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L’entrepreneuriat en action

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Philippe Mustar

Expliseat

La construction du siège d'avion ultra-léger et de son marché, un tissu sans couture

Texte intégral

1Expliseat est une entreprise créée en mars 2011 par trois jeunes ingénieurs alors qu’ils sont encore étudiants à l’École des mines de Paris pour deux d’entre eux et à l’École des Ponts pour le troisième. Son objectif est de produire un siège d’avion trois fois plus léger que les sièges qui équipent alors les Airbus et Boeing. À l’époque, ces sièges sont composés de centaines de pièces assemblées sur une structure en aluminium et pèsent près de douze kilos. Pour limiter ce poids, les trois fondateurs conçoivent un siège fait d’une structure en composite et titane qui ne compte que trente pièces. Il pèse quatre kilos et est le plus léger du marché. Il permet aux compagnies aériennes d’alléger le poids de leurs avions (de 2,2 tonnes sur un A321), de réduire leurs coûts de carburant (de 400 000 dollars par an et par appareil) et de diminuer leurs émissions de CO2 (de 800 tonnes par an et par avion). Au début de leur aventure, ces jeunes ingénieurs ne connaissent rien ni aux sièges d’avion, ni au secteur de l’aéronautique. Pendant ses premières années, leur projet suscite scepticisme et moquerie. Benjamin Saada, l’un des créateurs, rappelle :

« À chacune des étapes, nous avons entendu le même argument : “ Vous n’y arriverez jamais ! ”. “Votre concept est génial mais vous n’arriverez jamais à alléger le poids du siège !”. Quand nous l’avons fait, on nous disait “C’est super ” en ajoutant : “mais vous n’arriverez jamais à le faire certifier”. Quand nous avons réussi la certification, c’était : “Vous ne réussirez jamais à produire des sièges en série, surtout pas en France”. Et ça, nous l’avons aussi réussi alors que tous les sièges de classe économique sont produits dans des pays à bas coûts de main d’œuvre ».

2Mais le chemin que va suivre Expliseat pour réussir à concevoir, à réaliser, à certifier, à produire et vendre son siège sera long et tortueux. Il faudra trois ans à l’entreprise pour réaliser une première vente sur le marché qu’elle vise au départ, celui des Boeing et des Airbus des familles B737 et A320. Marché qui se révélera être une impasse et qu’elle devra momentanément abandonner pour faire un détour – un pivot dans le langage des start-ups – par celui des avions régionaux. C’est en 2016, soit cinq ans après sa création, que l’entreprise décolle quand plusieurs compagnies régionales et le constructeur ATR lui passent des commandes. Depuis, elle connaît une croissance de 300 % par an. En 2018, son carnet de commandes est de trente millions d’euros ; il atteint cent millions en 2019. 2018 est aussi l’année où de grands constructeurs aéronautiques intègrent « enfin » le siège d’Expliseat à leur catalogue. La société compte trente salariés, presque toutes et tous ingénieurs, qui conçoivent, vendent et définissent les méthodes de fabrication de ses sièges. Elle n’a pas d’usine mais s’appuie sur de nombreux sous-traitants, majoritairement français, pour fabriquer les différents éléments du siège et sur un équipementier pour réaliser l’assemblage final. Dans ces entreprises, près d’une centaine de salariés travaillent à temps plein pour Expliseat.

3Cette partie propose un suivi pas-à-pas de ce parcours, de sa genèse à aujourd’hui. Son objectif est, si ce n’est d’expliquer, à tout le moins de comprendre comment une équipe et un projet totalement extérieurs au secteur de l’aéronautique arrivent à y trouver une place. Contrairement à de nombreuses histoires d’entreprises qui passent rapidement sur les phases ante-création et sur les périodes d’essais et erreurs, et qui montrent l’édifice terminé, sans l’échafaudage qui a soutenu sa construction, ce chapitre décrit en détail les premières années de l’entreprise avec toutes les innombrables difficultés rencontrées par les créateurs. Il suit le parcours de ces derniers – et de ceux qui les rejoignent – pour arriver à ces résultats en s’intéressant à la fabrication concrète du siège, et à celle inextricablement liée de son marché. Cela en relatant les nombreux essais de matériaux, de techniques et de sous-traitants. Ils font pleinement partie du processus d’innovation.

  • 1   Je renvoie lectrices et lecteurs vers le site de la société (expliseat.com) qui montre avec de su (...)

4Ce chapitre montre que le siège d’avion en aluminium de douze kilogrammes existant et le siège en composite de quatre kilogrammes d’Expliseat1 appartiennent à deux projets techniques différents. Il n’y a pas de parenté ou de généalogie qui ferait du siège en composite le descendant ou l’héritier de celui en aluminium. Pour comprendre le passage de l’un à l’autre, il faut :

  • faire un détour, qui sur le fond n’en est pas un, par une incroyable diversité et hétérogénéité d’acteurs qui sont enrôlés ou qui s’enrôlent dans cette aventure. L’action entrepreneuriale est collective, distribuée ;

  • suivre une autre diversité, qui est celle des options et des choix possibles auxquels les entrepreneurs sont confrontés et qu’ils explorent et exploitent. Entreprendre, c’est faire des choix qui ne sont pas que « techniques » car concevoir et produire un objet technique plus performant que ses concurrents ne suffit pas à garantir que les clients visés vont se précipiter pour l’acquérir. Comme le siège, son marché est une construction ;

  • et enfin, saisir comment les entrepreneurs singularisent leur produit, c’est-à-dire comment ils innovent en continu pour qu’à chaque transaction un siège spécifique soit proposé et livré au client.

5En définitive, ce texte souligne que le siège Expliseat et ses clients sont le résultat d’un nombre difficilement calculable d’ajustements, d’itérations et d’interactions entre des acteurs variés qui coproduisent à la fois le siège, son offre et sa demande, et l’entreprise qui le conçoit, le fabrique et le commercialise. L’histoire proposée dans ce chapitre n’est pas totalement chronologique. Elle met en avant quelques thèmes ou moments particulièrement importants pour comprendre le processus de création de l’entreprise, de son produit et de ses marchés ; processus qui démarre bien avant la constitution juridique de la société.

6Une première partie présente la genèse du projet, la constitution de l’équipe, ses premières actions, la création juridique de l’entreprise, ses premiers investisseurs, le design d’une structure simplifiée et allégée pour le siège, et le choix d’un segment de marché.

  • 2   De nombreux détails techniques, qui sur le fond n’en sont pas, ont volontairement été omis ou tra (...)

7Les trois parties suivantes, sont consacrées à trois chantiers différents, qui se chevauchent ou s’entremêlent dans le temps : les créateurs de l’entreprise les menant souvent de front. Pour en faciliter l’exposition détaillée, j’ai choisi dans ce chapitre de partiellement séparer leur description2.

8La deuxième partie montre la réalisation matérielle du siège. Elle s’intéresse au long et sinueux parcours des jeunes ingénieurs pour trouver un matériau, à la fois léger et résistant, qui réponde aux contraintes qu’ils ont posées pour le siège, et dans le même temps pour mettre au point un procédé de fabrication et choisir des partenaires industriels.

9Le principal objectif de la troisième partie est d’expliquer que sans la conception numérique et sans les tests virtuels, ni le siège, ni l’entreprise n’existeraient ; mais aussi comment les entrepreneurs intègrent très tôt dans leur démarche les contraintes liées à la réglementation et à la certification.

10La quatrième partie s’intéresse à la stratégie d’Expliseat pour trouver son product-market fit. Elle raconte les efforts de l’entreprise pour conquérir des premiers clients mais aussi ses difficultés pour commercialiser son produit, le pivot qu’elle effectue vers un marché imprévu qui sera un point de passage obligé pour rencontrer, enfin, celui visé à l’origine du projet. Elle s’intéresse également aux évolutions du siège, aux nouveaux clients et à son business model.

11Dans une cinquième et dernière partie, je livre mon analyse du processus de création et de développement de l’entreprise à travers les thèmes de singularisation puis de réseau et de collectif.

Repères chronologiques dans l’histoire d’Expliseat.

2010

Démarrage du projet et constitution de l’équipe

Mars 2011

Création de l’entreprise

Printemps 2011

Première levée de fonds auprès de business angels

Septembre 2011

Entrée dans l’incubateur Agoranov

Juin 2012

Deuxième levée de fonds auprès de business angels

été 2012

Processus de certification mené par Expliseat en interne, et non plus sous-traité

Avril 2013

Salon Aircraft Interiors Hambourg : première présentation du siège

Juin 2013

Certification « Aircraft Seat Manufacturer »

Mars 2014

Première certification ETSO pour le TiSeat E1 pour A320

Mars 2014

Signature du 1er contrat avec Air Méditerranée pour le TiSeat E1 pour A320

Mars 2014

Lauréat du prix JEC european Innovation Awards pour son tube en composite

Mai 2014

Signature du contrat avec FlyCAA pour A320

Juillet 2014

Partenariat avec Google Cloud Platform et utilisateur du Google Cloud Platform

Octobre 2014

Premier avion équipé avec des sièges Expliseat : Air Méditerranée

Janvier 2015

Signature du contrat pour les ATR d’Air Tahiti qui devient le premier client du TiSeat

Début 2015

Coopération avec Peugeot Design Lab

Juillet 2015

Certification Dynamic 16g pour le TiSeat E1 pour A320 (EASA et FAA)

Juillet 2015

Entrée d’un fonds familial au capital

Septembre 2015

Certification Static 9g du TiSeat E1 pour avions régionaux (EASA et FAA)

Janvier 2016

Certification Dynamic 16g pour le TiSeat E1 pour ATR (EASA et FAA)

Mars 2016

Plus de 1500 Titanium Seats ont été produits

Avril 2016

Sortie du Titanium Seat Neo avec Peugeot Design Lab

Avril 2016

Le TiSeat E1 pour avions régionaux entre au catalogue d’ATR

Juin 2016

Installation du Titanium Seat sur les ATR d’Air Tahiti, compagnie de lancement

Juin 2016

Premier contrat avec une compagnie en Asie : Cebu Pacific

Juillet 2016

Augmentation de la capacité de la chaîne d’assemblage : 12 000 sièges/an

Août 2016

Configuration haute densité 78pax du TiSeat E1 certifiée pour ATR (EASA et FAA)

Décembre 2016

Premier contrat avec une compagnie aux États-Unis : United Airlines

Février 2017

Les avions de la compagnie CEBU Pacific volent avec les sièges d’Expliseat

Mai 2017

Le TiSeat est sélectionné par les compagnies aériennes sur 4 continents

Fin 2017

L’entreprise a 15 % du marché mondial des ATR

Juin 2017

Dassault Aviation choisit Expliseat pour les sièges de ses Falcon multi-missions

Décembre 2017

Air Caraïbes se dote d’un nouvel ATR 72-600 équipé avec le TiSeat E1

Février 2018

Expliseat présente le TiSeat E2 pour Boeing 737

Avril 2018

Contrat avec Spice Jet pour ses 10 Boeing 737 et 25 Bombardier Q400

Juin 2019

De Havilland Canada annonce le siège Expliseat en option sur ses Dash 8-Q400

Avril 2019

Annonce du processus de qualification du TiSeat E2 avec Airbus pour A320

Fin 2019

Le carnet de commandes d’Expliseat atteint 100 millions d’euros.

Démarrage du projet et constitution de l’équipe

12Cette première partie présente la genèse du projet, la constitution de l’équipe, ses premières actions, la création juridique de l’entreprise, ses premiers investisseurs, le design d’une structure simplifiée et allégée pour le siège, et le choix d’un segment de marché.

