Version classiqueVersion mobile
OpenEdition Books

Les sociétés entrepreneuriales et les mondes anglophones

 | 
Jacques-Henri Coste

Première partie. L'entrepreneuriat, émanation du capitalisme anglo-saxon et projet d'économie politique

L’entrepreneur, sujet ou objet de la société entrepreneuriale ?

Le cas de Richard Branson

Nathalie Champroux

Résumé

Richard Branson, Virgin founder and philanthropist magnate, has become today’s British emblematic heroic entrepreneur. He reflects and embodies the values of the entrepreneurial society promoted by the authorities since the Thatcher era. Sir Branson is also a transnational business investor and a global social entrepreneur shaping and influencing opinions, lifestyles and the becoming of postmodern societies. His entrepreneurial actions, while strongly imprinted by his cultural roots and societal environment, have made him a leading actor of economic and social change in the English-speaking world and many civil societies.

Texte intégral

Introduction

1Le présent chapitre part du postulat qu’une société entrepreneuriale existe au Royaume-Uni. La société entrepreneuriale, telle qu’elle est décrite par les économistes David Audretsch (2006) et Roy Thurik (2008), peut être schématiquement définie comme une société qui mise sur ses entrepreneurs (patrons de petites entreprises, créateurs de jeunes-pousses ou auto-entrepreneurs) pour atteindre un niveau de croissance économique satisfaisant sur le long terme. Elle compte sur ces acteurs et leurs projets innovants pour apporter un avantage compétitif décisif à son économie en permettant la production du savoir et sa commercialisation sous la forme d’innovations rentables. Elle s’emploie donc à créer un environnement favorable à leur émergence par le biais de ses institutions et de ses politiques publiques.

2La fonction exacte de l’entrepreneur dans sa relation à la société entrepreneuriale est incertaine. Savoir si l’entrepreneur, en tant qu’individu autonome, est un véritable acteur de développement de la société entrepreneuriale, c’est-à-dire de changement sociétal, ou s’il n’est qu’un agent économique parmi d’autres, fait débat. Dès lors, est-il l’émanation d’un contexte social, un objet constitutif de la société où il œuvre, ou plutôt, un sujet libre qui a le pouvoir d’agir et de la façonner, à son tour ? Telles sont les questions auxquelles nous tenterons de répondre en analysant le cas particulier de l’entrepreneur héroïque Richard Branson, fondateur et patron du groupe britannique Virgin, personnage emblématique du renouveau entrepreneurial britannique mais aussi d’une forme originale d’entrepreneuriat social.

3Après une réflexion théorique sur la problématique de la place et du rôle de l’entrepreneuriat au sein de la société entrepreneuriale, une deuxième partie s’attachera à déceler les conditions structurantes qui tendent à montrer que les valeurs de l’entrepreneur Richard Branson et ses logiques d’actions sont le fruit d’une mutation profonde de la société néolibérale en marche vers un développement économique davantage porté par l’entrepreneuriat. Dans un troisième temps, on s’interrogera sur la capacité de Richard Branson à se construire lui-même en tant qu’entrepreneur singulier et à agir sur son environnement. Enfin, une quatrième partie montrera que le patron de Virgin est un acteur qui contribue volontairement à la croissance économique et tente de façonner, à sa manière, le développement de la société entrepreneuriale.

I. La problématique de l’entrepreneur au sein de la société entrepreneuriale

4De nombreuses publications ont été consacrées à l’étude de la société entrepreneuriale. Bien que ce ne soit pas l’objet central du présent article, il paraît cependant nécessaire d’en donner un bref aperçu pour préciser le cadre de notre propos.

I. 1. L’émergence d’une économie de l’entrepreneuriat

5Il revient à David Audretsch (2006) d’avoir mis en évidence l’émergence d’une économie de l’entrepreneuriat depuis les années 1970, c’est-à-dire d’une économie où l’innovation, la création d’entreprises, la multiplication de projets innovants sont devenus, dans certains secteurs industriels – aujourd’hui ceux des biotechnologies et des technologies de l’information – les moteurs de la croissance et de l’emploi ou qui sont, en tout cas, reconnus comme tels depuis les années 1990.

  • 1 Roy A. Thurik souligne que le modèle d’après-guerre de capitalisme industriel n’est pas forcément d (...)

6Cette économie fondée sur l’entrepreneuriat et dont le facteur fondamental de production est la diffusion et l’exploitation commerciale de la connaissance – le savoir – existe par opposition à une autre économie managériale plus ancienne, à forte intensité capitalistique. Cette dernière était caractéristique de l’après-Seconde Guerre mondiale1 (Roy A. Thurik, 2008), période au cours de laquelle l’essor de la croissance et de l’emploi reposait sur l’activité de grandes entreprises fordistes exploitant le capital physique et/ou la main-d’œuvre. En réponse à l’intensification de la concurrence exacerbée par la montée en puissance des pays émergents, la mondialisation et le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), certaines de ces grandes entreprises ont eu recours à « la substitution de la technologie et du capital au travail » (Audretsch, 2006 : 59) et à la délocalisation vers des territoires à bas coûts. En conséquence, elles n’assurent plus une croissance économique endogène ni ne créent d’emplois sur le marché intérieur. Parallèlement, l’activité s’est intensifiée autour de l’exploitation d’un capital immatériel non délocalisable englobant aussi bien « la connaissance technologique et scientifique » que « les idées, la créativité, l’originalité et la nouveauté » (Audretsch, 2008 : 3).

7Dans ce nouveau cadre d’activité, l’entrepreneuriat endosse souvent le rôle de moteur de la croissance et de la création d’emplois. Chesbrough (2003) considère que ce phénomène résulte du passage du paradigme de l’innovation fermée (closed innovation) au paradigme de l’innovation ouverte (open innovation). Les grandes entreprises ont ouvert leur innovation aux petites. Renonçant à la croyance exclusive en l’efficacité maximale d’une innovation interne menée, financée et commercialisée en vase clos, elles reconnaissent la valeur ajoutée de l’apport d’idées externes, mais aussi de la commercialisation de leurs propres idées par des réseaux externes. D’après Audretsch, les petites entreprises parviennent mieux que les grandes à éviter le « filtre de la connaissance », c’est-à-dire la barrière entre la production, la diffusion et l’utilisation commerciale de la connaissance. Cette barrière, il l’identifie comme, d’une part, la conjonction du haut degré d’incertitude, d’asymétries et de coûts de transactions et, d’autre part, l’inertie des grandes entreprises hiérarchiques, immobilisées par la prudence face au risque et le carcan institutionnel (Audretsch, 2008 : 4). Les petites entreprises, du fait de leur organisation en réseaux, et des alliances stratégiques qu’elles ont tissées entre elles, ont une meilleure capacité d’adaptation et d’appropriation des idées produites par les grandes entreprises.

I. 2. Croissance économique et promotion de l’entrepreneuriat

  • 2 « […] an economy’s prosperity is highly dependent on a dynamic entrepreneurship sector. […] develop (...)

