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La stratégie comme exercice de traduction. Une illustration sur le marché dermo-cosmétique

Hervé Penan

Texte intégral

« Azazel enseigna à Ève déchue l’art de peindre le tour de ses yeux à l’antimoine. »
La Genèse

Introduction

1La gestion est un discours sur la performance des organisations, la cohérence des objectifs assignés, l’efficience dans l’allocation des moyens et l’efficacité dans l’obtention d’un ensemble de résultats. Son corpus théorique s’est construit par emprunts successifs à de nombreuses disciplines des sciences humaines aux premiers rangs desquelles on trouve l’économie, la psychologie, et la sociologie.

2La sociologie de la traduction a contribué de manière significative à la progression des connaissances en sciences de gestion, ses principaux concepts ont été utilisés en marketing, pour enrichir le cadre théorique du comportement du consommateur, en gestion des ressources humaines, pour analyser la dynamique organisationnelle, en finance pour éclairer le fonctionnement concret des marchés financiers, en comptabilité même pour comprendre les logiques d’adoption des normes comptables internationales.

3Plus récemment, la stratégie a bénéficié à son tour des apports de la sociologie de la traduction. L’école de la stratégie comme pratique (strategy as practice) a mis l’accent sur l’élaboration de toute stratégie comme une pratique en situation, une activité sociale qui met en scène de nombreux acteurs dans un espace de négociation. Le processus stratégique est alors présenté comme une expérience au cours de laquelle sont combinés des moyens humains et matériels pour obtenir de l’information sur les états du monde. Comme dans toute expérience, il faut d’abord risquer, construire une épreuve avant d’apprendre. Au début, on peut tout, mais on ne sait rien, c’est la glorieuse incertitude de la réflexion stratégique. À la fin de l’expérience, toutes les marges de manœuvre ont été utilisées, on sait à quoi s’attendre et on ne peut plus modifier le projet stratégique.

4La pratique de la stratégie se fait dans ce moment où il faut hiérarchiser, prioriser, arbitrer et mettre en œuvre des décisions présidant l’obtention d’un avantage concurrentiel durable.

5Nous proposons dans ce travail, de mettre en exergue toute la pertinence de la théorie de la traduction comme cadre de référence du processus stratégique, en témoignant de la pratique de la stratégie au sein du Groupe Pierre Fabre, entreprise familiale française indépendante du secteur de la santé et de la dermocosmétique.

Une conception pratique de la stratégie

6La stratégie est l’art de construire et de développer un avantage concurrentiel durable. L’école de la stratégie comme pratique définit la stratégie comme une activité managériale qui produit des effets sur les orientations à long terme, la pérennité et l’avantage concurrentiel de l’entreprise (Seildj, Balogun & Jarzabkowski, 2006). Ce « tournant pratique » de la stratégie (Whittington, 1996) permet de dépasser le malentendu qui s’est installé entre les tenants d’une approche instrumentale et technique de la stratégie et les adeptes d’une école comportementale et interprétative de la discipline (Weick, 2001). La pratique de la stratégie en situation est de fait un exercice de traduction qui fonde en raison l’action stratégique.

La fin d’un malentendu

7Dans une filiation naturelle avec les travaux de microéconomie, la stratégie s’est principalement attachée à produire des modèles et des outils permettant de mieux caractériser les marchés, analyser les conditions de concurrence et les facteurs de création de valeur. Les travaux de l’école du positionnement (Porter, 1985) ont consacré la rationalité stratégique, la pertinence des modèles de diagnostic, l’utilité des typologies de positionnement concurrentiel. Les sociétés internationales de conseil en stratégie ont exercé une responsabilité notable dans la dissémination de cette pensée stratégique.

8La stratégie, traitant des multiples dimensions de la performance, est également couramment présentée comme une activité noble, garante de la pérennité de l’entreprise. Les dirigeants d’entreprise sont mis en scène comme les héros d’un processus de décision stratégique complexe et en partie mystérieux. Les travaux académiques insistent alors sur les qualités des dirigeants, leur leadership, leurs modes de décision. Faire de la stratégie revient ainsi pour l’essentiel à construire des modèles de concurrence, des typologies de positionnement concurrentiel, à mesurer des résultats et à les présenter lors d’exercices de communication interne (séminaires stratégiques) ou institutionnelle (assemblée générale des actionnaires).

