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Pax Americana

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Martine Azuelos

La « réinvention » de la grande entreprise américaine : de la gouvernance économique retrouvée à l'utopie menacée d’un monde-Amérique

Jacques-Henri Coste

Résumé

A radical transformation of American corporations was undertaken in the early 1990s thanks to drastic managerial methods and encompassing integration between local firms and global networks. Subsequent economic success has helped self-regulated network firms acquire world-wide governance. Big American corporations have become efficiency instruments but also political institutions restoring America’s leadership. Such “governance structures” have given birth to a newly emerging production model which is both envisaged as a managerial canon and a pragmatic, economic, and cultural project extending American values to the world. The renaissance of the American firm, seen in the light of the recent financial crisis, may also appear as an ideological “reinvention”.

Texte intégral

  • 1 La logique de réinvention locale du capitalisme s’exprime par la capacité institutionnelle qu’ont (...)

1Depuis le milieu des années 1990, les performances de l’économie américaine s’affichent haut et fort eu égard aux mauvais résultats japonais ou européens et en contrepoint à l’effondrement récent des économies asiatique et russe. Des chiffres éloquents donnent tort, pour l’instant, à tout autre modèle de développement1 et relèguent aux oubliettes de l’histoire immédiate les rares candidats (Europe, Japon, Chine) qui pourraient prétendre à un futur leadership mondial. Avec une croissance ininterrompue du PNB depuis le début des années 1990, un niveau de chômage à son plus bas niveau historique (4,2 % en août 1999), une inflation stabilisée à 1,7 % en 1998, une part conséquente du commerce des produits manufacturés, une évolution constante vers le haut de la productivité dans l’industrie manufacturière, le poids croissant des entreprises américaines dans l'économie mondiale (30 % en 1996), le redressement spectaculaire de l’économie américaine a pris valeur d'exemple universel. Du président Bill Clinton à Alan Greenspan, président du Fed en passant par les responsables du FMI, de la Banque mondiale, de l’OMC jusqu'à l’incontournable PDG Bill Gates, il n’est d’homme public ou de chef d’entreprise qui ne vante le dynamisme très pragmatique des entreprises américaines et les effets du modèle anglo-saxon dont elles sont les plus fervents avocats. Des entreprises menacées n’ont-elles pas su, dans les plus brefs délais, reconsolider leurs comptes, retrouver une croissance plus que généreuse et fonder de nouvelles méthodes d'obtention de la valeur que beaucoup de pays et de gestionnaires leur envient et s’empressent d’imiter ? Ainsi plus de 447 entreprises américaines sur 1000 figurent au palmarès de la rentabilité que propose l’hebdomadaire Business Week en 1997 [Business Week, 1997].

2Ce « miracle » productif est-il le fruit d’un sursaut puis d’une constante consolidation des modes de production, d’organisation et de gestion ou découle-t-il d’une transformation structurelle de l’économie ? Un cycle économique exceptionnellement long n’a-t-il pas favorisé l’industrie américaine, certes reconfigurée, au point qu’il faille relativiser les résultats obtenus et les discours euphoriques tenus ? Une stratégie volontariste et une méthode pragmatique tendues vers la reconquête de l’hégémonie semblent avoir restauré une partie de la puissance américaine. La mondialisation de l’économie et la révolution des technologies de l’information ont largement favorisé le triomphe des modes de gestion et d’organisation des entreprises américaines sur un marché mondial où produits et idées américains ne cessent de circuler. Mais la non-résolution de la crise financière mondiale, les risques persistants de surchauffe, la menace toujours réelle d’une remontée des taux d’intérêt pourraient obérer cette victoire productive et idéologique à la Pyrrhus.

3Dans une recherche antérieure, nous avons analysé la grande transformation de l’entreprise américaine et proposé quelques pistes explicatives de cette rapide reconquête productive [Coste, 1997]. La mondialisation du modèle de gouvernance nord-américain s’accroissant, nous élargirons notre propos. Il semble, en effet, que la nouvelle « donne » productive qui visait à remettre les entreprises américaines à la première place dans le jeu économique concurrentiel non seulement produise de la valeur économique accrue mais débouche également sur un projet créateur de valeurs culturelles qui se veulent universelles et universalisantes. Une méthode pragmatique de redressement se codifie en un nouveau « canon » mondial de développement, et induit une mentalité et des discours idéologiques qui se présentent comme fondés en nature.

4Nous nous efforcerons, en premier lieu, de repérer les causes et les modalités de la renaissance productive nord-américaine et examinerons plus particulièrement les outils de redressement de la productivité et de la rentabilité. Nous proposerons ensuite une première description du nouveau modèle productif émergent désormais en voie de codification. Enfin, l’omniprésence d’un acteur « global » qui exerce un pouvoir politique régulant retiendra notre attention. L’entreprise américaine apparaît, en effet, comme une structure de gouvernance « méso-économique » qui produit de la valeur, mais qui exerce, dans le même temps, une structuration politique et idéologique puissante. Un nouveau type de gouvernance supranationale lancée par le double processus de globalisation de la production et de mondialisation des économies confère à la sphère productive une place institutionnelle et une influence géopolitique dont on peut s’interroger sur l’objectif et la pérennité. La radicalité de la transformation productive et son onde de propagation participent à la restauration de l’hégémonie américaine en homogénéisant le monde. Mais l’interdépendance entre la sphère productive réelle et la sphère financière crée, paradoxalement, un mouvement de multipolarisation et de déstabilisation qui peut, si les effets délétères de la bulle financière s’accéléraient, remettre en question la victoire sans combat du capitalisme américain et d’une de ses institutions cardinales : l’entreprise.

1. La renaissance productive ou la méthode américaine en actes pragmatiques

1.1. La reconfiguration interne de l’entreprise

5Retournant aux États-Unis, 20 ans après les premières missions de productivité, Michel Crozier remarquait que le pays souffrait d'un syndrome inexplicable, et traversait une crise identitaire qu’il dénommait alors « le mal américain » [Crozier, 1980], Il notait qu’un modèle de croissance taylorien, fordien, et sloanien entrait en crise, tandis que les institutions et les entreprises américaines faisaient l’objet d’attaques incessantes de la part de la presse et du grand public quant à leur moralité et leur efficacité économique et sociale [Barnet & Millier, 1974], L’État fédéral, par le biais de la Commission antitrust du ministère de la Justice, avait lancé une série de grands procès contre le monopole exercé par la compagnie IBM, soupçonnée déjà d’imposer à tous une norme informatique unique. Une société civile qui s’était longtemps identifiée à son système industriel de production découvrait avec stupeur l’inefficacité de bureaucraties managériales, le coût des sureffectifs, les incidences d’un manque de réactivité aux demandes des clients et, pire encore : un retard d’innovation préoccupant. L’internationalisation du commerce, si elle avait permis aux multinationales américaines de s’imposer dans le monde, avait laissé aussi sur le bord de la route un grand nombre d’entreprises désormais incapables de maintenir leur compétitivité face au vaincu d'autrefois : le Japon. L’industrie automobile américaine, pionnière en matière de production de masse, s’avérait distancée par de nouvelles marques japonaises qui avaient su rapidement intégrer les avancées du taylorisme et du fordisme, et y greffer un nouveau système de production révolutionnaire : le « toyotisme ». Par contrecoup, le vieux système de production de masse fondé sur une politique de l'offre et une fidélisation contractuelle des personnels se révélait incapable de répondre aux nouveaux besoins des consommateurs, demandeurs de variété.

6Des firmes autrefois invincibles telles que US Steel, Chrysler, International Harvester, General Motors avaient négligé, en effet, la modernisation de leur appareil productif. Leurs coûts de production étaient élevés, la qualité des produits médiocre, la productivité par employé plus basse que la moyenne mondiale. Ayant limité leurs investissements technologiques et réduit leur recherche et développement, elles se trouvaient en très grande difficulté.

