La gestion des ressources humaines face à l’Europe sociale
p. 137-148
Texte intégral
Introduction
1Au début des années 90, la création prévue du marché unique européen suscitait chez les dirigeants des entreprises françaises en général, et les responsables du personnel en particulier, bien des inquiétudes. En fait, ils s’interrogeaient sur les effets que le traité de Maastricht aurait sur la gestion de leur entreprise, ses aspects économiques et sociaux. Ces interrogations ont trouvé d’ailleurs à ce moment-là leur écho dans de nombreuses publications faites par des scientifiques1.
2Deux écoles s’affrontaient : celle qui prônait la convergence des pratiques de gestion et celle qui affirmait la persistance de leur divergence. L’une prétendait que l’harmonisation de la législation sociale et le fait que les différences culturelles s’estompaient, conduiraient à une standardisation des pratiques.
3L’autre école — fortement influencée par les travaux de G. Hofstede2 — affirmait que les différences culturelles et nationales étaient largement maintenues, voire qu’elles s’accentueraient encore. Pour la gestion cela impliquerait une approche différenciée de chaque problème en tenant compte de l’environnement spécifique de l’entreprise.
4Ces inquiétudes étaient justifiées, car, à l’époque, de plus en plus d’entreprises françaises étaient présentes sur les marchés étrangers non seulement en exportant mais aussi en s’y implantant sous différentes formes. Ces entreprises se voyaient confrontées aux problèmes générés par les différences économiques, juridiques et culturelles des pays concernés.
5C’est à ce moment-là que l’Europe dite sociale prenait forme avec le souci d’harmoniser les conditions de travail, de favoriser la formation et la protection des travailleurs.
6Aujourd’hui presque une décennie plus tard, c’est l’occasion de faire un bilan, certes provisoire, en essayant de montrer l’action de la réglementation européenne sur la gestion des ressources humaines internationales telle qu’elle se pratique maintenant dans les entreprises françaises.
7Deux questions guideront notre étude :
Quels domaines de la gestion des ressources humaines sont touchés par la réglementation européenne ?
L’Europe sociale arrive-t-elle à harmoniser les pratiques individuelles des entreprises ?
8Avant d’aborder ces thèmes et de comprendre leurs enjeux, il convient de s’attarder un moment sur la notion de la gestion des ressources humaines et son cadre d’action.
1. La gestion des ressources humaines et son cadre d’action
9Le terme « gestion des ressources humaines » apparaît au milieu des années 70 et remplace le concept de la « fonction personnel » qui prévalait dans les grands groupes français pendant les Trente Glorieuses3.
10Le management désormais stratégique de l’entreprise abandonne la gestion rationnelle et rigide du personnel selon les principes tayloriens et développe une politique à moyen et long terme qui se traduit par une évaluation des ressources humaines et des plans d’actions. Les hommes ne sont plus uniquement des facteurs de coûts, mais une ressource que l’on met au service des objectifs stratégiques de cette organisation4. Cette révolution a eu trois conséquences :
Premièrement, la notion de compétence du salarié prend un nouveau sens face aux exigences de l’« employabilité ». La sacro-sainte définition du poste perd du terrain au profit d’une gestion plus flexible des emplois. Le salarié devient lui-même le gestionnaire de ses propres compétences. Celles-ci doivent évoluer en fonction des besoins de l’entreprise, et ce, par le biais de la formation professionnelle continue qui devient ainsi un outil stratégique pour l’entreprise.
Deuxièmement, la centralisation de la fonction personnel fait place à une tendance nette à la décentralisation. La décision d’embaucher un salarié ne relève plus de la compétence de la direction générale, mais revient à chaque cadre opérationnel au sein d’une filiale ou d’un site de production du pays ou à l’étranger.
Troisièmement en conclusion : la décentralisation a conduit curieusement à une revalorisation du directeur des ressources humaines. Dans le passé, son service avait le rang d’un service fonctionnel dans l’organigramme de l’entreprise ; désormais, il fait souvent partie du comité de direction.
L’action du directeur des ressources humaines d’aujourd’hui est déterminée par trois logiques 5.
la logique économique
la logique culturelle, et
la logique réglementaire.
11Celles-ci interviennent à plusieurs niveaux en s’influençant mutuellement.
