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Langue, économie et entreprise : le travail des mots

 | 
Irmtraud Behr
, 
Dieter Hentschel
, 
Michel Kauffmann
, 
et al.

3a - Discours et problématique interculturelle

Notions partagées ou malentendus interculturels ?

Regards sur quelques « mots-clés » dans les coopérations managériales franco-allemandes

Christoph Barmeyer et Isabelle Demangeat

Texte intégral

Introduction

1À ce jour, il n’existe pas deux économies en Europe qui soient aussi étroitement liées que celles de la France et de l’Allemagne. Au cours des dernières décennies, et sans se laisser intimider par les expériences de l’histoire, de nombreux entrepreneurs et managers ont consolidé leur activité commerciale avec le pays voisin. Comme toute opération économique les coopérations d’entreprises franco-allemandes naissent d’objectifs de marché, de développement technique ou financier. La géographie, le rapprochement politique réel partagé depuis plus de 50 ans maintiennent la représentation mentale d’une compréhension mutuelle. Dans le quotidien de l’entreprise, la collaboration doit passer par la communication, donc par les mots. En se penchant avec attention sur les réactions dans des processus de communication, nous avons pu constater que les mots sont vecteurs de conceptions divergentes. Ici, le terme de compréhension doit vite être remis en question.

2En effet, qu’il s’agisse par exemple de Projet/Projekt, Chef de Projet/Projektleiter, But, objectif/Ziel, Date butoir/Termin, etc., les représentations mentales – donc émotionnelles et cognitives – de chacun des partenaires sont profondément différentes, voire divergentes. Divergences auxquelles les acteurs de l’entreprise, dans l’illusion de proximité et de l’utilisation de l’anglais, n’ont pas accès. Les malentendus qui en résultent ont des conséquences non seulement sérieuses, mais souvent menaçantes pour l’entente des personnes, le bon fonctionnement, les objectifs recherchés et donc les résultats économiques (Barmeyer, 2004 ; Breuer/de Bartha, 1996 ; Davoine, 2002 ; Demangeat/Molz, 2003).

3Dans cette contribution, par l’analyse contrastive d’exemples concrets rencontrés dans des projets franco-allemands, nous démontrons des divergences importantes de représentations mentales et établissons le lien entre communication interculturelle et management de projets inter nationaux.

1. Le cadre conceptuel : culture et communication interculturelle

  • 1 Souvent, c’est l’adjectif « multiculturel » qui est utilisé aussi bien en Allemagne qu’en France, p (...)

4Au cours des dix dernières années, le terme « interculturel » est employé de plus en plus souvent, dans le domaine social1 comme dans la sphère économique pour décrire une des conséquences de l’internationalisation du monde : l’augmentation du nombre de contacts et d’échanges entre les pays. Souvent « international » et « interculturel » sont compris comme synonymes. Pourtant, la différence qualitative entre ces deux adjectifs nous semble importante à établir avant d’aborder l’analyse contrastive des exemples lexicaux.

1.1. La culture comme système de signification

5La culture est comprise ici en tant que système de significations et de références propre à un groupe, basé sur des valeurs spécifiques qui permettent à chacun des ses membres de s’orienter individuellement dans le groupe ou de se définir comme en étant extérieur. Elles permettent également au groupe de se constituer autant que de se pérenniser en tant que groupe défini.

6La culture a donc une fonction interprétative d’orientation et d’ordonnancement qui permet à l’individu de trouver sa voie au sein d’un système et de cohabiter de manière durable et sans incompatibilité significative dans un groupe ou une société (Barmeyer, 2000 ; Dubar, 1991 ; Clapier-Valladon/Mannoni, 1991). Dans ce sens, la culture est aussi la manière selon laquelle des défis sont relevés et des problèmes résolus.

7L’approche explicative de la culture de Clifford Geertz (1973) aide à mieux comprendre l’impact de la culture sur la communication. Geertz utilise un concept sémiotique de la culture : la culture est un système de significations et par là un « inventaire sémantique » grâce auquel des individus communiquent, perpétuent et développent leurs connaissances. La culture représente donc un contexte partagé, qui permet aux individus d’interpréter « correctement » des symboles et des signes (D’Iribarne, 1998). Au premier plan se trouvent donc l’attitude culturellement conditionnée dans laquelle se manifestent les symboles et la portée des signifiances qui sont sauvegardées et communiquées dans le système culturel collectif.

8Cette approche met en relief le caractère collectif et communicatif de la culture. Les notions et leurs significations se constituent au sein d’un contexte de société en un « réseau de notions ». Les individus d’une société donnent collectivement des significations à la réalité vécue ; celle-ci devient un monde de représentations qui forment un système culturel, un « tissu de significations », mémorisé, transmis et développé par la communication. Le système culturel crée des choses « évidentes » pour les membres du groupe. Au sein d’un groupe règnent donc des modes de communication et de comportement largement uniformes.