Entre douleur et promesse

13Dans les enseignements d’entrepreneuriat, il est de bon ton de conseiller aux étudiants qui cherchent une idée de création d’entreprise de repérer un problème, une « douleur » (a pain dit-on dans le wording des start-ups), et d’essayer d’y apporter une solution. Ce leitmotiv de la douleur égrène les pitchs des créateurs ou créatrices d’entreprises dans les concours de business plan ou devant des parterres d’investisseurs. L’histoire d’Expliseat peut être racontée dans cette même veine :

« Pendant ses études, Benjamin prend régulièrement l’avion. Ses stages l’obligent à de fréquents allers et retours entre Londres et Paris. S’il choisit le transport aérien c’est que les tarifs des vols low-cost sont bien inférieurs à ceux de l’Eurostar. Mais à chaque fois, il est agacé de devoir passer une heure trente, assis sur un siège inconfortable. Nombreux sont les passagers qui semblent d’ailleurs en souffrir. Pourquoi dans des appareils formidablement performants et coûteux, l’équipement de la cabine est-il si rustique ? Pourquoi les sièges d’avion sont-ils de si mauvaise qualité ? Ne pourrait-on pas, pour le même coût ou un coût légèrement supérieur concevoir et produire des sièges plus confortables ? Voilà comment est née l’idée d’Expliseat ».

14Les ingrédients d’un bon pitch sont là : une « douleur », au sens premier du terme puisqu’ici physique ; et une « promesse » : la réalisation d’un siège d’avion plus confortable. Cette façon de présenter le début de l’histoire n’est pas fausse, mais elle résume un processus plus riche et complexe. Pour comprendre pourquoi Benjamin s’est intéressé au siège d’avion, mais aussi de quelles compétences il dispose avant de créer l’entreprise, il faut remonter au début de ses études aux Mines où la scolarité mêle enseignements théoriques et expériences pratiques en entreprise, qui se révéleront utiles pour la suite de l’histoire.

15En fin de première année, son goût pour l’industrie le pousse à choisir l’option « Système de production et logistique » (dite « SysProd »), mais c’est dans la finance, chez JP Morgan, qu’il d’effectue son « stage ingénieur » de fin de 2e année (entre juin et septembre 2009). Cette expérience en banque d’affaires, où il s’essaie à l’analyse des fusions et acquisitions, renforce sa conviction : c’est dans la « véritable industrie » qu’il veut travailler. Le voilà reparti en année de césure. Tout d’abord comme project manager chez Michelin, à Bangkok puis à Shanghai d’octobre 2009 à mars 2010. Là, il est chargé du fonctionnement et de la maintenance d’une ligne de production dans une usine de fabrication de pneus et d’une équipe de trente personnes qui travaille au rythme des trois-huit. Il participe également à la gestion des stocks de l’usine.

16De retour en Europe, pour le second semestre de sa césure (de mai à septembre 2010), il est business developer, à Birmingham chez Converteam (ancienne filiale d’Alstom, rachetée en 2011, après une série de LBO, par le groupe américain General Electric). Remarqué pour ses initiatives, il devient bras droit du directeur commercial qui lui confie des responsabilités : il contribue ainsi à la création d’une nouvelle activité dans l’éolien offshore pour le Nord de l’Europe. Là, il participe à la mise en place d’une ligne de production de turbines électriques, de son business model, de son pricing (son système de tarification) et aux négociations avec les clients. À la fin de son stage, l’entreprise lui propose de continuer à travailler sur le projet en revenant une journée par semaine en Angleterre. Mais cela n’est pas compatible avec sa scolarité en troisième année aux Mines et Benjamin doit refuser. De retour boulevard Saint-Michel, en octobre 2010, il suit un dernier semestre de cours dont les enseignements de son option. Puis, le voilà reparti pour six mois, de mars à août 2011, à San Francisco cette fois, chez EDF-USA où il repère et analyse les innovations des start-ups de la Silicon Valley dans le domaine de la voiture électrique.

17Son cursus aux Mines et ses différents stages renforcent son intérêt pour le monde industriel. Ils lui donnent confiance en lui et en sa capacité de tenter des expériences nouvelles :

18« Je me suis dit qu’en fait tout est possible, que j’avais vingt-cinq ans et que l’on me donnait des responsabilités. Je peux faire des choses difficiles. C’est possible pour un jeune d’être innovant. Mon idée, c’était de faire de l’industrie et pour moi il y avait deux secteurs où on pouvait aller sans grandes connaissances au départ et innover fortement : la santé et l’aéronautique ».

19L’aéronautique, c’est là que Benjamin repère la question de l’équipement des cabines et notamment du siège d’avion. Ce secteur est protégé par de fortes contraintes règlementaires et normatives qui découragent les nouveaux entrants. Il est, en 2010, la chasse gardée de quelques sociétés bien établies. Pour Benjamin, « elles sont sur un marché avec des acheteurs qui valorisent peu l’innovation car quand on regarde un siège d’avion, la conception est très loin du niveau technologique du reste de l’appareil ».

  • 3   Un siège peut coûter 500 000 dollars en première classe (First) et 50 000 dollars en classe affai (...)

« Un avion, c’est de la high tech, ça coûte des dizaines de millions d’euros et il n’y a aucune raison que les sièges ne soient pas de bonne qualité. Le coût des sièges par rapport au coût de l’avion (près de 100 millions de dollars pour un A320), ce n’est pas grand-chose. Il suffit d’augmenter le prix de l’avion de peut-être 0,1 % et on fait des sièges incroyables. Beaucoup d’investissements sont faits dans les avions pour intégrer des technologies de pointe dans la structure, mais pour l’intérieur des cabines, mis à part les classes affaires et premières3, on fait peu de choses. »

20Benjamin analyse un siège de classe économique pour moyen-courrier. En plus d’être inconfortable, il est lourd (il pèse dix à douze kilogrammes par passager à cause de sa structure en aluminium), il comporte un nombre incroyable de pièces (plus de trois cents éléments pour certains), pièces qui sont massives (gros boulons, grosses vis, gros éléments réalisés par usinage ou extrusion) et de nombreux accessoires (un repose-pieds, un range document, des cendriers que l’on trouvait encore sur certains avions en 2009-2010, l’interdiction de fumer dans les avions n’ayant été imposée par l’OMS qu’en 2005). « Je me suis rendu compte que sur un siège d’avion, il y avait tellement de choses à faire. Il était évident que l’on pouvait réaliser de gros progrès ! ». Ces progrès concernent tant le confort du passager que la réduction du poids du siège. C’est sur ce dernier point, synonyme d’économie de carburant, que Benjamin concentre son intérêt.

21Tous les « systèmes d’assise » (un siège, une chaise ou un fauteuil dans un langage d’ingénieur ou de designer) ont connu de fortes évolutions, m’explique-t-il.

« Voilà longtemps que l’on produit des sièges de cuisine sans recourir à un sellier, un morceau de plastique, quelques éléments de bois emboîtés suffisent. Le mobilier de maison a connu des révolutions industrielles et de design remarquables : Habitat ou Ikea ont divisé les prix des canapés par cinq voire dix par rapport à ceux fabriqués à l’ancienne. Rien de tout cela n’a eu lieu dans le fauteuil d’avion. Il y a là une autoroute d’améliorations possibles ».

22Ainsi, sans connaissance, dans le domaine, en étant totalement extérieur au secteur, Benjamin – vite rejoint par deux cofondateurs – perçoit dans cet objet, le siège d’avion, un terrain propice à l’innovation et à l’intégration de nouvelles technologies qui permettront de le simplifier et de l’alléger.

Trouver et convaincre des cofondateurs

23Sa réflexion avancée, Benjamin contacte deux de ses amis, Jean-Charles et Vincent pour expliquer à chacun d’eux ce qu’il fait. Il connaît le premier depuis la classe de quatrième à Marseille. Le jour de la rentrée, les élèves sont placés par ordre alphabétique, Benjamin Saada et Jean-Charles Samuelian se retrouvent côte-à-côte. Ils font leur scolarité ensemble : collège, lycée puis en prépa au lycée Thiers. « Nous sommes devenus très amis et nous avions la capacité de travailler ensemble avec une même vision des choses » dit Jean-Charles, qui après les classes préparatoires, intègre l’École des Ponts-et-Chaussées. Le troisième membre de l’équipe, Vincent Tejedor, est leur aîné de deux ans et a quitté le lycée Thiers lorsqu’ils y entrent. Mais sa notoriété était grande : « C’était la star de notre prépa. Il était cité en exemple car il avait gagné la médaille d’argent aux Olympiades internationales de Chimie ». Vincent, étudiant à Normale Sup, consacre du temps à la formation des jeunes de l’équipe de France de chimie. C’est ainsi que Benjamin fera sa connaissance :

  • 4   ENS : École Normale Supérieure.
  • 5   TP : Travaux pratiques.

« Je me suis retrouvé dans cette équipe. Il y a un concours national et une sélection. Les vingt meilleurs vont dix jours à l’ENS4 Paris où ils sont encadrés, font des TP5, suivent des entraînements… C’est là que j’ai rencontré Vincent et on est devenu amis ».

24C’est euphorique que Benjamin présente dès l’été 2010 son idée à Jean-Charles. À l’époque, ce dernier rentre d’une année de césure et démarre un MBA au Collège des Ingénieurs en parallèle à sa dernière année à l’École des Ponts. Déjà à quatorze ans il codait et vendait des sites Internet, activité qu’il a continué pendant son stage ingénieur à Shanghai. Lui aussi veut créer une entreprise et a déjà plusieurs idées mais plutôt dans le secteur de la santé.

25Benjamin expose aussi son projet à Vincent, qui après Normale Sup est entré au Corps des Mines. Il prépare une thèse et n’a pas l’intention de créer une entreprise : « je vais t’aider mais je ne vais pas sortir de la fonction publique pour ce projet », dit-il à Benjamin. Il lui propose son aide ponctuelle et vient plusieurs fois travailler avec lui aux Mines. Nous sommes à l’automne 2010, Benjamin avance souvent seul sur le projet, généralement le soir en salle informatique à l’École des Mines où il utilise les logiciels de conception assistée par ordinateur mis à disposition des étudiants. Benjamin me dit :

« Puis un jour, j’ai monté le truc en épingle en disant à Vincent : “Voilà, maintenant je crée la boîte, Jean-Charles va venir bosser avec moi, il va devenir associé, tu ne veux pas devenir associé toi aussi ?”. J’étais persuadé que Vincent était la bonne personne, la personne qu’il nous fallait. Et, je fais la même chose avec Jean-Charles, je lui dis : “Vincent vient ! On va être associé, tu es sûr que tu ne veux pas venir ?”. Je connaissais Jean-Charles depuis des années, j’avais fait les quatre cents coups avec lui et j’étais persuadé que ça se passerait bien. Et donc tous les deux, qui au début ne voulaient pas vraiment créer cette boîte, me disent “d’accord, on y va” et là, on crée l’entreprise ».

26Quelques mois plus tard, le 23 mars 2011, la société est enregistrée avec un capital de 50 000 euros. Benjamin et Jean-Charles obtiennent un crédit étudiant et prêtent de l’argent à Vincent qui a déjà un prêt à rembourser pour le studio qu’il a acheté pour se loger près de la Gare du Nord. Ses amis souhaitent en effet qu’il ait autant de parts qu’eux dans la société et qu’il n’y ait pas trop d’écart dans le pacte d’actionnaires qui les lie.