7De grands centres manufacturiers situés dans la région du Nord-Est s’étendant de Pittsburgh à Chicago étaient victimes d’une désindustrialisation rapide qui leur valait le surnom de « ceinture de la rouille » (rustbelt) [Bluestone & Harrison, 1982], Par contraste, le système productif japonais, qui s’incarnait, aux États-Unis même, au sein des usines japonaises ou transplants devenait un contre-modèle de réussite menaçant [Mair, Florida, Kenney, 1988 ; Department of Commerce, 1990], Une flexibilité productive interne constante et un rapport salarial stable permettaient d’obtenir des gains de productivité sans précédent. Ils se fondaient sur le développement de méthodes d’optimisation de la qualité, un système de production en juste-à-temps ainsi qu’une implication de tous les salariés constitués en équipes de travail autonomes. La pénétration croissante de produits étrangers, le recul industriel s’exprimant par la fermeture d’unités traditionnelles et une chute de l’emploi industriel faisait alors craindre une grande panne de la technologie américaine et la disparition du made in America [Dertouzos & al., 1989].

8Pour enrayer le déclin industriel, plusieurs tentatives de sortie de crise sont alors envisagées. La greffe des techniques japonaises paraît une première stratégie graduelle de redressement adaptée au modèle fordiste. En effet, l’imitation des méthodes japonaises de production qui reposent sur une fidélisation du personnel, un recours systématique à la technologie et à l’automatisation sont compatibles avec les principes productifs du fordisme et certaines valeurs sociales externes. L’esprit religieux américain de communauté est aussi réactivé pour mobiliser le personnel autour d’un projet partagé et créer un sentiment d’appartenance et de loyauté proche de la relation d’emploi à vie qui unit l’employé japonais à son entreprise tutélaire. L’émergence d’un discours sur la culture d’entreprise et sur la citoyenneté d’entreprise témoigne, à un niveau certes plus symbolique, de l’importation du système japonais [Coste, 1995], Le transfert des principes de gestion japonais de la qualité s’effectuent, plus spécifiquement, par le biais du projet Saturn, mis en œuvre en milieu syndiqué dans une usine de la General Motors. Un partenariat original unit également GM et Toyota et prend la forme d’une co-entreprise (joint venture), New United Motors Manufacturing Inc., NUMMI. L’usine de Fremont en Californie où s’est déroulée l’expérience a servi de lieu américain d’apprentissage aux méthodes japonaises de l’amélioration constante (Kaizen) et de la production flexible (lean production) [Kenney & Florida, 1993], Une hybridation entre le modèle productif américain et le modèle japonais est également tentée suite à la redécouverte des méthodes et des écrits sur la qualité totale (Total Quality Management) telles que les avaient inventées puis promues, au Japon, les « pères américains » de la qualité : Juran et Deming [Cole, 1995].

9Mais, coupés de la réalité mondiale d’un marché devenu très compétitif et volatil, de grands groupes s’immobilisent dans leur grandeur passée et recourent à des modalités de coordination productives traditionnelles. Ils sous-estiment, par exemple, l’importance stratégique de l’innovation ou de la réorganisation interne de la production. IBM ne perçoit pas l’importance croissante de l’industrie des microprocesseurs, ni l’ampleur que prend le mouvement de démocratisation de l’ordinateur individuel et l’apparition des logiciels informatiques. D’immenses pertes financières vont ainsi accélérer l’inéluctabilité des restructurations. Ce sont, en effet, les investisseurs institutionnels, et plus particulièrement les fonds de pension rejoints par l’activisme des actionnaires, qui vont exiger, en 1993, la démission des PDG de quatre grandes entreprises du pays, IBM, GM, Eastman Kodak, et American Express. C’est ainsi que prend fin la révolution managériale qui avait soumis les propriétaires aux managers [Berle & Means, 1932], Une nouvelle norme financière dicte la politique stratégique des conseils d’administration et met les gestionnaires sous sa tutelle. La souveraineté de l’entreprise est désormais confiée à des groupes externes, à des porteurs d’actions ou à des administrateurs, indépendants des seuls dirigeants. Le mouvement de la corporate governance ou « gouvernement de l’entreprise » fait son apparition aux États-Unis dans les années 1990 [American Law Institute, 1992 ; Jensen, 1993], consécutivement à la déréglementation des économies qui a favorisé la mise en place d’un marché financier intégré au niveau mondial. Une élite du pouvoir, tant politique que financière, se réclame d’un néolibéralisme plus agressif et exhorte les responsables à une convergence totale des logiques d’entreprises avec celles des marchés financiers [Useem, 1993], Un esprit entrepreneurial et plus marchand se transfère au sein des firmes. Une nouvelle règle de performance, la rentabilité financière à court terme, devient le principe d’existence et d’obtention de la valeur économique, sinon la clé de voûte du modèle économique américain. Ce système fondé sur la survalorisation du principe d’efficacité financière est un formidable levier de changement, altérant tous les rapports de pouvoir et de légitimité qui liaient entre eux les membres de l’entreprise, les actionnaires et les clients externes.

10En effet, dès les années 1980, des actionnaires institutionnels, des fonds de pension comme Calpers (California Public Employees Retirement) et des fonds d’investissement (TIAA-CREF, Fidelity Investment, Bankers Trust) utilisent, leur force au sein des conseils d’administration pour instaurer un véritable contrepouvoir des propriétaires et restreindre le pouvoir discrétionnaire des gestionnaires (bossing the boss) grâce aux règles de procuration (proxy rules). Calpers publie des listes d’entreprises dans le S&P 500 pour dénoncer les mauvais résultats. Dans les années 1990, les investisseurs somment leur mandataire, la technostructure managériale, de redresser les comptes dans les plus brefs délais et de préserver la valeur financière des portefeuilles financiers qui lui ont été confiés. Pour ce faire, logique financière actionnariale externe et logique comptable interne doivent être en parfaite adéquation.

11Devant la gravité de la situation, les grandes entreprises ne peuvent plus attendre la mise en place d’une politique macro-économique qui leur serait rapidement favorable. Elles prennent l’initiative de réinventer de nouvelles méthodes de gestion qui vont permettre, in fine, la création d’un nouveau sentier de développement vers la future économie des savoirs et de l’innovation (innovation-mediated production model).

12Les grandes entreprises américaines se sont reconfigurées en utilisant la méthode forte. Des pans entiers de l'industrie américaine ont adopté une reconfiguration introdéterminée. Ce sursaut brutal s'est opéré à partir de la sphère productive réelle et conformément à la volonté stratégique des dirigeants d'entreprise déterminés à détecter des gisements de coûts non prospectés pour retrouver rapidement des marges de manœuvre financières indispensables à la survie de leur établissement et au maintien de leur légitimité. Une chasse systématique aux dysfonctionnements, aux rebuts, aux inducteurs de coûts (cost drivers) est lancée pour améliorer la qualité, réduire les délais et les prix. La méthode des coûts-cibles (target costing) permet de repérer le montant correspondant à la valeur qu’attribue le consommateur à chaque composant. Les directions d’entreprise mettent en œuvre cette stratégie généralisée de réduction des coûts afin d’agir promptement sur la balance économique des entreprises. La nécessité absolue de retrouver des bilans positifs donne la priorité au court terme, à l’évaluation des comptes trimestriels. Pour ce faire, des systèmes comptables informatisés rapatrient régulièrement les résultats (reporting). Ils favorisent ainsi un contrôle permanent qui permet de suivre l’activité et d'élaborer des comptes de résultats mis instantanément à la disposition des centres stratégiques. La méthode dite du coût par activité (ABC, Activity Based Costing) s’attaque, quant à elle, à la mesure économique des activités [Cooper & Kaplan, 1992], Elle les envisage comme des produits ayant un coût qu’il s’agit de quantifier et de réduire en proportion de la plus-value attendue. Des systèmes d’information sur les coûts induits par de nouvelles activités transversales sont mis en place.

