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Langue, économie et entreprise : le travail des mots

 | 
Irmtraud Behr
, 
Dieter Hentschel
, 
Michel Kauffmann
, 
et al.

2a - Langage et activité

L’« agencement organisationnel », un outil de terrain ?

Hommage à Jacques Girin

Sophie Pène

Full text

1Je me joins à vos travaux par l’effet d’un hasard qui prend aujourd’hui une force particulière : Anni Borzeix, sociologue au Centre de recherche en gestion, avait volontiers accepté de vous présenter le réseau Langage & Travail et de confronter ses approches aux vôtres.

2Puis elle dut confier l’ambassade à Jacques Girin, car elle devait s’absenter pour une enquête en Argentine. Jacques Girin, déjà malade, gardait le souci de diffuser ses idées : il prit le relais sans hésiter. Mais sa fatigue profonde se confirmant, Anni jugea naturel de lui éviter cette contrainte et me confia la mission. Consciente de tout ce que je dois à Langage & Travail, je saisis cette proposition et j’entrai dans cette chaîne de substitution. Quelques jours avant le colloque, Jacques Girin mourut.

3Le simple remplacement d’un collègue, service plaisant à rendre, se charge aujourd’hui d’une tout autre responsabilité. Me voilà, sans légitimité, amenée à parler de, à parler pour, à parler à la place de, seul moyen pour moi de faire écho à la désolation que cette perte brusque cause à ses amis, ses collègues, ses doctorants et ceux, nombreux, qui, comme moi, sans être proche, ont toujours été accueillis et ont souvent bénéficié des remarques décapantes, qu’il assenait avec sa gaieté dilettante, pour, instantanément, clôturer, réveiller, retourner un débat.

« Coopérer en vue de produire » : parler pour travailler

4Je souhaite donc parler de Jacques Girin, ou plutôt me faire accompagner par lui au cours de mon exposé, m’aider de ce qu’il disait et écrivait pour éclairer mes propres préoccupations et montrer ainsi le caractère particulier de ses propositions : esprit singulier, il déplaçait les façons classiques de poser les questions pour « comprendre l’entreprise » : il inversait volontiers les polarités, parlant du « langage », des « situations », de la « coordination », des « agencements » quand tant de ses pairs modélisaient des systèmes décisionnels, rationalisaient des systèmes logistiques, ajustaient mathématiquement des offres et des demandes.

5Chercheur en sciences de gestion, Polytechnicien, Jacques Girin s’appuyait sur les fondamentaux de la culture économique, Adam Smith, Karl Marx, pour rappeler avec simplicité quelques invariants : l’organisation est un facteur de production ; la gestion a pour vocation de décrire la manière dont le système capitaliste et le salariat réalisent des conditions nouvelles pour la coopération des hommes en vue de la production.

6Ouvrant les locaux et l’esprit du Centre de recherche en gestion de l’École polytechnique, qu’il dirigeait, au réseau Langage & Travail qu’il contribuait à animer, il développait en parallèle la formation de chercheurs en gestion et des dialogues interdisciplinaires, avec ses amis linguistes, Bernard Gardin, disparu en 2002, Josiane Boutet, ou chercheurs en sciences de l’information et de la communication, comme Michèle Lacoste et Béatrice Fraenkel, psychologue comme Michèle Grosjean et au premier chef son amie sociologue Anni Borzeix, membre du CRG.

7C’est pourquoi je vais d’abord rappeler les axes de ce domaine partagé : le langage est un descripteur de l’activité de travail, non seulement comme un indicateur des significations contenues, mais par sa matière même : dans l’observation de la relation de service, les interactions, les quiproquos, les dissonances de points de vue et d’intérêts se marquent en langage. Il est donc nécessaire, pour comprendre l’organisation, de développer une démarche anthropologique d’observation et de recueil de données situées. Quinze ans de travaux ont été analysés, résumés, expliqués dans l’ouvrage coordonné par Anni Borzeix et Béatrice Fraenkel, Langage et Travail, Communication, cognition, action, publié en 2001 aux éditions du CNRS.

8Ces recherches ont concerné des domaines divers et ont évolué dans le temps : au cours des années quatre-vingt, c’est surtout la relation entre individu et organisation qui a attiré l’attention ; la dynamique règle imposée/transgression montrait un individu s’adaptant à l’organisation et défendant sa marge. La manœuvre et l’invention dans le travail et la résistance identitaire au travail prescrit étaient décrites par des observations de terrain (usines textiles, centrales nucléaires, usines automobiles…). L’affirmation subjective recouvrait, d’une certaine façon, un art de travailler mieux : avec moins de pénibilité, plus d’échanges et donc de meilleurs ajustements aux compagnons de travail. L’écart entre travail prescrit et travail réel, analysé par les ergonomes, prenait forme dans l’analyse du langage.