27Avant la création de l’entreprise, Benjamin, Jean-Charles et Vincent savent qu’ils ne pourront s’investir avec la même énergie dans le projet car chacun a des contraintes spécifiques liées à ses stages, à sa scolarité, à ses examens. Benjamin suit ses cours aux Mines et il sera à partir d’avril 2011 en Californie chez EDF pour son stage de fin d’études. Dès l’été 2010, il consacre tout son temps libre au projet et reste tard le soir sur les ordinateurs du Boulevard Saint-Michel. Comme lui, Jean-Charles vient de terminer une année de césure. Il a passé six mois au Crédit Suisse dans le domaine des fusions-acquisitions dans les secteurs de la santé, du transport et de l’énergie puis six mois chez Weinberg Capital Partners, un fonds de Private Equity qui investit dans de grosses PME.

« Là, j’ai découvert plusieurs business models sur lesquels j’ai beaucoup réfléchi. J’avais même commencé à monter mon projet pour faire la clinique de demain. Mais cet été-là, Benjamin est venu me voir en me parlant de sièges d’avion ! ».

28Après sa césure, à la rentrée de septembre 2010, Jean-Charles est en double-diplôme : en 3e année aux Ponts et en MBA au Collège des ingénieurs, boulevard Saint-Germain. Dans le cadre de ce dernier, il travaille à mi-temps à la direction de la stratégie de GDF-Suez sur des modèles d’approvisionnement et de vente du gaz.

29De son côté, Vincent se consacre à sa thèse de physique fondamentale « Marches aléatoires et propriétés de premier passage : analyse de trajectoires et optimisation de stratégies de recherche » (à l’Université de Paris 6, en cotutelle avec la Technische Universität de Munich). Elle sera soutenue en juillet 2012 et recevra cette même année le Prix de la Thèse universitaire du journal Le Monde. Benjamin explique :

« Chacun travaillait le plus possible sur le projet. Il y avait de gros écarts entre nous, mais ce n’est pas un problème, chacun faisait ce qu’il pouvait. Moi, je ratais des cours, Jean-Charles de La Défense faisait des allers et retours en RER pour les réunions importantes et Vincent était en thèse ».

Un tissu sans couture ou un mélange de technologie, d’économie, de réglementation

30Dès le début du projet, l’équipe d’Expliseat pose le principe suivant : « ça ne sert à rien d’avoir le siège si on ne peut pas le produire, ça ne sert à rien de le produire si on n’est pas à un coût qui est compatible avec l’attente du marché ». Très tôt, nos ingénieurs intègrent à leur démarche une analyse du marché et les contraintes et demandes de leurs futurs clients. Le projet se présente alors comme « un tissu sans couture », c’est-à-dire comme un mélange ou un assemblage de technologie, d’économie, de prise en compte des contraintes des clients, mais aussi d’industrialisation, de propriété intellectuelle, de réglementation, de science… 

31L’expression, « un tissu sans couture » est de Thomas Hughes. Dans son ouvrage sur l’Électrification de l’Amérique, il suit pas-à-pas Thomas Edison – à travers les archives de son laboratoire et ses carnets de notes – dans ses efforts pour développer un système complet d’éclairage à incandescence. Hughes lie le succès de celui qu’il qualifie d’entrepreneur-inventeur, à la conception générale et la vision précoce de son système qu’il avait bien avant sa réalisation. « Edison n’était pas un simple inventeur : le changement qu’il dirigea portait entre autres sur des facteurs de technologie, de finance et de gestion ». Edison a une approche systématique de la mise au point de l’éclairage électrique. Hugues nous dit par exemple que :

  • 6   Thomas Hugues, « L’électrification de l’Amérique », Culture technique, n° 10, juin, 1983, p. 21-4 (...)

« Chacun sait qu’Edison était décidé à trouver un filament de haute résistance, par opposition aux filaments de faible résistance que les autres inventeurs de lampes à incandescence avaient essayés avant lui ; mais ce dont on ne se rend pas assez compte, c’est que cette détermination était la conséquence logique de ses études de coût… la méthode d’invention et de mise au point d’Edison dans le cas du système d’éclairage électrique était un mélange d’économie, de technologie (surtout d’expérimentation) et de science… le tissu est sans couture »6.

32C’est une telle conception d’ensemble de leur siège d’avion que vont développer dès le départ Benjamin, Jean-Charles et Vincent.

33Dès que l’équipe commence à réfléchir au siège d’avion elle se pose la question de son marché et de son environnement concurrentiel. Benjamin et Jean-Charles étudient le secteur et sa dynamique. Ce marché annuel de trois milliards d’euros se décompose à parts égales en deux segments. Le premier, dit de première monte, est la vente directe de sièges aux avionneurs pour leurs appareils neufs. Le second, de renouvellement, concerne la vente aux compagnies aériennes qui remplacent les sièges de leurs avions en général tous les cinq ou six ans. La segmentation du marché concerne aussi le type de sièges : ceux de la classe affaires des long-courriers étant différents de ceux de la classe économique des long ou moyen-courriers.

34Très vite, Jean-Charles et Benjamin concluent que c’est au siège de classe économique pour moyen-courriers qu’il faut s’attaquer. Ces moyen-courriers appartiennent aux familles B737 et A320, et ce marché annuel des sièges de classe économique représente 1,5 milliard d’euros. « On voulait faire du volume et cela représentait 70 % des sièges qui volaient ». De plus, les statistiques prévoient une croissance importante du nombre des avions de ce segment : de 7 % par an pendant les dix prochaines années. Le marché est d’autant plus attractif que plusieurs des compagnies rencontrées signalent qu’elles ont des difficultés à se fournir en sièges, les équipementiers n’arrivant pas à répondre à la forte demande. L’environnement concurrentiel est aussi étudié. Trois principaux fabricants se partagent plus de 80 % du marché : Zodiac Aerospace (devenu Safran Seats en 2018), B/E Aerospace (devenu Rockwell Collins) et Recaro. Les deux premiers occupent plutôt le segment des sièges de classe affaires, le troisième est très présent sur celui des sièges de classe économique moyen-courrier. De nombreuses petites sociétés tentent d’exister dans ce secteur, celles qui innovent font souvent l’objet d’une acquisition par l’un de ces trois leaders.

35C’est décidé, le siège d’Expliseat sera un siège pour la classe économique des moyen-courriers. La différence avec celui de ses futurs concurrents, c’est qu’il devra être ultra léger pour réduire la consommation de carburant. Ce siège devra aussi être extrêmement simple : « Au départ, notre siège est, grosso modo, basé sur la chaise de Starck qui était dans mon appartement : une chaise en plastique transparente ». L’objectif est de produire du siège de classe économique, le plus simple et le plus léger possible. Une des premières préoccupations de la jeune équipe est de breveter ses idées. « Là, on a commencé à faire pas mal d’analyses de brevets, notamment Vincent qui avait déjà une expérience de rédaction et de dépôt d’un brevet. Je me souviens des soirées où on lisait ensemble des dizaines et des dizaines de brevets ». Très tôt, le trio cherche aussi à répondre à la question : « Comment vend-on le siège ? ». Jean-Charles qui travaille sur le business model se pose dès le départ la question de la valeur de l’économie de carburant que représente un siège allégé : « à combien le kilogramme d’économie de poids peut-il être valorisé ? ». Il conclut qu’il ne faut pas vendre un siège, mais qu’il faut vendre une économie. « Ça, c’est arrivé très vite, deux ou trois mois après nos premières discussions ».

36En définitive, peu de temps après sa constitution, l’équipe produit une représentation commune de ce qu’elle proposera pour quel marché. Elle se résume à l’époque par le slogan : « un siège, une pièce, un kilo ». « Faire un siège d’une seule pièce et d’un kilo. C’était la représentation sur laquelle il fallait travailler ». Pour cela, ils réalisent notamment des simulations sur les ordinateurs de l’École des mines. Leur conception du siège (« d’une pièce et d’un kilo ») et de son business model (« on ne vend pas un siège, on vend une économie »), s’accompagne dès le départ d’une préoccupation : comment sera-t-il produit ? Là également, très vite, le trio décide qu’il ne développera pas pendant des années dans son coin un prototype qu’il cherchera ensuite à industrialiser. Dès le début, les trois entrepreneurs rencontrent des sous-traitants du secteur pour comprendre les matières premières, leurs qualités respectives et les méthodes de production du secteur. Pour son option, Benjamin lit des ouvrages sur le lean manufacturing, un principe de conception qu’il va tenter de mettre en œuvre. « C’est pour cela que l’on a réduit le nombre de pièces, on a regardé vraiment très loin : comment faire quelque chose de très simple » confie-t-il. À la même époque, d’autres équipes à travers le monde font le même constat que Benjamin et ses associés.

37Pour répondre à ces multiples interrogations, le trio rencontre de nombreux acteurs : acheteurs ou fournisseurs d’Air France qui leur expliquent comment la compagnie valorise le kérosène ou quelle est la politique d’achat de cette entreprise, des sous-traitants du secteur de l’avionique, etc. « C’était important aussi de parler très vite à des clients et à des experts du domaine aéronautique ». Les rendez-vous se succèdent avec l’ancien directeur de la flotte d’Air France, avec un ancien dirigeant de chez Dassault, un ancien président d’une compagnie aérienne, un ancien président de l’Aéroclub de France, etc. Pourquoi avec des « anciens » ? « C’était plus facile, on avait peur et on voulait de la confidentialité, on voulait être loin du radar des actuels fabricants de sièges le plus longtemps possible. Du coup, on s’est dit que c’était la meilleure méthode pour commencer ». L’équipe mène une veille concurrentielle pour comprendre le positionnement des trois grands producteurs de sièges, mais aussi celui des plus petits qui se partagent les 20 % restants du marché. « Je faisais tous les salons pour comprendre comment fonctionne le secteur, comment les prix sont fixés, quelles sont les innovations en cours ». L’objectif pour le trio est de différencier son offre le plus possible de celle de ses futurs concurrents.

« Après six ou sept mois, on a complètement changé de méthode : on est allé voir Ryanair, Air France, Royal Air Maroc et une ou deux autres compagnies aériennes clés pour tester notre offre de valeur, notre business model, notre modèle de vente et de pricing… mais aussi pour intégrer très tôt leurs réactions dans le processus de conception ».

38Benjamin, Jean-Charles et Vincent passent beaucoup de temps ensemble, ils partagent leurs lectures et discutent de la vision de l’entreprise qu’ils sont en train créer.

« C’est un gros travail qu’on a fait en amont de la création de la société. Se demander ensemble, qu’est-ce qu’on voulait être et qu’est-ce qu’on attendait de cette société ? Comment on la voyait dans deux, quatre, six ans ? Pour être sûr que l’on partageait la même vision et qu’on était prêts à y aller ensemble ».

39« Construire un modèle industriel qui apporte de la valeur à ses clients » est le leitmotiv qui rythme leur réflexion.

40Au cours de cette période, comme dans les années qui suivront, de nombreuses voix leur disent que ce qu’ils projettent de faire n’est pas possible, que si l’on pouvait alléger fortement le siège, les grandes entreprises qui dominent le marché l’auraient déjà fait, que dans l’aéronautique le développement industriel des équipements est long et coûteux et que ces derniers sont soumis à un processus de certification tatillon que les matériaux composites qu’ils espèrent utiliser ne passeront jamais. Last but not least, comment des jeunes ingénieurs inexpérimentés et totalement ignorants du secteur aéronautique pourraient réussir face aux géants du secteur, à leurs dizaines de milliers de salariés et à leurs armées d’ingénieurs aguerris ?