12Le premier niveau est celui de l’entreprise. La logique économique se manifeste dans la fixation des objectifs et leur réalisation à travers les activités de la firme. étant donné sa position actuelle, le DRH participe activement à la détermination des objectifs et doit recruter le personnel compétent pour les atteindre. De plus, ces objectifs doivent être en accord avec la logique culturelle de l’organisation, c’est-à-dire avec sa raison d’être, les objectifs généraux et les grands axes de son action. La culture de l’entreprise, élément central et mobilisateur se traduisant par sa charte, devrait être vécue activement par l’ensemble de son personnel.
13L’entreprise a aussi sa logique réglementaire. Le règlement intérieur représente sa charte disciplinaire et doit comporter les règles d’hygiène et de sécurité en vigueur. A côté du règlement intérieur, il existe un réseau plus ou moins dense de règles unilatéralement établies, c’est-à-dire par le management, qui concernent la fixation et l’évolution de la rémunération.
14Il y a une autre source de règles qui agissent au niveau de l’entreprise mais qui constituent déjà un lien avec le niveau état : ce sont les usages interprofessionnels. Leur influence se manifeste dans la fixation des salaires, dans l’organisation du temps de travail ou dans l’action des représentants du personnel.
15Poursuivons avec la logique réglementaire de l’état. En France, comparé à d’autres états européens, les conditions de travail semblent être fortement codifiées par la loi. En effet, le code du travail est une compilation importante de textes qui réglemente fortement les relations professionnelles. Cela ne veut pas dire pour autant que le droit français assure qualitativement une meilleure protection aux salariés. Est-il donc surprenant que le DRH face à cette pléthore de règles, rencontre quelques difficultés à les appliquer au pied de la lettre ?
16La logique économique au niveau d’un état détermine le cadre macro-économique de l’activité de l’entreprise. A part les données économiques classiques, c’est la disponibilité de la main d’œuvre en termes de qualification et de quantité qui intéresse particulièrement le DRH. Cette variable dépend de la croissance de la population, de sa structure, de la spécialisation et du degré de sa formation et peut, en cas d’insuffisance d’une profession, constituer un frein aux activités de l’entreprise. Au DRH de prendre les mesures nécessaires, soit de formation interne, soit de recrutement au niveau international.
17La logique culturelle est un élément important au niveau d’un état comme D. Bollinger et G. Hofstede l’ont très bien montré à travers l’exemple de la multinationale IBM6. La culture transmise et apprise produit chez le citoyen une multitude de mécanismes d’action et de réaction dont la spécificité et les différences qui en résultent sont loin d’être négligeables.
18Intervient maintenant le niveau européen. La libre circulation, la monnaie unique et les tentatives d’harmoniser les politiques économiques ont fait, certes, avancer la logique économique. Mais considérer l’Europe comme son marché domestique, cela n’est réellement le cas que pour peu d’entreprises. Les différences entre les marchés nationaux sont encore pertinentes, même si l’on entend parler aussi d’une harmonisation des habitudes de consommation7. D’autant plus que, pour les grands groupes, aujourd’hui, les activités ne s’arrêtent pas aux frontières de l’Europe : ils opèrent à l’échelon mondial.
19La logique culturelle ne semble pas ou pas encore exister au niveau européen. Les cultures des pays membres et leur histoire sont trop différentes. Avoir une culture commune reviendrait à chercher le plus petit dénominateur commun. Que resterait-il ?
20En revanche, la logique réglementaire au niveau européen nous intéresse particulièrement dans le cadre de notre étude. Le souci de la Communauté de coordonner, de rapprocher ou d’harmoniser les législations nationales du travail s’est traduit par les règlements et les directives communautaires que les états membres transposent dans leur droit national. Et c’est seulement à ce moment-là qu’un dispositif communautaire devient obligatoire pour l’entreprise. Contrairement à des idées reçues, ces efforts normatifs ont été bien reçus en France. D’abord parce que, comme nous l’avons évoqué plus haut, la prééminence de la loi est une tradition française. Mais la raison principale de cette bonne transposition est d’ordre politique. Le gouvernement français n’a participé à l’établissement de règles communautaires que dans les domaines où le droit français avait atteint le niveau requis par les textes communautaires. En revanche, en ce qui concerne la protection sociale des travailleurs, les résistances de la France ont été plus fortes parce que les adaptations nécessaires étaient plus importantes.