13Une première vague de licenciements balaye l’Amérique. Les entreprises suppriment 300 000 emplois en 1990, 550 000 en 1991, 400 000 en 1992. Après la deuxième vague qui affecte les PDG en 1993, une troisième vague en 1994 touche massivement les ouvriers, les employés d’exécution des grandes industries et des grandes activités tertiaires comme la banque. 600 000 personnes perdent leur emploi, 104 000 pour le seul mois de janvier. Bientôt les cadres moyens (middle managers) feront les frais de ce mouvement de réajustement visant à réduire à leur plus simple expression les échelons (delayering) et à concentrer le personnel autour des activités les plus rentables. L’objectif central visé par les techniques du downsizing est la réduction des effectifs improductifs, mais aussi le contrôle des coûts en éliminant les tâches non productrices de valeur [Huber & Glick, 1993], Il faut, au préalable, faire fondre les effectifs des ateliers et des services taylorisés et accroître la charge de travail des individus en leur confiant plusieurs fonctions et en les obligeant à assumer une polyvalence (multi-skills) et une responsabilité de tous les instants selon le principe de la subsidiarité et de la délégation concertée (empowerment) [Appelbaum & Batt, 1994], Dans le même temps, le refus de considérer les employés comme des actifs spécifiques et la volonté d’en faire systématiquement des sources de dépense justifient les restructurations des organisations fordistes naguère pléthoriques en organisations maigres, lean and mean [Harrison, 1994], En quelques années, les fleurons de l’industrie américaine, tels que GM et IBM, suppriment la moitié de leur effectif. Le mouvement du re-engineering [Hammer, 1990 ; Hammer & Champy, 1993] s’inscrit dans un esprit de rationalisation proche de celui des démarches de la qualité. Il propose une nouvelle pratique de gestion visant à obtenir des économies d’organisation, une simplification et une automatisation des processus internes. Il s’agit de réduire les lignes hiérarchiques, d’assurer un flux optimum entre les différentes activités et de traiter au niveau opérationnel l’activité et sa valeur économique. L’objectif central est de casser les spécialisations fonctionnelles au profit d’une réorganisation des processus autour des activités de base (core business) plutôt que selon la division existante du travail. La compression des tâches et des fonctions, leur réallocation vers le plus petit nombre d’opérateurs possible placés en position de proximité, et l’intégration d’informations éparses dans un système informatique centralisé permettent de dégager de nouveaux gains de productivité, d’accroître la réactivité et de nourrir les systèmes de contrôle de gestion en temps réel. Cette approche où l’informatique joue un rôle déterminant favorise une meilleure vision opérationnelle des dirigeants.

14Mais les entreprises américaines, en rénovant la chaîne des activités au niveau des opérations par l’intermédiaire de la reconfiguration (re-engineering), ne faisaient qu’améliorer la productivité et la qualité de leurs services existants, sans toutefois repenser de façon stratégique leurs orientations et la nécessité d'une rupture organisationnelle. L’ingénierie des processus intitulée désormais Business Process Re-engineering (BPR), propose de créer un effet de rupture, une révolution des paradigmes de gestion en passant d'une stratégie contrainte à une stratégie volontariste. Cette approche remet radicalement en cause les processus traditionnels. Elle permet ainsi de remodeler l'environnement productif en fonction de la demande externe et de provoquer un bond quantitatif des performances.

15Il s’agit de concevoir le processus transversal le plus adéquat, capable de donner une réponse concrète, rapide et économique aux besoins des clients. Définir les processus opérationnels offre l’avantage de déployer le besoin du client dans tous les méandres de l’organisation, de contraindre à décliner tous les actes, d’agencer les activités selon une logique de la valeur. La méthode permet également un pilotage réel des opérations. En décloisonnant les services et en intégrant les processus entre eux, le BPR favorise le développement d'une culture de la coopération et impose une coordination des activités en les inscrivant dans un processus temporel mesurable.

16La crise du modèle productif américain a donc été porteuse de profonds changements. Elle a accéléré la réactivité des réponses managériales et ouvert des possibilités nouvelles d’apprentissage pour les entreprises. Ces dernières développent une floraison d’outils qui permettent la prévision, le contrôle et la prévention, mais aussi révèlent l’importance stratégique de la collecte et du traitement de l’information. En effet, la question de l’apprentissage du changement pose le problème des modalités de sa reconnaissance mais aussi de la capitalisation des nouvelles expériences. Le paradigme de la gestion des savoirs vient bousculer la vision traditionnelle de la firme centrée sur la notion de ressources et modifier en retour le statut des outils de gestion. C’est désormais la capacité nouvelle à articuler l'ensemble des opérations dans la chaîne de la valeur (value chain) qui va du producteur au client via les fournisseurs [Porter, 1985], mais aussi à créer des savoirs explicités qui permet de donner un avantage concurrentiel déterminant aux firmes qui adoptent pareilles logiques. Les connaissances tacites détenues par les opérateurs, les managers, doivent être transformées en procédures, en règles, en routines dans la mesure où la rotation des emplois ne cesse de s’accroître du fait des dégraissages et de la montée des services. La production des savoirs et leur patrimonialisation permettent de « pomper » davantage de valeur et de détecter les avancées technologiques ou organisationnelles qui mènent à l’innovation. Peter Drucker, le théoricien et guru du management américain, fait de la connaissance la seule ressource économique qui importe [Drucker, 1991 ; 1993]. Cette stratégie fondée sur la gestion des savoirs (knowledge-based) a pour conséquence d’engendrer de véritables réseaux d’apprentissage, de partage et de diffusion des connaissances opérationnelles au sein des firmes [Kochan & al., 1997]. Ces nouvelles organisations préparent les opérateurs à une révolution du travail et repoussent les frontières traditionnelles de l’entreprise-territoire [Schoenberger, 1997], L’activation et la maîtrise des réseaux formels et informels apparaissent comme une stratégie d’apprentissage collectif (organizational learning) qui permet de créer un capital intellectuel qu’il faut désormais entretenir et reconstituer le cas échéant [Nahapiet & Goshal, 1998].

1.2. La reconfiguration externe : vers une nouvelle croissance exogène des firmes

17Les grandes entreprises ne se sont pas contentées de mettre en œuvre une ingénierie managériale fondée sur une stratégie de rationalisation de la production, ou une logique comptable de réduction des coûts. L’articulation d’une organisation par projets, tournée vers la qualité, et d'une organisation par métiers, tournée vers la gestion des compétences clés, a produit des architectures inter- et intra-organisationnelles complexes [Nadler & Tushman, 1997], Des entreprises « étendues » ont cherché à réduire leur dépendance vis-à-vis du contexte économique, et surtout à réaménager l’environnement externe à leur avantage pour retrouver, une fois la croissance interne relancée, une croissance externe plus forte. Elles se sont ainsi intégrées à des économies de réseaux reposant sur des accords de coopération et des relations intra- et extra-entreprise [Beamish & Killing, 1997].

18De nombreuses entreprises néo-tayloriennes ont continué de délocaliser leur production vers des régions américaines ou mondiales meilleur marché ou plus productrices d’innovations et d’échanges. Mais la localisation et l’organisation des activités d’entreprise se sont souvent polarisées, aux États-Unis, autour de grandes aires métropolitaines ou de régions permettant le partage de ressources intellectuelles, logistiques, technologiques et financières, comme les nouveaux districts industriels californiens, bostoniens, ou celui de la Caroline du Nord : les clusters. Les entreprises américaines ont redécouvert l'importance stratégique de la géographie et des structurations industrielles fondées sur la proximité, les contraintes logistiques de coûts et de temps liées à la circulation des biens et des personnes [Krugman, 1991 ; Cox, 1997], Il s’agissait de bénéficier d’investissements matériels et immatériels tels que les réseaux d’échanges et les contacts existants. Les entreprises « maigres », flexibles, virtuelles, maillées en réseaux, utilisant la technologie Intranet et Internet [Fetterman, 1997] se sont concentrées dans des foyers de croissance non métropolitains ayant un fort caractère régional. Tels les rayons d’une roue, elle se sont reliées à des coeurs industriels qui pouvaient, de ce fait, être plus éloignés (spokes and hub) [Storper, 1997]. En abolissant les nécessités géographiques, les entreprises s’appliquaient davantage à réduire les contraintes temporelles et adoptaient des critères de réactivité. Les firmes de la haute technologie, dans la Silicon Valley, sont ainsi devenues le symbole des entreprises en réseaux, d’une économie régionale de l’innovation, de la fluidité des échanges inter-entreprises et de relations d’emploi plus transversales. La qualité des interactions, la capacité à mobiliser des ressources relationnelles que permettent ces tissus locaux sont à la fois un puissant facteur de flexibilisation des organisations et des vecteurs d'apprentissage, voire de co-développement entre firmes. Ces territoires régionaux concentrent le savoir et la richesse technologiques, une main-d’œuvre hautement qualifiée mais aussi flexible et imbriquent, de surcroît, des formes communautaires (ateliers flexibles), une culture de l’innovation et des styles d’engagements réciproques fondés sur des relations de confiance et d’échange. Des ressources d’épargne mobilisées localement, du capital-risque peuvent être souvent mobilisés plus rapidement et immédiatement interconnectés avec les grands réseaux nationaux et internationaux [Markusen, 1996].