9Le malentendu est là : faire de la stratégie ne se résume pas plus à la mobilisation d’outils qu’à l’expression des qualités réflexives des dirigeants. Cette présentation de la stratégie en théâtralise la pratique, elle en déplace le centre de gravité, et en modifie l’agenda. Pourquoi une stratégie engagée par une direction est adoptée par les collaborateurs et porte ses fruits ? Pourquoi, à l’inverse, une autre décision stratégique provoque des mécontentements, des conflits et finit par être rejetée ou abandonnée ? Certains expliqueront que la première mesure était utile, efficace, dans un contexte concurrentiel donné, alors que la seconde était mal conçue, mal négociée, heurtait un grand nombre d’intérêts. Mais ces explications viennent toujours après coup et ne sont que d’une utilité relative pour les managers qui ont à décider entre de nombreuses mesures possibles, lesquelles seront plus tard acceptées, efficaces, utiles, nécessaires. Faire de la stratégie ne relève pas uniquement d’une activité de mesure a posteriori, d’une exégèse des tableaux de bord. Le sentiment de malaise que de nombreux praticiens ont à l’encontre des modèles d’analyse stratégique est qu’ils font souvent appel à des explications rétrospectives rationnelles, le présent demeurant finalement énigmatique. Les modèles stratégiques les plus enseignés, ont indiscutablement des vertues pédagogiques, ils permettent pour l’essentiel de comprendre a posteriori le comportement stratégique des concurrents, une fois que ceux-ci ont fait leurs choix, commercialisé une offre, obtenu des résultats. Ils relèvent donc d’une logique de contrôle de gestion, mais ne constituent pas pour autant des cadres d’analyse puissants pour accompagner les dirigeants au moment de la prise de décision stratégique. Les modèles d’analyse stratégique les plus répandus dans la littérature académique sont de fait peu mobilisés par les organes de gouvernance des entreprises (comités de direction et conseils d’administration).

10Très tôt, des travaux fondateurs se sont pourtant intéressés au travail quotidien des dirigeants (Mintzberg, 1987), ou au processus concret d’élaboration et de modification d’une stratégie (Pettigrew, 1985). Penser la stratégie dans le cadre de la théorie de la traduction relève de cette même préoccupation pratique, analyser les actions menées par les cadres dirigeants et les managers dans l’élaboration d’une stratégie. Faire de la stratégie, « strategizing » (Johnson, Melin & Whittington, 2003), c’est proposer un cadre de réflexion mobilisable dans l’action, au moment où se prennent les décisions stratégiques, avant qu’elles soient figées, avant l’application d’un déploiement commercial, avant un changement de marque, de cadencement de lancement de produits, en un mot au moment où il faut réaliser un arbitrage qui rend les investissements irréversibles. La théorie de la traduction représente ce cadre de réflexion.

Le processus stratégique comme exercice de traduction

11La stratégie est de fait l’art de l’action à distance dans le temps et dans l’espace. Le processus stratégique fait constamment appel à des données absentes de la situation, autres acteurs, autres temps, autres lieux. Toute stratégie cherche en conséquence à décrire l’état des acteurs, leurs situations, à comprendre quels acteurs se trouvent intéressés, liés, attachés ensemble et par quoi. Toute stratégie cherche à décrire un ensemble de relations entre des acteurs dont la nature est elle-même variable et qui sont définis par un rôle, une identité, un programme (Hendry, 2000).

12Ces relations entre acteurs se matérialisent dans les intermédiaires mis en circulation. Il peut s’agir de résultats d’analyse, de modèles, de produits, de techniques. Ces intermédiaires portent en eux « de manière totalement explicite tout un monde peuplé d’acteurs dont ils définissent les rôles, les intérêts, en un mot l’identité » (Callon, 1992). Ils participent à la production d’une connaissance commune partielle et circonstanciée permettant une convergence provisoire des acteurs. Ces acteurs ont des objectifs et des langages différents au sein de différentes structures, dans différentes fonctions, à différents niveaux de l’organisation (Floyd & Wooldridge, 1997). L’opération de traduction consiste alors d’une part, à définir les couches successives de vocabulaire des acteurs, à attribuer des buts, à définir des impossibilités, et d’autre part à traduire les programmes d’action les uns dans les autres. Traduire, c’est exprimer dans son propre langage ce que les autres disent et veulent, c’est s’ériger en porte-parole (Callon, 1986). Traduire, c’est lier des énoncés et des enjeux par le biais de la recomposition d’un message, d’un fait, d’une information (Callon & Latour, 1991). Le processus stratégique transforme un énoncé problématique particulier dans le langage d’un autre énoncé particulier (Callon, 1975).