41Comme l’écrivait Thomas Edison à Théodore Puskas, pionnier de l’invention du téléphone :

  • 7  Thomas Hugues, « L’électrification de l’Amérique », Culture technique, n° 10, juin, 1983, p. 21-41

« J’ai le bon principe… et je suis sur la bonne voie, mais il me faut aussi du temps, beaucoup de travail et une bonne dose de chance. Il en a été ainsi pour toutes mes inventions. La première étape est une intuition qui surgit brusquement ; ensuite viennent les difficultés : ici il manque quelque chose, là arrivent les “ bugs” – ces petites erreurs et difficultés – et il faut observer, étudier et travailler dur pendant des mois avant de savoir vraiment si on est arrivé à un succès ou à un échec commercial »7.

42En 2011, les créateurs d’Expliseat démarrent avec ces principes qu’ils ont défini pour leur siège et avec cette vision d’ensemble du système dans lequel il va s’insérer. Tout paraît alors facile. Mais très vite viennent les difficultés, qui les obligent à revoir très profondément ce qu’ils avaient imaginé au départ.

Compétences et organisation

43Expliseat est immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés le 23 mars 2011. Mais ce n’est qu’une fois la première levée de fonds réalisée, trois mois plus tard, que Benjamin et Jean-Charles se consacrent à plein temps au projet. Vincent s’y investit également mais travaille surtout à sa thèse. Après sa soutenance, il doit réintégrer le Corps des mines. Là, on l’autorise à prendre deux années de disponibilité pour création d’entreprise.

44« Le jour où les cours se terminent, on se retrouve enfin à temps plein. On l’était quasiment déjà puisque quand Benjamin était à San Francisco et moi au Collège des ingénieurs, on travaillait énormément pour la boîte » (Jean-Charles). Tout ce travail se fait alors sans lieu fixe. Les trois créateurs n’ont pas de bureau. Ils se réunissent à droite, à gauche, chez l’un ou l’autre. Le plus souvent dans le petit appartement de Jean-Charles où vit Benjamin pendant une période. C’est là également qu’ils tiennent leurs réunions avec des industriels du secteur.

45À partir de la création juridique de l’entreprise et pendant un an, l’équipe restera dans cette configuration. Pour les formalités d’enregistrement de la société, Benjamin, qui est déjà en stage aux États-Unis, revient une semaine à Paris. C’est lui l’initiateur du projet, c’est lui qui a amené ses deux amis dans l’aventure, ces derniers considèrent qu’il doit être le président de l’entreprise. Jean-Charles occupera le poste de directeur général. Vincent, au départ, ne figure pas dans les statuts de l’entreprise : il est actionnaire, mais ne peut être mandataire social à cause de son statut de fonctionnaire. En juillet 2011, la start-up passe avec succès devant le comité d’admission de l’incubateur Agoranov et emménage dans ses locaux de la rue Gay-Lussac puis après quelques mois Boulevard Raspail.

46Contrairement aux manuels d’entrepreneuriat qui conseillent aux équipes de créateurs de très tôt se répartir les fonctions, chez Expliseat, pendant la première année du projet, les trois entrepreneurs jouent tous les rôles à la fois. « On fait tous tout ». Voilà la formule qu’ils aiment répéter alors. Leurs expériences professionnelles, même courtes, leur ont apporté des compétences qui font que Vincent, en thèse de doctorat – cette dernière n’ayant aucun rapport avec ce que fait Expliseat – met l’accent sur l’analyse de bases de données et de la littérature scientifique pertinente pour le projet. Jean-Charles qui étudie la finance d’entreprise est plus écouté sur les questions financières et organisationnelles. Enfin, Benjamin, fort de ses expériences industrielles chez Michelin et Converteam, se penche sur la conception du siège et sa production. Mais toutes ces questions restent débattues collectivement. Le trio des créateurs se déplace d’ailleurs toujours ensemble ; jusqu’au jour où, lors d’une rencontre avec un acteur du secteur aéronautique, ce dernier leur dit : « Mais vous vous déplacez à trois pour tous vos rendez-vous ? Vous devriez n’y aller qu’à deux ». À partir de ce moment, ils vont à leurs rendez-vous en tandem qui se constitue en fonction des sujets. Lors de leur deuxième levée de fonds, les investisseurs leur suggèrent de mieux se structurer et de se répartir les tâches. « Je n’ai pas l’impression que cela se soit formalisé un jour où on aurait eu une grande réunion en disant toi tu fais ça, toi ça, etc. Ça s’est fait un peu tout seul, ça paraissait tellement évident » (Vincent). Progressivement, l’entreprise est organisée en départements, les fonctions des trois créateurs sont précisées.

47Vincent qui est le seul à avoir des compétences en droit et en recherche prend en charge les aspects juridiques et le bureau d’étude/département R-D, les deux activités se recoupant lorsqu’il s’agit des brevets. Son portefeuille comprend le développement à court terme et la recherche en matériaux et procédés. La question de la propriété industrielle et des brevets est dès le départ prioritaire. Le trio rencontre quelques grands cabinets de brevets parisiens mais le coût de leurs prestations est trop élevé pour la jeune entreprise. Ils rédigeront les brevets eux-mêmes. Benjamin s’occupe de la conception et de l’industrialisation du siège. Il gère aussi la stratégie de développement à long terme de l’entreprise. Jean-Charles est chargé des aspects financiers et commerciaux mais aussi de l’organisation de la supply chain (la chaîne d’approvisionnement). « On était complémentaire : on n’a pas eu l’impression de se marcher sur les pieds ». « Même s’il y a des moments de stress et parfois de petites tensions, rien de plus, on les a toujours surmontés ». Maintenir le bon processus de décision à trois est crucial. C’est un travail quotidien : comment faire que les flux de communication soient excellents, comment faire pour que les décisions qui sont prises soient les meilleures, comment en débattre avec les autres, notamment sur les sujets pour lesquels l’un ou l’autre pense être le meilleur alors que c’est justement là où l’innovation peut venir des autres. » Voici les sujets sur lesquels les trois fondateurs réfléchissent et mûrissent, épaulés par leurs investisseurs.

48Pendant plus d’un an après la création juridique, le trio travaille seul. Ce n’est qu’en avril 2012 que deux premiers stagiaires sont recrutés. L’un des deux stagiaires travaille avec Jean-Charles, le second avec Vincent. En mai 2012, un premier salarié est embauché en CDD.

Trouver les premiers mentors et investisseurs

49Dès qu’ils se lancent dans le projet, bien avant l’immatriculation de la société, l’objectif des trois jeunes ingénieurs est de rencontrer le plus d’acteurs possible pour se familiariser avec le secteur de l’aéronautique et comprendre son fonctionnement. Ils épluchent les annuaires des anciens élèves des mines et des ponts où figure notamment le nom de Christian Streiff. Ce dernier, avant de devenir PDG de PSA Peugeot Citroën a fait un passage chez EADS en tant que Président d’Airbus.

« On lui envoie un mail à l’adresse qui est dans l’annuaire des mines. Il nous répond et nous reçoit dans un troquet pensant que l’on voulait créer une compagnie aérienne. Donc, au début de l’entretien, il n’était pas très enthousiaste. Mais à la fin, il l’était complètement. Il partageait notre point de vue et était aussi persuadé que le siège était un terrain propice à l’innovation ».

50Ils mobilisent aussi pour le projet d’autres compétences : un homme d’affaires que connaissait un parent de l’un d’eux, le professeur de marketing d’un autre, un avocat, père d’une amie pour les aspects légaux, etc. Benjamin explique :

« On avait cette logique soit d’incorporer par le choix de nos actionnaires toutes les briques de connaissance qui nous étaient nécessaires pour faire une entreprise industrielle : un capitaine de l’industrie, un financier, etc. Soit de les acquérir par nos propres moyens : j’ai ainsi avalé un bouquin de marketing, ou Vincent a énormément travaillé le droit de la propriété industrielle et on a rédigé et déposé nous-mêmes nos premiers brevets. On a vraiment construit le business model avec toutes ces personnes, on a vu des gens qui croient en nous, nous nous croyons en notre projet, et avons cette vision de comment on voulait produire et vendre ».

51La réflexion menée avant la création juridique de la société porte sur le business model mais aussi sur la question du budget nécessaire pour créer l’entreprise sachant que les rentrées d’argent ne seront pas immédiates. L’équipe établit des prévisions de dépenses de conception, de coûts de fabrication, des parts de marché gagnées et de revenus, et arrive à la conclusion qu’elle a besoin, lors du premier tour de table et pour démarrer, d’au moins un million d’euros. « Notre vision était qu’il ne fallait pas courir après le cash pour un projet si ambitieux, et qu’il fallait se donner les moyens pour réussir vite ». Pour présenter son projet à ses futurs investisseurs, le trio réalise un croquis sur un logiciel de dessin qu’aucun ne sait utiliser : il représente une chaise longue en plastique avec des coins arrondis.

« Avec ce simple dessin, on convainc nos cinq premiers investisseurs de financer le projet ! On leur explique que l’on va utiliser un matériau incroyable, que les coins sont ronds parce que ça permet de mieux diffuser l’énergie quand il y a un crash test (on connaissait à peu près les normes à l’époque). C’était un dessin de type bande dessinée, mais en fait tout était là. On s’est planté plusieurs fois sur la réalisation… mais ça reste la même chose : les bords sont ronds, les formes sont là, la différence c’est que le siège n’est plus fait en une seule pièce comme prévu mais qu’il compte trente pièces. Ce qui est incroyable c’est que les investisseurs nous aient suivis avec seulement ça. Avec le recul, à l’époque j’étais persuadé que c’était bon, mais avec l’expérience, c’est hallucinant qu’ils y aient cru ».

  • 8Airbus/Boeing : trois jeunes Français créent un siège d’avion révolutionnaire, La Tribune, 28/3/2 (...)

52En fait, ce n’est pas ce dessin que financent les business angels mais bien l’équipe que forme Benjamin, Jean-Charles et Vincent : comme le déclare Christian Streiff à un journaliste de La Tribune qui lui demande, en 2013, pourquoi il fait partie de la dizaine de business angels qui financent le projet : « Pourquoi j’y suis allé ? parce que ce sont trois jeunes géniaux »8.

53Cette première levée de fonds s’effectue très vite alors que Benjamin est à San Francisco, Jean-Charles chez Gaz de France et Vincent en thèse. Au premier tour de table, cinq personnes participent au capital de la start-up dans laquelle elles investissent des sommes importantes en laissant la majorité des parts aux trois créateurs. Toutes ont été rencontrées par le trio lorsqu’il testait ses idées (« on n’est pas allé les voir pour de l’argent mais pour des conseils ») et toutes leur ont dit :

« “Bon, si vous vous structurez, si vous créez une entreprise, dites-le-moi, j’aimerais investir”. Certains ont investi plus que d’autres, mais tous étaient ultra convaincus dès le départ. On avait des gens qui y croyaient à 100 %. On a fait un point d’honneur à toujours leur dire les écarts, les échecs… la transparence était une valeur cruciale pour nous. On se sentait suivis, on avait des conseils pertinents ». (Benjamin).

54Une deuxième levée de fonds a lieu en juin 2012. Quatre nouveaux investisseurs participent au tour de table (trois d’entre eux ont été amenés par ceux du premier tour et un quatrième par le réseau de l’équipe).

« On a levé dans de bonnes conditions, avec une bonne valorisation. On avait une bonne trésorerie et on pouvait mieux négocier. Il faut toujours lever quand il reste six ou huit mois de visibilité en trésorerie sinon on ne s’en sort pas ».