19Une organisation inter-firmes s’est mise en place. Elle permet d’éliminer un grand nombre de relais situés entre le décideur et le client final. Des compétences et des ressources onéreuses et souvent difficiles à acquérir ont été partagées par des entreprises qui ne bénéficiaient pas de subventions directes accordées par l’État en matière de recherche et développement [Brockoff, 1992], Des applications de recherche ont pu également être utilisées par des secteurs industriels nouveaux en recourant, coûts d’entrée en moins, au tissu relationnel mis en place entre laboratoires universitaires, militaires, et ingénieurs des grandes compagnies en constante rotation (job hopping). Certains fabriquants de puces électroniques ne peuvent plus, en effet, assumer seuls les dépenses de recherche et développement. L’investissement nécessaire pour lancer une nouvelle génération de puces atteint des sommes si élevées que seule une entreprise de la taille d’Intel a pu dépenser 2,4 milliards de dollars en 1997 et investir 4,5 milliards de dollars supplémentaires dans la production. En septembre 1997, Intel, Motorola et AMD se sont ainsi alliées au sein du consortium EUV (Extreme Ultra Violet). Ces entreprises ont investi 250 millions de dollars dans les microprocesseurs. Dans un environnement extrêmement flexible, ces échanges de services et de capital ont été mis à profit par de grandes entreprises pour monnayer leur influence et réaffirmer leur pouvoir de « firme-pivot ». Une révolution des frontières de l’entreprise a pu être accomplie au profit des donneurs d’ordre. Les fournisseurs des grands manufacturiers de l’automobile, certifiés ou pas, ont été classés, par exemple, selon le degré de stabilité et d'importance des relations qu'ils entretiennent avec la firme prestataire. Une vaste intégration industrielle et commerciale entre sociétés placées en amont et en aval du système de production a été accomplie. Elle permet de contrôler les transactions dévolues aux partenaires et aux clients. Les pratiques d’externalisation comme la sous-traitance (outsourcing) se sont généralisées depuis le début des années 1990. Elles ont permis la création d’une nouvelle structuration des relations concurrentielles, l’émergence de grandes firmes réseaux et surtout un premier mouvement indirect vers la concentration. En effet, de nombreuses entreprises ont recouru au marché externe, moins cher que celui de leurs propres structures internes, pour mieux mobiliser leurs ressources sur leur redéploiement mondial.

  • 2 Cette stratégie de monopolisation (9 ordinateurs personnels sur 10 sont équipés de logiciels Micro (...)

20Dans le contexte de la mondialisation, les firmes américaines se sont structurées pour capter des flux commerciaux et des marchés situés dans des zones tout à la fois régionales, nationales, continentales et mondiales. Pour devenir des firmes globales, elles peuvent plus facilement projeter, à un niveau international, leurs architectures organisationnelles réticulaires dans la mesure où elles les ont déjà testées à un niveau national. Elles organisent désormais leurs moyens et leurs ressources en vue de conquérir ou consolider une position de leader sur le marché mondial. En intégrant toutes leurs activités et tous les marchés, elles dissocient ainsi lieu de production et lieu de consommation. Ford, IBM, Disney ont constitué chacune des réseaux mondiaux de conception, de production et de commercialisation qui permettent une diffusion rapide des produits sur un marché mondialisé. Microsoft, par exemple, pour se maintenir sur le marché compétitif des logiciels, a dû innover et focaliser une grande partie de ses activités sur un nouveau logiciel de navigation permettant un accès direct au réseau Internet. En implantant dans tous ses micro-ordinateurs le logiciel baptisé Explorer, Microsoft faisait pièce à l’entreprise pionnière en la matière, Netscape, et consolidait sa position de leader mondial2.

21La domination des firmes américaines ne dépend pas seulement du contrôle qu’elles exercent sur leur secteur d’activité ou d’une augmentation de leur chiffre d’affaires, mais encore de leur capacité à accroître leur puissance financière. Les nouvelles contraintes de la concurrence mondiale ont ainsi déclenché, depuis 1995, une multiplication des accords de coopération portant sur la recherche et le développement, la production ou la distribution, afin de réduire les incertitudes et les coûts et créer des effets de synergie. Ainsi, l'entreprise Apple en difficulté a-t-elle accepté, en août 1997, de s’associer avec Microsoft, son ennemi d’hier. 18 % du chiffre d’affaires des plus grandes compagnies américaines proviennent de ces associations. Mc Donald, Coca-Cola et Disney, trois marques globales non concurrentes, s’épaulent pour lancer des opérations de marketing et de communication communes qui renforcent leur notoriété planétaire. Ces partenariats dessinent les contours d’une première « méga » firme-réseau, certes encore informelle, et garantissent à chacune une visibilité mondiale absolue mais surtout une rente de monopole inattaquable [The Economist, 1998a].

22Quant à la valeur totale financière des fusions et des acquisitions (mergers and acquisitions) qui s’était montée, pour l’année 1996, à 659 milliards de dollars, elle est passée, en 1997, à 938 milliards de dollars, enregistrant ainsi une augmentation de 40 % [Fortune, 1998].

23En 1998, l’intensité de la concurrence, un taux d’inflation bas, l’impossibilité d’augmenter les prix ont poussé les entreprises américaines à accélérer le mouvement vers la concentration. Elles ne peuvent guère compter, comme en 1996 et en 1997, sur les réductions de coûts ni sur la croissance asiatique d’antan pour engranger les profits. Ces regroupements modifient les contours du capitalisme américain et redistribuent la puissance. La banque et les télécommunications constituent les deux secteurs les plus touchés. La compagnie WorldCom a acquis MCI Communication pour la somme de 41,9 milliards de dollars et devient ainsi le deuxième opérateur mondial de la téléphonie. La banque FirstUnion reprend CoreStates Financial pour la somme de 17,12 milliards de dollars et, enfin, le plus grand fabriquant mondial d’ordinateurs PC, Compaq, a racheté Digital Equipment Corporation pour la somme de 9,7 milliards de dollars. Le secteur de l’informatique est ainsi, lui aussi, fortement agité par des offres publiques d’achat et des fusions. Hewlett Packard et IBM, firmes historiques de l’informatique, pourraient être affectées par de semblables reconfigurations.

24Les nouvelles contraintes économiques et financières imposées au système productif se traduisent aussi par une course folle aux fonds propres et à la rentabilité du capital investi en bourse, afin de compenser des bénéfices qui s'annoncent en diminution pour l’année 1998. En effet, les 500 entreprises mentionnées dans le classement de Fortune n’ont réalisé que 7,8 % d’augmentation en 1997, alors qu’en 1996, elles avaient atteint 23,3 %. En revanche, le secteur automobile a enregistré des gains importants en 1997.

  • 3 Les éléments clés de la stratégie des dirigeants s’appuient de plus en plus sur des modèles financ (...)