13Ce que plusieurs auteurs de l’école de la « pratique de la stratégie » désignent comme des micro-actions (Jazarblowski, 2003 ; 2005), des « micro-décisions », des « micro-situations » (Whittington, 2006), sont de fait autant de traductions : les négociations, les intrigues, les actes de persuasion, les calculs, sont autant de mécanismes de traductions qui permettent d’obtenir l’autorité de parler ou d’agir au nom d’un autre acteur ou d’une autre force (Callon & Latour, 1981). Dans le processus de décision stratégique, on assiste à des déplacements permanents, de buts, d’intérêts, de dispositifs organisationnels, d’individus (Callon & Penan, 1994). En considérant la stratégie comme un exercice de traduction, on suit les compromis et les interprétations successives des acteurs.

14Par l’entremise des intermédiaires, la sélection de porte-parole et la mise en place des équivalences qu’il établit, le stratège parvient à réduire le nombre d’interlocuteurs représentatifs, à convertir des entités nombreuses et hétérogènes en un plus petit nombre d’entités plus homogènes et plus facilement analysables, contrôlables. Dans cette acception, le rôle d’un comité stratégique est de traduire les discours des acteurs afin qu’ils deviennent mutuellement compréhensibles. C’est un lieu de négociation où s’expriment de manière naturelle des différences de logiques. Des justifications multiples sont avancées par les acteurs et, à chaque fois, des formes d’accords ou de compromis vont être nécessaires. Un comité stratégique décide de l’ordre des traductions, de la date limite de l’alignement des acteurs, de la stabilisation du réseau. Il est en mesure d’évaluer les effets de la traduction.

15La pratique de la stratégie revient à aligner les objectifs des acteurs, à faire en sorte que les préoccupations des uns se trouvent infléchies par les préoccupations des autres, que des intérêts communs apparaissent. La construction d’une stratégie est un processus par lequel un monde social et naturel se met progressivement en forme et se stabilise avant d’être un résultat. À la fin du processus stratégique, s’il a réussi, on n’entend plus que des voix parlant à l’unisson et se comprenant mutuellement (Callon, 1986).

Une pratique stratégique sur le marché dermo-cosmétique

16Le Groupe Pierre Fabre développe et commercialise des produits pour les marchés du médicament, de la santé et de la dermo-cosmétique. Il présente en 2009 un chiffre d’affaire global d’environ 1,9 milliard d’euros réalisé par 9.750 collaborateurs sur 130 pays. Pierre Fabre Dermo-cosmétique (PFDC) génère 47 % de ce chiffre d’affaire à travers l’exploitation de neuf marques dont les plus connues sont Avène, A-Derma, Elancyl, Galénic et Klorane. Sur un marché mature et très concurrentiel, PFDC revendique une position de leader européen avec un portefeuille d’environ 700 formules galéniques, et le lancement de 24 nouveaux produits en moyenne par an sur les marchés nationaux, européens et internationaux.

17La stratégie de PFDC est profondément enracinée dans l’histoire de l’entreprise, dans sa culture, elle peut se résumer sommairement de la manière suivante :

  • une approche du développement produit fondée sur une culture pharmaceutique (concevoir des produits dermo-cosmétiques avec la même rigueur que des médicaments) ;
  • l’initiative de l’innovation dévolue prioritairement aux marques, l’organisation d’une concurrence interne entre les marques et l’existence d’un mécanisme d’arbitrage par la Direction générale ;
  • une organisation des fonctions supports (R&D, production, logistique, réglementaire) au service des marques.
  • 1 L’entreprise Pierre Fabre est une société anonyme avec directoire et conseil de surveillance qui g (...)