9Puis vinrent les analyses de la relation de service : comment se confrontent monde administratif et préoccupations des usagers ? Comment la conduite de l’interaction vise-t-elle à construire un « cas » qui permette le traitement d’un « dossier » ? Comment le client, lui, s’efforce-t-il d’insérer au sein de ces échanges pré-cadrés les aspects singuliers de sa propre vie ?

10Deux ouvrages collectifs, La Transgression des règles au travail, dirigé par Jacques Girin et Michèle Grosjean, et Paroles au Travail, édité par Josiane Boutet, rendent compte de ces approches.

11Le langage est devenu partie intégrante de toutes les activités professionnelles : les formats de discussion ou d’écrits permettent ou interdisent certaines actions. Ils donnent les configurations des savoirs professionnels, pratiques, organisationnels, notionnels ; la structuration d’une bibliothèque de lettres-types, du contrat à la clôture, en passant par les éventuelles étapes de mises en garde ou contentieux, est l’outil d’autoformation d’un gestionnaire. Le cadre d’une réunion, un ordre de présentation imposé, la contrainte d’énoncer avant toute chose telle ou telle information explicitent les intentions de management par le seul biais d’une norme d’échange, marque effective de l’autorité sur ce qu’autrui fait, dit, pense.

Langage et production

12D’un recours au langage qui protégeait la sphère individuelle, nous passons aujourd’hui à une utilisation bien différente : le langage est la matière, le support et souvent l’objet final de la production. Il ne s’agit plus d’observer des transgressions de règles. Une convergence parfois pénible entre les orientations de recherche et les préoccupations sociales et entrepreneuriales fait que le langage est une matière dont les organisations productives expriment le besoin pressant.

13Le travail à distance, les médiations des écrans et des écrits, la diminution de la prescription, la complexité des dispositifs d’expression et d’évaluation (la qualité, la compétence, les entretiens de progrès ou d’objectifs), les écritures de projets sont autant de signes qui indiquent le rapprochement volontariste du langage et du travail : la mutualisation et la capitalisation, ressorts du travail coopératif, sont tenus explicitement pour des éléments de compétitivité. Le langage, le savoir, les nouvelles productivités sont désormais liés par un nœud gordien. Cela demande aux sciences du langage et de la communication de clarifier leur place : le langage, matière de l’expression critique, de la différence, comme de l’appartenance à la communauté, était un accès à la dimension « méta » du travail : le regard singulier d’un ouvrier sur son poste, les explications d’un chef de service, les documents en circulation renseignaient sur le préconscient, le caché, l’interdit, mais aussi sur les points d’investissement, le plaisir du travail, les idées, les idéaux. Le discours, ses énoncés et ses formes énonciatives, étaient l’objet de recherche, il désignait la présence et la distance au travail, la disponibilité et l’écart critique, l’engagement et la protection de soi, l’opérationnalité et le jugement sur l’organisation.

14Cela n’est pas fini, n’est pas perdu. Mais les entreprises ont désormais admis que l’intelligence du travail était un facteur clé et que cette intelligence avait de la valeur quand elle était mise en mots. Sans occuper les mêmes positions, nous sommes intéressés par les mêmes objets que les managers et stratèges. Troublante convergence. Le réseau initié par Jacques Girin, Anni Borzeix, Bernard Gardin, Josiane Boutet, Michèle Lacoste n’a t-il fait qu’anticiper de dix ans la réalité d’aujourd’hui ? Quand il fallait insister sur l’effort cognitif qu’impose tout travail, il faut maintenant observer la réquisition de cette qualité comme la dimension essentielle du travail. L’objet de recherche se déplace donc et intègre les méthodes par lesquelles l’organisation capte le consentement individuel à l’expression, ainsi que le pouvoir de l’organisation de donner forme à cette expression en la valorisant, en la stockant, en l’indexant.

15Le langage est un symptôme de la mobilisation cognitive qui caractérise, en milieu professionnel, les effets de la Société de l’information.