9La culture considérée, comme nous le propose Geertz, avant tout comme un contexte d’interprétation reconnaît le caractère construit de la perception d’un environnement organisé. Le contexte partagé est ce qui permet aux individus d’interpréter « correctement » symboles et signes. Ainsi un ordre, un compliment, une critique, un retard, chacun de ces actes prendra sa signification par la (« bonne ») interprétation… de l’autre. Les attentes, règles et schémas d’interprétation sont rarement les mêmes et peuvent créer des malentendus notoires. L’approche interprétative est donc très intéressante pour la communication interculturelle, caractérisée par la rencontre de cultures, c’est-à-dire de deux ou plusieurs contextes d’interprétation. Dans un contexte commun, les règles d’interprétation sont partagées, valables au sein d’un ensemble social plus ou moins large, ce qui facilite les échanges et le travail. Mais que se passe-t-il lorsque les contextes sont différents, comme dans la coopération franco-allemande ? Quelles interactions la rencontre de différents contextes d’interprétation ouvre-t-elle ?

10Culture, communication et management sont étroitement liés : les valeurs, normes, conceptions, représentations mentales et modes de pensées ou de comportements sont ancrés dans les cultures spécifiques des personnes impliquées dans l’entreprise et influencent donc les activités d’un type particulier que sont les actions managériales, les stratégies, les modes de communications (Barmeyer et al., 2003).

11Prenons l’exemple d’une organisation franco-allemande par excellence où des dirigeants et employés des deux pays travaillent depuis plus de 10 ans ensemble. Les attentes, conceptions et pratiques envers la gestion des hommes sont loin d’êtres homogènes. Ceci est illustré par l’exemple de la conception de l’autorité et en particulier par la conception du leadership. La notion de leadership s’est développée dans de nouvelles formes d’organisations au XXe siècle aux États-Unis. Le leadership n’est pas seulement associé à une position élevée dans l’organisation. Il désigne avant tout une certaine légitimité démocratique, la capacité de mobiliser et d’influencer des collaborateurs au travers d’une mission ou d’une tâche à accomplir. Une enquête, menée en 2003 dans le cadre de formations au management destinées aux 40 cadres dirigeants allemands et français travaillant dans cette entreprise, révèle des conceptions et attentes très divergentes – mais rarement exprimées ouvertement – concernant le rôle d’un leader, ceci malgré une expérience de travail de longue date et des adaptations comportementales quotidiennes. Les participants allemands et français ont réfléchi et noté individuellement leurs conceptions. Celles-ci ont ensuite été exprimées et discutées en groupe (tableau 1).

Quels sont les rôles d’un leader dans un groupe ?

Welche Rollen hat eine Führungskraft in einer Gruppe?

Définir les objectifs

Ausgleichen zwischen starken

Diriger

und schwachen Mitgliedern.

Piloter

Die schwachen unterstützen

Réunir

Gruppenziele definieren und

Guider

gemeinsam verfolgen

Mobiliser

Gruppenprozess steuern

Apporter les moyens

Klare Aufgaben geben

Encourager

Fachliche Hinweise aufnehmen

Motiver

Entscheidungsfindung lenken

Encadrer

(den Weg mit der Gruppe erarbeiten)

Convaincre

Entscheidungen fällen

Faire avancer

Zusammenführen der Gruppe

Organiser

Nimmt die Mitarbeiter mit ins Boot

Coordonner

Motivieren

Décider

Zuhören

Soutenir

Konsequent sein

Responsabiliser

Ansätze und Ideen der Gruppe

Accompagner

herausarbeiten

Entraîner

Eine Lösung im Konsens

Apporter des solutions

herbeiführen

Tirer vers le haut

Zuhören/Verstehen/Erklären

Anticiper

Teamgeist fördern : unterstützen und

Contrôler et corriger le progrès

coachen

Sanctionner

Informationsverteilung sicherstellen

Responsabilité globale

Teammitglieder respektieren

Freiheit lassen

Feedback geben

Prozesse begleiten

Weiterkommen durch konstruktive

Kritik

Tableau 1 : conception du leadership des dirigeants français et allemands

12Le passage du management interne au management interculturel montre que le leadership ne dépend pas seulement de la situation et de la personne, mais également d’une logique culturelle en rapport avec le système de référence personnel (Barmeyer et al., 2003). Des qualités spécifiques de leadership appréciées dans un pays ne le sont pas forcément dans un autre. Dans l’exemple cité, la conception française de l’autorité est plus axée sur la décision du leader, la conception allemande plus axé sur la décision avec le groupe. À chaque style de leadership, on peut trouver des avantages et des inconvénients : si le style directif est peut-être plus rapide, il crée en revanche des frustrations, car les avis de tous les collaborateurs ne sont pas pris en compte (Pateau, 1998). Ceux-ci feront probablement part de leurs contestations et réclameront des « ajustements » une fois la décision prise. À l ‘ inverse, le style participatif est plus lent, parfois plus « mou », mais implique et responsabilise davantage. Les collaborateurs sont invités à contribuer fortement à la discussion, de façon équilibrée, et à formuler des critiques constructives envers leur supérieur. Un mélange de styles, comme dans les entreprises franco-allemandes, est intéressant, parfois frustrant, mais souvent fructueux. Cet exemple montre l’importance de la sémantique, des significations et des représentations divergentes.