21Après avoir exposé le cadre qui définit l’action de la gestion des ressources humaines, nous allons traiter un de ses aspects, l’emploi.
2. La gestion de l’emploi
22Il convient maintenant de considérer les domaines de la gestion des ressources humaines qui sont effectivement concernés par l’activité internationale des entreprises. En nous inspirant de M. Thevenet8, nous aborderons dans un premier temps la gestion de l’emploi en évoquant le recrutement, l’embauche et le contrat de travail. Ensuite nous exposerons les problèmes de la rémunération, notamment l’aspect de l’égalité du traitement entre les hommes et les femmes. Et enfin, il sera question de la gestion des carrières internationales.
A. Le recrutement
23L’entreprise qui opère au niveau européen a besoin de personnel apte à évoluer dans des contextes multiculturels. Deux stratégies sont possibles : recruter sur place ou expatrier. Lorsqu’elle cherche du personnel exécutant pour lequel cette qualité est de moindre importance, un recrutement sur place s’impose. En revanche, pour son personnel d’encadrement, l’organisation se trouve dans le dilemme d’opter, cas par cas, pour le recrutement sur place ou l’expatriation, la deuxième option impliquant fortement les progrès faits au niveau de l’Europe sociale.9
24L’« européanisation » des recrutements impose une réorientation de cette activité. Il est désormais nécessaire d’analyser le marché du travail européen ; les procédures de sélection et les outils utilisés doivent être adaptés aux diversités des origines et des réglementations.
25Les cabinets de recrutement internationaux ont pignon sur rue. Les entreprises sont, maintenant, plus souvent présentes sur les salons spécialisés pour l’emploi ou sur les forums d’écoles à l’étranger.
26L’arrivée récente d’Internet comme nouveau média accélère le changement dans les habitudes de communication et en matière de recrutement. Les emplois dans l’informatique et dans les médias se trouvent aujourd’hui surtout par le réseau Internet : ici le marché classique des offres d’emploi dans la presse est devenu insignifiant.
27Pour conclure, il est vrai que par une stratégie européenne de recrutement, l’entreprise peut pallier les difficultés qu’elle rencontre sur le marché de l’emploi domestique, mais en même temps, le risque d’échec est plus grand et le coût d’une telle stratégie généralement plus élevé. Mais en fait, il serait peu approprié de vouloir distinguer un recrutement européen d’un recrutement international, leurs problématiques se ressemblent fortement. Il n’en est pas de même lorsque l’on passe à l’embauche.
B. L’embauche
28La libre circulation des ressortissants européens s’est concrétisée très tôt en droit français10. Employer un salarié européen est beaucoup plus facile, car les formalités administratives sont plus réduites par rapport aux autres nationalités.
29Mais une donnée peut compromettre une embauche définitive : la reconnaissance d’un diplôme étranger en France. Même si les pays membres de la Communauté européenne se sont accordés sur le principe de la reconnaissance mutuelle des diplômes, il faut faire la distinction entre les professions réglementées et les professions non réglementées. Seules pour les premières existe la reconnaissance mutuelle11.
30Le salarié titulaire d’un diplôme obtenu dans un autre pays communautaire qui souhaite exercer une activité réglementaire en France doit contacter l’administration française compétente pour demander la reconnaissance de son diplôme. Une fois le diplôme reconnu, l’employeur demeure libre de juger l’aptitude professionnelle du candidat. Il est logique que, pour ces professions, un refus d’embauche ne peut être motivé par le seul fait que le candidat n’est pas titulaire du diplôme français exigé légalement pour accéder à la profession.
31Pour les professions non réglementées, le DRH demeure entièrement libre d’apprécier si le diplôme présenté correspond aux connaissances du diplôme requis.
32Toutefois, il faut relativiser quelque peu l’importance du diplôme pour l’embauche. Ce qui importe dans beaucoup de cas, c’est la compétence, le savoir-faire et l’expérience du candidat. Le diplôme devient secondaire, et ce d’autant plus que son obtention remonte dans le temps.
33Passons maintenant au contrat de travail et voyons dans quelle mesure les trois niveaux — celui de l’entreprise, du pays et de l’Europe — inter-viennent pour sa rédaction.