16Les expressions figées du lexique contemporain, savant ou vernaculaire, valorisent les « échanges », les « communautés ». Elles invoquent « l’intelligence collective » et la « cognition distribuée ». Les chevauchements de territoires sont parfois de véritables interpolations : à entendre l’entreprise invoquer le « management des connaissances » et « le capital du savoir », on se demande si les grands groupes sont devenus des universités…

17Alors que parler du langage dans le travail avait une dimension provocatrice et explicative, c’est aujourd’hui le simple constat d’une norme communicationnelle du monde du travail. À partir de ses premiers objectifs de description compréhensive et d’affirmation de la part langagière du travail, le réseau Langage & Travail s’est trouvé conduit à des élaborations, qui, au-delà du « débrouillage » des terrains, demandent des modèles théoriques. Il faut se dégager de la micro-description, sans renoncer au recueil des énoncés dans leur matérialité. Du sujet dans l’organisation, la focale se déplace sur un dispositif hybride fait de langage, de subjectivité, d’organisation, de production. La pensée de Jacques Girin montre là toute son efficacité, en particulier au travers d’une notion dont il est l’auteur et qui lui était précieuse, celle de « l’agencement organisationnel ».

La théorie des contrats et ses limites

18Dans l’esprit de Jacques Girin, l’agencement organisationnel est une contribution à la théorie des organisations, dont il note la crise actuelle. Celle-ci provient d’une rupture aporétique entre un fonds de savoirs anciens toujours vivants et l’invasion de problématiques économiques telles que les théories des coûts de transaction, et des contrats.

19Le premier champ est héritier de trois traditions, l’économie (Adam Smith, Marx), la sociologie (Weber, Mayo, Crozier), le monde de l’ingénieur-organisateur (Taylor, Fayol). Ce champ a trouvé des « continuateurs contemporains dans les personnes de Herbert Simon, Donald Schön, Henry Mintzberg, Claude Riveline et bien d’autres » (Girin, 2001 : 168).

20Parmi ces premiers inspirateurs, Jacques Girin avait un goût particulier pour la pensée peu connue de Charles Babbage :

Il est étonnant de voir à quel point Charles Babbage, spécialement dans ses considérations sur la division du travail mental (Babbage, 1986 [1835] : 217), a pu anticiper certaines des considérations les plus récentes sur la « cognition distribuée », en montrant notamment que des objets matériels (en l’occurrence l’ancêtre mécanique des ordinateurs) pouvaient s’articuler avec des êtres humains pour développer des capacités intellectuelles plus importantes que celles que pourrait posséder un cerveau humain isolé, et même une coopération de cerveaux humains. (Girin, 2001 : 169)

21Le second champ, purement économique, met au premier plan la coordination par le marché (confrontation d’offres et de demandes, systèmes de fixation du prix, la « main invisible du marché »), au détriment de la coordination par l’organisation la « main visible » du manager.

22Jacques Girin déplore la séduction exercée par les théories du contrat : elle fait

oublier que ce terrain était naguère celui d’une recherche spécifique et autonome, qui mettait en œuvre des concepts et des problématiques bien distincts de la théorie économique. Cette situation ne peut être que provisoire. La réflexion sur l’organisation doit aller au-delà de la vision suggérée par l’expression « nœuds de contrats » (Jensen et Meckling, 1976) à quoi la réduit, au mieux, la théorie économiste. Il ne serait pas raisonnable de passer par pertes et profits tout ce qui a pu être dit sur les relations dans l’organisation, qui font la différence avec les relations marchandes : autorité et relations hiérarchiques, relations de pouvoir, solidarités, cultures, etc. Mais une telle réflexion exige aujourd’hui des problématiques nouvelles, aptes à prendre en compte les évolutions que l’on vient de décrire à grands traits. En particulier il faut se doter de concepts et d’instruments d’analyse capables de dépasser l’opposition organisation-marché, et de prendre en considération aussi bien des formes intermédiaires – par exemple les réseaux – que les phénomènes d’imbrication entre les deux modes de coordination, coordination marchande dans l’organisation et organisation de la coordination dans le marché.

23La notion d’« agencement organisationnel » répond à cette préoccupation : elle intègre les atouts de la théorie des contrats, mais elle les rapporte à la situation contextualisée du monde du travail et de l’organisation humaine de la production.

  • 1 « L’agencement organisationnel est une combinaison de ressources hétérogènes capable de réaliser u (...)

24« L’agencement1 » est un dispositif orienté vers une « production » et combinant les relations symboliques, processuelles et factuelles entre acteurs, avec des ressources offertes par le cadre espace-temps techniques.