8Les sociétés postmodernes des pays industrialisés placent donc leurs espoirs de regain de croissance économique dans le développement de pratiques entrepreneuriales d’essaimage de l’innovation. Dans son rapport sur l’état de l’entrepreneuriat dans le monde, le consortium de recherche Global Entrepreneurship Monitor (GEM) part du principe que « la prospérité d’une économie est extrêmement dépendante d’un secteur entrepreneurial dynamique ». Il remarque également que les économies développées « offrent de nombreuses possibilités d’emplois à ceux qui pourraient, dans le cas contraire, devenir des entrepreneurs » et que « pour conserver leur dynamisme entrepreneurial, elles ont besoin de diffuser davantage d’incitations liées à la notion d’opportunité2 » (Kelley, Bosma, Amoros, 2010 : 12). Suivant ces recommandations, les politiques publiques promeuvent et encouragent l’entrepreneuriat par des mesures qui vont au-delà du seul soutien aux petites et moyennes entreprises (PME) et s’étendent aux domaines de la fiscalité, de l’immigration, de l’éducation, de la formation et de la régulation financière (Audretsch et al., 2007). Au Royaume-Uni, dès 1998, l’Institute for Public Policy Research (IPPR) a publié une évaluation des politiques d’encouragement à l’entrepreneuriat mises en place par le nouveau gouvernement de Tony Blair, suivie de recommandations à l’attention des pouvoirs publics (Gavron et al., 1998).

9Dans le cadre de la promotion croissante, par les autorités publiques, d’une société entrepreneuriale, l’impact de l’action et de la fonction entrepreneuriale reste encore imprécis. Si l’on adopte un point de vue économique, l’entrepreneur apparaît comme un acteur dynamisant la croissance. Cependant, lorsque l’on s’intéresse non plus à l’économie seule mais à la société entrepreneuriale, la question se pose de savoir si l’entrepreneur est véritablement un acteur autonome pourvu de capacités susceptibles de modifier la structure qui l’entoure ou bien s’il n’est que l’agent et le vecteur d’un changement sociétal qui le dépasse. En un mot, est-il sujet ou objet des structures ? Son action et son existence même sont, peut-être, fortement conditionnées par des politiques publiques qui font de lui un simple élément constitutif d’une société en marche vers « un mode de pensée en termes d’opportunités plutôt qu’en termes de ressources » (Thurik, 2008).

I. 3. L’entrepreneur, sujet ou objet des structures ?

10Cette réflexion sur le rôle croisé des acteurs et des structures s’intègre aux débats sur les concepts d’agence (agency) et de structure (institution) (Giddens, 1986). Le concept sociologique d’agency répond toutefois à plusieurs définitions (Hitlin et Elder, 2007). L’idée dominante en est la faculté exercée par un individu d’agir librement ou de ne pas agir. Il a souvent été opposé au concept d’institution, qui affirme la prééminence d’un schéma imposé par des structures et des entités sociales « émergentes et irréductibles » (Fuchs, 2007). En d’autres termes, un ordre social apparaît et s’établit de lui-même. Il exerce ensuite une contrainte sur les actions des individus, en fonction des différents groupes auxquels ils appartiennent (Fuchs, 2007).

  • 3 Ces cinq combinaisons sont : 1) la fabrication d’un bien nouveau, 2) l’introduction d’une nouvelle (...)

11Le présent chapitre se propose d’apporter une contribution à ce débat en analysant le cas précis de Richard Branson et le type de fonction entrepreneuriale qu’il assume dans la société britannique et mondiale. Richard Branson est l’homme d’affaires le plus connu et le plus plébiscité au Royaume-Uni. Bien que patron d’un gigantesque groupe comptant plus de 300 sociétés, il correspond à la conception de l’entrepreneur héroïque que propose Schumpeter (1911). Les nombreuses entreprises de commercialisation de services qu’il a créées depuis la fin des années 1960 constituent un des cinq types de combinaisons d’innovation Schumpétériennes3 (Schumpeter, 1926). Certes, d’aucuns pourraient reprocher à Richard Branson de ne pas être l’auteur de l’intégralité des idées qu’il exploite. Mais il n’est pas moins l’instigateur innovant de l’application concrète de ces idées : ce que d’autres imaginent ou inventent, lui le réalise.

  • 4 L’autobiographie de Richard Branson (2006) et les biographies qui lui sont consacrées (Bower, 2000  (...)

12Richard Branson a fait l’objet de multiples études monographiques, mais à notre connaissance, aucune ne s’est demandée si cet entrepreneur flamboyant était le sujet ou l’objet, l’acteur ou le produit, de la société entrepreneuriale4. La question qui nous intéressera particulièrement ici sera donc de savoir si l’esprit entrepreneurial qui anime et oriente Richard Branson est le résultat ou la cause d’une tendance sociétale.

13Par « esprit entrepreneurial », il faut entendre « esprit d’entreprendre ». L’esprit d’entreprendre ne répond pas à une définition unique (Verzat et Bachelet, 2006) mais est associé aux comportements constatés chez les entrepreneurs. Nous considérerons que la notion générique englobe un ensemble de qualités, de compétences individuelles mais aussi de valeurs telles que l’ouverture, la curiosité, la créativité, l’innovation, l’originalité, la prise de risque, le calcul perspicace du risque, l’organisation, la projection, la positivité, la quête d’amusement, la flexibilité et une certaine propension à la destruction.

14Sans nier l’importance des traits distinctifs et des caractéristiques psychologiques de l’individu, il s’agira ici de repérer les facteurs contextuels, les environnements familiaux, culturels, sociaux, institutionnels et historiques (Welter, 2011) qui peuvent expliquer l’émergence et l’orientation des comportements entrepreneuriaux de Richard Branson, patron de Virgin. Il semble en effet que les fondements de son action et de son système de valeurs soient ancrés, encastrés (embedded) dans des environnements précis.

II. L’ancrage de l’entrepreneur Richard Branson dans la société britannique et mondiale

15Deux types d’environnement ont eu une influence indéniable sur les valeurs et l’éclosion de l’esprit entrepreneurial de Richard Branson : son cercle familial et la classe sociale britannique dont il est issu, d’une part, et le contexte social, politique et économique britannique et international de ces quarante dernières années, d’autre part.

II. 1. L’encastrement familial et social

16Richard Branson est né le 18 juillet 1950 à Shamley Green, dans le comté très boisé du Surrey, dans le sud-est de l’Angleterre, au sud du Grand Londres. Il vient des milieux aisés de l’establishment britannique, son père descendant d’une lignée d’éminents avocats de père en fils, et sa mère comptant parmi ses aïeux des ecclésiastiques, des agriculteurs et des courtiers en Bourse (Dick, 1995). De prime abord, son milieu ne le prédisposait pas à l’entrepreneuriat : ce n’était pas plus un enfant d’industriels devenu entrepreneur par héritage qu’un enfant de la rue devenu entrepreneur par nécessité. Toutefois, son milieu lui a prodigué un capital familial, social et financier qui a grandement contribué au développement de son esprit d’entreprise.