18Toute pratique stratégique est liée à la structure patrimoniale et aux mécanismes de gouvernance de l’entreprise1. Au sein de PFDC, un comité stratégique réunit autour du directeur général, les directeurs des marques, les directeurs des fonctions supports (R&D, production) le directeur financier, et le directeur des ressources humaines. Pour prendre des décisions stratégiques, ils se réfèrent à des informations (rapports, notes de synthèse, reporting), à des objets (produits) ou artefacts techniques (procédés, processus), à des collaborateurs et à leurs compétences. Les membres du comité stratégique peuvent être considérés comme autant d’unités de discours investies d’un rôle, ils rendent compte d’autres éléments dépendant d’eux, qui participent à des négociations et contribuent à l’élaboration d’un compromis. Ils se situent au centre des traductions, maîtrisent le calendrier de la traduction et portent la controverse aux différents groupes de collaborateurs concernés. La construction d’une stratégie procède ainsi d’une connaissance collective, partielle et circonstanciée permettant une convergence provisoire des décideurs, c’est un travail d’association, de mise en équivalence qui s’effectue entre des acteurs distribués dans des fonctions et des métiers différents.

  • 2 Pour raison de confidentialité, nous présentons les modalités de traduction sur les questions de R (...)

19Nous présentons ici la dynamique de traduction à l’œuvre dans le domaine de la stratégie de R&D et du développement international2.

Stratégie de recherche et développement

  • 3 PFDC investit environ 9 % de son chiffre d’affaire en R&D, montant lié au niveau d’activité et à l (...)

20Une stratégie de R&D a pour objectif de créer de la valeur économique par la mise au point de produits innovants. PFDC se place dans une stratégie de différenciation, dans une dynamique continue d’innovation incrémentale et radicale3. En dermo-cosmétique, l’innovation produit recouvre des cas de figure très différents, qui vont du produit innovant du fait d’une activité pharmacologique originale portée par un principe actif, à un produit innovant du fait de sa texture, des caractéristiques de son conditionnement, de son nouvel usage, de sa seule sémantique. L’innovation produit s’adresse simultanément à des prescripteurs (dermatologues, pharmaciens) et à des clients finaux ; elle peut être, ou non, perçue par ces derniers.

  • 4 Le Groupe Pierre Fabre maîtrise un réseau de compétences, la « phytofilière », permettant de déplo (...)

21De manière très schématique, le développement d’un produit dermo-cosmétique répond aux étapes suivantes : les collaborateurs de la fonction marketing et les pharmaciens chimistes élaborent ensemble un cahier des charges décrivant le nouveau produit envisagé (principe actif, cible client, type de peau, positionnement dans la gamme). Le principe actif peut être d’origine phytochimique (végétale) et sa mise au point nécessiter un travail de recherche sur les plantes (screening, extraction, évaluation des molécules actives)4. Il peut être d’origine chimique (molécules développées d’une manière synthétique) ou biotechnologique. La galénique incorpore alors le principe actif retenu dans la forme la mieux adaptée pour le soin approprié. La formulation galénique doit permettre de faire cohabiter un ou plusieurs principes actifs parfois inconciliables entre eux avec d’autres éléments (eau, huiles, excipients divers), afin de constituer un produit qui apporte à l’utilisateur non seulement l’efficacité qu’il attend, mais aussi un véritable plaisir sensoriel à travers une texture, un parfum, le tout dans des conditions de sécurité absolue. Une fois le produit élaboré, le plus complet possible, il convient de s’assurer de sa stabilité. Il est soumis à un comité d’experts toxicologues qui va imposer des tests de tolérance prédictifs, réalisés in vitro sur des cellules vivantes. On procède ensuite aux tests d’évaluation chez l’homme. Le nouveau produit sera l’objet d’une véritable analyse sensorielle par un panel d’utilisateurs. Toutes ces étapes franchies, le produit, fabriqué en format pilote, est soumis à des évaluations définitives réalisées sous contrôle médical, soit chez des médecins libéraux, soit par des sociétés prestataires. Concomitamment sont menés des essais industriels pour mettre au point le processus de fabrication et le conditionnement afin de garantir la conformité du nouveau produit, du point de vue de sa texture et de sa qualité dermatologique. Au fur et à mesure de l’avancement du projet de développement, on procède à un certain nombre d’arbitrages, on retient des actifs, on met au point une formule galénique, un prototype, on le place dans une marque (plutôt que dans une autre), on cible un marché (plutôt qu’un autre), plus on avance plus il est difficile de changer. L’inertie du projet augmente, jusqu’à être totalement irréversible.