25Dans l’idée d’agencement se glisse un trait de la pensée de Latour et Callon : le dispositif matériel a une puissance d’acteur. Il mime une intentionnalité (par exemple interdire, organiser une chaîne d’événements, prescrire). Par ses formes et par les processus qu’il induit, il configure l’action humaine. L’intelligence et l’intersubjectivité humaines s’inscrivent dans un continuum humain-non humain.

26L’agencement rend également compte des systèmes de délégation, les mandats : la production implique que soient confiés par un mandant des objets plus ou moins définis, qu’il ne saurait rendre réels sans l’action d’un mandataire. La définition des mandats est toujours incertaine. Elle ne prédéfinit guère les aléas. Plus l’objet est inventif, moins il est descriptible par avance. Le vide sera donc investi par l’interprétation et l’explicitation éventuelle. Autre caractéristique, l’exécutant du mandat est plus compétent sur le contenu du mandat que le mandant : vue de terrain, compréhension d’expert opérationnel… L’asymétrie d’information peut jouer en faveur du mandataire. Le mandat suppose une loyauté du mandataire à l’égard du mandant.

27Le contrat, que la théorie économique modélise, est en fait contextualisé au sein de cadres organisationnels impurs, ambigus, instables : le cadre du travail n’exclut ni le jeu, ni le narcissisme, ni les affects divers. La complexité des environnements, les discours en circulation, l’obscurité et l’instabilité des procédures contribuent à la polysémie et à l’incertitude. L’objet technique n’est pas un simple relais automatisé pour l’exécution : il résiste, il faut élucider des pannes, apprendre d’autrui une meilleure façon de l’utiliser. Les négociations et les apprentissages, les explicitations du non-dit, du latent, de l’implicite, du tacite façonnent le quotidien du monde du travail. Cette discussion étendue des modes d’être et de faire est le substrat de la production contemporaine. L’agencement organisationnel est une ressource pour saisir et représenter la complexité de l’intelligence collective à l’œuvre dans l’organisation : la notion aide à définir ce qu’est une situation de travail, elle permet de la décrire, voire de construire une intervention.

Décrire une situation de travail : le monde Web du ministère de l’Équipement

28Alors que les sciences de gestion accumulaient les outils de modélisation (aides à la décision, représentation des systèmes d’information, diagrammes de toutes sortes), Jacques Girin n’a cessé de déjouer l’illusion rationalisante en poussant à un dialogue entre la gestion et la linguistique de l’énonciation ou la sociolinguistique. Il s’agissait de renouveler les ressorts de l’interdisciplinarité, empêchée par les structures académiques, rendue nécessaire par la texture du travail contemporain.

  • 2 Dans l’acception linguistique, le contexte est le texte qui entoure l’énoncé analysé. Dans une acc (...)

29À l’appui de ce dialogue, une situation de terrain, vers laquelle je suis allée en sociolinguiste : le matériau, des entretiens, se prêtait à l’analyse du discours. Le recours à la notion d’« agencement organisationnel » m’a permis de contextualiser2 les données et de répondre à la question posée en unissant repérage des cadres de l’intercompréhension et analyse de discours.

30Au ministère de l’Équipement, la DPSM, c’est-à-dire la Direction des Personnels, des Services et de la Modernisation, s’enquiert au printemps 2003 de l’état de ses sites Web. Elle s’intéresse en particulier à la façon dont les auteurs-administrateurs de sites se représentent les compétences acquises en 8 ans d’exercice. La forme retenue est l’entretien semi-directif, ajoutée à une observation participante. Une vingtaine d’informateurs sont choisis : webmestres, secrétaires généraux de Directions départementales, chargés de communication, documentalistes, informaticiens. La DPSM entend mettre au jour les « compétences collectives permettant la création, la consolidation et l’amélioration des sites Web » – telle est l’expression employée. Cela, car le travail coopératif est promu et le management cherche à amorcer une nouvelle organisation, à partir des pratiques spontanées initiées par les acteurs. La confrontation à des objets neufs, en l’espèce des sites intranet et internet, devient un cas d’école pour affirmer la capacité des acteurs à l’innovation et à la coopération.