  • 2 Zweckdienlich : ce qui sert la raison d’être de la chose considérée.

13Les catégories d’avantage et d’inconvénient s’appliquent dans une analyse dont les critères permettant de définir ce qui est un « avantage » ou un « inconvénient » sont basés, par exemple, sur ce qui sert au mieux la tâche ou l’entreprise. Le terme allemand de zweckdienlich2 est ici fort utile. Si on prend cependant en considération le « tissu de significations » propre à chacun des groupes culturels considérés, ces deux termes sont moins adéquats. En effet, même si, dans l’absolu, les collaborateurs de l’un ou l’autre groupe culturel peuvent définir des « avantages » et des « inconvénients » à chacun des modes de fonctionnement de leur leaders, les frustrations ressenties seront engendrées par leurs attentes inconsciemment définies par leur représentation culturelle respective. Ainsi, il n’est pas rare, au cours d’interviews dans les entreprises, d’entendre des collaborateurs français décrire un mode de leadership de managers discutant dans le détail et souvent de manière répétitive (ou ressentie par eux comme répétitive) des décisions à prendre, comme leur semblant peu efficace et même comme la preuve d’une certaine « faiblesse » de leadership. À l’inverse, des collaborateurs allemands se « plaindront » d’un leader leur demandant certes leur avis, mais prenant les décisions lui-même.

14Nous voyons ici que dans le champ interculturel, il ne suffira pas d’appliquer l’un ou l’autre mode de fonctionnement comme étant celui qui a le plus « d’avantages » donc comme étant « le meilleur », mais il faut ouvrir un champ d’interprétations croisées à partir duquel un nouveau « tissu de représentations » partagé pourra être créé.

1.2. La communication interculturelle

15La question centrale dans toute coopération internationale est la suivante : comment un membre d’une culture interprète-t-il le comportement du membre d’une autre culture ? Celui-ci est souvent interprété, plus exactement « interprété de manière projetée et mal compris à l’aide de son propre inventaire sémantique si bien qu’on juge le comportement d’autrui “bizarre”, “incompréhensible” ou même “curieux”. Il s’agit de comprendre comment le contexte culturel considéré fonctionne et quelles significations ont les informations ou les messages » (Demorgon, 1996).

16La communication interculturelle est comprise comme un processus dans lequel des personnes de cultures diverses essaient d’échanger des signes, des idées, du ressenti ou bien du sens. De par leurs cultures différentes il est probable que ces personnes ne partagent ni conceptions, ni valeurs, ni ressenti et qu’elles n’auront pas la même façon de se comporter ni de penser. Ces différences font du processus de communication interculturelle un processus complexe et augmentent – par rapport à la communication monoculturelle – le risque de malentendus (Helmolt, 1997 ; Knapp/Knapp-Potthoff, 1990).

17Sans connaissance de son propre système et du système de signes de l’autre culture, leurs règles inhérentes et leur signification restent cachées aux personnes en interaction. Elles sont témoins de comportements et les décryptent inconsciemment selon leur propre système de code. C’est ici que le manque de notions partagées mène souvent aux malentendus (interculturels). Et pourtant, derrière les énigmes culturelles, qui peuvent provoquer confusion et désorganisation, se cache un système compréhensible que l’on peut décoder.

18C’est l’objectif de la recherche et de la formation en communication interculturelle : faciliter l’échange par la création du sens. Pour que l’interaction ait un sens, les acteurs doivent avoir une vision des choses partagée, dans l’idéal homogène, ou tout au moins connaître réciproquement le système de représentation de l’autre :

  • soit par le partage implicite d’un contexte commun déjà existant : intraculturel ;

  • soit par le partage explicite d’un contexte commun par un processus d’apprentissage réciproque : interculturel.

2. Le cadre méthodologique

19La comparaison est explicitement ou implicitement à la base de toute recherche interculturelle. Elle permet de définir et de mettre en rapport les prises de position concernant des représentations, des objets, des personnes ou des comportements. Certaines approches comparatives tentent, à partir d’un ou de plusieurs objets d’étude, de saisir, classifier et analyser systématiquement les points communs et les différences entre les deux cultures (Holzmüller, 1995). La comparaison n’y représente aucunement une fin en soi mais constitue un instrument important dans le processus de l’apprentissage interculturel.

2.1. Approche comparative empirique

20Notre objet n’est pas de présenter une analyse lexicologique, mais plutôt une analyse interprétative basée sur les représentations culturellement divergentes des acteurs allemands et français. Les études comparatives et interculturelles se basent pour la plupart sur des formes très diverses d’approches scientifiques. Ce pluralisme rend les tentatives de structuration plus complexes. Dans le cadre de notre analyse, nous distinguerons les méthodes qualitatives et quantitatives ainsi que les approches scientifiques emic et etic.