55L’équipe ne cherche pas à se faire financer par un fonds d’investissement ou de capital-risque :

« Ça se passait bien avec nos business angels, ils nous soutenaient beaucoup. On ne ressentait pas le besoin de faire entrer une société de capital-risque. Ma vision c’est que si on le faisait, cela allait nous demander beaucoup de reporting et des choses qu’on n’a pas envie de faire à ce stade, alors que l’on est obsédé par notre business. »

  • 9   Oseo, qui finançait les PME a, en 2013, fusionné avec la CDC Entreprises (Caisse des Dépôts et Co (...)
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56Depuis sa création, l’entreprise a levé au total près de dix millions d’euros. Elle sera aussi aidée par les pouvoirs publics ; un dossier est monté auprès d’Oseo9 dès la première année sur le premier programme de recherche de l’entreprise : il se conclut par l’obtention d’une avance remboursable de 253 000 euros. Elle bénéficie également du Crédit d’impôt recherche et du statut de Jeune Entreprise Innovante10.

Entre technique et marché

57Une des premières questions que se posent les membres de l’équipe est : « comment faire le siège le plus léger et le plus simple possible ? ». Reprenant les principes du lean design, ils se demandent » ce qui sert vraiment et ce qui est accessoire dans un siège d’avion tel qu’il existe aujourd’hui ? ». Un siège a une double fonction : c’est, d’une part, une structure qui est l’interface qui relie le passager au sol de l’appareil et, d’autre part, une assise qui assure le confort du passager. S’il n’y a que ces deux fonctions, pourquoi les constructeurs le conçoivent-ils avec tant de pièces ? Après mûre réflexion, Benjamin dans sa volonté de simplification propose que la structure englobe l’assise ; et l’équipe fait ce choix technique : le siège sera fait d’une seule pièce, il n’y aura plus de distinction entre structure et assise. Pendant plus d’un an, elle travaille sur ce concept : « la structure, c’est l’assise ». Cette démarche, c’est celle de Philippe Starck avec la chaise Louis Ghost. Starck a conçu et réalisé un siège très solide en polycarbonate qui est fabriqué en une seule pièce par moulage par injection. Le trio part sur ce concept et projette de faire asseoir les passagers sur un siège fait d’une seule pièce, très solide pour réussir les tests de sécurité.

58L’analyse de marché menée par Jean-Charles concluait qu’Expliseat devait viser l’équipement de l’A320 et du B737. Ces appareils ont pour point commun d’être monocouloir : ils sont conçus pour être aménagés avec deux rangées de trois sièges séparés par une allée centrale.

59En ce début des années 2010, les sièges qui équipent ces appareils sont constitués d’une structure de base, qui repose sur deux pieds, sur laquelle sont fixés trois coussins indépendants et trois dossiers eux aussi séparés qui peuvent s’incliner de façon indépendante. Dossiers et assises sont constitués de surfaces planes en tôle qui sont recouvertes par des coussins de mousse puis par du textile ou du cuir, avec sur le côté de grosses traverses pour solidifier l’ensemble. À l’avant et à l’arrière, des tubes en métal rigidifient le tout. Les pieds sont des plaques d’aluminium embouties dans lesquelles sont percés, pour les alléger, des trous.

60Pour Expliseat, le choix du segment de marché des A320 et B737 implique de travailler sur une structure de trois places, qui va s’emboîter dans le plancher de la cabine de l’avion. « Si on veut être vraiment différenciant, il faut que cette structure pour trois passagers soit faite d’une seule pièce ». Le trio concentre son énergie sur cette idée : comment dessiner une structure faite d’une seule pièce qui permet d’asseoir trois passagers ? Il garde son idée que la structure sera l’assise mais l’étend à la totalité du siège. Quelle forme doit avoir cette structure ? Avant son départ en Californie, Benjamin, rejoint parfois par Vincent, travaille dans la salle informatique de l’École des mines. Là, sur les ordinateurs équipés de logiciels de conception en 3D, il mène des études sur la forme du futur siège. Une des contraintes à prendre en compte est la position des points d’accroche pour la mise en place du siège dans l’avion.

« On s’est dit : ce n’est pas la peine de tout révolutionner en faisant par exemple des sièges en forme de coque. Nous restons dans le standard, mais nous proposerons une structure faite d’une seule pièce sans présager du matériau ou du processus de production. Plutôt que de se poser la question du comment on allait faire le siège, on s’est d’abord demandé quelle était la forme qui répondait le mieux à la contrainte, et puis après seulement on réfléchit à comment la faire. » (Vincent).

61Le siège sort peu à peu du brouillard. Après une phase de recherches bibliographiques, de réflexions sur la forme de cette pièce unique et divers essais, le trio choisit l’option d’une structure tubulaire qui donnera de la rigidité à l’ensemble. En définitive, deux caractéristiques guident maintenant son travail : la structure sera faite d’une seule pièce et sera creuse. Le siège d’Expliseat sera donc formé d’une structure légère en tube faite d’une seule pièce. Elle sera creuse, c’est-à-dire qu’elle n’aura pas les surfaces pleines et lourdes des concurrents. Les creux de cette architecture tubulaire seront recouverts par une enveloppe extérieure en textile pour accueillir le passager.

62Dès le départ, dans leur volonté simplificatrice, nos concepteurs ont opéré un autre choix technique : ils ont supprimé la possibilité d’inclinaison du dossier des sièges : « elle n’a pas grand sens pour un vol court, plus personne ne s’incline sur un vol de deux heures », « ça ne sert à rien, c’est un héritage du temps où il y avait de la place dans les avions ». Ce choix technique d’avoir un dossier fixe (« à l’époque, il n’y avait quasiment aucun siège au monde qui l’avait ») élimine de nombreux problèmes de maintenance que génère cette fonction.

  • 11   On trouve son intitulé sur le site de ce laboratoire d’ergonomie : « Protection des occupants d’u (...)

63L’équipe cherche à proposer le plus de confort possible pour des vols court et moyen-courriers. « Il est important que le siège soit ergonomique et que le passager soit dans une position confortable avec un espace bien réfléchi ». Si elle pense être capable de modéliser la structure du siège, elle n’a aucune compétence sur la question du confort passager. Le trio se fait accompagner par des professionnels de cette question. Un ami du père d’un des créateurs est chercheur dans un laboratoire de biomécanique appliquée à Marseille. C’est un laboratoire de l’Ifsttar (l’Institut français des sciences et technologies des transports, de l’aménagement et des réseaux) avec lequel un contrat est passé11. Ses chercheurs sont plus particulièrement chargés de déterminer la courbe du dossier. La coopération dure près d’un an. Elle permet d’obtenir une « courbe du dos parfaite » qui permet un déploiement de toutes les vertèbres du passager et évite ainsi les douleurs dorsales. C’est un optimum pour le plus grand nombre de passagers. Expliseat travaille aussi avec un designer pour le « rendu » de siège : « c’était une relation familiale de Vincent dont on avait bien aimé les travaux qui faisait les rendus du siège et qui travaillait sur nos modèles 3D ».

64Dès son démarrage, la start-up définit et étudie en détail le problème auquel elle va s’attaquer, le segment de marché qu’elle vise puis propose une solution. Solution pour laquelle elle opère autant des choix techniques qu’économiques (un siège fait d’une seule pièce, une structure tubulaire creuse, des dossiers non inclinables…). Elle est également capable de mobiliser de nombreux acteurs dans son entourage et d’établir des partenariats formels avec certains d’entre eux, pour acquérir des compétences indispensables qu’elle n’a pas.

65Les premiers brevets déposés par Expliseat décrivent déjà cette structure tubulaire sur laquelle, en fonction des demandes des clients, l’entreprise peut ajouter une tablette à l’arrière, une poche pour les livres et journaux, un espace pour un gilet de sauvetage ou des accoudoirs. Le textile du projet d’origine est souvent remplacé par du cuir : « le cuir n’est pas un matériau auquel on aurait pensé car ça n’est pas léger, mais c’est une demande du client : l’aviation c’est le luxe, donc il faut du cuir. C’est une contrainte que l’on a dû intégrer. » (Vincent)

66L’histoire de l’innovation d’Expliseat pourrait s’écrire en une phrase : « ils ont eu l’idée d’un siège plus léger, pour cela, ils l’ont conçu avec une structure tubulaire ». Mais ces « tubes plus légers » auxquels pense l’équipe au départ, ne sont pas disponibles sur le marché, ils n’existent pas. Elle va devoir les concevoir et les fabriquer, ce qui ne devait être qu’une question d’intendance : « On se dit qu’il n’y a plus qu’à trouver le matériau pour faire ça et un processus qui va permettre de réaliser cette structure. Les difficultés concerneront tout au plus l’ajustement d’épaisseur quel que soit le matériau ». La suite de l’histoire montre que ce qui devait être de l’intendance se révélera un véritable parcours du combattant. Ces tubes ne sont pas un point de départ, mais bien le point d’arrivée d’un processus rempli d’incertitudes techniques et industrielles, d’un chemin, long, sinueux et semé d’embûches.

Inventer un composite, fabriquer un tube, réaliser un siège

67Cette deuxième partie montre la réalisation matérielle du siège. Elle s’intéresse au long et sinueux parcours des jeunes ingénieurs pour trouver un matériau, à la fois léger et résistant, qui réponde aux contraintes qu’ils ont posées pour le siège, et dans le même temps, pour mettre au point un procédé de fabrication. Parmi d’autres, trois thématiques peuvent guider sa lecture : la capacité de travail et d’apprentissage que doivent mobiliser les entrepreneurs pour avancer, le rôle des partenariats industriels et le choix toujours difficile entre faire ou faire faire.

68Les trois jeunes entrepreneurs n’ont aucune connaissance des normes aéronautiques, mais leurs recherches sur le Web leur fournissent de nombreuses informations, par exemple, la force des accélérations auxquelles les sièges d’avion doivent résister pour obtenir la certification nécessaire à leur commercialisation. Les simulations numériques qu’ils réalisent à partir de ces données confirment que la structure du siège devra être faite d’un matériau extrêmement solide. « Il nous fallait quelque chose d’à la fois léger et résistant, c’est pour cela qu’on a choisi du composite même si on n’avait qu’une vision très générale de ce qu’est un composite ». Ils ont appris qu’un composite est un matériau fait de deux constituants (par exemple le plastique et le carbone) dont les qualités vont s’additionner. L’un de ces constituants, la matrice, permet de donner la forme désirée à l’objet produit. L’autre, appelé le renfort, est celui qui lui donne ses propriétés mécaniques. Le trio a défini la forme de la structure du siège et le type de matériau dont elle sera faite. Dans le même mouvement, il se pose la question du procédé de sa fabrication. Trouver le composite qui conviendra et le procédé qui permettra de fabriquer une telle structure sera, pense-t-il, relativement simple. Pourtant, cela va se révéler particulièrement compliqué. Pendant plus d’un an, l’équipe devra passer au crible de multiples composants et de diverses techniques de fabrication, pour cela, elle rencontrera et collaborera avec de nombreux industriels et fournisseurs de matériaux.

  • 12   Notamment pour des raisons de secret industriel, mais aussi pour ne pas alourdir une description (...)

69Pour montrer combien la mise au point d’une innovation technique de rupture est généralement semée d’embûches mais aussi que, dans ce cas, la persévérance est récompensée, je rentre ici dans le détail de quelques étapes emblématiques de ce parcours12 à tout le moins chaotique.