C. Le contrat de travail
34Afin de favoriser la mobilité des salariés à l’intérieur de l’Union européenne, les instances communautaires ont eu pour objectif d’assurer au salarié une information exacte sur ses conditions d’emploi. La directive du 14 octobre 1991 impose à l’employeur d’établir un document précisant les éléments essentiels du contrat de travail. Toutefois, le texte communautaire n’impose pas la forme du document : il peut s’agir d’un véritable contrat de travail ou d’une simple lettre d’embauche.
35Or, en France, le code du travail ne prévoit aucune obligation d’écrit pour un contrat à durée indéterminée pour les salariés à temps plein, un engagement oral reste donc possible12.
36Toutefois, le droit français a intégré en partie les dispositions de la directive, en imposant aux employeurs de faire figurer sur le bulletin de paie13 la qualification du salarié et de désigner la convention collective applicable. Avec le récépissé de la déclaration préalable à l’embauche qui contient quelques informations exigées par le texte communautaire, le ministère du Travail s’est déclaré en conformité avec la directive. Cet avis n’est pas partagé par nombre de juristes du travail.
37Or, nombreuses sont les entreprises qui, dans un souci de bonne gestion des ressources humaines ont opté pour un contrat de travail écrit.
38Passons maintenant à la deuxième grande préoccupation du DRH, la rémunération de ses collaborateurs.
3. La rémunération
39Le droit communautaire n’intervient pas directement dans le domaine de la rémunération. La libre détermination des salaires est un principe fondamental du droit du travail français. Le chef d’entreprise fixe librement la forme et le montant de la rémunération des salariés. Cette liberté s’exerce cependant dans un cadre juridique qui comporte des limites constituées par des garanties légales et conventionnelles, à savoir l’instauration d’un salaire minimum interprofessionnel de croissance — le SMIC — avec sa réévaluation et les conventions collectives de branches, résultat des négociations entre les partenaires sociaux.
40Dès ses débuts, l’Europe avait comme objectif de promouvoir l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes, ce qui comprend aussi celle de la rémunération. Cette intention s’est traduite dans l’article 119 du traité de Rome. Or, il est intéressant d’évoquer ici que cet article doit son existence à la préoccupation de la France de ne pas défavoriser les entreprises françaises par rapport à leurs homologues européens car elles étaient déjà soumises en vertu du droit du travail français à un tel principe14. Nous nous trouvons dans une situation somme toute fréquente où le droit d’un état membre a devancé et influencé la législation européenne.
41La directive sur la charge de la preuve en cas de discrimination a été adoptée le 15 décembre 1997. Elle apporte toutefois une nouveauté relative. En cas de discrimination, elle inverse la charge de sa preuve. Désormais, le salarié doit seulement faire état d’une « apparence de discrimination ». C’est alors à l’employeur d’apporter la preuve de l’absence de discrimination. Notons toutefois qu’en matière d’égalité de rémunération, depuis de longues années, le droit du travail français imposait déjà la charge de la preuve à l’employeur.
42Cette directive comporte également la notion de discrimination indirecte. Pour donner un exemple : si, dans une entreprise, les salariés à temps partiel ne bénéficient pas du régime de retraite par capitalisation et que 80 % de ces salariés sont des femmes, il s’agirait là d’une discrimination indirecte. Toutefois, soyons prudent. C’est une présomption, car une discrimination indirecte peut être justifiée également par des facteurs objectifs indépendants du sexe des personnes concernées.
43De toute façon, les DRH feraient bien de vérifier les modalités d’embauche et les textes des contrats pour supprimer les discriminations fondées sur le sexe, encore existantes en France.
44Abordons maintenant un autre aspect de la gestion des ressources humaines, la gestion des carrières internationales.
4. La gestion des carrières internationales
45L’un des principaux défis de la gestion des ressources humaines est la gestion internationale des carrières, en général celle des cadres. Les chercheurs ont tenté de systématiser les différentes stratégies des entreprises en la matière15 Toutefois, ces tentatives sont peu satisfaisantes. Vouloir ramener les firmes en question à trois types ou à quatre profils est trop simplificateur. Les classifications ainsi établies perdent en pertinence et en réalisme.
46Toutefois, on peut relever dans ces études certaines constantes qui sont résumées ici sous forme de thèses.