21Qualitatif : L’approche qualitative dégage à partir d’entretiens, d’observation participative et de prise en compte de l’histoire, des situations particulières qui servent d’objet central de recherche et d’interprétation. Les expériences personnelles du chercheur avec l’autre culture sont aussi une condition importante pour la validité des résultats (Keller, 1982). Ces expériences et la connaissance de détails peuvent aiguiser le regard pour percevoir des traits essentiels dans les différences culturelles plus profondes. Grâce à ce type d’approche ethnographique « souple » (Geertz, 1973 ; Hall/Hall, 1989), de subtiles différences de signification sont saisies à partir de situations particulières et spécifiques à la culture, et qui se répètent en règle générale, et par des combinaisons avec d’autres cas particuliers ; des déductions peuvent être faites pour l’ensemble d’une culture sans devoir procéder de manière aléatoire (Johnson/Tuttle, 1989). Cette méthode de recherche à orientation inductive est comprise comme une « description dense » (Berry/Dasen, 1971 ; Geertz, 1973). La prise de conscience d’influences culturelles n’est pas seulement le résultat d’un processus cognitif, mais il s’agit aussi de la disponibilité à accepter et à vouloir comprendre la culture comme un contexte.

22Emic et etic : Une autre tentative de structuration est la différenciation en etic une manière de voir « universalisante », et en emic, une position « s’adaptant à chaque culture » (Headland et alii, 1990 ; Usunier, 1992). Cette différenciation trouve son origine chez le linguiste Edward Sapir qui les fait dériver – en partant de la description de la structure du son – de phonemic (phonémique) et phonetic (phonétique). L’approche emic signifie que certains types de comportements et attitudes d’une société sont uniques en leur genre, et qu’ils dépendent du contexte national. Dans ce cas, une comparaison universelle est pratiquement impossible. Dans la recherche de type emic, la spécificité culturelle d’une société est analysée à un niveau d’abstraction généralement faible (Berry/Dasen, 1971 ; Holzmüller, 1995). On s’interroge sur ce qui est essentiel dans une culture, en employant des concepts propres à la société concernée et en partant d’une perspective interne. Cette procédure, dite empathique, nécessite l’élaboration et l’application de concepts et instruments de mesure caractéristiques du pays étudié.

23La méthodologie comparative ne devrait donc pas déduire uniquement des conclusions généralisatrices mais faire ressortir les caractéristiques culturelles particulières qui ne trouvent pas d’équivalent direct dans l’autre culture. Dans la recherche et la pratique interculturelle, la sous-estimation et la non-conscience des significations propres au système du locuteur des mots peut amener à des résultats non valides. La pratique montre que dans les interactions franco-allemandes elles sont souvent sources de malentendus et d’irritations et, par voie de conséquence, de problèmes.

2.2. Approche pratique dans une perspective franco-allemande

  • 3 Pour les définitions, nous avons jusqu’à maintenant eu recours à des dictionnaires courants, y ajou (...)

24Nous avons choisi pour notre recherche – qui est encore en cours – une approche qualitative et emic, largement inspirée par Geertz. Par notre expérience, en tant que formateurs et consultants, avec des managers français et allemands – qui sont amenés à travailler ensemble, la plupart du temps dans des rapports de collaboration, avec ou sans rapport hiérarchique –, nous nous intéressons de plus en plus aux champs sémantiques des mots-clés de la coopération franco-allemande3. L’objectif de notre travail est, à travers la mise en évidence des différences linguistiques, de permettre aux acteurs de l’entreprise de dépasser certains malentendus nés des différentes perceptions et des mises en mots. Nous essayons de jeter un regard croisé sur ce sujet : celui d’une Française travaillant en Allemagne et celui d’un Allemand travaillant en France.

25Si l’on excepte les ouvrages de Ladmiral et Lipiansky (1989) peu de recherches sont consacrées au sujet :

  • dans la recherche interculturelle souvent dirigée par des psychologues, la dimension linguistique et surtout sémantique est très négligée ;

  • dans la recherche linguistique, ce sont surtout les travaux lexicaux qui s’intéressent à la traduction directe, mais ils renvoient peu aux questions sémantiques, et de sens (ou à la réalité de la collaboration franco-allemande). Définition lexicale ne veut pas dire représentation mentale. Cette dernière est liée à un contexte culturel spécifique.

2.3. La question de l’anglais

26Pour travailler ensemble, les managers français et allemands doivent tout d’abord maîtriser l’anglais, « l’outil » linguistique utilisé dans la très grande majorité des cas. Linguistiquement parlant, l’anglais parlé dans un cadre professionnel d’entreprise est un « anglais globalisé » c’est-à-dire une « anglicisation » de la langue maternelle du locuteur. Comme il poursuit un objectif principalement technique ou économique, il donnera la priorité à une approche pragmatique permettant l’expression plus que l’exactitude linguistique. Le champ est donc ouvert à une augmentation des possibilités de malentendus. L’étude des conséquences n’est cependant pas l’objet de la présente contribution.

27La perspective culturelle telle que nous l’avons définie plus haut nous amène à constater que derrière le mot anglais prononcé, la représentation mentale – inconsciente mais – active pour le processus de communication sera celle de la culture d’origine du locuteur.

3. L’application : management des projets

28Une fois le cadre conceptuel et le cadre méthodologique posés, nous avons fait le choix d’un champ d’exploration spécifique correspondant à notre principal domaine d’intervention, le monde de l’entreprise : le management par projet (MPP).

