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Langue, économie, entreprise. Gérer les échanges

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Irmtraud Behr
, 
Dieter Hentschel
, 
Patrick Farges
, 
et al.

Partie 1 : Communiquer dans l’entreprise

Rapports langagiers, connaissance non neutre et rationalité dans les organisations

Lucien Véran

Texte intégral

« À la lourdeur des vieilles “maisons
de sûretés” avec leur architecture
de forteresse, on peut substituer la géométrie simple et économique
d’une “maison de certitude”. »

Michel Foucault
(Surveiller et punir, 1975, p. 236)

Introduction

1Dans une acception commune pour les sciences de gestion (Reix, 1995) l’information est ce qui réduit l’incertitude du décideur. Cette acception suppose du côté de ce décideur un socle de connaissances et une -logique d’interprétation capable de provoquer une réponse. Elle suppose aussi parfois (Argyris, 1976) une adaptation de la logique mobilisée par le décideur. Il y a alors, ou il peut y avoir, apprentissage de second ordre (double loop learning) et non une simple réduction d’incertitude à modèle du monde constant.

2Cette possibilité, lorsqu’elle existe, pour un acteur de changer de modèle éclaire le fait que l’incertitude et l’information qui peut la réduire sont toujours définies pour un socle de connaissances donné. Dans des cas simples (un jet de dé), un nombre limité d’alternatives possibles, observables et exclusives mais non certaines, suffit à définir un phénomène ou une situation et un événement (pile ou face) vient réduire l’incertitude initiale sans changer le socle de connaissance. Dans des cas plus complexes (la réaction d’un partenaire) où la description d’un événement ou d’une situation ne peut se réduire à une liste figée d’alternatives observables, un événement peut appeler un nouveau modèle explicatif et un enrichissement du socle des connaissances utiles. L’incertitude peut donc prendre des formes plus ou moins structurées.

3L’information de son côté peut ne pas être produite par une source neutre et sans intention.

4Après avoir rappelé les définitions classiques de l’incertitude et évoqué le rôle joué par le concept dans la théorie standard de la décision organisée, ce papier aborde la question de la neutralité de l’information. Au-delà des hypothèses d’influence et de visibilité qui fondent l’idéal du preprocessing en sciences de gestion, la dépendance informationnelle réciproque des acteurs est rappelée et les concepts d’information performative et de discours stratégiques sont proposés. La dernière partie de cet article peut alors proposer à l’aune d’une conception de la connaissance comme un construit non neutre une rapide relecture des trois assertions fondatrices de la théorie rationnelle de la décision organisée.

1. Délégation du pouvoir de décider, incertitude et information

5Les sciences de gestion normalisent la communication au sein de l’organisation en lui imposant un impératif d’influence, d’apprentissage et plus généralement la nécessité de faire évoluer le comportement d’un destinataire. Ce que l’on entend alors par valeur de l’information est une mesure de la valeur (Ackoff, 1958 ; Arrow, 1984) de ses effets. C’est en cela que la conception de l’information et des systèmes d’informations dans les théories des organisations (Lemoigne, 1973) est normative. Elle suppose effectif le schéma décision action, la réaction informée d’autrui et entre donc toujours dans un schéma plus ou moins bien explicité (Yates, 1989) du contrôle de l’action d’autrui.

6Mais sauf à imaginer un appareillage ou un artefact de pure et parfaite exécution, cette lecture de l’information comme vecteur d’influence porte en elle à sa naissance la question centrale de l’incertitude. Un appareillage de pure et parfaite exécution réduirait en effet complètement l’asymétrie d’information entre émetteur et destinataire et assurerait toujours la mise en œuvre d’une action telle que voulue à l’émission. Mais un système humain non réduit à un appareillage de communication est fait de contrats (ou d’engagements coopératifs) d’outils et de techniques, mais aussi de stratégies et de déviances. Il ne garantit ni une parfaite réduction d’asymétrie ni une complète transformation des calculs des uns en action des autres.

7Ce pas conceptuel relatif au contrôle incomplet fut franchi (Simon, 1951 ; Weick, 1979) par une littérature qui mit l’acteur, ses stratégies et ses capacités interprétatives au cœur du système. Le concept d’information fut ainsi revisité par l’analyse de situations où l’incertitude n’était plus réduite à une probabilité d’occurrence mais devenait la matière même d’un jeu.

8Dans les conceptions fondatrices (Abécassis, D’Estaintot, Vidaillet, 2005) de la décision organisée, un décideur collecte de l’information pour améliorer son niveau de connaissance de la probabilité d’occurrence de l’état d’une variable non contrôlée. De l’état probable de cette variable d’environnement (l’environnement étant constitué d’un panel spécifique de variables non contrôlées) dépend, suivant des processus que les sciences de gestion aspirent à sans cesse rationaliser, le choix par l’agent décideur du niveau d’une variable d’action contrôlée.

