communication, de check-lists, la planification, voire la structuration des contacts quotidiens, y sont prônés. En revanche, dans la recherche scientifique sur les activités managériales, ces techniques ont été rarement abordées et considérées d’une façon plutôt critique12. Pourtant, analyser la gestion du temps des managers français et allemands présente d’autant plus d’intérêt que c’est un des aspects le plus souvent abordé par la recherche interculturelle ; ses spécialistes ont même relevé des différences dans leur façon de gérer le temps13.

Les études classiques

  • 14 Edward T. Hall, Mildred Reed-Hall, Guide du comportement dans les affaires internationales. Allemag (...)

11Dans ces études, il est étonnant de constater que la gestion du temps du manager allemand est souvent présentée comme le bon exemple, tandis que son collègue français fait figure de mauvais élève. Les auteurs français se réfèrent non seulement aux stéréotypes de l’Allemand organisé, discipliné et ponctuel, mais aussi volontiers au modèle d’Edward T. Hall et Mildred Reed Hall selon lequel les managers français auraient un comportement « polychronique » et leurs collègues allemands seraient « monochronique » ce qui impliquerait, par exemple, que le premier serait capable de faire plusieurs choses en même temps, alors que le manager allemand exécute les tâches les unes après les autres14.

  • 15 Frank Schirmer, Arbeitsverhalten von Managern. Bestandsaufnahme, Kritik und Weiterentwicklung der A (...)
  • 16 Jean-Claude Usunier, « Perceptions du temps des affaires et cultures nationales : une comparaison i (...)

12Or, le concept de ces auteurs, fortement imprégné d’ethnologie, ne semble pas pouvoir expliquer d’une façon précise la gestion du temps des managers. La recherche sur les activités managériales révèle qu’en effet des managers suédois ou allemands auxquels Edward T. Hall et Mildred Reed Hall attribueraient un comportement « monochronique » sont plutôt fortement « polychroniques »15. Par ailleurs, l’étude de Jean-Claude Usunier sur la perception du temps des affaires dans différentes cultures nationales a révélé qu’il n’y a pas de lien entre la perception du temps des managers, leurs activités et la culture du pays16. Dans les pays industrialisés où le temps économique voire linéaire est le schéma dominant de la perception du temps, il s’avère problématique de vouloir réduire la gestion du temps à l’antagonisme monochronique – polychronique.

  • 17 Cf. Helmolt, Müller-Jacquier, op. cit. ; Pateau, op. cit.

13Une autre méthode pour mettre en exergue les différences dans la gestion du temps des managers français et allemands est de recourir à des interviews semi-directives et de présenter des témoignages pour en déduire des généralités17. Exemple d’une citation française à propos d’un manager allemand :

  • 18 Pateau, op. cit., p. 60.

Quand on déjeune ou quand M… fait une réunion, on sait d’entrée de jeu qu’à 11 h 30 cela doit être fini, et ce sera fini, même si on n’a pas fini de tout débattre, ce sera fini. Il arrêtera18.

  • 19 Éric Davoine, Dieter K. Tscheulin, Zeitmanagement deutscher und französischer Führungskräfte – Erge (...)

14Il s’agit là d’études de cas d’interaction franco-allemandes, lors desquelles des différences de comportement sont accentuées et les propres préjugés biaisent la perception de l’autre au risque même de les amplifier19. Alors, les managers allemands sont-ils vraiment plus ponctuels et gèrent-ils leur temps d’une façon plus méthodique que leurs collègues français ?

  • 20 Frank Bournois, « Portraits comparés de managers européens », in Revue Française de Gestion, novemb (...)

15L’étude comparative de Frank Bournois sur les managers de plusieurs pays européens révèle que les attitudes des managers français et allemands par rapport à la ponctualité se ressemblent20.

  • 21 Peter Collet, « Punctuality in different countries », Proceedings of the British Psychological Soci (...)

16Dans son étude plus récente sur la perception du temps de 200 managers dans six pays européens, Peter Collet a montré que les managers allemands étaient les plus tolérants par rapport aux personnes qui arrivent en retard à un rendez-vous. En effet, ce n’était qu’à partir de quinze minutes qu’ils considèrent que quelqu’un est en retard. Par ailleurs, contre toute attente, ils se sentaient le moins soumis au diktat du temps, et l’idée de ne pas avoir de montre à leur disposition pour gérer leur travail quotidien ne les stressaient pas du tout. En ce qui concerne les retardataires aux réunions, cette étude n’a pas révélé de différences entre les six échantillons interrogés21.