3.1. Qu’appelle-t-on ici un « projet » ?

29De quoi parle-t-on dans le monde de l’entreprise quand on travaille en projet ou que l’on structure une organisation selon les règles du management par projet ? Bien sur il existe nombre de définitions. Nous avons choisi la plus officielle, celle de l’Association Française de Normalisation (AFNOR) : un projet est un

Système complexe d ‘ intervenants, de moyens et d’actions,
Il est constitué pour apporter une réponse à une demande élaborée pour satisfaire au besoin d’un maître ouvrage ;
Le projet implique un objet physique ou intellectuel, des actions à entreprendre avec des ressources données.

30Pour illustration, nous relèverons quelques éléments typiques d’un projet comme méthode de travail dans une entreprise. Pour établir un projet, il faut :

  • une équipe de travail, dirigée par un chef de projet. L’équipe de travail est « transversale » c’est-à-dire qu’elle est constituée par des personnes venant de différents métiers, souvent de différents départements et parfois aussi de l’extérieur de l’entreprise ;

  • un objectif défini dès le départ par rapport auquel le succès du projet sera mesuré ;

  • des ressources de temps de travail des membres de l’équipe ;

  • des ressources financières attribuées par un budget, sous la responsabilité du chef de projet.

3.2. Pourquoi le choix du management par projet comme exemple de champ d’exploration ?

31En premier lieu, parce que le MPP est un instrument de travail utilisé dans un très grand nombre d’entreprises internationales.

32Dans l’entreprise actuelle, marquée par une nécessité d’accélération des processus, un éclatement géographique de spécialistes et le besoin d’assimilation de connaissances techniques doit se concentrer sur les « flux plus que les structures » (Beck, 1997), ou de « Verflüssigung der Organisationen » (Michel-Alder, 1993) ; l’organisation de processus en « projets », « sous-projets » et l’organisation de nombreuses tâches par le « management par projet » sont des instruments devenus indispensables pour apporter les résultats demandés.

33Qu’il s’agisse d’une nouvelle campagne de marketing pour un produit cosmétique, du développement d’un nouveau logiciel informatique, de la conception d’un nouveau modèle automobile, d’une enquête interne mondiale sur le management dans un groupe d’assurance ou bien encore de la construction d’une usine de dessalage d’eau de mer, toutes les branches du monde industriel travaillent en projet. Les exemples cités montrent que ces projets peuvent être orientés soit vers l’extérieur de l’entreprise (marketing, produit, etc.), soit vers l’intérieur (enquête interne).

  • 4 Pour ce qui est du bien-fondé théorique, un premier pas nous est proposé par le dialogue pluridisci (...)

34Le MPP nous offre donc un cadre concret permettant de mesurer notre approche constrastive du lexique à une réalité d’entreprise. Cette mise en perspective est essentielle puisque nous utilisons les résultats de notre recherche dans des interventions pratiques avec des acteurs économiques. D’autre part, le retour d’information immédiat des participants à nos interventions nous assure une vérification – si ce n’est du bien-fondé théorique – tout au moins de la praticabilité de nos résultats4.

35En dehors du fait que le MPP soit une méthode souvent appliquée dans les entreprises, d’autres raisons nous ont fait choisir ce champ d’exploration :

La définition d’un milieu précis : il s’agit bien d’un champ d’application dans un milieu défini, limité, donc spécifique. Cette limitation, réduisant la complexité de l’objet observé, permet la comparativité dans ce domaine déjà si complexe qu’est l’étude constrastive interculturelle.
La neutralité culturelle : n’étant ni particulièrement allemand, ni particulièrement français, le MPP se prête à une réflexion dont l’objectif est d’observer les adaptations dues aux particularités culturelles de chacun des deux pays mis en comparaison. Nous pouvons donc penser que la façon de concevoir les éléments de la méthode du MPP, quand elle se différencie, trouve bien son origine dans l’enracinement culturel de chacun des environnement observés.
La concision : la standardisation de la méthode offre la concision nécessaire à une étude comparative.

3.3. Quelle est la vie sur le terrain des acteurs/locuteurs auxquels nous proposons notre approche ?

36La complexité de la situation de départ, les corollaires concomitants de l’incertitude du résultat et de sa nécessité (innovation, rapidité de développement de produits nécessités par le marché…) sont les raisons mêmes de la mise en place du MPP dans une entreprise. Concrètement, cela signifie urgences et frictions permanentes.

37Si nous quittons l’aspect réflexif de notre approche et nous plongeons dans la réalité des personnes impliquées dans des « projets », nous nous apercevons que complexité et pression du temps sont non seulement conjuguées au quotidien, mais aussi souvent orchestrées consciemment pour atteindre plus rapidement des objectifs précis. Dans les projets multisites, la rareté des rencontres physiques des acteurs, l’utilisation de moyens de communication tels que le courrier électronique, les vidéoconférences, les conférences téléphoniques réduisent les possibilités des communicants. Dans les projets internationaux ou binationaux, ces éléments sont complétés par l’impossibilité d’utiliser sa langue maternelle.