9La variable non contrôlée est un élément pertinent (Marschak, Radner, 1972) de la fonction de décision d’un agent qui, dans un système organisé avec délégations, a été définie par un principal ou un mandant. Un prix de marché, un volume, un taux d’audience sont des exemples de variables non contrôlées pouvant être affectées à la fonction de décision d’un agent. La variable d’action est celle sur laquelle le mandataire décideur peut agir dans des limites connues et pour un temps donné. Ce droit d’agir (Jensen, 1998) incorpore par délégation un droit d’utiliser des ressources dont l’agent n’est pas propriétaire mais aussi un interdit, celui d’aliéner (sur un marché) ce droit décisionnel qui reste l’attribut exclusif du propriétaire. Un prix affiché par l’entreprise, un volume produit, un investissement publicitaire sont des exemples de variables d’action affectées au champ décisionnel d’un agent. Bien que stylisée cette vision est assez exigeante. Elle impose de pouvoir penser : un schéma de délégation et de contrôle, la définition des variables contrôlés et non contrôlées pour la fonction de décision de chaque agent, une logique d’optimisation des choix qui soit une connaissance commune entre les mandants et les mandataires.

10Les propriétaires des ressources en délèguent l’usage à des décideurs mieux informés et possédant des connaissances spécifiques plus grandes. Ceci sous la condition du respect relatif d’une logique de valorisation des ressources confiées. Ce schéma de base qui est celui de la théorie économique des organisations (Milgrom, Roberts, 1992) en général et de la théorie de l’agence en particulier conduit à la conceptualisation de deux formes d’incertitude et à la définition de deux types d’information.

1.1. Incertitude événementielle et information sélective

11La première conception de l’incertitude qui est mobilisée lorsqu’il s’agit de construire pour un ensemble d’agents une règle de décision face à un éventail d’alternatives crédibles (Debreu, 1959) peut être qualifiée d’événementielle. Ce qui est incertain ici c’est un événement, l’état d’une variable externe (hors contrôle) dont la probabilité d’occurrence peut être mieux cernée si l’on dispose de plus d’information.

12Dans ces situations l’aléa est un aléa d’occurrence et la collecte d’information permet à un certain coût de sélectionner la décision la plus favorable. La rationalité, supposée être partagée par les principaux et les agents, consistant à comparer le gain marginal résultant d’une meilleure information au coût marginal d’acquisition de l’information pertinente.

13Donald M. Mac Kay (1969) proposa pour ce cas de figure de parler d’information sélective. Sous réserve d’une hypothèse de partage de rationalité ou, autrement formulé, d’une hypothèse d’absence de conflit d’agence et/ou de divergence des logiques d’acteurs, une meilleure connaissance de la fonction de répartition des états d’une variable ne peut que conduire à l’énoncé d’une meilleure décision. Une rationalité partagée permet de supporter l’asymétrie d’information qui survient lorsqu’un agent en situation de prise de décision se trouve mieux connaître l’état d’une variable que son mandant.

14L’information sélective est celle qui permet à l’agent de régler un problème de choix entre des alternatives dont les valeurs sont liées à l’état d’une variable qu’il peut toujours décrire mais dont la chance d’avènement fait l’objet d’une spéculation parce que hors de son contrôle.

15L’information sélective est d’une grande utilité dans les situations « bayésiennes » où l’ensemble des états possibles d’une variable (ou des stratégies possibles d’un adversaire) est connu et où il est possible (parce qu’existe un marché ou une procédure adéquate) d’acquérir de l’information. Les actions et les événements permis par l’état actuel de l’environnement sont clairement circonscrits et la collecte d’information ne peut qu’améliorer la connaissance de leur probabilité respective d’avènement. L’agent, par délégation, peut et doit faire des choix. La démarche ici supposée (abstraction faite de toute divergence d’intérêt) de réduction de l’incertitude le conduit à adopter un comportement de maximisation pour le compte d’autrui.

1.2. Incertitude de définition et information descriptive

16Dans une autre conception de l’incertitude (Weick, 1979 ; Daft, Macintosh, 1981) celle-ci porte sur la plus ou moins bonne compréhension par un agent de la nature même d’un état ou d’une variable non contrôlée. Ici l’aléa est un aléa de définition. L’incertitude porte non plus sur une probabilité d’occurrence, mais sur la description même d’un événement, d’une stratégie adverse, d’une qualité ou de l’objet concerné par la prise de décision. Du « que choisir ? » l’on passe au « de quoi s’agit-il ? » et la question à traiter devient celle de l’équivoque, de l’asymétrie du sens, du flou.

17Cette incertitude « objectale » ou ontologique témoigne en premier lieu d’écarts de connaissance entre agents d’organisations différentes et peut expliquer, lorsqu’elle porte sur la qualité de certains produits ou prestations, la défaillance (Akerlof, 1970) d’un marché. Elle explique aussi traditionnellement (Barney, 1991), lorsqu’elle porte sur les composantes-clés d’une stratégie, le maintien d’un avantage compétitif inimitable car incomplètement descriptible et donc incomplètement (par ambiguïté causale) compréhensible.

18Elle peut témoigner aussi d’écarts de connaissance entre individus d’une même organisation qui ont à coopérer pourtant sur la base d’une connaissance commune (common knowledge) minimale. Elle explique alors certaines défaillances de la coopération et conduit à définir (Cohendet, 1998) l’effort d’organisation comme la construction d’un appareil cognitif collectif visant à faire converger les connaissances utiles et les interprétations.

19L’information pertinente est ici celle qui permet de faire progresser la connaissance d’un état, d’un niveau de qualité, de la nature même de la manœuvre d’un adversaire ou du degré d’engagement (Schelling, 1986) d’un partenaire. Donald M. Mac Kay proposa le terme d’information descriptive pour qualifier l’élément qui fait pour un individu progresser ou plus généralement évoluer la connaissance d’un état.