Premiers tests des procédés de fabrication

L’injection

70Au tout début du projet, avant de penser à une structure tubulaire, le trio a en tête de réaliser un siège d’une seule pièce. Pour cela, il s’intéresse à un premier procédé de mise en forme des matières plastiques : l’injection. Cette technique consiste à ramollir en les chauffant des matières plastiques injectées dans un moule puis à les refroidir. À l’époque, le fauteuil en polycarbonate transparent Louis Ghost de Starck est un bon exemple d’un objet injecté, fait d’une seule pièce. Mais l’étude tant technique qu’économique menée sur la fabrication par injection donne vite des résultats négatifs. Techniquement l’injection pour de très grandes pièces est possible mais difficilement industrialisable : fabriquer une pièce de la taille d’un siège pour trois personnes nécessiterait pour injecter et pousser la matière tant qu’elle est liquide des forces de pression colossales. Si la fabrication d’un siège de cette façon est possible, elle demanderait plusieurs moules articulés avec un grand nombre de points d’injection. Le prix d’un tel moule, demandé à des sous-traitants italiens, explose avec sa taille. La voie de fabrication d’un siège d’une pièce par injection est abandonnée.

Le rotomoulage

71Plus tard, une fois que l’équipe a fait le choix d’une architecture tubulaire, elle se pose la question de la production de ces tubes. Elle interroge le professeur de matériaux de l’École des mines qui la met sur la piste du rotomoulage. Le procédé de mise en forme des matières plastiques par moulage en rotation est utilisé pour fabriquer des objets creux. Il a notamment été employé pour fabriquer le canapé Bubble, signé lui aussi Philippe Starck, chez l’éditeur Kartell. Il est fait d’une seule pièce de polyéthylène. Durant l’été 2011, les créateurs se rendent à Lyon au Salon du Plastique où sont présents les acteurs français du rotomoulage. Ces derniers leur apprennent que les matériaux utilisables pour le rotomoulage ne sont pas compatibles avec les « normes feu » d’une cabine d’avion. Mais aussi que les formes imaginées par Expliseat sont également incompatibles avec le rotomoulage. Bref, « on avait tout faux. Rien n’était aligné ! ». Jean-Charles résume la situation :

« On a commencé à travailler sur le rotomoulage, plusieurs mois, avant la création de l’entreprise. Ça a été un échec assez cuisant : il fallait des grands moules dans lesquels on injecte du plastique : on s’est aperçu que les plastiques qui étaient assez liquides pour cela n’auraient jamais les tenues mécaniques pour passer les crash tests de l’aéronautique. De plus, les moules pour de grandes pièces coûtaient une fortune et demandaient des enveloppes d’investissement sans commune mesure avec les moyens d’Expliseat ».

72À la fin de l’été 2011, les trois entrepreneurs sont dépités :

« on avait réalisé notre première levée de fonds, on avait vendu le concept à nos investisseurs et deux mois plus tard on se rend compte que rien ne marche. Que l’on est incapable de réaliser le produit qu’on avait présenté. C’était un peu dur. Mais on s’est dit que ça ne pouvait pas être impossible, qu’il y avait bien un moyen, on a donc cherché autre chose. »

L’extrusion

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  • 14   Science Direct est un site web géré par l’éditeur Elsevier. Lancée en mars 1997, la plateforme pe (...)

73À cette époque Vincent mobilise les compétences de recherche bibliographique acquises pour sa thèse et passe beaucoup de temps sur le Web of Science13 et Science Direct14. Il y cherche des articles sur les tubes en matériaux composites et est noyé dans une littérature scientifique abondante. De son côté, Benjamin pose les mêmes questions mais à des acteurs en chair et en os : il rencontre des industriels susceptibles de fabriquer le type de tubes qu’il a imaginé. « C’était un peu la panique » commente Vincent. Après quelques semaines, le trio qui n’a pas trouvé de réponse à ses questions, décide d’aborder le problème différemment. Au cours de leurs pérégrinations, ils ont compris que sur le marché existaient des matériaux qui avaient déjà obtenu une certification pour les cabines d’avion. Utiliser un de ces matériaux déjà certifiés rendra les choses plus faciles.

74Ils contactent des entreprises qui les fabriquent. Notamment un leader industriel mondial qui produit et distribue des plastiques. Ils rencontrent les dirigeants de sa branche aéronautique et leur demandent des coordonnées d’industriels qui utilisent leurs matériaux pour fabriquer des éléments de cabine d’avion. Le responsable commercial pour la France de cette société voit dans leur projet de siège un possible débouché pour les nouveaux produits qu’il a pour mission de commercialiser et pour lesquels il cherche des clients pilotes. Il leur propose de les aider à développer leur technologie et les emmène visiter son centre de recherche européen. Là, plusieurs composites mis au point récemment par l’entreprise leur sont présentés. Ces nouveaux matériaux ont passé les normes « feu cabine » mais personne ne les utilise encore. Le matériau qui vient d’être développé à base de fibre de carbone, reste à l’état de prototype. Pour cette société, le projet d’Expliseat est une occasion à saisir : si une entreprise innovante utilise ce produit, celles qui sont déjà dans la place pourraient suivre et acheter des volumes importants de cette nouvelle matière première. Le groupe propose à la start-up de l’aider à faire ses essais : « pour faire des tubes, l’extrusion est un processus qui a fait ses preuves, et ça tombe bien car notre centre de recherche européen dispose d’une extrudeuse » leur annonce-t-on.

75Les trois ingénieurs découvrent cette nouvelle technologie. L’extrudeuse est une machine qui compresse un matériau dans un corps formé d’un cylindre dans lequel tourne une vis sans fin. Le matériau traverse une buse, appelée filière, qui a la section de la pièce que l’on veut obtenir. À l’entrée de la machine, on met du plastique qui ressort par un tout petit filtre. Les premiers essais ont lieu.

« Mais, il y avait un truc qu’ils ne maîtrisaient pas, ils ont mis des grosses fibres dans l’extrudeuse mais ce qui devait sortir par le filtre était plus petit que la taille de ces fibres. Ces dernières ont commencé à se coincer dans la machine. Comme elles sont très rigides, elles ne se sont pas pliées sous la pression. Ils ont poussé, poussé, poussé et à un moment la machine a explosé ! ».

76Après ces premiers essais catastrophiques, les ingénieurs du groupe disent au trio : » ce n’est pas grave, on a une machine plus performante encore ». Une machine plus puissante est alors utilisée… « et là, quelque chose d’un peu plus épais sortait. Je ne sais pas si on a gardé des photos, mais c’était comme une sorte de bois brûlé ». Les techniciens du centre de recherche avaient passé trois semaines à paramétrer ces essais et l’échec est total. « Le résultat, c’était l’équivalent d’une pâte à modeler pour enfant, ça coulait, c’était un truc cataclysmique ! » commente Vincent. La collaboration avec ce groupe s’arrête là.

77L’équipe contacte plusieurs autres sociétés, dont notamment une concurrente de la précédente qui est une spécialiste internationale des polymères. Cette société a développé des fibres de carbone haut de gamme qui pourraient être utilisées par Expliseat. D’emblée, ses responsables annoncent : » Nous travaillons avec un centre de développement à l’étranger, car on n’est pas capable de faire cela tout seul ». Les entrepreneurs sont mis en relation avec ce centre en Europe, spécialiste de l’extrusion et qui dispose d’un équipement performant. Très vite, ses ingénieurs trouvent des façons de faire, par exemple, allonger certaines pièces des machines pour aligner les fils de carbone avant qu’ils ne passent par les cibles, et ainsi éviter les blocages. Après plusieurs essais, des premiers tubes sont produits : « ils ne sont pas géniaux, mais ont l’air pas mal ! ». Mettre des fibres longues dans une extrudeuse est une première, cela n’avait jamais été fait auparavant. Les autres professionnels contactés craignaient de tenter une telle opération qui risquait d’endommager leurs coûteuses machines. Les tubes qui sont ainsi produits sont par définition droits puisque sortis d’une extrudeuse. Le trio d’entrepreneurs va devoir les plier comme on le fait pour les sièges de voiture qui sont réalisés avec des tubes d’acier courbés. Mais le composite est un matériau dur, qui ne se plie pas facilement. Un premier essai mené avec un industriel spécialisé dans les sièges de voiture est un nouvel échec : sa cintreuse – l’instrument qui permet de donner des formes arrondies à des profilés métalliques – casse les tubes en composite quand elle tente de les courber.

78Benjamin, Charles et Vincent proposent de chauffer le tube pour le rendre plus malléable. De nouveaux tests sont réalisés, ils fonctionnent pour les grandes courbures mais dès que l’on resserre l’angle, le tube éclate. L’équipe, comme à son habitude devant une impasse, cherche à poser le problème différemment :

« on s’est dit, ce n’est pas grave, peut-on imaginer de faire les choses autrement et trouver une solution : on garde des tubes droits que l’on sait faire et on trouvera une autre façon de réaliser des jonctions pour arriver à construire le siège ».

  • 15   Université Pierre et Marie Curie (ou Paris 6), maintenant Sorbonne Université.

79Fort de ces avancées, les jeunes entrepreneurs annoncent à leurs investisseurs : « C’est une première mondiale ! L’extrusion avec des fibres longues donne des résultats ». Mais lors des tests suivants, les tubes droits très légers s’avèrent à la fois extrêmement solides – « ils résistaient à plusieurs tonnes de pression, ce qui est phénoménal » – et excessivement cassants. « Quand on faisait des essais de rupture, on se mettait derrière une vitre et il y avait des éclats qui arrivaient de partout : les tubes éclataient dans tous les sens ». Vincent, pour comprendre ce phénomène de cassure, analyse la microstructure du matériau au microscope électronique à balayage de l’Université de Jussieu15. Il comprend que lorsque l’industriel aligne bien les fibres de carbone, celles-ci sont entraînées par des effets de bord en passant dans la filière et que cela crée des bulles dans la structure. Et ce sont ces bulles qui font exploser le tube. Tout est à recommencer. Mais les apprentissages liés à l’extrusion ne sont pas perdus : si cette technique ne fonctionne pas pour les composites, l’équipe Expliseat qui maintenant la connaît bien, l’utilisera plus tard, pour produire les barres en titane qui seront intégrées à son siège.

Tubes droits et formes creuses

Le moulage de forme

80À la suite de ces mois de tests et d’essais-erreurs, l’équipe amende son idée de départ qui était de faire la structure complète en tube, dont certains seraient cintrés. Et elle décide de compléter les parties en tubes droits de la structure par d’autres en formes creuses. Elle a avancé et maîtrise mieux son sujet, elle peut formuler son problème technique et indiquer précisément à un industriel ce qu’elle veut : faire des tubes, en composite de qualité aéronautique, avec tel type de plastique et tel type de carbone. Ses expériences industrielles l’ont aguerrie aux questions de clauses de confidentialité, de rédaction d’un cahier des charges, d’estimation d’ordres de grandeur des prix. C’est Vincent, lecteur boulimique, qui en recherchant des articles sur la résistance des tubes rencontre la technique du moulage de forme qui permet de produire des formes creuses, donc des tubes droits et des pièces courbées. Le point de départ est un moule qui sert de forme extérieure, à l’intérieur de ce moule on place une contreforme, par exemple un ballon gonflé, et on introduit de la matière entre les deux. Puis, la contreforme est enlevée et reste la forme creuse. Plusieurs articles décrivent cette technologie comme particulièrement efficace.

  • 16   HTP est un nom d’emprunt.