17Ces résultats montrent que l’influence de la culture nationale sur la gestion du temps des managers français et allemands, exacerbée par le stéréotype de la ponctualité, perd du terrain en raison d’une standardisation de l’activité managériale au niveau international. Il s’avère donc plus fructueux de poursuivre notre idée d’analyser s’il y a des entraves qui empêchent l’organisation « modèle » du travail quotidien des managers. Par ailleurs, la méthode des témoignages n’ayant pas fait ses preuves, nous utiliserons une analyse statistique pour notre démarche.

L’analyse statistique de la gestion du temps et ses entraves

  • 22 Davoine, Tscheulin, op. cit. La deuxième étape comportait 45 interviews semi-directives. À cause d’ (...)
  • 23 Ibid., p. 9.

18L’étude de Éric Davoine et Dieter K. Tscheulin sur la gestion des managers français et allemands à laquelle nous nous référons a été menée en plusieurs étapes22. Une première phase exploratoire comprenait neuf études de cas de managers dans différentes fonctions dans plusieurs entreprises issues de secteurs d’activité distincts. Son objectif était de générer des problématiques et des hypothèses sur la gestion du temps et ses entraves. L’élément central de l’étude, l’enquête par correspondance, analyse la gestion du temps dans un contexte de travail national. Ainsi, des managers français en France (102) et en Allemagne (86) et des managers allemands en Allemagne (120) et en France (84) ont pu être interrogés. Le questionnaire comporte 25 items sur les perturbations lors d’une journée de travail, voire des restrictions concernant la mise en pratique des techniques de gestion du temps. Les résultats montrent que les personnes interrogées ont une attitude très critique par rapport au concept de vulgarisation de la gestion du temps et par rapport à une structuration précise du temps de travail, qui peut même leur paraître contre-productive. Les managers soulignent également l’importance des aspects psychologiques et sociaux de la fonction de direction dont la gestion du temps ne tient pas compte et pour lesquels il s’avère difficile d’attribuer un budget temps. Par ailleurs, il ressort de l’enquête que la gestion du temps d’un manager peut être influencée par les impératifs des collègues et par le contexte organisationnel. Alors le manager perd partiellement la maîtrise de son temps, le temps individuel devient collectif. Ainsi le cadre ne peut donc mettre en pratique les techniques recommandées de gestion du temps, au risque de provoquer des dysfonctionnements collectifs très importants. Toutefois, les personnes interrogées ont souvent leur propre « méthode » d’organisation où se retrouvent certains éléments de la gestion du temps classique23. Alors pas de différences entre la gestion du temps des managers français et leurs collègues allemands ?

Une gestion du temps qui se ressemble

  • 24 Ibid., p. 10-11.
  • 25 Cf. Hall, Reed-Hall, op. cit.; Breuer, de Bartha, op. cit.

19L’enquête de Éric Davoine et Dieter K. Tscheulin a montré que les mécanismes de la gestion et structuration de l’activité professionnelle des managers français et allemands se ressemblent ; ce qui vaut également pour les opinions par rapport à la gestion du temps24. Contrairement à certains ouvrages interculturels, on ne peut donc affirmer qu’il y a en France et en Allemagne deux modèles de gestion du temps différents ; en revanche cela ne signifie pas qu’il n’y aurait pas de différences25.

Tableau no 1. Les managers allemands ont une gestion du temps plus systématique que les managers français

Managers all. en Allemagne (n = 120)

Managers all. en France (n = 84)

Managers fr. en Allemagne (n = 86)

Managers fr. en France (n = 102)

Moyenne

3,24

3,4

3,74

3,59

Écart type

1,30

1,21

1,25

1,26

Échelle de Likert : de 1 « pas du tout d’accord » à 5 « tout à fait d’ accord ».
Source : d’après Davoine/Tscheulin, op. cit., tableau no 5, p. 11.

20Cette analyse statistique révèle qu’il y a des différences dans la perception de la méthode de gérer le temps : le manager allemand aurait donc une gestion plus systématique que son collègue français. Toutefois, il faut émettre des réserves. Tout d’abord, le niveau d’approbation à cet item n’est pas très élevé ; ce qui signifie que cette différence n’est pas très marquée. Puis, ce sont surtout les managers français qui ressentent des différences, mais pas non plus d’une façon très prononcée. Peut-être le stéréotype de l’Allemand mieux organisé apparaît ici encore un peu dans la perception des cadres français. Enfin, les écarts types des évaluations sont relativement élevés, ce qui veut dire que les réponses données s’écartent fortement de la moyenne. Ce large éventail de réponses prouve que l’item ne fait pas l’unanimité chez les personnes interrogées. En effet, l’écart type fournit des informations supplémentaires sur l’item, des différences qu’une moyenne a tendance à gommer.