22La direction de la R&D met en place un calendrier de discussions associant les différents acteurs de ce processus de développement, devant déboucher sur un alignement rendant lui-même possible des arbitrages stratégiques. Dans ces « conversations stratégiques » (Westley, 1990), les acteurs font de fait un exercice de la traduction, ils formulent les problèmes, mettent en place des mécanismes d’intéressement, mobilisent des alliés et obtiennent leur enrôlement.

23Cet exercice de traduction associe principalement des chercheurs (chimistes et en biochimistes), des galénistes (formulation), des cliniciens (campagnes d’essais), des responsables marketing et des chefs de produits, des juristes spécialistes des réglementations nationales et internationales. Tous ces acteurs ont des intérêts et des comportements différents. Pour les aligner et mettre en œuvre une stratégie de R&D, il faut traduire les intérêts des uns dans les autres, en l’espèce ceux des chercheurs qui cherchent à capitaliser des connaissances scientifiques dans l’optique de proposer des molécules, des galénistes, qui souhaitent exercer leur créativité en matière de matériaux, de texture, en dehors des demandes à court terme d’adaptation des produits pour les marques, des collaborateurs marketing, qui souhaitent diminuer le temps d’accès au marché et proposer aux clients des nouveautés toujours plus fréquentes, des juristes enfin, qui exigent des développements supplémentaires pour étayer les revendications des produits dans un contexte réglementaire et législatif de plus en plus contraignant au plan national comme au plan international.

24En dermo-cosmétique, une stratégie de R&D est constituée d’un ensemble d’arbitrages successifs relatifs à la vitesse de transformation des compétences scientifiques, techniques et commerciales en produits et services répondant aux attentes des clients. L’activité de recherche et développement est un processus de percolation des compétences (Latour, 1989), celles-ci sont issues de programmes de recherche sur les thèmes attendus en dermatologie : anti âge, anti-inflammatoire, filtre solaire, dépigmentant. Dans ces programmes, les pharmaciens et chimistes doivent exercer leur créativité, c’est-à-dire élaborer des connaissances scientifiques (modélisation), expérimenter des technologies (tests, process), mettre au point des savoir-faire galéniques (formulation, validation matière). Dans le même temps, les marques expriment de manière continue des besoins d’adaptation des produits existants, des demandes de nouveaux produits. L’investissement en temps nécessaire à l’exploration des concepts, des modèles et à l’expérimentation des technologies est contraint par la gestion des projets de développement en cours issu du plan marketing des marques. Les collaborateurs R&D sont accaparés par le respect du calendrier d’avancement des projets, et ne peuvent jouer que de manière résiduelle leur activité de capitalisation des compétences. L’ensemble de ces éléments concourt à un sentiment de retard de phase de l’activité de recherche par rapport aux demandes des marques. La fonction R&D valide des connaissances et construit des compétences, une fois confrontée à des problèmes techniques issus de la demande des marques.

25Les collaborateurs de la fonction R&D (pôle actif, pôle galénique, pôle recherche, exploration et développement clinique) font donc valoir le fait que leur activité doit également s’exercer en dehors des projets de développement issus du plan marketing des marques, faisant l’objet d’un cahier des charges précis et nécessitant le respect d’une date de mise à disposition de la formule galénique, puis d’une date de lancement produit. L’activité de recherche et de modulation d’actifs codés et leur valorisation dans l’ensemble des gammes de produits, doit être comprise au-delà des demandes des marques. Le plan de charge des galénistes doit ainsi faire le rapport entre les travaux de développement (cahier des charges des marques), de maintenance, et les travaux de recherche à long terme sur les textures, les matières premières, et la transposition industrielle. De même les collaborateurs en charge du développement clinique doivent investir en continu sur les techniques de mesure de la peau (multi-indicateurs et multi-produits), au-delà de la production des rapports d’études cliniques pour les marques.

26La direction de la R&D prend donc un arbitrage sur le degré de différenciation des activités « programme » et les activités « projet » pour l’ensemble des collaborateurs de la fonction R&D. Cet arbitrage est stratégique, il définit une allocation de ressources rares entre plusieurs fonctions, plusieurs métiers et détermine l’évolution du savoir-faire de l’entreprise. Cette décision définit un agenda de recherche en cohérence avec la stratégie globale de PFDC.