31L’objectif est de valoriser les acteurs pionniers, tout en identifiant un processus d’auto-construction de compétences. On laisse entendre au demeurant que ce processus, malgré les directives nationales, a été à peine soutenu par les hiérarchies. L’étude a également une vocation prospective : derrière l’argument de la reconnaissance du travail accompli se profile la définition prochaine des bonnes pratiques. Car les commanditaires sont conscients que les premiers développements ne sont plus satisfaisants. Dans un environnement social qui met le Web au premier plan des services citoyens attendus, le mol appui des Directions ne suffira plus. Il faut « identifier les compétences clés, les organiser en référentiel, favoriser le portage des projets ». Ainsi, les services informatiques ne sont pas en harmonie avec une politique Web : les compétences essentielles sont vouées au système d’informatique de gestion « lourd ». Le succès des sites varie beaucoup d’une région à l’autre, en fonction du bon vouloir et de l’inventivité d’une ou deux personnes. L’enjeu affirmé, le développement urgent des outils et des usages TIC, contraste avec la réalité, les bricolages et les lassitudes, fruits des projets peu conduits.

32Par ailleurs le programme de réforme de l’État, impliquant les outils Web (téléprocédures, administration électronique), innerve la démarche. Au début de l’enquête, le PAGSI (Plan d’Action Gouvernemental pour la Société de l’Information) élaboré par le gouvernement Jospin n’avait pas encore été fortement relayé par l’ADAE (Agence pour le Développement de l’Administration Électronique). La refondation des missions des administrations était retombée en phase de latence. Les outils Web se développaient, mais sans transformer les visions de l’activité ou le travail quotidien. Le déni ou l’inertie entouraient l’ensemble des réformes annoncées. Car elles touchaient aux routines, à l’expérience acquise et surtout à la vocation des métiers.

33L’administration électronique est entendue par certains acteurs comme une menace : elle modifie les missions ; il faudra informer en ligne, dans des délais raccourcis, tout demandeur. Par le biais des portails gouvernementaux, la mission d’accueil, dévolue à des postes spécifiques, devient, par mail, une des fonctions de tout salarié du public. Les frontières de l’activité se déplacent. Le risque de faute professionnelle s’étend à des domaines non familiers (la publication Web) que nul ne maîtrise encore.

34L’usager, le citoyen, cette personne si difficile à nommer (Borzeix, 2000), cet autre du travail, ordonnance désormais le déroulement des tâches. Il est une instance de désorganisation des rythmes, des espaces et des « procédures ». Or tout désormais est censé se concevoir en fonction de ses attentes, des attentes de client non spécialiste espérant autre chose qu’un discours de métier.

35Autre modification inquiétante, la régionalisation. Elle perturbe la conception d’un service public d’État en déportant la gestion d’une partie des personnels vers les collectivités territoriales. Elle trouble les individus, qui pensent à leur avenir proche et lointain, sur fond de réforme des retraites et des statuts. Elle réoriente aussi les modes de travail, puisque les relations horizontales, inter-services régionaux, sont appelées à se déployer.

36Le climat d’anxiété contraste avec le discours officiel de modernisation. L’esprit de réforme est là, les outils TIC se multiplient. Cependant il est contenu comme une fièvre basse et chronique, dont on ne veut pas parler car trop d’autres soucis assombrissent l’horizon. Or une urgence se fait jour : comment se tenir prêts pour les nouvelles générations de sites, lourds en téléprocédures et en communications mails, si les sites actuels sont de rustiques diffuseurs d’informations, des affichages statiques de médiocre qualité, d’énormes bibliothèques mal indexées, si le Web est un à-côté du travail mais non son support quotidien ?

37La question de départ, identifier les compétences collectives liées à la façon dont l’organisation a assumé la « surprise » du Web, est donc brouillée par des éléments contextuels qui parasitent l’objet prévu. Comment s’orienter, entre deux balises : d’une part le point de vue des sujets, tel que le construit le récit d’activité et l’histoire de huit années de travail ; d’autre part les problématiques organisationnelles, techniques, sociales, politiques qui, par capillarité, habitent l’énonciation ? Comment retrouver par l’analyse une mémoire de la genèse des sites, quand le récit est coloré par des affects d’échec, de repli, de déception ?

Mandats indéfinis et cadres incertains

38Les webmestres sont les personnages clés du dispositif et de l’enquête. Ils narrent les épisodes de la conception des sites : qui les a sollicités ? En quels termes ? Comment le déroulé de la réalisation s’est-il opéré ? Quels obstacles les ont ralentis et déportés ? L’indifférence, les erreurs de dimensionnement, les blocages des systèmes informatiques, l’absence de formation, l’absence d’axes stratégiques les laissent épuisés et amers. Ils ont été les chefs d’orchestre d’équipes projets, temporaires, fragiles, exposées. Ils ont développé de leur propre chef des compétences précieuses (informatique, conduite de projet, conception éditoriale et graphique…). Mais rien dans leur carrière ne valorise ces apprentissages. Ils n’ont pas dans la hiérarchie du ministère de rôle leur donnant l’autorité nécessaire pour monter un projet, obtenir des contributions, exprimer une interprétation des missions attendues. Par ailleurs, ils contribuent six ou huit ans après les premiers sites à figer l’état. Car ils se sont approprié une vision du Web et peinent à accepter que les nouvelles techniques mettent à mal les développements Frontpage qu’ils ont assurés, en achetant leur documentation eux-mêmes, comme ils le rappellent souvent dans les entre tiens.