17Si, d’un côté, la branche paternelle d’hommes du barreau le destinait plutôt à une carrière juridique, de l’autre, sa mère Eve et sa tante Clare lui donnèrent très tôt des exemples d’entrepreneuriat réussi. Dans ses mémoires, Richard Branson raconte que l’activité rémunérée de sa mère était l’artisanat : la fabrication et la vente de boîtes de mouchoirs et de corbeilles à papier en bois à divers magasins, dont le très connu Harrods (Branson, 2006 : 37). Sa tante Clare, pour sa part, a créé une entreprise originale de lainages et de produits dérivés des moutons noirs du Pays de Galles, la Black Sheep Company (ibid. : 40).

18Richard Branson a suivi très tôt ces exemples familiaux. Lorsqu’à l’âge de treize ans, il décida de se faire un peu d’argent de poche, il choisit de monter des micro-entreprises, plutôt que de distribuer des journaux ou du lait, comme la plupart des petits Britanniques. Ses parents l’encouragèrent autant qu’ils le purent dans cette voie, en paroles comme en actes. Ainsi, en 1963, Richard Branson planta, dans une parcelle de terrain familial, 400 graines qui auraient dû donner 400 sapins pour Noël. En 1964, il se lança dans l’élevage de perruches, confiant à son père la tâche de construire la volière et à sa mère celle d’entretenir l’élevage pendant ses périodes d’internat (ibid. : 50-51). Enfin, en 1967, il obtint la bénédiction parentale pour quitter l’école, avec seulement une première partie de baccalauréat en poche, afin de lancer son magazine Student qui l’occupait déjà bien plus que ses études depuis plus d’un an. Il s’agit là de sa première véritable innovation. Il existait déjà des plantations de sapins et des élevages de perruches avant que le petit Branson ne s’amuse à se lancer dans ces activités. En revanche, le magazine Student fut le premier du genre.

19Son cercle familial lui a aussi apporté un capital financier essentiel. Richard Branson raconte que lorsqu’il se lança dans l’élaboration du magazine Student, sa mère lui prêta quatre livres pour démarcher des annonceurs par téléphone (ibid. : 56). Elle nourrit ensuite fréquemment la petite équipe travaillant sur le magazine et donna à son fils le produit de la vente d’un collier qu’elle avait trouvé (ibid. : 65). Richard Branson raconte aussi que sa mère régla sa caution, de 30 000 livres, en hypothéquant la maison parentale, lorsqu’il se retrouva une seconde fois sous les verrous en 1971 pour non-respect de l’article 301 des douanes (ibid. : 116-117). La même année, Richard Branson n’acheta ce qui allait devenir la résidence campagnarde de studios d’enregistrement The Manor, où Mike Oldfields enregistra son album Tubular Bells, que grâce à un don parental de 2 500 livres et un prêt de 7 500 livres de sa tante Joyce qui hypothéqua, elle aussi, sa maison (ibid. : 100-101). Si Richard Branson n’était pas issu d’une famille richissime, il appartenait tout de même à un milieu qui lui fournit, à ses débuts, un capital financier qui lui permit de lancer ses premiers projets entrepreneuriaux.

II. 2. L’encastrement sociétal

20Le second niveau d’ancrage des comportements entrepreneuriaux de Richard Branson est celui du contexte social, politique et économique, britannique et international, de ces cinquante dernières années. Entre les années 1960 et 2010, ce contexte a énormément évolué, passant, au Royaume-Uni, d’une société policée et protégée par un État-providence à une société libérée et libérale thatchérienne, imprégnée de culture populaire et de valeurs marchandes. Ce contexte en pleine mutation a toujours offert des conditions, plus favorables les unes que les autres, à la créativité de Richard Branson.

21À la fin des années 1960, Richard Branson, a appuyé la création de son magazine Student sur le climat britannique des Swinging Sixties et de la libération des mœurs. Il l’a aussi inscrit dans la vague montante de contestation citoyenne face à certains événements internationaux, tels que la guerre du Vietnam, de critique sociale autour du Welfare State vieillissant et d’une forte demande de transformation de la part de la nouvelle génération. C’est dans cette nouvelle conjoncture qu’il a lancé sa société de vente par correspondance de disques à prix réduits grâce à deux circonstances particulières. La première fut l’abolition, en 1964, du système britannique du prix imposé aux distributeurs par les producteurs (Resale Price Maintenance) qui a ouvert le marché à des distributeurs indépendants. La seconde fut la perception d’une opportunité de marché que ses contacts antérieurs avec les étudiants et leurs goûts musicaux lui avaient fait entrevoir. À la fin des années 1960, les valeurs de la société du Royaume-Uni sont en plein bouleversement alors que l’économie est prise dans un certain « immobilisme » (Dormois, 1994 : 121) défendu par des traditionalistes satisfaits de leur héritage industriel, technique et organisationnel et, indirectement, conforté par la puissance des syndicats. Dans cette atmosphère de relative « sclérose institutionnelle » (Dormois, 1994 : 120), aucun entrepreneur n’avait encore profité du marché émergeant du disque, ni de l’entrée des jeunes sur le marché de la consommation de masse, pour créer une entreprise de distribution à prix réduits. Richard Branson a su décrypter les évolutions et le changement social qui s’amorçait et comprendre les besoins de différenciation de la jeunesse face à une production mass-médiatique. Il s’est ainsi trouvé au bon endroit au bon moment pour faire une « proposition de valeur » adéquate.

22En 1971, Richard Branson a ensuite ouvert, par hasard, sa première boutique sur Oxford Street, l’élément fondateur du futur édifice commercial qu’allait constituer Virgin Retail. C’est une grève des postes britanniques qui a empêché son commerce par correspondance de recevoir les commandes attendues et d’écouler ses stocks et l’a contraint à bifurquer et à innover une troisième fois.

23Puis sont venues les années 1980, années particulièrement propices à l’essor des activités de Richard Branson car en rupture avec l’économie encadrée de l’État-providence. Au chapitre des circonstances générales favorables, il faut citer la promotion de la culture entrepreneuriale (enterprise culture) par les politiques libérales thatchériennes d’encouragement à l’entreprise individuelle privée et à la concurrence (Johnson, 1994). Les Conservateurs alors au pouvoir se sont évertués à valoriser les entrepreneurs et à leur donner une place de choix dans la croissance de l’économie et le développement de la société. Ajoutons que la consommation a été fortement encouragée et que les années « fric et flambe » qui ont suivi ont permis à Richard Branson de démultiplier, de propager et de traduire ses idées en projets sur une plus vaste échelle, à mesure que la demande pour les produits de consommation de masse s’intensifiait. Ce fut, par exemple, la création des Megastores dès 1979. Au plan des circonstances particulières, la faillite, en 1982, de la compagnie aérienne transatlantique à prix réduits de Freddie Laker, Skytrain, libéra les lignes aériennes que Virgin Atlantic put récupérer et commercialiser.