Stratégie d’internationalisation

27La stratégie d’internationalisation fournit une nouvelle illustration du travail de traduction à l’origine des décisions stratégiques. La Direction Générale de PFDC doit gérer le passage d’une entreprise se développant par cercles concentriques à l’international, des territoires les plus proches (Europe) vers les plus éloignés (Asie), à un groupe international gérant des marques locales, au positionnement très contextualisé (comme la marque Galénique) et des marques globales (comme la marque Avène). Dans de nombreux cas, la stratégie PFDC est d’abord pensée pour le marché français (du fait de son poids en chiffre d’affaire), puis étendue progressivement aux pays européens les plus proches, puis à l’international.

28La stratégie d’internationalisation de PFDC est pour l’essentiel un exercice de traduction entre marques et territoires. Chaque marque souhaite déployer une stratégie cohérente sur l’ensemble des territoires, elle présente à chaque pays sa vision stratégique et ses objectifs à trois ans, elle justifie d’un portefeuille de projets en cours de développement. Les directeurs de filiales et les responsables de zones géographiques mettent en avant les spécificités de leurs territoires et présentent leur propre vision de la stratégie des marques sur leurs marchés. Ils définissent leurs priorités commerciales et font des choix de gammes de produits parmi les différentes marques en fonction des réalités sociales, culturelles et économiques de leurs territoires.

29Chaque directeur de marque propose différents scénarios d’évolution stratégique pour chaque pays. Chaque directeur de filiale propose une stratégie de développement de l’activité de la marque dans son pays. Dans l’exercice de traduction, chaque protagoniste est impliqué dans des luttes pour imposer sa définition de la réalité et devenir indispensable, chaque territoire agit pour faire de son projet un point de passage obligé pour la marque et tous les autres acteurs. Pour s’imposer, c’est-à-dire faire prévaloir sa stratégie, chaque marque doit, de manière symétrique, réussir à intéresser les territoires. Il s’agit pour elle, d’une part d’accepter de traduire les demandes des territoires, c’est-à-dire interpréter ce que sont et veulent les acteurs à enrôler (Callon, 1994), et d’autre part de mettre en place un dispositif qui va les amener à s’allier. Dans cet exercice s’échangent des éléments de marketing opérationnels (assortiment gamme, prix, packaging produit, objectifs de marges opérationnelles aménagés), des éléments techniques et juridiques (conditions d’enregistrabilité des produits dans les territoires) et des éléments de communication (campagnes de lancement dédiées).

30Les dispositifs d’intéressement déployés par chaque marque ont pour but de détourner en partie le territoire de ses objectifs pour le faire passer par le point de passage obligé défini par la marque, et de tenir le territoire dans de nouveaux tissus de relations, dans de nouvelles associations. Lorsqu’il réussit, le dispositif d’intéressement aboutit à l’enrôlement du territoire, c’est-à-dire à la mobilisation de celui-ci pour le déploiement stratégique de la marque : le degré d’adhésion d’un territoire à la politique commerciale d’une marque impacte le cadencement de lancement des nouveaux produits. L’enrôlement se matérialise alors par toute une série de déplacements, de simplifications et de rapprochements qui conduit à modifier de manière concomitante la stratégie de la marque et la stratégie du territoire. Les marques cherchent à enrôler les territoires, les territoires cherchent à devenir des points de passage obligé et représenter pour les marques une position stratégique incontournable qui permet, au prix d’un détour, de réaliser leurs objectifs.

31L’exercice de traduction s’inscrit dans l’histoire des relations entre la marque et le territoire, il s’appuie sur l’expérience du territoire en matière de respect des dates de mises à disposition des nouveaux produits par les marques, sur l’expérience des résultats commerciaux obtenus lors des campagnes de lancement passées. La qualité de la traduction est variable d’une marque à l’autre, d’un territoire à l’autre, en fonction de cette histoire. Les rapports de la marque aux filiales oscillent entre une simple relation client-fournisseur et une collaboration suivie favorisant l’anticipation des tendances des marchés locaux et l’adaptation des produits en conséquences.