39La dénégation et l’opposition sont les figures dominantes et dynamiques de leur propos :

Je n’étais pas du tout informaticien, mais j’ai dû apprendre par moi-même, j’ai acheté Frontpage pour les Nuls ; je n’ai pas vraiment un savoir informatique mais quand même, bon an mal an, je me débrouille pour mettre en ligne le moins mal possible, en respectant si possible la charte graphique, qui est, tout le monde a dû vous le dire, spécialement inadaptée. En plus avec les nouvelles normes, on n’a plus droit à Flash, donc déjà, je devrais virer toutes mes animations, pourtant ça ajoute quelque chose. […] C’est sûr que j’aimerais avoir le temps de tout repenser, mais j’ai déjà bien du mal à simplement actualiser. […] À part le compteur qui me permet de suivre les connexions, je ne sais pas au juste ce que les utilisateurs en font. Comme c’est un intranet, on part du principe qu’on sait à peu près ce dont ils ont besoin. Mais on n’en fait pas vraiment d’évaluation.

40La compétence acquise est incomplète, au regard de la compétence espérée. L’acteur s’auto-assigne un objectif. Mais il lui est impossible de l’atteindre. Le mandat est insatisfaisant. Le « hiérarchique » n’a pas formulé de demande qui facilite l’action de production (de contenu, de service). Il n’a pas favorisé l’acquisition de ressources (savoir, aides, logiques relationnelles, travail en réseau). Un discours de déploration exprime un double régime, celui du diagnostic organisationnel et celui du regret pour soi.

41Le mandat de plus a plusieurs feuillets : le cadre est local. Les informations publiées ont leur source dans le service. Mais il reflète aussi des intentions collectives plus lointaines, celle des directions centrales. L’auteur du site est un mandataire que différents cadres (politique documentaire, politique de « modernisation », hiérarchique, fonctionnel) contraignent. Les limites de la compétence opérationnelle (l’autodidaxie informatique), associées au champ défini par le cadre national ou des attentes supposées des usagers composent un dispositif que l’acteur ne domine pas.

42Les ressources et contraintes humaines (les compétences, les intentions, les attentes), techniques (les outils de développement, l’environnement Web du ministère), organisationnelle (la hiérarchie proche et lointaine), symbolique (le sentiment narcissique de la dignité, de la réussite ou de l’échec) ne s’additionnent pas. Ils forment un tout, finement hybridés. Le discours ne peut être analysé qu’en fonction de ces éléments corrélés, les cadres mêlés, l’incomplétude des mandats, l’inadéquation des ressources d’une part, les marques énonciatives exprimées par un sujet considérant l’objet, l’approchant, s’en reculant, l’évaluant comme produit technique, humain, symbolique.

M. V., qui était DDE à l’époque, avait de grandes idées. Il voulait à toute force un site de gestion de connaissances. Je lui répétais « faisons déjà de petites choses ! » Il ne voulait rien entendre. Mais il est parti et tout est retombé, d’où le côté bizarre du site aujourd’hui.

43Le mandant, ici un Directeur départemental de l’équipement, a formulé un mandat. Mais sans le dimensionner et sans analyser le cadre, sans disposer d’une information adéquate sur la faisabilité. Une « chimère » en résulte : un site réel, issu de l’architecture sans contenu d’un site rêvé. L’incertitude du mandat a augmenté le coût d’explicitation pour le mandataire et lui fait assumer la culpabilité de l’écart entre le projet et le réalisé.

Quand je lis ma fiche de poste, je me dis « Je fais tout ça, moi ? ». Heureusement qu’il y a loin entre ce que le Secrétaire Général a pensé que je ferais et la réalité. Dans la pratique on me dit « tu me mets ça en ligne », et le reste, les études préalables, le comité de pilotage, en bref on l’a réuni une fois et on s’est dit « pourquoi perdre du temps ? » Alors effectivement, la conduite de projet au sens où on l’entend sur le papier, moi, je ne sais pas ce que c’est.