24Lorsque, au début des années 1990, exacerbé par la première guerre du Golfe, le retournement du cycle économique eut lieu au Royaume-Uni comme dans la plupart des pays développés, Richard Branson trouva l’occasion de rebondir une nouvelle fois. Virgin Atlantic menacée de faillite, l’entrepreneur choisit de vendre Virgin Music. L’apport financier ainsi acquis lui permit de se concentrer sur de nouveaux projets. Il n’eut bientôt que l’embarras du choix, l’environnement étant extrêmement favorable. En sus des politiques britanniques de privatisation des entreprises publiques venait l’aide aux entreprises privées dans le secteur des services. C’est ainsi que Virgin Train bénéficia, dès sa création en 1996, de prêts publics substantiels (Champroux, 2011 : ch. 4). À ces effets d’aubaine, il fallait encore ajouter l’explosion du système des co-entreprises (joint-ventures) internationales et l’essor mondial des NTIC.

  • 5 Le dernier texte de légalisation de cette pratique est le Décret 92.521 du 16 juin 1992 de la Conve (...)

25Dans ces années fastes, Richard Branson put alors donner libre cours à sa passion entrepreneuriale qui se concrétisa par le lancement de nombreux services en ligne pour plusieurs sociétés Virgin déjà existantes et la création de nouvelles sociétés comme Virgin Direct (devenue Virgin Money UK), Virgin Rail, Virgin Mobile et Virgin Galactic Airways. Ajoutons, pour terminer ce panorama de l’essor entrepreneurial, la légalisation, en 19925, de la création des trusts et des sociétés non-résidentes offshore, les IBC (International Business Companies), dans les paradis fiscaux comme les Îles Vierges Britanniques. Ce dispositif a bien aidé l’entrepreneur à résoudre certains cassetêtes financiers.

  • 6 Pour plus d’informations sur l’explication cognitive, par opposition à l’explication élitiste, de l (...)

26La conclusion à laquelle ces rappels historiques nous conduisent est que le développement de l’esprit entrepreneurial et les choix stratégiques de Richard Branson ont bel et bien été influencés par la structure familiale, sociale et sociétale dans laquelle il a évolué. Certes, les adeptes de la théorie de l’inné pourraient objecter que la dynamique de succès et la longévité exceptionnelle de la trajectoire entrepreneuriale de Richard Branson sont dues à une disposition naturelle intrinsèque. Mais nous avons montré que l’esprit d’entreprendre du patron de Virgin avait été tout d’abord poli par son cercle familial pour le moins original. Cet esprit a ensuite été consolidé par l’appartenance à une classe sociale plutôt aisée qui a fourni un apport financier initial mais aussi un premier capital social dont il a bénéficié pour construire son réseau de collabora6. Enfin, l’esprit d’entreprise de Richard Branson a bénéficié d’une succession de circonstances historiques favorables, qu’elles aient été sociales, culturelles (Thorntorn et al., 2011) ou économiques. La mutation délibérée, sous l’action des gouvernements conservateurs et travaillistes, de la société britannique vers une société privilégiant le marché, l’initiative, le goût du risque, la concurrence et la responsabilité individuelle a, sans aucun doute, conforté Richard Branson dans ses orientations résolument entrepreneuriales.

27Pour autant, il ne nous semble pas possible d’affirmer que Richard Branson n’a pas exercé librement toutes ses capacités d’action ou a simplement été entraîné dans une carrière entrepreneuriale ascendante par des contextes et des structures particulièrement favorables qui se seraient imposés à lui. Le patron de Virgin a en effet opéré les diverses transitions, passant d’une activité, d’un secteur, d’un mode d’organisation à un autre, en se singularisant par sa perception aiguë des changements et des nouveaux besoins et, surtout, par sa capacité à passer du projet à l’organisation concrète de sa mise en œuvre. C’est précisément le revers de l’approche contextuelle, à savoir la liberté intrinsèque de l’acteur que nous allons maintenant examiner.

III. Richard Branson ou la liberté d’agir de l’acteur

  • 7 Nous reprenons ici les termes employés par Stephan Fuchs (2007) pour caractériser le concept de str (...)

28Richard Branson écrit que ce sont ses parents qui lui ont inculqué, dans les années 1950 et 1960, l’idée que, comme tout être humain, il avait le pouvoir de transformer le monde, et la croyance en sa propre capacité à infléchir le cours des choses (Branson, 2006 : 53). En poussant la démarche de contextualisation à son extrême, d’aucuns pourraient considérer que la conscience que Richard Branson a de son pouvoir de décision et d’action lui aurait été insufflée de l’extérieur par le segment de société britannique auquel son cercle parental appartient et que, par conséquent, son application à « transformer le monde » ne dépendrait pas de ses choix propres, mais suivrait, par mimétisme et conditionnement éducatif, la pratique répandue dans le groupe social dont il est issu7.

29Nous souhaitons plutôt montrer ici que Richard Branson est un acteur jouissant d’une véritable faculté d’agir librement (agency), en analysant trois phénomènes récurrents dans la carrière entrepreneuriale du patron de Virgin : 1) la construction de son image, 2) le contrôle autocentré de son entreprise et 3) sa volonté d’être acteur du changement sociétal.

III. 1. Richard Branson, sculpteur et médiateur de sa propre image

30L’évocation du nom de Richard Branson fait surgir un florilège d’images kaléidoscopiques à l’esprit du public :

  • l’image de l’homme-orchestre qui participe directement à la mise en scène médiatisée des événements marquants de ses sociétés (Richard Branson posant en pirate, devant le Concorde de British Airways recouvert du logo de Virgin Atlantic lors du lancement de sa première compagnie aérienne ; Richard Branson déguisé en mariée, qui inaugure le grand magasin dédié au mariage Virgin Brides ; Richard Branson descendant en rappel la façade du Virgin Megastore de Paris à l’occasion du lancement en France de Virgin Mobile ; Richard Branson effectuant un faux strip-tease à plusieurs mètres du sol devant le Virgin Megastore de Times Square pour vanter la transparence des offres de Virgin Mobile USA sous le slogan provocateur : « Nous n’avons rien à cacher ») ;

  • l’image de l’entrepreneur-aventurier qui a battu plusieurs records sportifs (traversée de l’Atlantique la plus rapide sur monocoque en 1986 et traversée du Pacifique sans escale en ballon dirigeable en 1990) et qui propose aujourd’hui d’emmener ses contemporains en voyage suborbital ;

  • l’image de l’entrepreneur-maverick bravant les règles établies qui défend les monopoles et, qui, tel David contre Goliath, l’emporte sur British Airways ;

  • l’image plus grand public, de l’entrepreneur « modeste » vêtu de jeans et d’une simple chemise au col déboutonné qui vient gentiment et humblement répondre aux questions sur son parcours et ses recettes de succès ;

  • l’image de l’entrepreneur-philanthrope attachant, car il œuvre pour le bien de la planète et de ses habitants auprès de célébrités politiques telles qu’Al Gore et Nelson Mandela.