32Adopter une décision stratégique, c’est l’adapter. Les allers-retours entre marques, territoires, R&D, affaires réglementaires permettent à la direction générale de suivre les compromis continuels, la succession des interprétations, de recueillir toutes les critiques et objections suscitées par le projet stratégique. Celui-ci doit traduire les intérêts de chacun et aboutir (dans le meilleur des cas) à une adaptation réciproque de l’offre (marque) et de la demande (territoires). Au final, ceux qui acceptent une décision stratégique le font dans leur intérêt. Les territoires changent, les marques évoluent, la stratégie de développement international du Groupe s’incarne. La question de la stratégie d’internationalisation du Groupe renvoie de fait à un ensemble de micro-décisions elles-mêmes issues d’un exercice de traduction continu entre territoires et marques. Une fois le travail de traduction terminé, une fois l’épisode stratégique achevé (Hendry & Seidl, 2003), le comité stratégique PFDC s’applique à vérifier la stabilité de l’alignement des acteurs.

Conclusion

33Toute stratégie est une traduction. Le force concurrentielle des entreprises réside largement dans leur capacité à se décrire, c’est-à-dire à mettre en règles, en chiffres, en rapports, en modèles, des comportements de collaborateurs, des réactions de clients, des contraintes technologiques, environnementales, à compiler sous une forme cumulable ce qui se passe, et à utiliser quelques transcriptions sur le terrain. La stratégie prend au sérieux le travail considérable et multiforme que réalise l’organisation pour mettre en mots et coucher par écrit ce qu’elle fait et ce qu’elle veut faire. Ce n’est donc que progressivement, par apprentissage, qu’une stratégie prend forme, sens puis efficacité.

34La mise en œuvre d’une stratégie ne se déroule ni de manière aisée ni de manière mécanique dans les organisations. Une décision stratégique ne se comporte pas de façon balistique et la suite de l’histoire ne consiste pas en l’application simple d’un modèle, en la réalisation d’un projet ou ne se résume pas à un simple changement d’échelle. Elle se heurte toujours aux objectifs fonctionnels, aux règles établies. La décision stratégique incarne la question du changement et de l’aversion au risque. Le processus de décision stratégique doit permettre le déploiement de toutes les controverses, l’examen minutieux de tous les points de vue. Les dirigeants suivent pas à pas l’établissement de ce consensus. En somme, il est de la responsabilité des stratèges de comprendre pourquoi un des protagonistes d’une controverse finit par se rendre aux arguments de son adversaire, comment un point de vue finit par s’imposer. L’absence d’alignement, le caractère incomplet d’une traduction se traduit immanquablement par une absence d’arbitrage stratégique.

35Cette conception de la pratique stratégique éclaire également le débat sur les qualités d’un stratège, sur son style de leadership. Un bon stratège, est un stratège qui sait identifier les porte-parole, s’assurer de leur légitimité, examiner de manière minutieuse les controverses, rendre des arbitrages, et s’assurer du maintien de l’alignement des acteurs une fois les arbitrages rendus. Le rôle du stratège est de favoriser les coopérations souples, en assurant la complémentarité des compétences et en accélérant la circulation de l’information. Il maintient la décentralisation des décisions tout en permettant de bénéficier des rendements croissants liés à la capitalisation des apprentissages.

36L’efficacité d’une stratégie est le résultat d’un long et patient effort de construction de réseaux qui rend compatibles des projets, des intérêts a priori incompatibles. La conception du processus stratégique comme un exercice de traduction permet d’expliquer comment s’établit le silence du plus grand nombre qui assure à quelques-uns la légitimité de la représentativité et le droit à la parole.

37La sociologie de la traduction est une théorie qui offre une compréhension pratique de la pratique de la stratégie.

Bibliographie

Références

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Notes

1 L’entreprise Pierre Fabre est une société anonyme avec directoire et conseil de surveillance qui gère les activités des trois branches Pierre Fabre Médicament, Pierre Fabre Santé et Pierre Fabre Dermo-cosmétique.

2 Pour raison de confidentialité, nous présentons les modalités de traduction sur les questions de R&D et de développement international, et non les arbitrages réalisés.

3 PFDC investit environ 9 % de son chiffre d’affaire en R&D, montant lié au niveau d’activité et à la marge opérationnelle des marques.

4 Le Groupe Pierre Fabre maîtrise un réseau de compétences, la « phytofilière », permettant de déployer des expertises fortes sur l’extraction des substances naturelles des plantes, la sélection, la culture expérimentale, la production agricole, la fabrication des extraits et des produits finis.

© Presses des Mines, 2010

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