21Pour obtenir plus de précisions, Éric Davoine et Dieter. K. Tscheulin ont testé statistiquement les différences ou les ressemblances dans la perception de la gestion du temps et ses entraves qui étaient apparues lors des études de cas.

Tableau no 2. Les moyennes de la perception des entraves à la gestion du temps par les managers allemands et français

  • 26 Le niveau de signification nous renseigne sur la validité d’un résultat obtenu à partir d’un échant (...)

Managers all. en Allemagne (n = 120)

Managers fr. en France (n = 102)

Niveau de signification de la différence26

1. Vous devez être disponible pour les demandes urgentes de vos collaborateurs

3,01

4,16

0,0000

2. Vous devez être disponible pour les demandes urgentes de vos clients et supérieurs

3,39

4,44

0,0000

3. Certains collaborateurs viennent vous voir sans raison de fond

1,75

2,38

0,0000

4. Vos interlocuteurs ne sont pas joignables

3,29

3,85

0,0001

5. Il n’y a pas suffisamment de communication interne par écrit

2,21

2,74

0,0009

6. Les réunions durent plus longtemps à cause de conflits personnels entre les participants

2,45

3,02

0,0009

7. Les missions prennent plus de temps que prévu

3,19

3,38

0,7774

8. Vous prévoyez plus que ce que vous pouvez faire réellement

2,99

3,00

0,8139

Échelle de Likert de 1 : « pas du tout d’accord » à 5 : « tout à fait d’accord ».
Source : d’après Davoine/Tscheulin, op. cit., tableau no 7, p. 15.

  • 27 Daniel Bollinger, Geert Hofstede, Les différences culturelles dans le management. Comment chaque pa (...)

22Le tableau no 2 montre certains facteurs qui peuvent, en effet, entraver la gestion du temps optimale des cadres en France et en Allemagne. De part et d’autre, la disponibilité pour les clients et, à l’intérieur de l’entreprise, pour les supérieurs et les collaborateurs connaît la plus forte approbation, car cela fait partie de la fonction d’un manager. Ce qui ressort très nettement, c’est que les cadres français sont apparemment obligés d’être plus disponibles pour les sollicitations « internes » et « externes » que leurs collègues allemands. Toutefois, l’item no 3 (« Certains collaborateurs viennent vous voir sans raison de fond ») est refusé en Allemagne et ne recueille qu’une faible adhésion chez les managers français. Cette dimension nationale du style de direction que Daniel Bollinger et Geert Hofsteede27 expliquent par une distance hiérarchique différente d’un pays à l’autre, provoque des interruptions de l’activité managériale qui entravent par conséquent l’avancement d’autres missions.

23Les trois items suivant, nos 4, 5 et 6, concernent la communication dans un sens plus restreint ; ils présentent un niveau de signification également très élevé ; toutefois, les différences d’adhésion des deux groupes sont plus réduites. Le fait que les interlocuteurs ne soient pas joignables est habituel pour les personnes interrogées (3,29 [D] et 3,85 [F] sur une échelle de 5), toutefois avec une approbation un peu plus marquée chez les managers français. Il va sans dire que cette impossibilité de communiquer avec une personne au moment souhaité est un frein à l’activité managériale. L’enquête a été réalisée à une époque où la communication électronique et l’usage des téléphones portables n’étaient pas encore très développés ; il est vrai qu’aujourd’hui les courriels semblent faciliter la communication, mais est-on sûr d’une réponse rapide ? La même interrogation vaut également pour les téléphones portables.

24L’insuffisance supposée de la communication par écrit interne et l’effet de prolongation des conflits personnels lors des réunions sont plus fortement rejetés par l’échantillon allemand. Les deux items nos 7 et 8 concernent l’organisation personnelle du travail du manager, c’est-à-dire le fait bien connu que les tâches projetées prennent souvent plus de temps que prévu et que l’on prévoit toujours de faire plus que ce que l’on arrive réellement à faire. Ici, on constate chez les managers français et allemands pratiquement la même approbation moyenne, mais avec un niveau de signification très faible de la différence entre les deux échantillons.