38Très souvent, la réussite du projet est liée à un système de prime ou a un impact sur la rémunération. La réussite du projet est toujours une condition à remplir dans le développement des personnes impliquées à l’intérieur de l’entreprise. Il est donc facilement concevable que les acteurs dont nous parlons ici n’aient ni la tâche, ni l’énergie, ni souvent les connaissances permettant l’analyse linguistique ou interculturelle de la situation dans laquelle on attend d’eux des résultats, souvent essentiels ou même vitaux pour le succès économique de l’entreprise.

3.4. Quelques mots-clés

39Portés par le besoin de proposer des outils qui optimisent le travail des acteurs impliqués dans des projets et surtout leur permettent d’augmenter leur compréhension mutuelle, nous nous sommes penchés sur les représentations mentales transportées par les termes de base utilisés dans le MPP. 

40Notre hypothèse de départ est qu’une définition culturellement différenciée des termes qui constituent le cadre théorique de la pratique des projets dans l’entreprise représente un outil essentiel pour désamorcer incompréhension et conflits. Les mots-clés devraient permettre aux praticiens de percevoir les différences génératrices de différends pour s’ouvrir à un nouvel espace commun de représentations.

41Les quelques « mots-clés » présentés ci-dessous sont proposés comme des exemples d’illustration. Dans nos comparaisons, nous serons amenés parfois à différencier le niveau de la définition en tant que telle et celui de la représentation mentale dans un contexte culturel donné.

Projet/Projekt

42Le premier mot pris en considération est, bien entendu, le mot projet. Il est à souligner ici que, dans les dictionnaires généraux, le projet tel qu’il est compris dans le management par projet n’est pas défini. Les mots projet et Projekt seront comme la toile de fond lexicale ancrée dans la représentation des acteurs de chaque culture. La comparaison lexicale nous donne le tableau suivant :

Projet

Projekt

(Petit Robert, 1991)

(Wahrig, 1992)

1. Image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre.

Plan, Vorhaben, Absicht, Entwurf

2. Dessein, intention, plan, résolution, vue

3. Travail, rédaction préparatoire, premier état

4. Canevas, ébauche, esquisse

43La différence n’est pas évidente dans un premier temps, il est vrai. Dans chacune des définitions ci-dessus, le mot plan ou Plan, par exemple, n’exprime pas le même degré de certitude par rapport à sa propre réalisation. Le plan français décrit plus l’intention, la projection dans l’avenir que der Plan allemand qui exprime la planification aussi exacte que possible de ce qui doit être réalisé. Un Projekt va être ce qu’il faut réussir, achever selon un Plan préétabli. Un projet va être marqué par ce qu’il serait souhaitable de faire, comme le souligne le premier exemple donné dans Le Petit Robert pour illustrer cette entrée : « Faire des projets au lieu d’agir » (p. 1542).

44Ce mot-clé illustre le fait que le lexique lui-même peut entraîner à ne pas aborder la dimension de la représentation mentale. « C’est la même chose ! » étant une réaction courante, cependant la similitude n’est valable qu’au premier coup d’œil.

Date butoir/Termin

45L’organisation dans le temps, suivant un agenda bien déterminé, étant un des éléments majeurs d’un projet, la façon de concevoir ce que représente une date butoir est fondamentale pour le travail d’une équipe de projet.

  • 5 Il n’est pas possible pour certains mots-clés de présenter un tableau comparatif puisque ces mots s (...)

46Nous pouvons décrire les différences de représentations mentales d’un côté comme suit5 : Der Termin fait appel à l’obligation (die Verpflichtung) liée au respect du moment précis qui a été défini avec l’autre, avec les membres de l’équipe. La date butoir est une orientation dans le temps, un moment adaptable, si nécessité. Souvent, les locuteurs utilisent des adjectifs pour marquer qu’une date butoir ou un délai sont vraiment les « derniers » ou ont une valeur « absolue », « définitive ». Cette redondance du langage courant trahit la représentation mentale.

47Ici nous trouvons les concepts de monochronie et de polychronie décrivant la façon d’appréhender la dimension temporelle en elle-même et l’organisation de processus dans le temps. Ces notions ont été introduites par Edward et Mildred Hall (1989). En les résumant à l’extrême pour notre propos, disons qu’elles ont en commun une représentation linéaire du temps. La monochronie étant cependant une appréhension du temps comme une succession d’unités, consacrées chacune autant que possible à une activité, une tâche ou un sujet. La polychronie étant l’organisation de tâches, de sujets ou d’activités multiples dans une même unité de temps. Si la monochronie est marquée par l’importance des délais, des dates comme étant les bornes frontières d’une unité de temps à l’autre, la polychronie est marquée par l’adaptabilité et l’intégration d’événements imprévus. La planification est la vertu régissant la monochronie, la réactivité celle de la polychronie.

48D’autre part, il est essentiel de concevoir que, dans la monochronie allemande, le respect de l’autre a une grande importance. L’organisation du temps devient un moyen d’organisation des relations humaines, du groupe (Davoine, 2002).

Livrable(s)/Projektdokumentation

49Nous reprenons ici le terme de livrable utilisé dans des manuels de méthode du MPP en français (Marchat, 2001). Avec ce « mot-clé », nous touchons à la signification de l’écrit et de la documentation dans les contextes culturels observés.