La gestion des internationaux ne doit pas être séparée des nationaux, afin d’éviter qu’un phénomène d’élites en vase clos se produise. Pour les collaborateurs à expatrier, il faut élaborer un plan de carrière basé sur un bilan de compétences et de potentiel.
Il faut valoriser les affectations à l’étranger, pour que le cadre considère son séjour à l’étranger comme un enrichissement à tout point de vue, et non comme un passage obligé retardant son développement personnel dans l’organisation. Le DRH prend souvent des mesures incitatives notamment financières.
Avant de partir, il faut penser au retour ! Il est indispensable de prévoir la réintégration de l’intéressé et réduire les problèmes liés aux différentiels de statuts, de niveaux de responsabilités que cause la réintégration.
Le cadre international doit acquérir la compétence linguistique adéquate pour pouvoir communiquer dans son nouvel environnement professionnel et social. Il est erroné de croire que seul l’anglais serait suffisant. En plus, l’expatrié doit posséder une compétence interculturelle nécessaire à la perception des habitudes culturelles nationales.
Il est indispensable de régler les problèmes matériels et du cadre lui-même et de sa famille. Il faut gérer ceux du conjoint, son occupation professionnelle son intégration sociale et ceux des enfants, notamment leur scolarisation.
Le DRH a tout intérêt à recourir aux spécialistes des aspects internationaux de la gestion des ressources humaines. Il aura besoin de leurs conseils pour l’élaboration et la mise en œuvre d’une gestion des carrières internationales.
47Au regard de ces thèses, on conviendra qu’elles sont valables aussi bien pour un cadre expatrié dans la Communauté européenne qu’au niveau international.
48Notons toutefois que, grâce à la réglementation communautaire, la procédure de détachement a été simplifiée. Entre autres, la protection sociale de l’intéressé est ainsi maintenue.
49Après avoir examiné quelques domaines de la gestion des ressources humaines importants pour une stratégie d’internationalisation venons maintenant à la conclusion.
Conclusion
50L’objectif de la politique communautaire est, il est vrai, d’harmoniser les pratiques sociales dans les pays membres. Nous avons pu montrer que l’effet de cette action sur les pratiques de la gestion des ressources humaines en France est tout relatif, car le cadre normatif de la législation française est déjà très fort.
51Même si certains méthodes de gestion identiques sont très répandues en Europe et au delà, la variété des formes de leur application est infinie. Par ailleurs, la GRH reste fortement sous l’influence des cultures, celle de l’entreprise et celle du pays.
52Le rapprochement se fait plutôt au niveau macro-économique, c’est-à-dire par la politique économique, le marché commun ou par l’introduction de l’euro, mais à l’échelle des entreprises, on peut toujours parler d’une grande diversité et on peut considérer l’européanisation des ressources humaines comme un aspect du développement international des organisations.
53Les entreprises ont compris qu’elles ne peuvent maîtriser leur internationalisation sans intégrer la dimension « ressources humaines » dans leurs décisions stratégiques. Ces firmes engagent une réflexion sur le système, voire sur la philosophie de la gestion des ressources humaines en fonction de leurs objectifs généraux. Certaines réussissent même à le transformer en un avantage concurrentiel nécessaire à leur survie dans un environnement dominé par une forte compétition.
Notes de bas de page
1 Le numéro mars - avril - mai 1991 de la Revue Française de Gestion était entièrement consacrée à cette problématique ; citons l’introduction de M. Thevenet, « Une gestion des ressources humaines européennes est-elle possible ? », pp. 62-67 et les contributions de F. Bournois, « Pratiques de gestion des ressources humaines en Europe : données comparées », pp. 68-83 ; Ch.-H. Besseyre Des Horts, « La gestion internationale des carrières dans le contexte européen », pp. 84-88 ; J.-M. Peretti, « Vers un marché unique du recrutement ? », pp. 89-97 et de Ph. d’Iribarne, « Les entreprises françaises dans une Europe multiculturelle », pp. 98-103 ; voir également D. Cazal, J.-M. Peretti, L’Europe des Ressources humaines, Paris, Editions Liaisons, 1992 ; S. Roussillon, V. Torchy, « GRH : un portrait européen », Stratégies Ressources humaines n° 7 automne 1992, pp. 15-25 et d’un point de vue de gestion stratégique : T. Atamer, R. Calori, « Enquête : les défis des années 90 pour les entreprises et les managers européens », Revue Française de Gestion, janvier-février 1993, pp. 26-39.