25Par le biais des entraves à un modèle idéal, nous avons donc pu affiner notre analyse sur les différences supposées entre la gestion du temps des managers français et allemands.

26À part une plus grande disponibilité des managers français, il ressort que la gestion de leur temps de travail se ressemble en fait fortement.

Conclusion

27En prenant l’exemple de la gestion du temps des managers français et allemands, nous avons abordé une problématique interculturelle qui concerne également le germaniste. C’est un sujet central qui est, d’une part, accompagné de plusieurs stéréotypes et qui, d’autre part, a fait l’objet de beaucoup de conseils bien intentionnés. Or, ni les uns ni les autres ne sont d’un grand intérêt pour les managers qui ont besoin d’un système de référence précis.

28Par une approche statistique qui permet d’analyser les différences de la gestion du temps plus finement, nous avons pu mettre en évidence qu’en effet, à l’exception de leur disponibilité pour d’autres interlocuteurs, les managers français et allemands gèrent leur temps de travail de façon quasiment identique. Ce qui différencie leur méthode, c’est moins la perception du temps que la gestion de ce qui l’entrave. Les différences sont donc moins dictées par la culture nationale que par les structures formelles et informelles des entreprises, notamment la perception des rôles et de la hiérarchie, voire le style de communication à l’intérieur des organisations respectives.

29Il serait sans doute prématuré d’attendre de la mondialisation une harmonisation des pratiques managériales. Toutefois, on peut penser que les nouvelles technologies de l’information vont favoriser leur convergence et contribuer à réduire les différences au moins au niveau de la communication. Mais on est aussi en droit de se demander si la communication numérique, du fait de la prolifération de courriels et de spam ou encore de l’utilisation du « Blackberry », n’est pas en train de devenir une entrave à la gestion efficace du temps.

Notas

1 Jean-Claude Usunier, Commerce entre cultures. Une approche culturelle du marketing international, t. 2, Paris, PUF, 1992, p. 16.

2 Alois Wierlacher, « Einführung », in idem (éd.), Perspektiven und Verfahren interkultureller Germanistik, Akten des 1. Kongresses der Gesellschaft für interkulturelle Germanistik, München, Iudicium, 1987, p. 15.

3 Alois Wierlacher, « Interkulturelle Germanistik. Zu ihrer Geschichte und Theorie. Mit einer Forschungsbibliographie », in Alois Wierlacher, Andrea Bogner (éd.), Handbuch interkulturelle Germanistik, Stuttgart, Metzler/Poeschel, 2003, p. 15.

4 Doris Bachmann-Medick, « Wie interkulturell ist die Interkulturelle Germanistik? Plädoyer für eine kulturanthropologische Erweiterung germanistischer Studien im Rahmen wissenschaftlicher Weiterbildung », in Jahrbuch Deutsch als Fremdsprache, 22/1996, p. 210.

5 Ortrud Gutjahr, « Interkulturalität und Interdisziplinarität », in Christine Maillard, Arlette Bothorel-Witz (éd.), Du dialogue des disciplines, Strasbourg, Presses universitaires de Strasbourg, 1998, p. 137.

6 Jean-Marie Valentin, « La germanistique : voies anciennes, voies nouvelles », in Maillard, Bothorel-Witz, ibid., p. 80.

7 Ortrud Gutjahr, op. cit., p. 143.

8 Dietrich Krusche, « Das Eigene und das Fremde. Zur Sprach-und Literaturdidaktik im Fache Deutsch als Fremdsprache », in Neue Sammlung, 23, 1983, cité par Alois Wierlacher, « Interkulturelle Germanistik », op. cit., p. 21-22.

9 Hermann Bausinger, « Stereotypie und Wirklichkeit », in Jahrbuch Deutsch als Fremdsprache, 14/1988, p. 161.

10 Ruth Amossy, Anne Herschberg-Pierrot, Stéréotypes et clichés, langue, discours, société, Paris, Nathan, 1997, p. 35.

11 L’an dernier, en Allemagne plus de 100 prestataires ont proposé 800 séminaires sur la gestion du temps. Parmi les 200 ouvrages, disponibles sur le marché, on peut citer : Lothar J. Seiwert, Das neue 1x1 des Zeitmanagements, München, Gräfe & Unzer, 2003, 95 p. ; Hans-Werner Rückert, Schluss mit dem ewigen Aufschieben : Wie Sie umsetzen, was Sie sich vornehmen, Frankfurt am Main, Campus, 1999, 274 p. Pour la France : François Delivre, Question de temps. Un manuel de gestion du temps avec exercices, 2e éd., Paris, InterÉditions-Dunod, 2007, 218 p. ; Kerry Gleeson, Mieux s’organiser pour gagner du temps, 4e éd., Paris, Maxima, 2007, 355 p. ; René Moulinier, Gestion du temps : manager son travail, manager sa vie, Paris, Chiron, 2007, 317 p.