81Le fournisseur de matière donne à Expliseat les coordonnées d’un industriel qui maîtrise cette technologie du moulage de pièces creuses. Le premier contact avec cette entreprise est très positif : « Il nous reçoit dans une belle salle pleine de pièces en composite de toutes formes. Il avait fait des pièces pour un avion de combat, un projet pour Airbus… bref, il avait l’air très compétent ». Les trois ingénieurs lui racontent leurs expériences passées et indiquent qu’ils veulent utiliser des fibres longues. L’industriel leur répond : « Moi, j’ai mieux que ça ! Je fais de la fibre continue. C’est-à-dire qu’au lieu d’avoir de petits bouts de carbone pris dans du plastique, c’est ma fibre longue qui fait presque la longueur de toute la pièce ici, qui est prise dans le plastique ». Il leur présente différentes technologies qu’il utilise pour chauffer puis refroidir un moule. Il propose d’utiliser le chauffage par induction : il s’agit de mettre une bobine autour d’un moule métallique et puis de chauffer la matière seulement là où elle est en contact avec le moule. L’industriel précise au trio d’ingénieurs que c’est HTP (High Technology Plastic)16, une petite entreprise alpine qui a mis au point et qui est propriétaire de cette technologie pour laquelle elle lui a accordé une licence exclusive. Il se propose, à son tour, d’accorder une sous-licence à Expliseat pour le domaine de l’aéronautique.

82Les semaines passent, plusieurs fois les créateurs retournent le voir, mais rien ne semble avancer, ce qui les inquiète. Ils se rassurent, cet industriel a pignon sur rue, il participe à de nombreux programmes publics renommés. Après quelque temps :

« il nous envoie une sorte de contrat de licence qu’il a rédigé lui-même sur Word, un truc que l’on trouve mal fichu. On était de moins en moins à l’aise avec ce gars-là. Benjamin a le bon réflexe, il invite Christian Streiff à l’accompagner à une réunion avec l’industriel. Là, il n’a pas vraiment apprécié le gars. On s’est dit ça commence à être un peu louche, on n’avait pas d’éléments tangibles mais rien n’avançait ». (Vincent)

83Quelques semaines plus tard, l’industriel demande à Expliseat une avance de plusieurs dizaines de milliers d’euros pour commencer à travailler. « Là, on a fini par se fâcher avec lui ». Les trois ingénieurs, mal à l’aise depuis un moment prennent contact directement avec l’entreprise alpine, propriétaire de la technologie (« ce que l’industriel nous avait toujours demandé de ne pas faire en disant qu’il négocierait mieux le prix de la sous-licence que nous »). Cette nouvelle entreprise leur répond :

« Mais non, ce type il n’a pas de licence, il est venu nous voir un jour en disant, “je peux produire des pièces, voilà ce que je suis prêt à payer”, mais nous n’avons jamais accepté. Nous ne l’avons plus revu depuis ».

84Lors de ces discussions, l’équipe d’Expliseat est séduite par cette nouvelle entreprise. Un des directeurs leur dit : « vous n’avez pas besoin de passer par lui, nous vous accordons la licence ». C’est ainsi qu’Expliseat signe un accord de licence avec HTP.

« Leur objectif est bien sûr de vendre la licence de leur technologie et de toucher des royalties. Ils ont intérêt à ce que l’on produise beaucoup, car plus on produit, plus ils gagnent. C’est pour cela qu’ils ont une petite cellule d’aide au démarrage de projets nouveaux » (Vincent).

85HTP indique à Expliseat plusieurs contacts d’industriels qui utilisent déjà cette technologie. L’équipe les rencontre et choisit celui qui semble le plus sérieux avec lequel elle se lance dans la fabrication d’un moule de développement d’une pièce courbée. C’est une pièce très compliquée qui est imaginée pour tester ce que peut faire la technologie : elle est grande, avec une longue portion droite, une autre portion avec un rayon de courbure très petit, suivie par une nouvelle portion droite.

86La collaboration entre les trois partenaires : la société HTP inventeur de la technologie (qui épaule Expliseat pour développer les usages de son procédé), le fabricant de moules qui, fort de son expérience, sait ce qui est faisable ou pas dans ce domaine et Expliseat pour les études techniques. Cette collaboration aboutit à la réalisation d’un premier moule. « Il n’y a plus qu’à mettre la matière à l’intérieur ». Mais, en septembre 2012, les premiers essais sont loin d’être concluants.

Le recrutement d’un responsable industriel

87C’est en novembre 2012, qu’Amaury Barberot rejoint Expliseat. Diplômé de MINES ParisTech en 2011, comme Benjamin, il a suivi l’option Système de production et logistique dans le cadre de laquelle il a effectué un stage de six mois chez COLAS en Slovaquie comme chef de projet de réorganisation industrielle. Après les Mines, il part une année dans la Marine nationale en Polynésie française en tant qu’officier chef de quart sur une frégate de cent personnes. Rentré à Paris, en septembre 2012, il contacte ses amis, dont Benjamin.

« On se retrouve au café et Benjamin me dit : “Amaury, il y a un projet, je ne peux pas t’en parler ; il y a une équipe, je ne peux pas t’en parler ; il y a un poste, je ne peux pas t’en parler, mais c’est super, il faut vraiment que tu viennes !” ».

88Nous sommes en octobre 2012 et le trio d’Expliseat, qui a maintenant recruté un jeune ingénieur en CDD, est obnubilé par le secret.

89Quelques semaines plus tard, Amaury devient « responsable industriel » d’Expliseat, société qui, lui compris, compte cinq personnes. « Responsable industriel d’une société qui n’a ni opérateur, ni machine : je me suis dit ça ne va pas être trop prenant ». Dès sa deuxième journée dans la société, Benjamin lui explique que le siège d’Expliseat sera fait de deux matières, majoritairement de composite et pour certaines pièces probablement en titane :

« Pour le composite, on a une super technologie, super innovante, on a déposé des brevets et on a même lancé un outillage. Cette technologie est opérationnelle. Il faut que tu ailles à l’usine pour fabriquer une présérie de cinquante tubes ».

90Le lendemain à quatre heures du matin, Amaury part dans l’Ouest de la France où se trouve l’usine du plasturgiste qui doit fabriquer ces tubes et où le « moule prototype » qu’a financé Expliseat est installé. À son arrivée, il est accueilli avec soulagement par des ouvriers qui lui disent : « Heureusement que vous êtes arrivé parce que votre technologie, on n’y comprend rien et l’outillage, il ne marche pas. On vous attend pour mettre tout cela en route ». Le message est différent de celui qui avait été annoncé ! Amaury fait face à quinze opérateurs qui, comme lui, ne connaissent pas grand-chose à la technologie d’Expliseat.

91L’outillage de production – le moule qui pèse une tonne – se compose schématiquement de deux plaques d’acier qu’il faut chauffer le plus vite possible à une température de plusieurs centaines de degrés et refroidir ensuite très vite en injectant de l’eau sous pression. Car si la pièce est encore chaude à sa sortie du moule, elle se déforme. Chauffer puis refroidir rapidement le moule, répond à une contrainte économique : si le cycle chauffe-descente décrit ci-dessus est trop long, le coût par pièce, c’est-à-dire par tube, sera exorbitant : « on ne peut immobiliser d’énormes moules pour produire un tube à l’heure ». La technologie de HTP avec son chauffage par induction et son refroidissement par eau sous pression permet d’avoir ce cycle de production très rapide.

92Sous la conduite d’Amaury, le processus est lancé. Le moule est chauffé, puis refroidi. Mais très vite les parties du moule en aluminium fondent, « des jets d’aluminium en fusion sont projetés dans tous les sens au milieu d’un nuage d’eau à très haute température qui s’évapore » et le moule est bien abîmé. Aucun de ceux qui sont là n’est rassuré d’autant plus que les conditions de sécurité sont minimales avec ces jets d’eau au milieu des câbles électriques. Une rapide analyse montre que le chauffage fonctionne bien mais que c’est le refroidissement qui pose problème. « Lorsque l’on active le refroidissement, les réseaux d’eau à l’intérieur du moule fuient de partout ».

93Amaury appelle Benjamin pour lui expliquer ces problèmes :

« On essaie de réparer le moule, on trouve des solutions. Au départ, je suis les conseils des opérateurs autour de moi. Leur proposition pour lutter contre les fuites d’eau, c’est de resserrer, de tout resserrer : on se retrouve à trois sur une clé de vingt centimètres de long pour pousser de toutes nos forces et assurer une meilleure étanchéité ».

94Cela ne donne aucun résultat et Amaury rentre déçu. À Paris, l’équipe d’Expliseat travaille sur ce processus et quelques semaines plus tard Amaury retourne à l’usine mener un nouveau test : « là, aucun résultat. C’est même pire ! ». 

95Régulièrement, il retourne dans l’Ouest, pensant avoir trouvé une solution mais c’est le résultat est toujours insatisfaisant. Finalement, après plusieurs essais, Expliseat et les opérateurs de l’usine réussissent : ils parviennent enfin à fabriquer un tube. Amaury rentre à Paris, très fier, avec son tube sous le bras en se disant : « ça y est, la semaine prochaine, on lance la production. Vous pouvez aller vendre un avion ». Aussitôt le tube est envoyé dans un laboratoire d’essai pour différents tests. Une semaine plus tard, les résultats tombent : le tube « tient seulement un kilo » alors qu’il doit pouvoir résister à plusieurs tonnes.

96L’équipe ne se décourage pas. Elle teste des matériaux différents, fait de nouveaux essais. Quelques mois plus tard, Amaury rentre de l’usine avec un nouveau tube en disant « cette fois, c’est bon, on y est » ». Le laboratoire d’essai envoie ses nouveaux résultats : 0,8 kilo de résistance ! Pour la renforcer, Expliseat étudie de nombreuses technologies liées aux composites, et opte pour celle qui semble la plus efficace : le tressage des deux composants, une résine et un carbone (dont le choix à cette époque n’est toujours pas arrêté). Cette technique consiste à réaliser une chaussette tressée, flexible comme un tuyau d’arrosage, qui sera placée dans le moule.

97L’équipe a compris comment faire une chaussette tressée, « mais on tresse quoi ? Toute la question est là ». Un grand nombre de matières est testé, mais soit la résine et la fibre ne se mélangent pas, soit quand cela se passe bien, les performances mécaniques de l’ensemble sont très faibles. « On cherche des fils, puis des fils modifiés, mais jamais la résine n’est assez proche de la fibre de carbone ». Benjamin et Amaury font deux tournées aux États-Unis pour aller voir plusieurs technologies, plusieurs fournisseurs, pour trouver des fils de carbone et de résine qu’ils pourront mélanger. « On rentre des États-Unis avec plusieurs matières et technologies possibles. On fait plein d’essais de moulage, on galère mais on arrive à mouler dix tubes ». Mais, après la production de cette série, la fuite du moule devient trop importante et le casse. Sa réparation demande plusieurs semaines. « On fait cela une fois, deux fois, trois fois… et on se dit qu’on ne va jamais y arriver si à chaque fois que l’on produit dix pièces, il faut réparer le moule ».