44Entre le mandat imaginaire et la mission réelle, la distance du « simulacre » est reconnue de façon consensuelle, au nom d’un principe d’efficacité, qui laisse l’acteur désabusé et dévalorisé, en tout cas sans modèle positif de son action.

Pour tout ça, il aurait bien fallu que ma collègue de la com s’intéresse au Web. Mais elle a décidé que non, ça n’était pas son truc. Elle, elle s’occupe surtout des supports écrits. Mais moi, ça n’est pas mon métier d’écrire, je ne sais pas faire de titres, rerédiger les documents qu’on me donne tel quel, etc., je n’ai jamais fait ça et je ne peux pas tout faire. Si la com dit « non », il ne se passe rien et je n’ai aucun moyen de l’obliger à s’y intéresser. Donc, on s’en passe et on publie ce qui passe, ce que vous pouvez voir sur notre intranet.

45Le mandataire ne parvient pas à enrôler ses collègues et à générer les mandats complémentaires nécessaires à l’exécution du projet. Le compromis pratique relève tacitement de la responsabilité du premier mandataire. Il est amené à supporter seul une interrogation sur son pouvoir d’agir, de comprendre, de connaître. On voit ainsi s’ajouter à la compétence professionnelle proprement dite une compétence traitée comme allant de soi par le management, la capacité à susciter l’adhésion d’autrui par la séduction ou l’autorité, quelle que soit la position hiérarchique.

Quand j’entends les autres, dans les clubs régionaux, je me dis, « est-ce que je suis webmestre ? » et je conclus « non, je suis technicien informatique orienté Web ». Pour moi, un webmestre, ça n’est pas du tout ce que j’entends ailleurs. Ici c’est très particulier, ça tient à l’histoire, aux genres de documents qu’on me fait mettre en ligne. Je suis plutôt administrateur de données locales, je dirais.

46Les contradictions, les incertitudes, les programmes inadéquats ou non pertinents maintiennent l’acteur dans une perpétuelle tentative d’élucidation des contours de sa fonction. Cette opération heuristique relève du mandat tacite : en s’interrogeant sur son poste, l’acteur développe une compétence cognitive d’évaluation de son mandat (son degré de définition, les mandats corrélatifs qu’il impliquerait, l’évaluation des ressources humaines, symboliques ou matérielles).

Les cadres organisationnels combinent productivité et veille attentiste

47Les discours des informateurs expriment l’incertitude des mandats et l’indisponibilité des ressources :

  • Les ressources humaines : compétences à acquérir ou créer, par l’autodidaxie et la séduction à exercer sur les collègues de travail pour les convaincre de s’affilier au projet ;
  • Les ressources techniques (informatique, documentation, communication) : incompatibles avec la matière du projet (par exemple restrictions de droits, d’accès, d’utilisation de logiciels, au titre de la politique de sécurité et de standardisation, contraintes issues des chartes informatiques, graphiques, éditoriales) ;
  • Les ressources symboliques : incertitude quant au portage politique (directives nationales non relayées, tocades et lubies de hiérarchiques de passage, changements imprévus et restant implicites de « priorités »), absence de gratification (dignité du travail exécuté, reconnaissance de la qualité d’invention, valorisation narcissique).

48Si l’on s’en tient à l’analyse du discours, on procède au repérage des thématiques (leurs orchestration, les suites, les répertoires, les régularités, les figements, les variations, les figures de la dénégation, de l’opposition, de l’amplification, de l’accumulation…). On aboutit au dessin d’un système carencé, une organisation qui prescrit sans accompagner et soumet son salarié à une injonction contradictoire : « crée l’objet que je ne te donne ni le pouvoir, ni le savoir de créer ». On dessine un sujet prisonnier de son engagement qui par l’énonciation décrit le projet d’action empêchée (modalités appréciatives, jeux sur l’hypothèse, le potentiel, l’irréel).

49La notion d’agencement organisationnel, en dynamisant l’approche thématique des contenus, intègre les cadres au discours. En tout cas, elle permet de préciser la relation entre discours et cadre. Il importe cependant de bien différencier cela de l’utilisation du discours comme un ensemble d’indicateurs (Borzeix, 1987), mobilisés pour décrire « réellement » le réel. Il s’agit bien de rester « en discours » et de se fier au filtre de la subjectivité, de laisser passer les échos de l’imbrication des cadres.