20Les questions de la rationalité, du conflit d’agence et de l’asymétrie informationnelle ou cognitive se posent de façon plus crue lorsque l’incertitude est une incertitude de définition. En effet si le débat interne, entre individus se partageant le contrôle des variables d’action, ne porte que sur une probabilité d’occurrence c’est qu’un accord existe entre les acteurs (agents et principaux) et que tous admettent par exemple que jouant aux dés il n’y a que six faces possibles et que chacune d’entre elles porte un signal sans ambiguïté auquel ils peuvent associer une action ou une rétribution.

21Mais si au sein d’une organisation, la question est pour chacun des individus de construire une connaissance plus complète d’un objet, le débat porte sur la nature même des composantes de l’environnement et par conséquent sur la nature du jeu. Concernant le statut d’adversaire ou de partenaire d’un tiers, le niveau de qualité d’une offre, la solidité d’une réputation, il s’agit de construire une image fiable en amont de toute « probabilisation » événementielle éventuelle.

22Des écarts entre les systèmes de valeurs et les connaissances spécifiques des acteurs peuvent produire des divergences sur ces constructions mentales et conduire à des échecs de coopération qu’une stricte approche en termes d’incertitude événementielle ne permet pas d’analyser. Ces écarts seraient bien sûr sans conséquence si les individus n’avaient pas à échanger ou à coopérer pour produire. Mais participant à une firme ou un marché et étant partenaires de transactions où les écarts de connaissances et d’interprétations jouent un grand rôle dans la réussite ou l’échec de la coopération, ils doivent d’une façon ou d’une autre tenter de rendre le plus prévisible possible les comportements de ceux avec qui ils interagissent.

2. L’encadrement gestionnaire des interactions ou la neutralisation de l’incertitude par le preprocessing. Un idéal du contrôle complet

23L’interaction matérialise les intentions coopératives et/ou antagonistes. Elle peut être définie (Tannenbaum, 1968) comme la mise en relation active de deux agents, de deux machines ou d’un agent et d’une machine, lors du déroulement d’une transaction ou d’une activité. L’interaction est une relation dans laquelle l’action de l’un (Goffman, 1974) affecte la performance et parfois la « rétribution » ou le destin de l’autre. L’interaction témoigne d’une interdépendance (Elias, 1975) qui peut être passagère ou permanente, qui peut être aussi aléatoire ou organisée.

24L’interaction organisée, pour les sciences de gestion, résulte de la volonté d’un principal ou d’un superviseur de structurer la coopération des agents afin de bénéficier des effets de la spécialisation tout en réduisant les risques de déviances individualistes. L’interaction organisée ou contrôlée a en principe vocation à réduire l’incertitude dans l’action en permettant à chacun de mieux prévoir les comportements de ses partenaires d’activité et au superviseur de s’assurer de la non-divergence des efforts. Le problème est que, dans un complexe contractuel où les agents gardent leur liberté créative et la maîtrise du degré de mobilisation de leurs efforts, l’interaction – même organisée – peut être productive d’incertitude.

2.1. Interaction et action

25Une première approche de l’interaction comme mise en relation dans l’action et pour l’action insiste sur la nécessité de concevoir l’organisation, c’est une de ses qualités, sur la base des situations réelles ou potentielles de coopération en évitant d’une part la vision organiciste dans laquelle la réaction du tout occulterait l’interaction des parties, et d’autre part la vision purement individualiste, où l’observation séparée des acteurs occulterait la codétermination des actions.

26Les plans d’interactions (interaction pattern) sont déterminés, en sciences de gestion, par les processus de production ou d’action développés dans l’organisation. Chacun de ces plans définit la structure de l’organisation ou d’une partie de l’organisation à un instant t pour une action A à accomplir. En ce sens le plan d’interaction (Perrow, 1967) est une structure. Si la mise en relation des acteurs a une certaine durée T et si lors de la mise en œuvre d’une action l’on convient de mesurer le niveau d’interaction par le volume des échanges entre les acteurs (en matière, énergie ou information) l’on pourra a posteriori établir une cartographie de l’organisation basée sur la réitération des interactions observables.

27Reconnaître a priori l’importance des plans d’interaction permet d’en faire le support d’un certain nombre de pratiques de contrôle et de pilotage. Dans l’idéal du preprocessing (Beniger, 1986) les agents ne se rencontrent et n’agissent ou ne communiquent qu’en fonction d’une trame toute entière pensée à l’avance par les superviseurs. L’incertitude est éliminée par construction (by design) et le contrôle est supposé complet sur les processus et les activités.

28Activités et processus peuvent être ainsi totalement contrôlés par une méta activité de gestion en charge de leur rationalisation et de leur pilotage. Cela posé, gérer se réduit, dans l’idéal gestionnaire, à réunir et à traiter au mieux des traces de consommations de ressources par des activités et des transactions se réalisant telles que prescrites.

2.2. Interaction et communication

29L’interaction est aussi communication et échange d’information. Ce deuxième éclairage met l’accent sur le niveau d’interdépendance informationnelle des acteurs et non plus sur la co-détermination de leurs actions. La complexité de l’interaction et sa rapidité (mesurée par un rythme, une périodicité, un temps de réponse) semblent pouvoir être retenues en tant que variables-clés d’une analyse de l’interaction comme situation de communication.

30La complexité d’un échange d’information peut résulter du protocole technique imposé par les circonstances de la mise en relation (longues distances, communications en plusieurs langues) ou de la nature même de l’information échangée. La rapidité de délivrance de l’information est conditionnée par l’état des techniques mais aussi par des facteurs comportementaux analysables en termes de stratégies individuelles (rétention, détournement, altération).