50La documentation est un des piliers de la réussite de projets puisqu’elle permet la transmission de résultats obtenus par des personnes différentes aux personnes devant continuer le travail ; elle doit assurer l’information de l’ensemble des personnes impliquées dans le projet (membres de l’équipe, chef de projet, comité de pilotage, personnes extérieures), parfois à des degrés divers.

51L’écrit dans un processus en déroulement tel qu’un projet est un support permettant l’échange de ce qui doit être approuvé/validé par l’autre. Dans tous les groupes français dans lesquels nous avons travaillé sur le management par projet, nous rencontrons le besoin d’une validation des résultats obtenus dans une des parties de l’équipe. Ceci se traduit par un document (livrable) sur lequel un espace est destiné à la « validation » par qui de droit (comité de pilotage, chef de projet, etc.). Dans les sociétés allemandes dans lesquelles nous avons travaillé, ce besoin n’est pas exprimé : l’écrit et le résultat en lui-même suffisent.

52La pratique de l’entreprise montre que la communication, même dans une méthodologie très codifiée telle que celle du MPP, reste, en France, axée sur l’échange entre les personnes et les fonctions qu’elles occupent. Ici, à nouveau, ce sera plus l’utilisation des livrables que leur définition dans les manuels qui sera déterminante pour le travail d’une équipe binationale.

53Par contre, un groupe de projet allemand aura recours à l’écrit comme la base commune et définitive marquant l’accord et/ou la décision qui doivent être respectés. Une remise en question est rarement acceptée.

Chef de Projet/Projektleiter

54Le principe de base accepté dans les deux cultures est celui de « management hors hiérarchie ». Cependant dans la réalité, il existe très peu d’entreprises françaises dans lesquelles un chef de projet serait responsable d’une équipe dont son supérieur hiérarchique serait un simple membre. Les lignes de conduites du MPP dans les entreprises françaises préfèrent créer des structures de projet reliant l’équipe à une personne plus haut placée dans la hiérarchie pour valider les résultats et rattacher le projet à la structure hiérarchisée de l’entreprise.

55La pratique d’un supérieur hiérarchique dirigé pour le travail sur un projet par un de ses subordonnés est quelque peu inhabituelle dans la réalité d’entreprises traditionnelles mais est acceptée dans son principe en Allemagne et décrite dans les Leitfaden zum Projektmanagement.

  • 6 Voir tableau 1.

56Les relations des membres du groupe par rapport aux différences de pouvoir ne s’organisent pas de la même façon dans les deux cultures considérées. L’exemple donné plus haut de la représentation mentale concernant le rôle d’un dirigeant6 illustre, tout comme la conception du chef de projet, une représentation dans laquelle le « bon » fonctionnement du groupe cherchera soit à minimiser la distance par rapport à la personne représentant le pouvoir ou, au contraire, marquera cette distance, l’acceptant ou s’y opposant fortement. La recherche interculturelle a introduit pour décrire ces différences l’opposition « Low Power Distance vs High Power Distance » (Bollinger/Hofstede, 1987).

Objectif/Ziel

57La juxtaposition d’un tableau de définitions lexicales montre l’accumulation des verbes tels que proposer, tenter dans les définitions françaises. Du côté allemand, nous trouvons streben et festsetzen et le rapport au temps (« festgesetzter Zeitpunkt »). Ce dernier nous renvoie à la monochronie vue plus haut ainsi qu’à l’implication et l’obligation de résultat qu’elle entraîne.

But/Objectif

Ziel

(Petit Robert, 1991)

(Wahrig, 1992)

But : 1. Point visé, objectif

Ziel: 1. Erstrebter Punkt, erstrebtes

2. Point que l’on se propose d’atteindre

Ende; Bestimmungsort; Endpunkt eines Wettlaufs oder einer Wettfahrt; erstrebter Zustand; First

3. Fig. Ce que l’on se propose d’atteindre, ce à quoi l’on tente de parvenir

Zahlungsfirst, festgesetzter

Objectif : but à atteindre. Résultat que l’on se propose d’atteindre par une action militaire. (fig.) : but précis que se propose l’action

Zeitpunkt; Absicht.

58Le degré d’obligation entre le locuteur et l’objectif va varier dans la représentation mentale si ce dernier est considéré comme une « proposition » (peut-être même parmi d’autres) ou comme l’objet d’accomplissement de ce vers quoi on tend, Streben. C’est pour cela que, dans le quotidien, de nombreux préjugés se nourrissent directement des différences de représentations mentales.

3.5. Autres « mots pièges »

59La réussite d’un projet dans une entreprise va bien souvent dépendre de la qualité de la communication et de l’engagement de l’équipe par rapport aux décisions prises. Nous donnons en exemple implicite/implizit et compromis/Kompromiss qui sont sources de bien des malentendus puisque leurs représentations mentales sont bien plus éloignées que leur proximité phonétique ne le laisserait supposer.