50Ainsi, au lieu de confirmer par l’analyse de discours un diagnostic sur la « mauvaise organisation », on peut relier très intimement divers éléments. Partant du principe que l’organisation productive organise ses ressources de façon à rechercher une forme de productivité, il faut laisser jouer une hypothèse positive : il y a des agencements coûteux (mal explicités, pesants pour les individus), il n’y a pas d’agencements sans efficace.

51Le webmestre, lassé (Alter, 2000), est intégré à un dispositif « moderne » de management. Toutes les ressources classiques (les techniques opérationnelles, les compétences opératoires, les gratifications symboliques) sont mobilisées dans une logique de contrats bien établis qui régissent la production ordinaire (le fonctionnement des services au quotidien, le traitement des requêtes de routine). Les processus innovants, les « projets », bénéficient – ou sont victimes – d’une phase de « liberté » au cours de laquelle la viabilité du projet est testée au travers de la force de conviction du porteur de projet (sa capacité à déréguler, à se former, à faire adhérer). Alors qu’elle appartient à l’effort de travail, la souffrance psychique que provoque l’incertitude de la place (décalage entre la place assignée et la place à conquérir, le niveau hiérarchique et l’autorité à manifester, le savoir-faire métier et les méthodologies d’animation de projet à développer in situ) est traitée comme la part personnelle de ressenti. Pour une bonne part, elle est générée par le jeu de cadres menée par le management : la réforme dont les nouveaux sites souhaités sont un maillon, est vraie/pas vraie, réelle/probable, imminente/reportée « On ne sait pas… » est la phrase maîtresse des directions (quand, où, qui ?…). Au managé de débrouiller les strates de test, d’illusion, d’anticipation, de réalité pour formuler les conditions d’opérabilité du projet qui lui est confié…

52L’agencement organisationnel apporte donc à l’analyse du discours un moyen de rapprocher cadre et discours, situation et énonciation. Il réduit le clivage entre l’étude de la place de l’individu et l’étude de l’organisation. Il donne une vue systémique et intégrative. Outre l’apport méthodologique, c’est aussi un moyen, le cas échéant, d’opérer une « restitution aux acteurs » extrêmement clarificatrice : l’enquêteur dispose d’un cadre explicatif qui facilite pour le demandeur et pour les informateurs une intelligibilité de la situation vécue. Moins culpabilisante que le diagnostic, une restitution adossée à l’agencement permet cependant de signaler le coût psychique des désordres non volontaires qu’induisent pour les acteurs ces phases plastiques au cours desquelles l’organisation éprouve sa capacité à prévoir, en s’appuyant corps et bien sur de malchanceux élus.

53Le dialogue patiemment construit par Jacques Girin entre gestion et langage ne pourra que s’amplifier, tant il convient aux objets que dessinent la Société de l’information et l’Économie de la connaissance. Qu’il soit ici remercié pour ses intuitions habiles, anticipatrices et généreuses, qu’il n’a cessé de documenter, d’éprouver et de diffuser. La fidélité de ses amis lui est acquise.

Bibliography

Bibliographie

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Notes

1 « L’agencement organisationnel est une combinaison de ressources hétérogènes capable de réaliser une certaine performance », Girin (2001 : 171)

2 Dans l’acception linguistique, le contexte est le texte qui entoure l’énoncé analysé. Dans une acception plus lâche, le contexte s’apparente à la situation (informant le discours et informée par lui) : à la fois les éléments (espace, temps, faits, conventions, pouvoirs, intentions…) qui influent sur le discours (les énoncés, l’énonciation) et ceux qui permettent d’interpréter le sens du discours. Jacques Girin réunit dans le mot contexte deux acceptions : l’indexicalité (à quels référents – espace, temps, participants – se rapporte ce qui est dit ?), le cadre (au sens de Bateson (1977 [1955]), repris pas Goffman (1991 [1974]), c’est-à-dire les éléments non verbaux tacitement élucidés par les protagonistes d’une interaction qui leur permettent de situer la catégorie d’action dans laquelle ils se trouvent (le jeu, le faire-semblant, le conflit) et surtout de jouer des emboîtements de catégories : « Il est utile de noter au passage que l’on peut aussi faire plusieurs choses en même temps, c’est-à-dire laisser en suspension plusieurs cadres d’interprétation, l’un pouvant prendre le pas sur l’autre à chaque instant. C’est le cas, par exemple, lorsque l’on tient une conversation savante qui peut être aussi comprise comme un jeu de séduction érotique, ou encore lorsqu’un ordre apparemment légitime peut être interprété comme une tentative d’humiliation. » (Girin, 2001 : 179).

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Réseau Langage & Travail, Université Paris 5 – René Descartes

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