2 G. Hofstede, Vivre dans un monde multiculturel : Comprendre nos programmations mentales. Paris, Editions d’organisation, 1994, 351 p. (traduit de l’anglais : Cultures and Organisations: Software of the mind. Londres, New York, McGraw - Hill 1991, 279 p.
3 J. Igalens, « Cent ans de gestion du travail », Revue Française de Gestion novembre - décembre 1999, pp. 21 sq.
4 Cf. également l’article très instructif sur l’histoire de la gestion du personnel de J.-P. Bouchez, « 1880-1975 émergence de la fonction personnel », Revue Française de Gestion, septembre - octobre 1992, pp. 5-19.
5 Pour désigner le Directeur des ressources humaines, nous employons désormais l’acronyme usuel DRH.
6 D. Bollinger, G. Hofstede, Les différences culturelles dans le management : comment chaque pays gère-t-il ses hommes ? Paris, Editions d’Organisation, 1987, 268 p.
7 Ce concept est très controversé. A partir d’une analyse factorielle, M.-P. Pinto, Vers une structure de consommation européenne ? Poitiers, CEREGE, 1994, 24 p., met en évidence l’homogénéisation des structures de consommation des ménages européens ; en revanche dans le numéro hors série de LSA du 18/10/1990, J.-P. Airut, « La difficile naissance de l’euro-consommateur », pp. 52-54 et C. Leduc, « Sur la trace du consommateur européen », pp. 56-58, sont plus réservés.
8 M. Thevenet, op. cit., pp. 62-63. En revanche, il ne sera question ni des relations collectives de travail ni de la gestion des compétences, sujets qui ont été abordés lors d’autres contributions du colloque.
9 Pour simplifier notre démarche, nous avons délibérément fait abstraction du détachement, une sorte d’expatriation de courte durée.
10 Cf. Décret N. 70-29 du 5 janvier 1970, publié au Journal Officiel p.516, 05/01/70.
11 Directive sur la reconnaissance générale des diplômes de niveau Bac +3, JOCE L.19 du 21 janvier 1989. Directive sur la reconnaissance générale des autres diplômes, JOCE L.209 du 24 juillet 1992, modifiée par JOCE L.184 du 3 août 1995.
12 Notons que l’article L. 121-1 du Code de travail prévoit que le contrat de travail « peut être constaté dans les formes qu’il convient aux parties contractantes d’adopter ».
13 Décret N. 94-760 du 26 août 1994, publié au Journal Officiel du 02/09/94 p.12731.
14 L’article L 140-2 du Code de travail français. Par la suite, l’article 119 du Traité de Rome a été précisé par la Directive 75/117/CEE du 10 février 1975. Dans le droit français, l’esprit de cette directive se trouve déjà dans la Loi du 22 décembre 1972, dans le décret du 27 mars 1973 et, bien plus tard, dans la loi N. 83-635 du 13 juillet 1983.
15 I. Huault, « Management stratégique des ressources humaines. Typologie d’entreprises françaises à vocation européenne », Revue de gestion des ressources humaines n°5/6 Décembre 1992 / Janvier 1993, pp. 39-49. L’auteur présente une typologie de quatre profils d’entreprises concernant leur attitude face au marché unique : « Opportuniste humaniste », « Incertain opportuniste », « Indifférent mercantile » et « Inquiet vélléitaire ». Voir également : Ch.-H. Besseyre Des Horts, « La gestion internationale des carrières dans le contexte européen », Revue Française de Gestion mars-avril- mai 1991, pp. 85-86. L’auteur avance trois approches : « l’approche ethnocentrique », « l’approche polycentrique » et « l’approche géocentrique ». Les résultats du European Managerial Decision-Making Project ont montré que dans le secteur bancaire, plus que la moitié des personnes interrogées ont été recrutées selon le principe « géocentrique ». Pour d’autres résultats, voir M. Segalla, Ch.-H. Besseyre Des Horts, « La gestion des ressources humaines en Europe : une divergence des pratiques ? », Revue Française de Gestion, janvier-février 1998, pp. 18-29.
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