Communication explicite ou implicite

60La bonne communication à l’intérieur de l’équipe est un des facteurs majeurs de réussite d’un groupe de projet. La perception de ce qu’est une « bonne communication » a de profondes racines dans le tissu culturel de chacun des acteurs. La comparaison nous offre le tableau suivant :

Implicite

Implizit

(Petit Robert, 1991)

(Duden Fremdwörterbuch, 1990).

Qui est virtuellement contenu dans une proposition, un fait, sans être formellement exprimé et peut en être tiré par déduction, induction

nicht ausdrücklich, nicht deutlich; nur mitenthalten, mitgemeint

61Soulignons : « nicht deutlich, nur mitgemeint » et la connotation négative qui en découle d’une part. Le locuteur francophone invite l’auditeur à la « déduction ou induction », de ce qui est – bien que « virtuellement » – contenu dans le message exprimé. La construction du message final, dans cette conception de l’implicite va être le fruit de l’interaction. Celui de l’implizit aura besoin d’un apport d’information – explicite – du locuteur pour le sortir de l’ambiguïté.

Compromis/Kompromiss

Compromis

Kompromiss

(Petit Robert, 1991)

(Wahrig, 1992)

1. Convention par laquelle les parties, dans un litige, recourent à l’arbitrage d’un tiers. Faire dresser, signer un com promis.

Übereinkunft durch beiderseitiges Nachgeben,

2. Arrangement dans lequel on se fait des concessions mutuelles

Verständigung, Zugeständnis

« Qui part d’une équivoque ne peut aboutir qu’à un compromis » (Bernanos)

« Man an muß im Leben Kompromisse machen »

62Le compromis a plutôt une connotation négative : « un arrangement », donc une solution dans laquelle personne n’est vraiment gagnant, donc qui n’a pas une qualité optimale. Une succession de compromis dans la vie d’une équipe n’est pas une situation motivante. Der Kompromiss représente par contre une solution par laquelle la meilleure solution possible est trouvée (Breuer/de Bartha, 1996). L’engagement individuel est d’autant plus grand que chacun fait des concessions : Übereinkunft, Verständigung.

Conclusion

63Nous avons mis en évidence dans les premières parties, d’une part, des éléments importants de la communication interculturelle en se référant à la culture et la création du sens par des significations partagées, puis d’autre part des questions méthodologiques de la recherche comparative. L’objectif de la troisième partie était d’analyser quelques mots-clés de la gestion des projets dans un contexte franco-allemand. L’examen de ces mots permet un triple constat : il révèle tout d’abord que nombre d’entre eux, utilisés fréquemment dans le quotidien, font apparaître des divergences sémantiques créant des malentendus considérables dans la coopération franco-allemande. Deuxièmement, on constate que le nombre d’études consacrées aux différences et aux malentendus interculturels dus à des sémantiques et des représentations mentales divergentes restent marginales – concernant la gestion des projets elles sont quasi inexistantes. Or, la bonne connaissance de ces mots constitue la clé d’interactions et de coopérations interculturelles réussies. Sinon, les mots-clés se transforment bien vite en « mots-cadenas » !

64Enfin, la recherche interculturelle ne semble malheureusement prendre sur la pratique que très peu d’avance au niveau du savoir et des connaissances : la pratique – qu’elle concerne le manager livré à lui-même ou l’innovateur au service d’une entreprise internationale – gère souvent les problèmes et leurs solutions sans avoir recours à la théorie. Une étude des mots-clés dans des domaines d’activité donnés, qui prend en considération non seulement les différences mais aussi les analogies et similitudes par exemple au niveau des idées et des attentes, des visions et des objectifs, des formations et des styles de travail, etc., permet aux praticiens d’approfondir la connaissance de leur propre culture ainsi que celle de leurs partenaires internationaux sans pour cela négliger une meilleure efficacité dans leur coopération.

65Pour conclure, et à partir de ces constatations, notons que les perspectives de recherches – qui nécessitent un travail pluridisciplinaire – ont donc un avenir très prometteur.

Bibliographie

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Notes

1 Souvent, c’est l’adjectif « multiculturel » qui est utilisé aussi bien en Allemagne qu’en France, pour parler de la coexistence de populations d’origine culturelle différente.

2 Zweckdienlich : ce qui sert la raison d’être de la chose considérée.

3 Pour les définitions, nous avons jusqu’à maintenant eu recours à des dictionnaires courants, y ajoutant nos interprétations, issues de notre travail empirique. Nous avons fait ce choix parce que ce sont eux qui traduisent au plus près la mentalité. Un travail qui inclurait les définitions d’ouvrages spécialisés comme des encyclopédies de gestion reste à accomplir.

4 Pour ce qui est du bien-fondé théorique, un premier pas nous est proposé par le dialogue pluridisciplinaire engagé lors du Colloque Langue, Économie, Entreprise (Paris, novembre 2003). Nous espérons fortement le continuer avec toute personne intéressée.

5 Il n’est pas possible pour certains mots-clés de présenter un tableau comparatif puisque ces mots sont très spécifiques au management par projet.

6 Voir tableau 1.

Auteurs

IECS Strasbourg/Université R. Schuman

Consultante

© Presses Sorbonne Nouvelle, 2007

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