31L’interaction naît de l’interdépendance informationnelle, de la nécessité qu’ont les acteurs (et/ou les machines) impliquées dans l’action de s’échanger de l’information. Clairement dans l’idéal du preprocessing un plan d’interaction est aussi un schéma structuré d’échange d’informations.

32La distinction action/communication étant dans les systèmes interactifs (l’interaction comme processus d’échange réciproque d’information entre un homme et une machine est souvent dénommée interactivité) difficile à établir, c’est l’ensemble agir et communiquer qui est supposé être préconstruit pour chacun des agents. Dans cette vision l’information est comme extérieure aux agents qui la captent et la transmettent en suivant les règles d’action et de communication qui définissent leur fonction. S’il leur arrive de produire eux-mêmes de l’information, l’hypothèse posée est celle du traitement rationnel et neutre qui exclut tout jeu volontaire avec ce qu’il pourrait savoir de l’état d’une variable externe ou ce qu’il pourrait vouloir concernant le résultat d’un calcul.

3. Émergences de l’incertitude dans l’interaction et production d’une connaissance non neutre. L’affaiblissement de l’idéal du contrôle complet

33L’idéal du preprocessing intègre deux hypothèses complémentaires concernant la maîtrise de l’incertitude interne qui constituent pour les sciences de gestion une excellente grille de relecture de l’effectivité des choix organisationnels. Mises à l’épreuve de certaines études cliniques (Véran, 2003) ces hypothèses, c’est une de leurs vertus, peuvent par falsification ou réfutation servir de révélateur et permettre de mieux comprendre comment de l’incertitude peut être créée dans l’interaction et comment de l’information à la fois sélective et descriptive peut être volontairement produite par des agents cherchant à préserver ou améliorer leur position.

3.1. Une hypothèse d’influence

34La première hypothèse est à la fondation même et bien avant F. W. Taylor de toute pensée non anarchiste relative à l’organisation de l’action humaine. Elle consiste à supposer que les calculs et les plans des superviseurs (mandataires des propriétaires dans la vision libérale) peuvent circonscrire totalement les plans d’interaction (actions conjointes et échanges d’information) des acteurs humains placés sous leur gouverne. L’incomplétude du contrôle, l’opportunisme positif et négatif des acteurs sont laissés dans l’ombre pour les besoins de la définition d’un schéma d’interaction, un processus ou une activité, qui puisse laisser envisager un contrôle complet des comportements individuels dans le périmètre d’action géré.

35Cette affirmation, si elle est nécessaire à l’ingénierie des processus rejette a priori toute forme d’incertitude qui pourrait être produite dans l’action, tout arrangement local, toute promesse faite par un acteur à un autre, tout événement contingent qui ferait qu’une déviance soit à un moment un meilleur choix individuel que l’obéissance à un plan de travail.

36Mais si la mise en œuvre d’un processus d’action génère des situations de mise en relation facilement prévisibles ou programmables, d’autres sont plus aléatoires et moins facilement codifiables. Ces interactions émergentes définissent également le processus d’action. Les ignorer c’est penser l’action organisée comme le résultat d’une programmation parfaite, c’est ne voir en l’interaction qu’un plan alors qu’elle est souvent aussi la résultante des stratégies locales productrices d’incertitudes internes.

3.2. Une hypothèse de visibilité

37La deuxième hypothèse est une hypothèse de transparence atteignable. Elle repose sur l’idée que des agents équipés de plus de technologies de communication (Sfez, 1988) et plus respectueux des bonnes règles d’usage seront plus faciles, même à distance, à piloter. La traduction des actions des agents en signaux visibles par les principaux sera plus aisée si tous sont équipés et si tous respectent des modalités de communication préconstruites.

38Cette hypothèse de transparence organisationnelle ou d’élimination par construction panoptique (Foucault, 1975) de toute asymétrie d’information place virtuellement, grâce aux technologies, les principaux en situation de surplomb par rapport aux agents. Ces derniers, si les systèmes de gestion sont efficaces, sont sous surveillance et leurs actes sont « traçables » à des fins de contrôle.

39La transparence organisationnelle permet un meilleur contrôle et une meilleure coordination des efforts, elle est théoriquement atteignable (Galbraith, 1973) par un meilleur design organisationnel (le rapprochement par exemple du contrôleur et du contrôlé) et/ou par un investissement dans des technologies plus informantes.