  • 8 Sur la nature exacte de la valeur ajoutée proposée par le groupe Virgin de nos jours, voir Nathalie (...)
  • 9 Chaque apparition – et donc chaque type d’image véhiculée – est contrôlée. Tout propos diffamatoire (...)

31Cette prolifération d’images publiques ne résulte pas d’une sur-médiatisation incontrôlée de Richard Branson mais d’un désir de visibilité tous azimuts. Elle est véritablement le fruit d’une stratégie très volontariste d’accumulation de capital médiatique, initialement déployée pour pallier une insuffisance de capital financier. Richard Branson s’est systématiquement projeté sur le devant de la scène médiatique à partir de la création, en 1984, de Virgin Atlantic, faute de notoriété et de budget publicitaire suffisants pour concurrencer British Airways et American Airlines. Depuis, s’inspirant du spectacle que lui offre la société en mutation – et s’inscrivant résolument comme un acteur majeur de la société actuelle du spectacle, qu’il a parfaitement appréhendée – l’entrepreneur-Arlequin n’a eu de cesse de se construire tout un arsenal d’images en phase avec les préoccupations ou l’imaginaire social du moment. Dans l’esprit du public, Richard Branson et le groupe Virgin sont totalement interchangeables. La stratégie d’image choisie par le patron hédoniste et très narcissique du groupe pour se représenter est aussi une stratégie de construction de la notoriété de la marque (le branding et la brand awarereness), d’autant plus cruciale pour Virgin que cette marque est devenue, au fil des décennies, la principale valeur ajoutée que le groupe commercialise8. L’efficacité de cette stratégie induisant un contrôle strict de l’image9, Richard Branson exerce ici pleinement son choix d’apparaître – ou non – sur les supports de son choix et au moment voulu.

III. 2. Richard Branson, « capitaine d’industrie » et gouverneur autocrate de son entreprise

  • 10 Branson, 2006, op. cit., p. 306.

32Le deuxième phénomène remarquable est la stratégie de contrôle autocentré que Richard Branson exerce sur le groupe Virgin. Chez Virgin, Richard Branson a le dernier mot, parfois contre l’avis de ses collaborateurs. Dans ce domaine, il écrit lui-même : « Bien qu’ayant l’habitude d’écouter attentivement l’avis des autres, il m’arrive de prendre des décisions seul, sans entendre les conseils. Et dans ce cas-là, plus on s’oppose à moi, plus je m’obstine10 ». Dans le récit autobiographique que donne l’entrepreneur, on peut repérer plusieurs exemples de cette faculté de décider et d’agir contre l’opinion de ceux qui l’entourent comme lors de l’achat des Roof-Gardens de Londres, de la négociation de l’accord de fabrication-distribution de ses disques avec Island Records et de la création de Virgin Atlantic. Or, si nous reconnaissons volontiers que l’entrepreneur a imposé ses décisions parce qu’il en avait les moyens, logistiques et financiers, grâce à sa position même de patron de Virgin, nous voyons dans cette direction ferme, autocentrée, l’exercice patent de la faculté d’agir : celle d’agir contre les conseils de personnes avisées et contre le bon sens, quand Richard Branson avait aussi la faculté de n’en rien faire.

III. 3. Richard Branson, entrepreneur social et acteur du changement socio-économique

33Le troisième phénomène récurrent chez Richard Branson est sa tendance à vouloir modifier l’ordre établi. Nous comprenons cette faculté d’agir non dans le respect mais, au contraire, par opposition aux règles conventionnelles, aux lois et aux structures sociales en place, comme une volonté de les faire évoluer, voire de les changer. Quelques exemples suffiront à illustrer notre propos et faire comprendre ce rôle nouveau d’entrepreneur social.

34Notre premier exemple n’est pas lié au monde des affaires mais à l’évolution des mœurs et au combat pour une prophylaxie en milieu étudiant. À la fin des années 1960, Richard Branson fit le choix de maintenir illégalement l’affichage des termes « maladie vénérienne » sur les publicités de son centre de mise en relation des jeunes avec des professionnels de la santé. Il fut arrêté et jugé pour non-respect de la loi de 1889 sur la publicité indécente. Les médias se firent l’écho de cet événement qui fut repris par les hommes politiques jusqu’à l’amendement de la loi. Certes, il serait exagéré de croire que l’intention première de Richard Branson était d’obtenir cet amendement, mais il est indéniable qu’il s’agissait d’une forme volontaire de contribution au mieux vivre des jeunes.

35Dans le domaine de la régulation économique et de l’esprit d’entreprise, deux exemples d’actions plus politiques ont retenu notre attention. Le premier est l’intervention de Richard Branson au Parlement européen, en septembre 2001, pour obtenir que les règles de libre concurrence s’appliquent à la vente de voitures. Richard Branson plaida en faveur de la suspension du monopole accordé par le droit européen aux constructeurs automobiles qui pouvaient alors choisir leurs vendeurs et leurs prix de vente, car il venait d’investir dans la création de deux sociétés de vente de véhicules à prix réduits : Virgin Cars et Virgin Bikes. Il contribua ainsi à briser l’ordre établi en matière de vente de voitures dans toute l’Union européenne et à promouvoir l’ouverture commerciale à tous les agents économiques.

  • 11 Au nombre de ces actions, nous avons relevé l’annonce du don des dividendes versés par les compagni (...)

36Le second exemple retenu ici renvoie à l’ensemble d’actions inédites que Richard Branson a mis en œuvre en 2006 pour inciter l’industrie du transport aérien à des pratiques plus respectueuses de l’environnement11. Que ces actions aient eu, aussi, le double objectif de renforcer le capital financier et médiatique du groupe Virgin, n’est pas l’objet du débat. Ce qui est remarquable, c’est le caractère pionnier de cette initiative de bouleversement des pratiques de tout un secteur économique désormais mondialisé. Les critiques pourraient objecter qu’en 2006, l’écologie et les démarches issues du mouvement de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) étaient depuis longtemps en marche, y compris chez de nombreux industriels et hommes d’affaires. Ces derniers agissaient dans le cadre de leurs entreprises pour mettre en place des actions concrètes de préservation de l’environnement, à l’instar de Stuart Rose (Marks & Spencer), Stephen Green (HSBC), Jeremy Darroch (BSkyB) et Ian Cheshire (B & Q). Mais ces démarches écologiques restaient largement individuelles ou cantonnées à une seule entreprise, tandis que l’action de Richard Branson se démarquait de celles de ses homologues par l’ampleur de son champ et son mode d’application collective à tout un secteur mondialisé.