12 Henry Mintzberg, Le manager au quotidien, Paris, Éd. d’organisation, 1984, 220 p. ; Peter Walgenbach, « Kann das Zeitmanagementkonzept halten, was es verspricht ? », in Die Betriebswirtschaft, 55/1995, p. 187-197.

13 En France : Maurice Bommensth, Secrets de réussite de l’entreprise allemande : la synergie possible, Paris, Éd. d’organisation, 1991, 214 p. ; Jacques Pateau, Une étrange alchimie. La dimension interculturelle dans la coopération franco-allemande, Levallois-Perret, CIRAC, 1998, 254 p. ; Mark Grobien, Améliorer ses relations d’affaires avec les Allemands. Le management interculturel, Paris, Les Presses du management, 1995, 150 p. Pour l’Allemagne : Klaus W. Herterich, Das Frankreich-Geschäft – Verkaufspraxis, Personalführung, rechtliche Vorschriften, 2e éd., Wiesbaden, Gabler, 1989, 332 p., p. 42 ; Katharina von Helmolt, Bernd Müller-Jacquier, Französisch-deutsche Kommunikation im Management-Alltag. Dokumentation zum Forschungsprojekt, Bayreuth, Institut für Internationale Kommunikation und Auswärtige Kulturarbeit, 1991, 59 p. ; Jochen Peter Breuer, Pierre de Bartha, Deutsch-französisches Kooperationsmanagement, t. 1 : Grundlagen, t. 2 : Anwendung, Laufen/München, Becker, 1996, 584 p., p. 30 ; Gunter Hildenbrand, Geschäftspartner Frankreich im Wandel, Frankfurt am Main, FAZ-Verlag, 1997, 178 p.

14 Edward T. Hall, Mildred Reed-Hall, Guide du comportement dans les affaires internationales. Allemagne, États-Unis, France, Paris, Seuil, 1990, p. 69 et 206. Les auteurs suivants se réfèrent au concept monochronisme - polychronisme : Bommensath, op. cit., p. 54 ; Pateau, op. cit., p. 40 et Grobien, op. cit., p. 30-31.

15 Frank Schirmer, Arbeitsverhalten von Managern. Bestandsaufnahme, Kritik und Weiterentwicklung der Aktivitätsforschung, thèse de doctorat, Wiesbaden, Gabler, 1992, 253 p.

16 Jean-Claude Usunier, « Perceptions du temps des affaires et cultures nationales : une comparaison internationale », in Économie et Société, Série Sciences de Gestion, no 17/1991, p. 81-114.

17 Cf. Helmolt, Müller-Jacquier, op. cit. ; Pateau, op. cit.

18 Pateau, op. cit., p. 60.

19 Éric Davoine, Dieter K. Tscheulin, Zeitmanagement deutscher und französischer Führungskräfte – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Freiburg im Breisgau, Freiburger Betriebswirtschaftliche Diskussionsbeiträge, no 26/98, 1998, p. 3.

20 Frank Bournois, « Portraits comparés de managers européens », in Revue Française de Gestion, novembre-décembre 1996, p. 115-132.

21 Peter Collet, « Punctuality in different countries », Proceedings of the British Psychological Society, Londres, 1999, p. 48-59.

22 Davoine, Tscheulin, op. cit. La deuxième étape comportait 45 interviews semi-directives. À cause d’un biais culturel, les vingt interviews des managers français n’ont pas pu être exploitées.

23 Ibid., p. 9.

24 Ibid., p. 10-11.

25 Cf. Hall, Reed-Hall, op. cit.; Breuer, de Bartha, op. cit.

26 Le niveau de signification nous renseigne sur la validité d’un résultat obtenu à partir d’un échantillon pour l’ensemble (population mère). Une valeur de 0,0001 est excellente, audessus de 0,1 on parle d’une validité insuffisante.

27 Daniel Bollinger, Geert Hofstede, Les différences culturelles dans le management. Comment chaque pays gère-t-il ses hommes ?, Paris, Éd. d’organisation, 1987, 260 p.

© Presses Sorbonne Nouvelle, 2008

Condiciones de uso: http://www.openedition.org/6540