3.3. Le constat de la dépendance informationnelle des acteurs

40Tout chercheur en sciences de gestion sait que les hypothèses d’influence et de visibilité sont nécessaires, mais qu’elles témoignent d’un certain optimisme praxéologique que la pratique de certains terrains vient souvent refroidir. Les situations concrètes sont faites de jeux dans les règles et de jeux sur les règles dans lesquels une part de contrôle formel existe bien, qui réduit l’incertitude en produisant des informations de gestion prédéfinies mais où existe aussi une part irréductible d’opacité et d’asymétrie informationnelle. En ce sens toute délégation vers un mandataire justifiée par la compétence de ce dernier impose d’assumer un conflit d’agence (de délégation) sous-jacent et donc d’admettre que toute l’information possédée par l’un ne sera pas communiquée à l’autre. Autrement formulé, de l’incertitude sera toujours présente dans la coopération et le preprocessing ne peut être qu’un compromis. Le constat fait par de nombreux chercheurs (Beccera, Gupta, 1999) est que les agents en interaction ont conscience (à des degrés divers) de l’état de leur dépendance informationnelle réciproque. S’ils s’insèrent dans des plans d’interaction préconstruits et s’ils respectent l’essentiel des règles qui fondent l’organisation, ils n’abandonnent pas complètement le pouvoir que leur donnent leur position et leur savoir spécifique. L’agent ou l’acteur (le terme devient ici plus adéquat) est ainsi contraint et libre à la fois. Il contribue d’une part à la réduction de l’incertitude en traitant les informations nécessaires d’après les plans du preprocessing, mais il peut aussi être sélectif, opportuniste, ou prudent et produire une information qui a pour visée non pas la réduction de l’incertitude au sein d’un périmètre d’action, mais l’orientation directe des actions, des décisions et des comportements de ses partenaires.

41Faire savoir que tel acheteur communique facilement sur ses projets, que tel fournisseur est prêt à revoir ses conditions fréquemment, que tel chef de service accepte la contradiction mais en tête à tête, sont des messages produits pour créer une forme de connaissance commune non neutre. Ce type d’information peu codifiable alimente la connaissance qu’ont les acteurs de l’état de certaines variables internes ou externes. Elle est en ce sens une information descriptive (Paul fait savoir à Pierre que Jean est un bon partenaire, par exemple) plus que sélective, sauf à supposer qu’elle permette à son destinataire de trancher entre des états jusque-là équiprobables. Elle forme la vision d’autrui, donc, mais elle est aussi une information performative (Paul modifiant le comportement de Pierre vis-à-vis de Jean) qui tend à influencer le comportement de son destinataire au sein d’un nœud multi-contractuel (Paul s’est engagé vis-à-vis de Jean à ce que le comportement de Pierre change) évidement informel.

4. Une relecture du modèle standard de la décision organisée

42Une fois admise l’idée que tout acteur est potentiel émetteur d’information à la fois descriptive et performative, il est possible de proposer une grille de relecture du modèle standard de la décision organisée (Favereau, 1989), pilier essentiel d’une vision rationalisée de la gestion des organisations humaines. Dans cette vision le décideur est un individu libre mais rationnel. À l’égal du consommateur il s’informe sur un marché pour nourrir son désir de choix, raisonne dans un cadre pré-construit, évalue les contraintes qui encadrent sa situation, puis choisit.

  • 1 L’expression est empruntée à Vidaillet (1999).

43La vision ainsi rationalisée du comportement individuel face à un choix permet de construire toute une « imagerie managériale »1, de conforter l’idée d’une décision organisable, laissant une grande part à la volonté des manageurs tout en leur imposant d’intégrer dans leurs comportements l’impérieuse nécessité de la création de valeur. Cela conduit à penser des systèmes extrêmement décentralisés où quel que soit le niveau envisagé l’on pourra retrouver ce dualisme liberté-soumission constituant de base d’une vision libérale (Manent, 1987) du monde. La force de la vision est bien dans l’intégration du local et du global, dans la création d’un continuum dans lequel tout est choisi sur la base d’un même modèle économique. Ce modèle de la liberté rationnellement contrainte nécessite une construction théorique et pratique de la décision organisée qui permette de désigner facilement le décideur et de juger rapidement du respect par celui-ci des règles d’une bonne allocation des ressources.

44L’organisation de la décision est consubstantielle aux situations dans lesquelles une ressource est confiée à un tiers dont on attend des efforts de valorisation, des efforts d’action, mais aussi d’information et de décision, dont on attend en quelque sorte de faire des efforts pour être rationnel. Si les acteurs doivent partager des règles ce sont, dans ce cadre, des règles de calcul. Celles-ci cadrent les comportements ou permettent de juger de leur déviance. L’organisation de la décision tente de régler la question de la construction de la coopération en dotant les acteurs d’une métrique de référence (la création de valeur) et des moyens de contrôler sa plus ou moins bonne mise en œuvre.

  • 2 Par opposition à une décision individuelle libérée des contraintes de l’action collective et de la (...)

45Les axiomes fondateurs de ce concept de décision organisée2 sont solidaires et intègrent sous des formalismes variés les hypothèses déjà présentées d’influence et de visibilité. S’il est difficile de penser l’une sans évoquer les autres, il est cependant pratique de les présenter sur un mode séquentiel, l’on obtient alors une grille de lecture qui facilite les investigations de terrain. Les trois axiomes évoqués ci-dessous fournissent un socle robuste qui permet de juger du degré d’organisation d’une situation où des décisions sont à prendre. Elles constituent une norme très généralement acceptée par la littérature gestionnaire malgré les critiques répétées des théoriciens (Cohen, March, Olsen, 1972 ; Landry, 1998) de la « contingence » décisionnelle. Leur relecture dans une logique du discours performatif non neutre permet de relativiser la vision gestionnaire du contrôle de l’action.

4.1. Premier axiome : le distinguo décision-action. Rendre visible l’effort de rationalisation

46Pour les sciences de gestion, une action organisée est une action préparée et décidée. Des règles existent, qui imposent d’instruire les décisions, et des organes et des personnes se voient allouer des champs décisionnels. Le respect de ces règles et de ces champs garantit un alignement des décisions et des actions sur les grands objectifs stratégiques au premier rang desquels figure la création de valeur ou, plus directement exprimé, l’enrichissement des propriétaires.