37Il paraît toujours possible, en vertu du groupe d’appartenance considéré, d’affirmer qu’un individu a agi en membre contraint ou en acteur indépendant. L’étude empirique conduite ci-dessus et les exemples choisis nous mènent plutôt à la conclusion de la prééminence de l’acteur et de ses logiques d’action entrepreneuriales (agency) sur le seul déterminisme de la structure ou du système social (institution), sans toutefois exclure une perspective au détriment de l’autre. En effet, la construction résolue de son image d’entrepreneur, ses actions inédites menées en fort décalage par rapport au groupe d’individus auquel il appartient ou dont il dépend, illustrent bel et bien la notion de faculté d’agir en toute indépendance et hors des sentiers battus de Richard Branson. Ses pratiques médiatiques, managériales et entrepreneuriales originales témoignent de sa singularité visionnaire et pionnière. Toutefois, elles sont fortement imprégnées de culture populaire et mass-médiatique. Richard Branson est bel et bien un entrepreneur qui appartient à un système social et à une culture anglo-saxonne. Il sait parfaitement en utiliser les codes, dont il se sert à ses fins personnelles mais aussi pour intervenir dans l’évolution, le changement et la construction de son environnement.

IV. De l’entrepreneur postmoderne au constructeur de la société entrepreneuriale

  • 12 Virgin Money Giving collecte des fonds pour des associations à but non lucratif. Virgin Unite réuni (...)

38Comme tout entrepreneur, Richard Branson contribue à construire la société dans laquelle il vit par « la création d’entreprise, la création d’emplois, l’innovation, le développement de l’esprit d’entreprendre dans les entreprises et organisations et l’accompagnement de changements structurels » (Fayolle, 2005 : 18). Le groupe Virgin déclare avoir créé plus de 300 sociétés et employer quelque 50 000 salariés de par le monde. Les différentes sociétés Virgin sont autant d’innovations dans le domaine de la commercialisation de services, orientées vers l’optimisation de la satisfaction des consommateurs. La création des sociétés Virgin dans le secteur tertiaire accompagne les changements structurels en compensant « l’effondrement des secteurs industriels » (Fayolle, ibid. : 23), tandis que l’ouverture de Virgin vers le caritatif et l’entrepreneuriat social12 offre une réponse d’ordre privé à des besoins relevant du domaine de l’action sociale publique.

  • 13 Voir la première partie de ce chapitre : « La problématique de l’entrepreneur au sein de la société (...)

39Ce qui nous intéresse plus particulièrement ici est l’apport de Richard Branson en termes de « développement de l’esprit d’entreprendre dans les entreprises et organisations », car c’est une des modalités centrales de la construction de la société entrepreneuriale. Richard Branson possède les compétences de l’entrepreneur et les qualités qui constituent l’esprit d’entreprendre13. Or, il ne se contente pas de les exercer : il s’est attelé à la tâche de les transmettre et d’encourager leur dissémination à différents niveaux, à l’intérieur comme à l’extérieur du groupe Virgin.

  • 14 Sur l’essaimage et l’intrapreneuriat chez Virgin, voir Champroux, Nathalie, op. cit., chapitre 6.
  • 15 Le groupe Virgin reçoit environ cinquante projets par jour et sélectionne les meilleurs d’entre eux (...)

40Dans son groupe, Richard Branson se singularise par son style de management qui encourage systématiquement les qualités entrepreneuriales de l’ensemble de ses collaborateurs et employés. Les nombreux directeurs ont pour tâche le montage, le lancement et le développement dynamique de chaque nouvelle société. Chaque directeur de chacune des 300 sociétés endosse donc le rôle d’un entrepreneur, à cela près qu’il est aidé dans son entreprise par le financement et la logistique Virgin. À l’intérieur de chaque société, le personnel de Virgin, quel que soit le poste qu’il occupe, est fortement encouragé à l’initiative et à l’action. Chez Virgin, on assiste donc à un phénomène de transmission volontaire de l’esprit d’entreprendre du haut vers le bas de la pyramide14. Enfin, depuis les années 1990, Richard Branson a progressivement transformé son groupe en une organisation de capital-risque sous enseigne, dont l’objectif est d’aider des entrepreneurs potentiels à réaliser leurs projets sous le parapluie Virgin15.

41À l’extérieur de Virgin, Richard Branson agit également afin d’encourager l’entrepreneuriat, par les moyens les plus divers, du plus insolite au plus sérieux, que nous avons identifiés ci-dessous :

  • animation de la série de téléréalité The Rebel Billionaire : Branson’s Quest for the Best, diffusée à l’automne 2004 par la chaîne américaine Fox, où seize jeunes créateurs d’entreprises passaient une série d’épreuves physiques et stratégiques pour remporter, soi-disant, le fauteuil de président de Virgin ;

  • don de 750 000 dollars à la dauphine du concours The Rebel Billionaire, pour l’aider à financer son projet de fondation pour l’éducation et l’entrepreneuriat des femmes ;

  • très nombreuses participations de Richard Branson à des entretiens et des débats, diffusés à la télévision ou retranscrits dans la presse, mais aussi rédaction par Richard Branson d’articles, et même d’ouvrages, où l’entrepreneur décrit son expérience d’entrepreneur et révèle les clés de sa réussite ;

  • création d’une page « Entrepreneur » sur le site électronique Virgin. com, où l’internaute peut avoir connaissance d’entretiens avec des entrepreneurs, soumettre ses propres idées, et participer périodiquement à un concours de vidéos de projets d’entreprise, les meilleures vidéos étant ensuite diffusées sur le site, mais aussi à bord des avions de Virgin Atlantic, moyens de transport de nombreux investisseurs potentiels ;

    • 16 http://www.virginunite.com/AboutVirginUnite?nid=e3cebc02-558b-4264-a645-24dc8ca8d890, consulté en f (...)

    à travers la fondation Virgin Unite, rapprochement du « monde des affaires du secteur social afin de développer des approches entrepreneuriales qui mènent à l’émancipation économique et à des communautés saines16 ». Parmi les initiatives de la fondation, la Branson School of Entrepreneurship, créée en 2005 à Johannesburg (Afrique du Sud), propose un programme de 18 mois d’études spécialisées en entrepreneuriat au sein de l’université d’administration des entreprises CIDA. Les étudiants y ont l’occasion de travailler avec des membres de Virgin, de préparer leur projet d’entreprise, et même d’être sélectionnés pour obtenir un prêt qui leur permettra de lancer leur entreprise dès leur sortie de l’université.

  • contribution à l’assouplissement de l’ordre économique keynésien-fordiste établi depuis l’après-guerre, par le défilancé aux monopoles et la lutte contre les lois, les règles et les conventions qui les protègent.

  • 17 Richard Branson a été fait Chevalier de la Couronne britannique le 30 mars 2000 en remerciement de (...)
  • 18 Sur la création de valeurs sociales de l’entrepreneuriat, voir Korsgaard et Anderson, 2011, p. 135- (...)