25Les entreprises américaines connaissent une forte croissance en drainant les capitaux étrangers et en développant leur stratégie de production de façon autonome. Elles ont accru leur capacité de maîtrise transnationale et mondiale. Les restructurations passées, l’obtention de gains de productivité et de compétitivité à tout prix leur ont permis de conforter leurs marges et de démultiplier leurs projets d’investissement ou d’acquisition. L’aisance financière retrouvée, c’est à l’augmentation des bénéfices par d'autres moyens que les efforts de productivité ou de diminution des coûts, qu’elles se sont employées, pour soutenir une croissance qui a dégagé des taux de rentabilité élevés mais constants. La nécessaire rémunération des actionnaires, règle numéro un du capitalisme américain, requiert en effet que soit accordée une priorité totale à la valorisation financière et à une gestion orientée exclusivement vers factionnaire. Avec les nouveaux indicateurs de mesure de la valeur économique, que sont l’EVA (Economic Value Added), la MVA (Market Value Added), le ROCE (Return On Capital Employed), le ROE (Return On Equity), les entreprises américaines se sont dotées de puissants instruments qui leur permettent d’évaluer, avec une extrême précision, les prises de risque et l'évolution de leurs résultats3. Ces ratios de la valeur deviennent des outils de gestion et d’aide à la décision permanents. Le danger est grand toutefois que les managers ou les investisseurs manipulent ces données et évitent de les relier à la sphère productive réelle. L’excessive priorité accordée à la valorisation financière et à une gestion orientée sur la satisfaction exclusive de l’actionnaire est lourde de conséquences en période de turbulences. On peut aussi se demander si les entreprises américaines qui ont continué, en 1998, d’engranger des profits conséquents tout en taillant sans discontinuer dans leurs effectifs ne prennent pas de grands risques organisationnels et sociétaux en ne s’appuyant qu’insuffisamment sur le capital humain interne. Boeing a ainsi enregistré des pertes de productivité liées aux 20 000 suppressions d’emplois et à l’embauche précipitée de milliers de nouveaux employés. La cote de popularité des grands groupes étant au plus bas, des contre-pouvoirs anti-libéraux et résolument mercantilistes commencent à se constituer. Ils se renforcent d’autant que le marché de l’emploi précaire ne cesse de se gonfler et que les actifs des grands groupes engagés en Asie sont immobilisés et parfois amoindris du fait des créances douteuses des clients. Leurs marges financières en chute, les entreprises ne peuvent pas toujours, crise asiatique et krach russe aidant, fournir les résultats mirobolants escomptés. Des critères d’investissement ou de désinvestissement rapides guident alors le choix des propriétaires désormais en quête d’actions institutionnelles sûres et de marchés moins perturbés. Cette approche du rendement immédiat ne favorise pas vraiment les investissements productifs. Elle sous-estime l’importance stratégique de la recherche de l’innovation et de la mémoire organisationnelle, moyens de créer un avantage compétitif durable. La qualité financière, indéniablement atteinte par les grands groupes américains, doit néanmoins se fonder sur une qualité productive et se doubler d’une qualité sociale indispensable à la créativité, à la légitimité sociale du système productif américain et à son rayonnement mondial. L’entreprise américaine a su reconquérir sa légitimité économique perdue en redevenant efficace. Elle ne peut néanmoins se passer d’investissements durables et d’une stratégie « pro-active », qui lui a longtemps donné existence nationale et crédit mondial mais surtout lui garantira l’efficience à long terme.

2. Le nouveau discours de la méthode

26Maintenant que l’entreprise est redevenue un instrument éprouvé d’efficacité économique, l’Amérique institutionnelle (les managers, les hommes politiques, les médias, les universitaires, les consultants) refait inlassablement l’apologie de ses découvertes managériales et la promotion de ses principes et de ses outils. Le modèle productif américain se textualise.

27La redécouverte de la croissance et d’un one best way productif donne lieu à un inventaire des pratiques et des expériences qui ont permis de retrouver le chemin de la compétitivité et de la puissance. L’organisation, comme l’étymologie le souligne, est en effet un organon, un instrument qui permet de fonder un nouveau canon, c'est-à-dire une règle de référence partagée, une véritable entre-prise : une prise à plusieurs du réel. En effet, tout modèle productif postule une entreprise pionnière, innovatrice qui fraye une voie, et des imitateurs qui empruntent le même sentier de développement. Les modèles productifs sont des schémas-types relativement stables et spécifiés qui servent de référence interprétative et de pôle attractif pour les entreprises désireuses de suivre des stratégies récentes de développement validées par le succès d’un chef de file (leader ou top performer). Codifiés, les modèles permettent de produire des normes institutionnelles et des normes d’activités cohérentes qui régulent les pratiques et les discours. En ces temps post-modernes d’interdépendance, la puissance américaine sur la scène économique internationale s’impose de façon moins unilatérale. Il devient alors stratégique de tenir secret les derniers outils et tendances de développement tout en influençant, persuadant, ou au pire, contraignant les partenaires et/ou les concurrents à adopter des outils et des démarches éprouvés, afin de pouvoir anticiper leurs décisions, consolider de facto son propre redressement et mieux légitimer son leadership. La fonction du modèle productif américain codifié est, en effet, d’énoncer des principes, des normes et des valeurs pour soi mais surtout pour les autres. Tout modèle a donc un pouvoir de normalisation important. Ne vaut-il pas mieux créer puis fixer les règles de l’échange et de la compétitivité une fois qu’une position de leadership a été reconquise afin de mieux maîtriser le jeu à venir ? Mais comme le remarquait, il y a déjà une décennie, le sociologue Baudrillard, l’Amérique galvanise son énergie en se regardant dans le regard d’autrui. Elle se veut pionnière mais surtout, elle ne triomphe qu’imitée, d’où l’enjeu identitaire que revêt la propagation d’un modèle socio-économique et son adoption : « Aujourd’hui, l’Amérique n’a plus la même hégémonie et n’exerce plus le même monopole, mais elle est, en quelque sorte, incontestée et incontestable. Elle était une puissance, elle est devenue un modèle (l’entreprise, le marché, l’initiative libre, la performance) qui s’universalise jusqu’en Chine. Le style international est devenu américain. » [Baudrillard, 1986, p. 112].

28Il en est de même de la firme, son style s’internationalise. De mode d’organisation pragmatique, l’entreprise américaine devient une catégorie mentale, un savoir constitué. Afin de prendre la mesure des nouveaux principes qui commencent à s’articuler en normes prescriptives, parcourons les grandes lignes du modèle productif émergent telles que les construisent et en rendent compte les protagonistes de la nouvelle économie industrielle.

29La première voie tracée par le nouveau modèle productif américain emprunte celle de la quasi-intégration inter- et intra-firme généralisée, afin de combiner les avantages des hiérarchies institutionnelles fonctionnelles et des organisations flexibles de marché. Le phasage rentabilité-productivité que permettent les réorganisations autour de ce principe s’opère par une interpénétration des formes et des structures organisationnelles, et par l’élaboration d’une architecture productive nouvelle liant firmes néotayloriennes, firmes-réseaux et firmes en réseaux au sein des clusters. Les changements induits sur l’organisation du travail résultent, pour la plupart, de l’accroissement gigantesque des échanges informationnels et des rapprochements, transactions et commutations qu’ils entraînent. Coopération et compétition coexistent dans des réseaux soit très hiérarchisés ou plus fluides sous la forme d’une co-opetition. Mais l’extension d’un espace relationnel labile ainsi qu'une « marchandéisation » des rapports de travail provoquent l’exacerbation de l’utilisation de la technologie et une concurrence entre catégories de personnels de plus en plus interchangeables. La polarisation entre le personnel précaire et peu qualifié et les cadres au savoir très demandé s’accroît. L’architecture réticulaire portée par des outils informatiques et une circulation rapide de l’information permet de réduire ainsi les coûts d’organisation et surtout de recherche et de développement, traditionnellement l’apanage des très grandes firmes. Le partage de ressources matérielles et humaines entre industries de transformation et industries de transaction développe des innovations organisationnelles et des nouveaux modes de coordination et favorise une culture de l’entrepreunariat et du contrat compatible avec le substrat institutionnel et idéologique nord-américain.