47Le distinguo décision-action est un des fondamentaux de la pensée managériale. L’administrateur de Simon (1976) le dirigeant de Barnard (1938), le manageur de Drucker (1974) distinguent le temps de la décision du temps de l’action. Leur capacité à énoncer et à vivre ce distinguo dans un cadre organisé permet de les identifier comme administrateur, dirigeant ou manageur. En précédant l’action, la décision en garantit la rationalité. La collecte de l’information pertinente, la construction de préférences claires et complètes, le choix de la meilleure option et l’affirmation forte que ce qui est décidé sera réalisé participent de la définition du management scientifique (Beniger, 1986).

48Le distinguo décision-action ou, autrement formulé, la construction d’une vision dans le cadre de laquelle ne peuvent être rationnelles que les actions formellement décidées, s’appuie sur un découpage entre période préparatoire et période résolutoire (Lesourne, 1983) de l’action humaine d’un usage général. Ce découpage, matérialisation de l’hypothèse d’influence, permet de penser les systèmes d’information de la décision comme des systèmes de contrôle des décideurs. L’effort de rationalité qui est exigé d’eux doit être vérifiable au niveau de la préparation de l’action. Les recherches d’informations, les demandes d’autorisations, les prises de garanties possèdent dans un contexte d’action collective un double visage, elles réduisent le risque supporté par le décideur et son mandant, elles permettent à ce dernier de juger, sous réserve de leur effective visibilité, du déploiement des efforts demandés à ses mandataires.

49Notons une grande unité de vue à ce niveau entre des approches de la firme à l’histoire pourtant bien contrastée. Aussi bien pour les tenants de la firme « nœud de contrats » (Hart, 1993) que pour les fondateurs du « system management » (Yates, 1989), ou les adeptes de la valeur actionnariale (Rappaport, 1986), le distinguo et l’articulation décision-action assurent le déploiement dans l’entreprise d’une logique d’expert neutre (s’appuyant sur une information objective) qui est aussi une logique de marché. L’action est instrumentalisée par la décision organisée qui est une décision libre. L’effort de rationalité n’est jamais certain, mais il est encadré (hypothèse d’influence) par la logique supérieure de la valorisation des ressources engagées. Cette logique s’actualise dans des règles de calcul et dans un schéma temporel décision-action qui doit être contrôlable.

4.2. Discussion du distinguo décision-action

50Le relâchement des hypothèses d’influence et de visibilité et la reconnaissance de la dépendance informationnelle des acteurs conduit à considérer que, du fait de manœuvres volontaires mais non alignées, la séquence décision-action peut être brisée ou inversée. Une décision peut être alors contredite par une action et prendre la tournure d’un rituel convenu, sans conséquence et sans engagement véritable.

51Des promesses d’achat sont faites par exemple (Véran, 2003) par un directeur d’unité à un fournisseur qui effectue une première livraison sur la base d’une confiance forte en son interlocuteur. Parallèlement un comité instruit le dossier devant conduire au choix définitif d’un fournisseur exclusif pour les marchandises concernées. La décision de choisir le fournisseur avec lequel l’entreprise est déjà engagée intervient quelques semaines après la réception des premières marchandises.

52Un directeur d’unité fait démarrer la démolition d’un pan de mur, étape préalable à l’extension d’un bâtiment. Sept semaines plus tard un comité « décide » l’extension et autorise ladite démolition. La décision est prise, par un comité, de confier pour une période d’un an le nettoyage de certains ateliers à un partenaire unique. Le directeur d’une unité de production, après quelques mois, fait intervenir régulièrement un partenaire préalablement écarté. Une action de communication considérée par un comité comme devant faire l’objet d’un véritable « investissement en image de marque » donne lieu lors de sa mise en œuvre à un faible engagement de ressources au profit d’une action plus routinière dont le comité n’a jamais discuté.

53Agir puis faire confirmer la décision par le comité, remettre en cause une décision générale sur un territoire particulier, redimensionner une action décidée au profit d’une action non évoquée en comité sont les figures les plus flagrantes relevées durant nos investigations. Elles révèlent d’un coté un fort mou organisationnel (Friedberg, 1993), une tolérance de l’entreprise à de fortes déviances par rapport au modèle standard, d’un autre coté des stratégies d’acteurs qui semblent souvent capables d’influencer ou d’anticiper l’émergence de décisions qui restent rationalisables a posteriori.

4.3. Deuxième assertion : la normalisation de la décision. Porter l’influence au cœur des choix.

54Les processus décisionnels font l’objet pour les sciences de gestion d’une construction rationnelle, d’une abstraction, qui permet de les traiter comme des techniques indépendamment des situations où ils sont utilisés et des décideurs qui peuvent avoir à les activer. Abstraire d’une situation d’action concrète une modélisation générique à des fins de réutilisation semble être un passage obligé dès qu’il s’agit de penser une organisation et de prétendre à son pilotage.

55Ce travail de représentation est inévitablement simplificateur et normalisateur. La simplification permet la codification, le portage, la mise à disposition d’autres acteurs du modèle décisionnel retenu. Elle élimine des éléments contextuels et personnels et suppose comme compétence des futurs utilisateurs du modèle une capacité à « recontextualiser » ce qui a été rendu abstrait. L’économie réalisée lors de la construction et du portage du modèle (il est moins coûteux de déplacer la carte que de parcourir le territoire a pour prix cet effort de ré-encastrement.