42Son extraordinaire parcours confère à Richard Branson et sa voix une légitimité indiscutable. Le patron de Virgin est devenu, dans le monde, le modèle identificatoire type de l’entrepreneur héroïque, même si l’on peut s’interroger sur les limites de ce modèle très britannique parfois brouillé par l’ambiguïté du personnage, oscillant entre non-conformisme et acceptation17 – voire recherche – de la reconnaissance publique. Constamment sollicité au titre d’intervenant spécialiste de sa profession d’entrepreneur, Richard Branson fait figure d’éducateur, d’enseignant patenté extérieur à la fonction publique. Par ailleurs, il intervient volontairement et concrètement comme mentor, et non plus simplement sous les traits d’un conseiller ou d’un consultant, en faveur de la réalisation des projets entrepreneuriaux de ses pairs. Ainsi, se substitue-t-il, dans une certaine mesure, aux politiques publiques d’encouragement à l’entrepreneuriat qui s’effectuent dans les domaines de l’éducation et de la formation ou qui visent, par exemple, à améliorer l’accès au financement et l’accompagnement logistique des projets. L’apport – ou la création – de valeur sociale18 de l’entrepreneur Richard Branson prend donc, ici, la forme d’une contribution active à la construction de la société entrepreneuriale et à son développement.

Conclusion

43Le présent article a mis en évidence une interaction complexe entre l’entrepreneur Richard Branson et la société. Nous rangeant, tout d’abord, du côté des partisans de la structure, nous avons procédé à une contextualisation de l’entrepreneuriat de Richard Branson pour valider notre première hypothèse, montrant en quoi Richard Branson doit son succès et son esprit entrepreneurial à l’influence, d’une part, du cercle restreint de sa famille et de son milieu et, d’autre part, de la société britannique et mondiale en mutation ces quarante dernières années. Puis, nous avons démontré de manière plus empirique que l’entrepreneur Richard Branson possède une faculté d’agir plus que certaine, indépendante des structures instituées et des modes d’action habituels. Nous avons ensuite mis en évidence que les actions volontaires que Richard Branson a entreprises pour lancer et développer ses nombreux projets lucratifs ne sont pas seulement la conséquence d’une rationalité marchande mais aussi celle d’une volonté de promouvoir et de diffuser un esprit et des comportements entrepreneuriaux et de s’affirmer comme un acteur social et sociétal incontournable. Nous en avons conclu que l’entrepreneur et son action ne sont pas uniquement le fruit des stratégies promues par les pouvoirs publics pour aller vers une société entrepreneuriale. Richard Branson est aussi, en tant que producteur de richesses et, surtout, acteur du changement, un des constructeurs de cette même société.

44Notre démonstration de l’interaction dynamique entre la société et l’entrepreneur Richard Branson rejoint l’idée d’Anthony Giddens selon laquelle les structures sociales sont à la fois le moyen et le résultat de pratiques qui constituent les systèmes sociaux (Giddens, 1979 : 69-70). Des structures diverses et des institutions variées ont eu une forte incidence sur l’esprit et les actions entrepreneuriales de Richard Branson, mais l’entrepreneur, à son tour, contribue à modifier certaines structures.

45Dans le cadre d’une montée présumée vers une société entrepreneuriale mondiale, il nous paraît intéressant de souligner, en conclusion, un dernier paradoxe propre à l’action de l’entrepreneur dans sa relation à la société. Richard Branson agit à la fois dans le sens et à contre-courant des politiques publiques nationales et d’une société territorialisée. En effet, les politiques publiques encouragent l’entrepreneuriat, mais elles ont pour objectif de faire gagner à leur propre nation un avantage compétitif sur les autres. Or, par son action sans frontières, Richard Branson tend plutôt à agir dans le sens de la création d’un village entrepreneurial global.

Bibliographie

Bibliographie

Audretsch, David B., 2006, « L’émergence de l’économie entrepreneuriale », Reflets et perspectives de la vie économique, De Boeck Université, 45 (1) : 43-70.

Audretsch, David B., 2007, The Entrepreneurial Society, Oxford, Oxford University Press.

Audretsch, David B., 2008, « Creating the Entrepreneurial Society », Conferencia Magistral, Fundacion Rafael del Pino, 23 avril.

Audretsch, David B., Grilo, Isabel, Thurik, Roy A., 2007, Handbook of Research on Entrepreneurship Policy, Cheltenham, Edward Elgar.

Azuelos, Martine, 1994, L’économie du Royaume-Uni et des États-Unis depuis la fin des années 70, Paris, PUF.

Branson, Richard (Sir), 1998, Losing my Virginity, London Virgin, L’autobiographie, Paris, Scali, [2006].

Branson, Richard, 2007, Screw it, let’s Do it : Lessons in Life, Londres, Virgin Books.

Branson, Richard, 2008, Business Stripped Bare : Adventures of a Global Entrepreneur, Londres, Virgin Books.

Bower, Tom, 2000, Branson, Londres, HarperCollins, [2008].

Champroux, Nathalie, 2011, Richard Branson, l’aventure Virgin, Paris, Economica.

Chesbrough, Henry, 2003, Open Innovation, The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston, Harvard Business School Press.

Dearlove, Des, 2007, Richard Branson – 10 leçons iconoclastes pour réussir, Paris, Maxima Laurent du Mesnil, coll. Master Class.

Dick, Robert, 1995, « Branson’s Virgin, The coming of Age of a Counter-cultural Enterprise », Fontainebleau, INSEAD, Case Study, mars.

Dormois, Jean-Pierre, 1994, Histoire économique de la Grande-Bretagne au XXe siècle, Paris, Hachette, coll. Les Fondamentaux.

Fayolle, Alain, 2005, Introduction à l’entrepreneuriat, Paris, Dunod.

Fuchs, Stephan, 2007, « Agency (and Intention) », Blackwell Encyclopedia of Sociology, Maryland, George Ritzer.

Gavron, Robert, Cowling, Marc, Holtham, Gerald, Westall, Andrea, 1998, The Entrepreneurial Society, Londres, IPPR.

Giddens, Anthony, 1979, Central Problem in Social Theory, Londres, Macmillan.

Giddens, Anthony, 1986, Constitution of Society, Outline of the Theory of Structuration, Berkeley, University of California Press.

Hitlin, Steven, Elder, Glen H. Jr., 2007, « Time, Self, and the Curiously Abstract Concept of Agency », Sociological Theory, 25 (2) : 170– 191.

Jackson, Tim, 1994, Richard Branson, Virgin King : Inside Richard Branson’s Business Empire, Rocklin, Prima Publishing, [1996].

Johnson, Christopher, 1991, The Economy under Mrs Thatcher 1979-1990, Londres, Penguin Books.

Kelley, Donna J., Bosma, Niels, Ernesto, Amorós José, Global Entrepreneurship Research Association (GERA), Global Entrepreneurship Monitor 2010 Global Report, http://www.gemconsortium.org/download/1311352742720/GEM%20GLOBAL%20REPORT%202010rev.pdf, consulté en juillet 2011.

Kets de Vries, Manfred, Florent-Treacy, Elizabeth, 1999, The New Global Leaders : Richard Branson, Percy Barnevik, and David Simon, San Francisco, Jossey-Bass.