30La deuxième voie tracée par le modèle est celle de la flexibilité généralisée du système technique, qui a permis l’institutionnalisation de nouveaux principes de gestion precrits et appliqués à tous les niveaux de la hiérarchie en partant du sommet (top-down). L’implantation rapide des méthodes japonaises a ainsi stimulé le passage rapide du système de production de masse à la technologie de production avancée (Advanced Manufacturing Technology). Production par petits lots, pilotage par l’aval, juste-à-temps et réduction systématique des stocks et en-cours, fluidification et travail en continu, maintenance préventive, fiabilisation permanente ont flexibilisé l’appareil productif américain et engendré le travail en groupe, la polyvalence et la responsabilisation des opérateurs (empowerment) ainsi qu’une réduction de la ligne hiérarchique. Cette rationalisation du travail et le recours aux technologies informatiques pour concevoir les produits et gérer leur production (Computer-Aided Design, CAD, ou Computer-Aided Materials Management, CAMM) ont réduit le coût du travail mais aussi l’emploi, tout en permettant une formalisation des savoirs et une mobilisation des acteurs désormais soumis au contrôle indirect de l’activité et du rythme de production à respecter. Sur la base des méthodes japonaises, la réactualisation des démarches qualité américaines (Total Quality Maintenance, TQM) ou de l’analyse des meilleures pratiques (Benchmarking) a favorisé la flexibilisation de la main-d’œuvre mais aussi focalisé l’attention sur la notion de processus et d'évaluation individuelle ou d’avantages (options sur titres, stock-options, régimes d’indemnisation, compensation schemes). Mais cette réorganisation réactive engendre de nouvelles formes « revisitées » du taylorisme, cette fois à un niveau transversal de l’organisation. En débusquant la valeur incorporée au sein des processus productifs matériels et en tentant d’évaluer les actifs immatériels, de structure et d’activité détenus par les individus et les équipes restreintes, les nouveaux mécanismes de gestion fondent une économie de l’immatériel et de la connaissance. Dans ce nouveau capitalisme du savoir [Dunning, 1997], le renseignement économique, le savoir immatériel, mais aussi les processus d’apprentissage collectifs deviennent les nouveaux ingrédients de la richesse et de la compétitivité.

31Mais les stratégies de réduction des coûts ou de personnels fondées sur une gestion rigoureuse des ressources existantes (resource-based) ont tendance à tailler dans le capital intellectuel et la mémoire cognitive des firmes, affaiblissant les gisements d’investissements futurs et amoindrissant les capacités de collaboration et de coopération nécessaires aux améliorations constantes de la qualité productive. C’est la raison pour laquelle le recueil, la formalisation des savoirs tacites sont devenus la troisième voie vers une économie de l’innovation fondée sur la gestion des savoirs (knowledge capitalism). Il s’agit de lutter contre la déperdition des connaissances et des apprentissages résultant de la baisse de loyauté liée à la rotation rapide des employés et aux turbulences du marché interne et externe de l’emploi. Mais les techniques managériales américaines qui favorisent un état d’esprit marchand et la recherche constante de l’innovation font de plus en plus mauvais ménage avec l’engagement total des employés que requièrent le partage des savoirs et des expériences et une fiabilisation constante.

32Les enjeux de la qualité se révèlent ainsi intimement liés à la gestion flexible de l’emploi et à la valorisation du travail. Le modèle d’emploi, qui privilégie la mobilité salariale rapide, l’inégalité des revenus et « l’employabilité », est aussi un vecteur de bouleversement de la société civile qui active le changement et affaiblit partiellement le lien social américain. Sa transférabilité pourra séduire et s’opérer dans le monde tant que le plein-emploi compensera l’affaiblissement partiel du lien social entraîné par une généralisation du principe de flexibilité externe.

33Il reste à déterminer si les processus d’intégration généralisée peuvent être mis tout entiers au service de l’obtention de la valeur économique, sans qu’une valeur sociale soit simultanément réintroduite et acceptée par les gouvernés. Faute de quoi le nouveau modèle de croissance américain perdra le rayonnement et la légitimité que beaucoup d'acteurs individuels et institutionnels mondiaux lui prêtent. Dès lors, la promotion d’un modèle d'organisation et de gestion américain revêt une importance capitale.

3. L’entreprise américaine : un projet pragmatique et idéologique au service de l’Amérique-monde

  • 4 Voir sur ce point Olivier Frayssé, supra.
  • 5 Voir aussi Rickie Moore, infra.

34Une reconfiguration opérée dans l’urgence, à l’orée des années 1990, a accru sensiblement la flexibilité interne et externe et a permis de redéployer les stratégies. L’entreprise américaine est ainsi devenue une organisation finalisée et un pur centre de profit comme l’appelait de ses voeux Milton Friedman dans son livre Capitalism and Freedom paru quelques décennies plus tôt [Friedman, 1962]. N’affirmait-il pas qu’un ordre technologique et marchand orienté vers la satisfaction de la demande engendrerait, au bout du compte, la liberté politique pour tous ? L’entreprise-institution, qui s’était longtemps affirmée comme une « cité industrielle civique » au service de ses membres et de la nation par le biais de la société de consommation et de relations d’emplois stables, s’est, en partie, dégagée de ses obligations nationales. L’entreprise flexible et mondiale s’est désolidarisée du tissu social et national pour devenir un des acteurs centraux du processus de la mondialisation. Ce mouvement centrifuge a permis à la sphère productive de reprendre une place économique dominante et de s’affirmer comme une forme de régulation mondiale plus impalpable mais tout aussi déterminante (a widely dispersed regulation). Les firmes-réseaux comme les réseaux de firmes plus locaux deviennent les laboratoires où s’inventent de nouveaux instruments de gestion et de gouvernance politique efficaces mais plus discrets qui permettent de réaffirmer et d'étendre l'influence d’une « économie-monde » par les outils de gestion et l’idéologie libérale implicite qu’ils portent. Certaines multinationales désignent parfois plus explicitement leur visée, par exemple, lorsqu’elles ont manifesté, par le biais de leurs dirigeants, leur assentiment à l’Accord multilatéral sur l’investissement (AMI)4. Le processus de redistribution des cartes à un niveau social et géopolitique que déclenche l’ample mouvement de mondialisation des grandes firmes américaines semble néanmoins s’opérer au bénéfice des États-Unis. Il manifeste sa logique intrinsèque au sein des firmes-réseaux, dans l’activité concrète des opérateurs et dans les relations d’emplois désormais plus contingentes. Il affecte encore la validité des méthodes et des contenus pédagogiques de formation à la gestion (management education) comme les MBA (Masters of Business Administration), qui retrouvent un prestige perdu depuis la fin du fordisme triomphant [Academy of Management, 1997]5.

35La renaissance productive issue de la reconfiguration de l’entreprise lui confère plus subrepticement un pouvoir de régulation, de gouvernance d’un type nouveau. En bouleversant les rapports salariaux des groupes fordistes bureaucratisés, les directions d'entreprise ont révolutionné le tissu des relations sociales et « acculturé » la société américaine et mondiale à leur propre vision du monde. Les réseaux virtuels, les flux informationnels, ont accéléré la transnationalité et l’autonomie des firmes, les détachant le plus souvent de leurs anciennes allégeances nationales. Des liens inter-régionaux, intercontinentaux se développent et laissent entrevoir l’esquisse d’un ordre mondial décloisonné mais interdépendant qui pourrait être un monde sans frontières [Ohmae, 1990]. Ces bouleversements volontaristes ont déclenché une dynamique dérégulante qui a redistribué les cartes de la puissance. Elle a paradoxalement redonné un pouvoir régulant à ces mêmes organisations américaines qui n’ont pas pour autant renoncé à leur siège américain ni aux avantages compétitifs qu’une meilleure utilisation de la géographie et de la vitesse pouvait leur offrir. Les géants d’autrefois (GM, Coca Cola, Exxon, AT&T, GE, etc.) ont certes progressé, greffé des organisations plus réticulaires. Ils ont été souvent rejoints, voire dépassés, dans la course aux profits et à la valeur pour factionnaire, par de nouvelles entreprises plus innovantes capables d’articuler le proche et le lointain. Microsoft, Dell, Intel, Compaq, Merck, etc., se sont positionnées avantageusement, conquérant littéralement des marchés plus porteurs. Un maillage mondial, une architecture inter-firmes nouvelle, des relations originales tissées avec l’administration, une politique du copyright et de la rente systématisée ont également permis à bon nombre de ces entreprises très performantes (top corporate performers) de passer du continent nord-américain à l'échelle mondiale. Elles peuvent penser leur développement “global” en intégrant leurs activités financières, commerciales, industrielles sur un marché désormais planétaire. Les firmes de taille mondiale (world-class companies) sont ainsi redevenues le fer de lance du système productif américain, et les champions déclarés de la compétitivité nationale [Porter, 1992] mais surtout, les acteurs et les chantres de l’économie mondiale de marché.