56La normalisation résulte de l’inscription dans le modèle décisionnel de règles que l’on pense avoir intérêt à stabiliser et à imposer aux acteurs. La norme évitera des délibérations, des pertes de temps, des prises de risque. L’effort demandé aux utilisateurs du modèle est double. Il leur faut adhérer à la norme pour se montrer rationnel et savoir l’interpréter sans quoi, du fait de son incomplétude (fruit de la simplification) elle s’avérerait inopérante.

57Suivant une démarche identique à celle de l’invention du travail abstrait (Zarifian, 1999) et imitant la micro-économie classique qui s’était débarrassée de l’entrepreneur (Lebraty, 1974), les théoriciens du management scientifique minimisèrent le rôle du décideur, en tant qu’unité humaine de compétence, pour mieux se consacrer à la décision comme unité abstraite modélisable (March, 1988).

58Si l’on pousse à l’extrême cette vision, la décision abstraite, codifiée et rationalisée intègre dans un même modèle le calcul et son déploiement, l’interprétation n’est plus utile, le résultat calculé devient une consigne valable dans un contexte réduit à un appareillage de transmission. Une version plus managériale de la démarche d’abstraction élargit le débat en construisant un modèle où calculs et actions ne sont plus confondus (Simon, 1976), où les processus importent (Lindblom, 1965). Le décideur bâtit dans le temps une proposition de décision acceptable qui intègre des calculs et s’appuie donc sur une logique de valorisation des ressources, mais dans un contexte organisationnel plus riche où la délibération est possible. Au cœur du management scientifique le décideur type est cependant un individu théorique réduit à ce qui est utile (Le Menestrel, Schpilberg, 1999) au bon fonctionnement du modèle. Il doit s’efforcer d’être rationnel afin que le modèle codifié s’actualise et convaincant afin que les délibérations ne conduisent pas à le remettre en cause.

4.4. Discussion de la normalisation de la décision

59La composante « simplification-normalisation » de la décision organisée impose cependant de pouvoir adopter une posture de recul afin de pouvoir instrumentaliser les hypothèses d’influence et de visibilité. Il faut qu’un acteur soit en charge du repérage des décisions méritant la construction d’un certain formalisme abstrait et qu’il ait l’autorité nécessaire pour faire accepter ses propositions.

60Deux comportements stratégiques, l’appropriation et l’enfouissement, sont parfois observables comme réponses à cet effort de normalisation. Ils traduisent clairement de la part de leurs initiateurs, par la création et l’exploitation d’une connaissance spécifique et difficilement codifiable (Nonaka, Takeuchi, 1995), une volonté d’orientation de leurs partenaires et de la hiérarchie.

61Dans le cas de l’appropriation, un acteur, grâce à une expertise, des relations privilégiées ou parfois le peu d’implication de ses pairs, fait sienne une question et la traite d’une façon personnelle. La démarche adoptée et les informations utilisées sont considérées comme les attributs du décideur et toute tentative de formalisation est assimilée à une « expropriation ». Ce traitement ad hoc est producteur d’opacité, ce qui oblige la hiérarchie à fréquemment devoir se faire expliquer les modalités de traitement d’une question par son « propriétaire », mais aussi de pouvoir car il permet aux acteurs de se constituer des territoires décisionnels assez bien protégés.

62Dans le cas de l’enfouissement, les acteurs arguent de l’inexistence d’une procédure claire de traitement d’une question pour refuser de la prendre en charge. Personne ne sait comment commencer et la question reste en suspens jusqu’à ce que la hiérarchie impose alors à tel acteur de la prendre en charge. Il s’en suit un jeu de « patates chaudes » au bout duquel la question peut soit ne plus être jamais évoquée soit finalement trouver son propriétaire, l’on retrouve alors la figure de l’appropriation.

63Un jeu complémentaire du précédent semble se jouer entre appropriation et enfouissement afin d’interdire que certaines questions fassent l’objet d’une formalisation trop grande. L’exemple le plus frappant que nous ayons eu à observer est celui de certains recrutements. L’appropriation était totale lorsque le poste à pourvoir était considéré comme critique par un directeur d’unité, qui instruisait souvent le dossier pour convaincre le chef d’entreprise que le choix présenté était le seul possible. L’enfouissement était fréquent lorsque le recrutement envisagé par la direction pouvait menacer la position d’un membre du comité. Dans les deux cas, il eut été héroïque de tenter de formaliser puis de routiniser la démarche adoptée pour produire ou éviter une décision.

4.5. Troisième axiome : l’objectivation des problèmes.Définir les possibles

64Selon cet axiome, les problèmes rencontrés par les organisations humaines sont reconnus comme tels, entrent dans des classes préexistantes et se voient appliquer des méthodes de traitement systématiques.

65Les problèmes ont en quelque sorte une existence propre, l’entreprise les rencontre sur sa route et doit consacrer des ressources, du temps, du travail, à leur résolution. L’expérience aidant, des routines sont développées qui finissent par constituer le « patrimoine génétique » de la firme (Nelson, 1991) Ces routines sont des règles de résolution partagées. Elles organisent la décision en donnant à chacun un rôle, en poussant à la coordination et au respect d’un principe unique d’optimisation.