Korsgaard, Steffen, Anderson, Alistair R., 2011, « Enacting Entrepreneurship as Social Value Creation », dans International Small Business Journal, 29 (2) : 135-151.

Papillon, Jean-Claude, 2002, 10 fondateurs d’empires, de Rockefeller à Bill Gates et de Louis Hachette à JeffBezos, Colombelles, Management et Société.

Schumpeter, Joseph, 1911, Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung, 2e édition, 1926. Traduction française : J. J. Anstett, 1935, Théorie de l’évolution économique, Paris, Dalloz, 1999.

Thérin, Frédéric, 2000, La vérité sur Richard Branson, le patron New Age de Virgin, Paris, Éditions Assouline.

Thornton, Patricia H., Ribeiro-Soriano, Domingo, Urbano, David, 2011, « Socio-cultural Factors and Entrepreneurial Activity : An Overview », International Small Business Journal, 29 (2) : 105-118.

Thurik, Roy A., 2008, « The ‘Managed’ and the ‘Entrepreneurial’Economy », speech to the 2008 World Entrepreneurship Forum, France, Évian, novembre.

Verzat, Caroline, Bachelet Rémi, 2006, « Developing an Entrepreneurial Spirit among Engineering College Students : what are the Educational Factors ? », in Fayolle Alain, Klandt, Heinz (eds.), International Entrepreneurship Education : Issues And Newness, Cheltenham, Edward Elgar, p. 191-217.

Villette, Michel, Vuillermot, Catherine, 2005, Portrait de l’homme d’affaires en prédateur, Paris, La Découverte.

Welter Friederike, 2011, « Contextualising Entrepreneurship – Conceptual Challenges and Ways Forward », Entrepreneurship Theory and Practice, 35 (1) : 165-184.

Notes

1 Roy A. Thurik souligne que le modèle d’après-guerre de capitalisme industriel n’est pas forcément devenu obsolète et que les deux modèles (managérial et entrepreneurial) peuvent coexister.

2 « […] an economy’s prosperity is highly dependent on a dynamic entrepreneurship sector. […] developed economies […] offer more employment options to attract those that might otherwise become entrepreneurs. In order to maintain their entrepreneurial dynamism, they need to instil more opportunity-based motives. »

3 Ces cinq combinaisons sont : 1) la fabrication d’un bien nouveau, 2) l’introduction d’une nouvelle méthode de production, 3) l’ouverture d’un débouché nouveau, 4) la conquête d’une source nouvelle de matières premières et 5) la réalisation d’une nouvelle organisation.

4 L’autobiographie de Richard Branson (2006) et les biographies qui lui sont consacrées (Bower, 2000 ; 2008 et Jackson, 1996) s’attachent surtout à l’histoire privée et à la personnalité de Richard Branson. L’enquête de Frédéric Thérin (2000) se concentre sur les traits de caractère de l’entrepreneur. Les manuels de Des Dearlove (2007 ; 2009) et de Richard Branson lui-même (2007 ; 2008) présentent les clés de son succès. Ni les monographies visant à l’étude des entrepreneurs et de l’entrepreneuriat qui prennent en compte le cas de Richard Branson (Kets de Vries, Florent-Treacy, 1999 ; Papillon, 2002 ; Villette, Vuillermot, 2005), ni les nombreuses études de cas universitaires consacrées à Richard Branson et à Virgin ne s’intéressent véritablement à la question de la fonction de l’entrepreneur au sein de la société entrepreneuriale.

5 Le dernier texte de légalisation de cette pratique est le Décret 92.521 du 16 juin 1992 de la Convention internationale de La Haye.

6 Pour plus d’informations sur l’explication cognitive, par opposition à l’explication élitiste, de l’esprit entrepreneurial de Richard Branson voir le chapitre 7 (Papillon, 2002), et les chapitres 1-5 (Champroux, 2011).

7 Nous reprenons ici les termes employés par Stephan Fuchs (2007) pour caractériser le concept de structure et sa dimension ethno-méthodologique.

8 Sur la nature exacte de la valeur ajoutée proposée par le groupe Virgin de nos jours, voir Nathalie Champroux, op. cit., chapitre 10.

9 Chaque apparition – et donc chaque type d’image véhiculée – est contrôlée. Tout propos diffamatoire concernant Virgin, Richard Branson ou son cercle familial restreint, ainsi que tout cliché jugé compromettant par son équipe de communication, sont immanquablement, immédiatement et discrètement attaqués et retirés de la circulation.

10 Branson, 2006, op. cit., p. 306.

11 Au nombre de ces actions, nous avons relevé l’annonce du don des dividendes versés par les compagnies aériennes Virgin à des programmes de recherche et développement en carburants verts ; la création de Virgin Green Fund, une société de capitaux privés chargée d’investir dans des sociétés états-uniennes et européennes de développement de technologies propres (cleantech) ; le lancement du concours Virgin Earth Challenge qui récompensera l’inventeur d’un moyen significatif de réduire l’émission des gaz à effet de serre ; l’appel à la réflexion et propositions concrètes lancé à l’attention des principaux acteurs internationaux du secteur aérien (compagnies aériennes, constructeurs d’avions, autorités aéroportuaires, agences de voyages, etc.).

12 Virgin Money Giving collecte des fonds pour des associations à but non lucratif. Virgin Unite réunit différents professionnels et bénévoles autour de projets humanitaires, environnementaux et pacifistes. Virgin Health Bank est une société de stockage de sang et de cellules souches issues de cordons ombilicaux.

13 Voir la première partie de ce chapitre : « La problématique de l’entrepreneur au sein de la société entrepreneuriale », supra.

14 Sur l’essaimage et l’intrapreneuriat chez Virgin, voir Champroux, Nathalie, op. cit., chapitre 6.

15 Le groupe Virgin reçoit environ cinquante projets par jour et sélectionne les meilleurs d’entre eux. Les moins bons ne repartent jamais sans une liste de conseils.

16 http://www.virginunite.com/AboutVirginUnite?nid=e3cebc02-558b-4264-a645-24dc8ca8d890, consulté en février 2011.

17 Richard Branson a été fait Chevalier de la Couronne britannique le 30 mars 2000 en remerciement de sa contribution au commerce.

18 Sur la création de valeurs sociales de l’entrepreneuriat, voir Korsgaard et Anderson, 2011, p. 135-151.

Auteur

Maître de conférences en civilisation britannique à la Faculté de sciences économiques et de gestion de l’Université Paris-Est Créteil. Sa recherche suit deux axes : la politique monétaire britannique depuis 1979 et l’entrepreneuriat britannique. Elle a publié plusieurs articles sur ces thèmes. Son dernier ouvrage, Richard Branson, l’aventure Virgin, est paru en 2011 chez Economica. Elle est membre du CERVEPAS (Centre de recherche sur la vie économique des pays anglo-saxon) de la Sorbonne nouvelle.

© Presses Sorbonne Nouvelle, 2013

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540