36La nouvelle productivité retrouvée a favorisé la naissance d’une « nouvelle économie » (new economy) qui ne sépare pas la perspective microéconomique de la macro-économie. Une économie industrielle internationale très appliquée s’est généralisée. Sa mise en œuvre micro-économique semble avoir permis aux acteurs centraux de la mondialisation (fonds de pensions, multinationales, etc.) de penser et de mettre en œuvre des stratégies efficaces et coordonnées capables de tourner le processus généralisé de la mondialisation et celui plus émergent de la globalisation à leur avantage sans que, dans le même temps, la « désocialisation de l’économie » [Polanyi, 1944] ne réveille des contre-pouvoirs sociétaux trop violents. De nouvelles règles du jeu se codifient et s’agrègent rapidement pour constituer un modèle socio-économique très normatif. Il se présente comme objectif, neutre et universellement applicable. Ce canon universel, les observateurs non-américains plus critiques le qualifient de modèle “anglo-saxon” [Azuelos, 1996 ; Baudchon, 1997], On peut remarquer que les outils managériaux et financiers de redressement des grands groupes sont, à leur tour, devenus les instruments de restauration de l’hégémonie économique et de propagation de l’influence culturelle américaine. Contrairement aux Cassandre des années 1980 [Kennedy, 1989] qui croyaient la domination économique à jamais affaiblie, la tendance s’est totalement inversée, donnant, semble-t-il, raison à ceux qui refusaient le déclin de l’Amérique et affirmaient que la puissance ne devait plus seulement se juger à faune de l'État-nation, mais prendre en considération l’émergence des nouveaux réseaux plus impalpables [Nye, 1990], De plus, les firmes-réseaux fournissent, au dire des militants du marché universel, ce que le FMI appelle une « bonne gouvernance » (good governance). En étendant leur influence sociale et géopolitique elles deviennent ainsi, selon l’expression du président Clinton lui-même, un community government. Les multinationales participent à la montée d’un ordre présenté comme cosmopolite où la somme des intérêts privés cumulés par des propriétaires accomplirait l’intérêt général. Les concepts lockiens de la propriété et benthamiens du felicity calculas triomphent donc à une échelle planétaire. Pour certains théoriciens de la gouvernance [Rosenau, 1992 ; Held, 1995], l’entreprise serait un nouveau dispositif de compromis politique, une gouvernance sans gouvernement (a government without government).

  • 6 Le magazine cite Alan Greenspan : « Seules les économies de marché [...] font preuve d’une flexibi (...)

37Finie la chronique de la mort annoncée du Made in USA Des essayistes [Zuckerman, 1998], ont repris, non sans forfanterie, le triomphalisme général. Ils annoncent, en dépit de la crise, que le XXIe siècle restera américain. Qui plus est, constatant l’émergence de multinationales organisées en réseaux autonomes et en concurrence directe avec les prérogatives des États-nations, ils font de ces puissantes organisations de marché des structures de coordination et de gouvernance nouvelles qui permettent de redorer à bon compte le blason de l’Amérique et de remédier à la crise de « gouvernabilité » (governability) des institutions politiques de proximité. A une époque de complexification et de fragmentation dans laquelle les instances traditionnelles ancrées sur les territoires des États-nations peinent à assumer leur rôle de coordination, les entreprises américaines apparaissent encore aux yeux des élites américaines libérales comme des centres de traitement pertinents des problèmes micro- et macro-économiques nationaux et mondiaux. Par l’intermédiaire de ses entrepreneurs et de ses propriétaires, l’entreprise est désormais réinvestie d’un devoir de leadership mais aussi d’une mission mondiale quasi universelle : mettre en réseau le monde et diffuser les mécanismes de marché à l'ensemble de la planète afin que les niveaux de vie augmentent pour le plus grand bonheur de tous [The Economist, 1998b]6. La grande entreprise restructurée est ainsi parée de toutes les vertus civilisatrices. Ne défend-elle pas la Destinée manifeste d'un projet civilisationnel universel en assumant avec grande efficacité une gouvernance économique incontestable et bientôt une gouvernance géopolitique éclairée ?

38Au coeur du phénomène de la mondialisation on distingue, sans doute, une volonté stratégique américaine qui vise à capter, en tout cas à canaliser le plus grand nombre de flux du commerce mondial. La maîtrise des réseaux d’information et de communication s’avère ainsi primordiale pour les entreprises.

39On distingue aussi, mais plus subrepticement, un ethos philosophique obsédant qui prend toujours la forme d'une pensée managériale très appliquée, circonscrite, locale [Cavanagh, 1998]. Elle se voile dans la neutralité de son accomplissement instrumental. Cette idée, c’est celle d’un bonheur national et mondial à la portée de tous et pour le plus grand nombre par l’obtention micro-économique de la richesse nationale et la satisfaction autoproclamée de l’excellence managériale poussée à son paroxysme et sans souci du coût humain supporté par les individus. Cette quête qui paraît forcenée mais souvent fascinante à un Européen permet la restauration de la compétitivité nationale mais aussi l’énonciation de normes d’action et d’organisation concrètes, universelles. Elle favorise la propagation d’un modèle productif décontextualisé en apparence uniquement. Parce que l’hégémonie n’est plus totale, les entreprises américaines doivent renégocier et promouvoir un leadership théorique séduisant. Tous les acteurs transnationaux sont ainsi enjoints d’imiter cette technique de redressement. Sa transférabilité auprès de toutes les nations semble aller de soi pour beaucoup de managers et de salariés américains et souvent européens. Ainsi, s’élabore dans l'action quotidienne et sur la tabula rasa d’un réel très lockien un nouvel ordre économique mondial d’obédience américaine assez implacable. Il place inexorablement les États-nations, les entreprises et les salariés en concurrence, en « interdépendance » sur un marché mondial élargi tout en mettant leurs « consciences sous influences ». Dès lors, l'irréversibilité du One best way productif, dont la visée était essentiellement économique, se transforme en un projet politique planétaire indépassable dont l’expression est technologique, managériale et marchande. S’il échappe pour une large part à l’autorité politique des élus et de leurs mandants comme à celui des gestionnaires et de leurs salariés, il se poursuit néanmoins au nom du bonheur présumé de tous. Il semble moins dépendre du « consentement des gouvernés » que d’un peuple anonyme mais souverain de propriétaires/actionnaires que sert une « aristocratie naturelle » d’entrepreneurs visionnaires comme la dénommait Hanrilton. Bill Gates, PDG éclairé et éternellement jeune de Microsoft, en est la figure avérée la plus « exemplaire ».

  • 7 “The truth is what Works”.