66Leur mise en œuvre est un passage obligé. Pour une classe particulière de problèmes, aucune action n’est pensable autrement que comme le fruit d’une méthode particulière de résolution. La décision organisée suppose ce que l’on peut appeler un ensemble de « méta-choix », des décisions préalables consistant à allouer à chaque classe de problèmes une méthode de résolution. Ces allocations de méthodes structurent l’organisation d’autant plus qu’elles définissent souvent conjointement les champs décisionnels des acteurs. Certains s’occupant des questions de prix en utilisant telle méthode, d’autres s’occupant de questions d’investissement en suivant telle démarche obligée. Le « méta-décideur » fait que problèmes et méthodes de résolution se rencontrent. Les décideurs locaux en charge de problèmes spécifiques bien définis et bien alloués donnent leur temps et leur énergie afin de produire des décisions comme d’autres produisent des marchandises.

4.6. Discussion de l’objectivation des problèmes

67Loin de rencontrer des problèmes bien posés, les acteurs ont souvent à décider de ce qui est problème, à construire ou à réunir une connaissance spécifique autour de cette construction, à opter pour un engagement plus ou moins fort dans son traitement et à élaborer une démarche de prise en charge ad hoc. Au couple problème-méthode de résolution, l’on peut ainsi opposer un triplet construction-implication-cheminement, qui rend mieux compte dans certains cas de la structuration des situations décisionnelles par les acteurs.

68Lorsqu’un directeur d’unité propose pour la première fois à un comité d’étudier la question du « déréférencement » d’un fournisseur, il construit une situation problématique pour laquelle n’existe aucune technique particulière de traitement. La naissance du problème devant le comité est stratégiquement préparée afin que chacun admette que l’apporteur-constructeur de la question est le seul à pouvoir cheminer jusqu’à une bonne réponse. L’appropriation interdit ici de penser à une rencontre des problèmes et des méthodes de résolution dans un espace abstrait. Ni la classe de problèmes « déréférencement » ni la routine de résolution qui lui correspondrait n’existent comme éléments du patrimoine commun. Il n’y a que des constructions idiosyncrasiques dans le concret de l’action et des stratégies des acteurs.

  • 3 Des dépenses deviennent ainsi très facilement des « investissements », et des questions opérationne (...)

69Le jeu qui peut être observé dans ce contexte serait d’ailleurs impensable dans l’espace abstrait de l’optimisation économique. Les acteurs peuvent s’impliquer plus ou moins selon le moment dans la construction d’une problématique, ils peuvent considérer qu’il n’y a plus problème, suspendre ou réorienter leur cheminement, changer la désignation d’une question3.

Conclusion

70La vision normée qu’ont les sciences de gestion de ce qu’est la réduction de l’incertitude dans un système organisé avec délégations décisionnelles conduit à penser l’information comme une matière neutre permettant de trancher objectivement entre des alternatives (information sélective) ou d’enrichir la compréhension partagée du véritable état (information descriptive) d’une variable. L’idéal du preprocessing qui consolide une hypothèse forte d’influence (du concepteur sur l’exécutant) et de visibilité (des actions des agents) entretient l’idée que dans un espace organisé l’incertitude puisse être corsetée et que toute l’information utile (l’information de gestion) puisse être codifiée et canalisée vers les décideurs désignés.

71Un cadre est ainsi défini qui comprend une vision de l’incertitude, une définition de l’information et un schéma idéal du contrôle de l’action. Très puissante, cette lecture rend solidaire pour les sciences de gestion la forme de propriété (privé, communautaire ou étatique) et le design organisationnel. C’est d’abord la propriété des ressources qui délimite, en légitimant le contrôle, l’espace de l’organisation et l’espace de l’environnement. Ce sont ensuite les droits internes de décider qui tiennent à la propriété des ressources. Ils sont délégués vers des agents compétents (connaissants plus que possédants) qui ont pour mandat de valoriser les ressources confiées. Pour ce faire ces agents sont supposés, partageant l’essentiel de la logique de ce cadre pré construit, décider en collectant une information qu’ils n’ont pas le pouvoir d’altérer.

72Ce cadre normatif a été enrichi et amendé (Kogut, Zander, 1992) par des courants qui ont soit tenté de trouver des substituts à la propriété (le contrat, le réseau, la connaissance, la confiance) comme mère du contrôle, soit questionné le degré d’acceptation supposé du schéma « influence, visibilité » et de la rationalité uniforme qu’il suppose. C’est dans cette perspective que l’idée que l’information et la connaissance puissent ne pas être des matières neutres a été ici rapidement évoquée. La connaissance qu’ont les individus d’une situation est aussi le résultat de l’accumulation d’informations performatives produites par d’autres partenaires que les propriétaires ou les tutelles. Ce que chacun sait et qui peut lui sembler réduire l’incertitude ambiante peut aussi être vu comme la production intéressée de collègues cherchant à construire une connaissance commune (Leibenstein, 1987) plus favorable. Au final il s’agit de penser la connaissance non pas seulement comme un immatériel rationnel au sein duquel viendraient se loger les informations produites par les systèmes de gestion, mais aussi comme un vecteur d’influence construit par les agents et en possible concurrence avec les plans préconstruits par la hiérarchie.

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Notes

1 L’expression est empruntée à Vidaillet (1999).

2 Par opposition à une décision individuelle libérée des contraintes de l’action collective et de la soumission à un mandant.

3 Des dépenses deviennent ainsi très facilement des « investissements », et des questions opérationnelles des questions stratégiques.

Auteur

Université Paul Cézanne et Euromed Marseille

© Presses Sorbonne Nouvelle, 2011

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