40Au coeur de l’entreprise « globale », instrument et organisation des temps modernes, sont inscrites la nécessité et la volonté de forger un compromis entre un ordre réglé par le marché et un ordre fondé sur l’efficacité. Cette marche athlétique forcée vers la performance, et sa métamorphose idéologique en triomphe mondial d’un modèle de gouvernance nouveau sont lancées par le processus de la mondialisation. La renaissance et la réinvention d’un ordre productif promeuvent un implacable gouvernement des choses qui restaure l’hégémonie productive. C’est un rêve Saint Simonien qu’accomplit l’entreprise et que réenchante le nouveau modèle productif américain. Il fait des seuls industriels les véritables organes du sens commun. Des délégués pragmatistes transforment des normes productives en canon de développement universel et en promesse de bonheur universel. Si, comme l’affirme le philosophe américain James : « La vérité, c’est ce qui marche »7, l’entreprise et le marché sont bien les organons de la puissance. La mondialisation que d’aucuns pensent « heureuse » ou « globalitaire » serait, pour emprunter la formulation de Hobbes, cette « idée agissante » américaine en marche vers un point de convergence mythique. Elle postule de transformer l'Amérique-monde, largement redécouverte, en un Monde-Amérique. Les USA se veulent une « idée qui marche » (an idea that works), idée qui pousse les Américains et certains occidentaux à ne s’intéresser qu’aux faits, à survaloriser une philosophie de l’expérience économique pour accomplir une utopie instrumentale et libérale. La nouvelle manufacture néo-hamiltonienne, post-darwinienne, la communauté flexible du monde de la haute technologie, prennent leur part dans l’établissement d’une Pax Americana qui ressemble étrangement au projet de « Paix perpétuelle » dont rêvaient les Lumières et Kant. Dès lors, idéalisme et pragmatisme tiendraient lieu de métaphysique planétaire. L’Amérique/Entreprise se voudrait la fin de l’histoire tant annoncée : une utopie productive réalisée. Si la mondialisation est aussi la nouvelle dynamique du rêve américain, elle demeure une méthode pragmatique qui sert de philosophie politique appliquée. Alors avec l’entreprise, organon et canon, il s’agirait comme le pressentait Tocqueville de « (...) tendre au résultat sans se laisser enchaîner au moyen et viser au fond à travers la forme : tels sont les principes qui caractérisent ce que j’appellerai la méthode philosophique des Américains » [Tocqueville, 1840, t. 2, p. 9].

41Mais, une première fois, au cours de l’été 1998, les processus de confiance qui fondent les transactions économiques se sont dangereusement effrités, au point de faire craindre une récession mondiale. Pourtant l’économie américaine et ses grands groupes sont passés au travers des turbulences avec une remarquable résistance. Cette surprenante prospérité (croissance sans inflation, plein emploi, excédents budgétaires records) ne cache pas toujours la vulnérabilité d’une expansion sans précédent. Les marchés, les institutions économiques comme le FMI, les directions d’entreprise continuent de se soucier de l’effet domino que pourrait produire la réactivation d’une crise financière mondiale qui n’est pas structurellement résolue. Elle pourrait, au pire, provoquer des réajustements brutaux, en tout cas se traduire par une légère baisse du produit intérieur brut et un ralentissement de la production, notamment dans l’industrie manufacturière. Quoiqu’il en soit, la libéralisation à marche forcée de l’économie mondiale devient plus difficilement maîtrisable. Une « géopolitique du chaos » issue de la généralisation hâtive des rapports marchands à l’échelle planétaire écorne quelque peu l’efficacité déclarée d’un pôle de stabilisation et de gouvernance comme la grande entreprise américaine. Soudain, l’idéal américain d’un ordre mondial cosmopolite équilibré s’éloigne. Resurgit, par antithèse, l’avers structural du discours libéral. Un néomercantilisme encore discret envisage la nécessité d’une régulation ou même d’un repli. R. Rubin, secrétaire au Trésor, ne déclarait-il pas en septembre 1998 que le bien-être et la sécurité nationale américains étaient gravement mis en jeu par la crise financière asiatique et russe ? Des organismes non-étatiques qui affichent ostensiblement une neutralité de façade, telles que les multinationales et les institutions monétaires, semblent parfois démunis lorsqu’il s’agit de réguler l’emballement de la spéculation boursière ou de participer au désendettement des pays touchés par la crise. L'État fédéral, par le biais du Fed, a dû intervenir auprès des grands établissemements bancaires américains pour sauver de la faillite le fonds spéculatif (hedge fund) LTCM. Ainsi se traduit, pour le moins, une crise renouvelée de la gouvernance. D’une ampleur sans précédent, elle révèle les limites et les postulats idéologiques d’un ordre productif porté par des sociétés anonymes et un esprit de commerce censés réaliser un équilibre des intérêts à un niveau mondial. La « réinvention » de l’entreprise américaine efficace a donc une visée très utilitariste et idéologique qui repose sur une conception pragmatique et technocratique des relations économiques, sociales et politiques. Mais le remue-ménage planétaire qu’entraînent la libéralisation et l’intégration des échanges remet en lumière que les firmes américaines sont aussi des institutions privées fortement dérégulantes qui ne se préoccupent pas toujours de leur responsabilité sociale ou internationale. Ainsi le processus mondial d’accumulation productif et de circulation financière auquel ces « nouveaux maîtres du monde » contribuent participerait à la dislocation des espaces nationaux et au désajustement des espaces économiques et sociaux. Alors la perte de gouvernance locale déplorée par de nombreux États, par les laissés pour compte de l’investissement international ou, plus surprenant encore, par certains patrons d’entreprises américains incapables de retenir leurs salariés, signalerait, à sa manière, le retour de l’Histoire.

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Notes

1 La logique de réinvention locale du capitalisme s’exprime par la capacité institutionnelle qu’ont les sociétés à créer leur propre compromis et à promouvoir leur modèle. R. Boyer distingue quatre versions en concurrence : le capitalisme de marché anglo-saxon, le capitalisme méso-corporatiste japonais, le capitalisme social-démocrate des pays nordiques, le capitalisme à impulsion étatique de la France. Il constate toutefois, comme l’avait fait M. Albert, que la première forme déjà très dominante s’impose peu à peu à l’échelle du monde [Boyer, 1996 ; Albert, 1991].

2 Cette stratégie de monopolisation (9 ordinateurs personnels sur 10 sont équipés de logiciels Microsoft) a déclenché l’ire des autorités de surveillance en matière de concurrence. Le ministère de la Justice américain accuse la compagnie dirigée par Bill Gates d’avoir violé la loi sur la concurrence et lui intente un procès qui débute en octobre 1998. Après Microsoft en mai 1998, Intel, premier fabricant de puces électroniques au monde est, depuis le 8 juin 1998, sous le feu inquisiteur de la Commission fédérale du commerce (Federal Trade Commission, FTC). Une intervention judiciaire n’avait pas été lancée par l’administration depuis 1982, date de l’abandon des poursuites contre IBM et du démantèlement d’AT&T. Elle vise à garantir la libre concurrence qui est une condition indispensable à l’éclosion de l’innovation.

3 Les éléments clés de la stratégie des dirigeants s’appuient de plus en plus sur des modèles financiers d’évaluation confrontant la rentabilité des capitaux investis aux taux requis par le marché [Rappaport, 1998]. Il s’agit en fait d’appliquer la théorie financière à l’évaluation stratégique des entreprises afin d’appréhender l’efficacité des politiques mises en œuvre. La création/destruction de valeur pour l’actionnaire résulte de la bonne ou mauvaise articulation entre analyse de l’« avantage concurrentiel », analyse de la productivité, analyse des investissements et analyse des gisements de croissance. La performance stratégique de l’entreprise découle ainsi d’une gestion des investissements effectuée en cohérence avec la croissance de l’activité. Les indicateurs de la rentabilité des capitaux investis (ROCE), de la valeur économique ajoutée (EVA), du rendement sur fonds propres (ROE), etc., sont devenus des outils de transformation des organisations car ils rendent mieux compte du processus de création de valeur que les critères de mesure habituels de la performance (excédent d’exploitation/chiffre d’affaires).

4 Voir sur ce point Olivier Frayssé, supra.

5 Voir aussi Rickie Moore, infra.

6 Le magazine cite Alan Greenspan : « Seules les économies de marché [...] font preuve d’une flexibilité et d’une vigueur capables de s’adapter à la nature humaine et de maîtriser le rythme rapide du progrès technologique pour faire progresser les niveaux de vie de façon significative. » (“only free-market Systems (...) exhibit the flexibility and robustness to accomodate human nature, and harness rapidly advancing technology to consistently advance living standards”.)

7 “The truth is what Works”.

Auteur

Université Lumière - Lyon II

© Presses Sorbonne Nouvelle, 1999

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