98Les vacances de Noël 2012 sont une catastrophe : l’analyse au microscope à balayage électronique montre que le plastique n’est pas inséré dans le carbone. Cette question technique peut être réglée si on chauffe très longtemps et à très haute pression. Mais, là, c’est un problème économique qui apparaît : « cela ferait éclater les coûts de production, et n’a plus de sens ». Les résultats sont très loin de ceux qui avaient été annoncés aux investisseurs. « On est complètement dans les choux, on n’y arrive pas. On pensait avoir le premier siège certifié à la mi-2012 et au début 2013 on n’a toujours par réussi à produire un truc qui tienne ». Le travail des entrepreneurs a permis de produire des tubes, mais ils sont cassants et leurs performances sont cent fois inférieures à celles définies par Vincent. Ce dernier mène des simulations numériques pour traduire les critères de résistance demandés pour le siège en performances du tube. Les données qu’il produit indiquent que pour que le siège passe les essais de certification, le tube doit résister à telle force de compression, à telle force de flexion, etc. Le travail de ses collègues est de produire des tubes qui respectent les valeurs de résistance qu’il a calculées. Mais, les résultats sont plus que mauvais : « on arrive à des décalages énormes : Vincent veut par exemple 2000 et on en est à 200. Avec Benjamin, on se dit : il faut trouver une autre matière parce que celles que l’on utilise ne conviennent pas » (Amaury).

99Nous sommes à la fin de l’année 2012, les tests des différents composites envisagés prennent du temps. Les ingénieurs d’Expliseat n’arrivent pas à stabiliser la combinaison matériau/pression/temps de chauffe. Ils réalisent de nombreux essais sur des petites pièces – appelées des coupons – avec leur sous-traitant. À cause des problèmes du moule, chaque cycle de test met plusieurs semaines pour un coupon qui généralement n’a pas de bonnes performances.

100Benjamin fait alors une proposition à ses associés :

« l’écosystème dans lequel nous sommes ne nous permettra jamais de trouver une solution. Les industriels que nous rencontrons essaient simplement de transposer des méthodes qu’ils connaissent déjà à nos problèmes. Cela ne marche pas. Il faut que l’on trouve quelque chose de différent ».

101Devant ces échecs répétés, l’équipe décide de « ré-internaliser » le développement de la technologie. C’est-à-dire de ne plus le sous-traiter mais de le faire elle-même.

Concevoir un moule ultra-simplifié et faire les tests

102« Comment tester de nombreux assemblages de matières différentes tout en s’affranchissant du moule qui ralentit le processus ? » se demande l’équipe. Sa réponse est de réaliser un moule ultra-simplifié. « Qu’est-ce qu’un moule si ce n’est un instrument où l’on sait mettre de la pression pour mélanger les matières et les faire chauffer ». Une presse faite de deux plaques qu’ils serreront l’une contre l’autre et un four où on pourra les chauffer feront l’affaire. Pour fabriquer cette presse, Benjamin et Vincent font usiner de petites plaques carrées en aluminium chez un serrurier de quartier. Ils les font percer et y ajoutent un système de visserie qui permet de presser ces deux plaques l’une contre l’autre. Ils commencent leurs expérimentations chez Benjamin et testent des coupons dans le four de sa cuisinière électrique.

103Un de leurs amis, diplômé aussi des mines, les met en contact avec son père responsable d’un centre de formation pour enfants qui possède un four pour l’apprentissage de la poterie. Là, ils peuvent chauffer leurs plaques et leurs mélanges à des températures de plusieurs centaines de degrés. Puis, ils récupèrent un four à céramique dans une autre association. Ils le complètent – « l’instrumentent » comme ils disent – avec des thermomètres et des câbles. « C’est vraiment le truc le plus artisanal que l’on a fait dans des locaux d’Agoranov : installer un four à 1 200° qu’on pilotait à la main sachant que l’on n’avait qu’un bouton on/off et qu’il avait une inertie thermique folle ». L’équipement qu’ils ont construit est artisanal, il remplit la même fonction qu’une machine qui coûte un quart de million d’euros mais n’est pas fait pour durer. Les jeunes ingénieurs font des assemblages à partir de différents plastiques et carbones.

« J’étale mon carbone, je frotte, je réalise des tortillons, j’essaie d’entremêler différemment, j’ajuste les quantités et la proportion pour savoir si quand je mets plus de plastique ça marche, qu’est-ce qui se passe quand je mets plus de temps, une température plus élevée, quand je modifie à nouveau tous les paramètres… Et puis, on a fait des plaques, des plaques, des plaques ».

104Ils testent différents paramètres : quel doit être le temps de chauffe, à quelle température et avec quelle pression. « C’était compliqué de trouver le bon optimum entre les trois. On n’arrivait pas à comprendre quelles étaient les relations entre ces variables : par exemple, si tu augmentes la température mais que tu baisses la pression, quel est le résultat ? ». Au lieu de faire ces essais sur le gros moule, l’équipe tente de comprendre l’impact de chaque paramètre grâce à ses deux plaques entre lesquelles elle entremêle les matières qu’elle a accumulées depuis la première fois où elle est allée au Salon du composite.

  • 17   Les éprouvettes sont soit des petites plaques de quelques centimètres carrés, soit des petits bou (...)

105Ils ont en effet pris l’habitude de récupérer auprès des fabricants un grand nombre d’échantillons très variés. « Il faut comprendre, me dit Amaury, que ces matières prennent des formes différentes. Certaines sont en fils, d’autres en feuilles, d’autres en flocons… ». Ils en font des petits carrés de deux centimètres sur deux – appelés des éprouvettes17 – et les testent entre leurs deux plaques qu’ils font chauffer. « L’avantage, c’est que l’observation visuelle de ces petits carrés te permet déjà de savoir si la résine est bien mélangée avec la fibre ». En sortant les plaques du four, ils regardent si le résultat semble intéressant ou pas. Et ils continuent à faire des éprouvettes et des éprouvettes en faisant varier la pression avec laquelle ils serrent les plaques, la température et de temps de chauffe. Ils réalisent de vingt à cinquante essais par jour pour essayer de comprendre ce qui peut fonctionner ou pas, et comment ils peuvent espérer réussir. Ils notent tout, tels des chercheurs qui réalisent une expérience après avoir fabriqué leur propre instrumentation et qui accumulent beaucoup d’informations.

« Tout va mal, rien ne marche. Jusqu’au test où…»

106Malgré leurs efforts et les journées passées à réaliser ces essais et ces mélanges, aucun résultat ne convient. Ils choisissent d’utiliser quelque chose de plus rigide que les nombreux fils de carbone qu’ils ont testés jusque-là, notamment un des échantillons qu’on leur avait proposé au tout début et qu’ils avaient très vite écarté « parce qu’il ne nous paraissait pas terrible car trop rigide, on s’est dit qu’on n’arriverait pas à le tordre et à le tresser ». Ils reprennent ce carbone, l’éclatent dans un bain de plastique liquide, ressortent le mélange et l’étalent pour qu’il ait une épaisseur constante, et lancent le test. « Là, les plaques ont donné des résultats incroyables. Pour la première fois, on avait un truc qui était vraiment bien ».

107Ils sélectionnent les cinq ou six meilleurs échantillons obtenus et les passent au microscope à balayage électronique pour voir s’ils sont aussi bons qu’ils en ont l’air :

« Et, c’est top. C’est la première fois qu’on a un tel résultat. On voyait au microscope les fibres de carbone bien éclatées et dès qu’on les coupait, il y avait toujours un peu de plastique qui était autour. Enfin un bon résultat. Donc là on s’est dit c’est parfait et on l’a choisi. »

108Je note que nous sommes loin de la situation d’épiphanie, moment magique ou illumination, souvent racontée dans les histoires romancées et romantiques des inventions (dont l’Eurêka d’Archimède ou la pomme de Newton sont les archétypes). Certes, il y a une dose de chance dans l’utilisation de cet échantillon d’abord mis sur le côté ; mais il vient dans une longue campagne au cours de laquelle l’équipe d’Expliseat teste tout, où elle réalise des centaines d’essais et de mélanges de tous les matériaux qu’elle a accumulés depuis près de deux ans.

109Les tests sur le moule simplifié ont pris plusieurs mois à l’équipe : trois semaines pour concevoir la presse, pour régler la question du contrôle du serrage des plaques et pour penser à l’équipement d’un four ; puis, encore deux semaines pour construire cet appareillage, enfin, pendant près de deux mois, à raison de trois jours par semaine, l’équipe réalise sa campagne d’expérimentation d’éprouvettes et de coupons. Au total, en trois mois, elle fait un ensemble de tests qui lui auraient pris quatre fois plus de temps sur le gros moule. Avec un coût bien moindre et sans le risque qu’avec la multiplication des fuites, le moule ne s’abîme définitivement et que les dizaines de milliers d’euros qu’il a coûté soient perdues. Maintenant, Expliseat a trouvé le carbone et le plastique qui lui conviennent. La question qui se pose est de les mêler de façon efficiente.

La fabrication mouvementée du tube

110Mais très vite un nouveau problème se pose : le plastique qu’Expliseat a sélectionné aux termes de ces essais n’existe pas en fil. On le trouve seulement sous forme de flocons utilisés pour l’injection, mais jamais personne n’a essayé d’en faire un fil. C’est maintenant chez un spécialiste du plastique que se rendent les entrepreneurs pour créer à partir de ces flocons un fil qui pourra être tissé et mélangé avec le carbone. Avec cet industriel, ils développent une façon de faire de l’extrusion de fil :

« comme d’habitude, au début ça a été une catastrophe, ils n’y arrivaient pas parce qu’ils appliquaient les recettes qu’ils avaient pour des plastiques très différents. Après un moment, on a réussi à produire un fil fin ; mais il montrait des problèmes de stabilité dimensionnelle : il était mal étiré, avec de temps en temps des grosses gouttes car la filière était mal réglée. Nous avons eu tous les écueils normaux de production ».

111Expliseat travaille également avec un Institut Fraunhofer en Allemagne, spécialisé dans l’extrusion de fils. Ce centre de recherche réussit à faire un fil avec ces fibres de plastique, ce que pour l’instant personne n’avait réalisé avec ce plastique aux qualités adaptées aux exigences aéronautiques. L’entreprise reçoit une première bobine qui semble convenir, puis commande plusieurs rouleaux de ce fil qui sont alors envoyés à différents sous-traitants, un Allemand conseillé par le Fraunhofer, des Français, un Américain… accompagnés de rouleaux de carbone avec la consigne : « faites-nous un assemblage de ces deux éléments ».

112Pour fabriquer ses tubes, Expliseat a retenu le procédé d’une chaussette tressée à partir de fibre de carbone et de résine. Ce choix est lié à ce qu’elle a appris de la technique de moulage avec contre-forme et sur les fibres longues. L’entreprise va devoir franchir plusieurs étapes – décrites ci-après – qui chacune nécessite un partenariat spécifique : a) tout d’abord elle doit trouver un industriel capable de réaliser le mélange résine-carbone. b) Puis un autre pour mettre en forme le composite produit par cette technologie. c) Puis encore un autre, un tresseur, qui dispose de technologies de tricot ou de tressage de fibres à hautes performances et qui va tresser ces bandes de composite pour en faire une chaussette. d) Enfin, cette chaussette est durcie par un procédé de moulage par gonflage de vessie, dans lequel le moule est chauffé, puis refroidi. Ces quatre étapes sont décrites ci-après.

Mêler le carbone à la résine

113Depuis le début du processus, pour faire ce mélange, Expliseat rencontre des industriels de différents pays par exemple un Danois qui fait les châssis des Lamborghini et des Bugatti. Sa technique, classique, consiste à prendre des fibres de carbone, à les mettre dans un très grand moule et à faire couler du plastique tout autour. Le plastique s’insère partout, puis on laisse refroidir l’ensemble qui alors durcit. Les industriels utilisent cette technique d’imprégnation qui leur permet d’obtenir la forme qu’ils souhaitent. Elle a un défaut majeur : elle prend beaucoup de temps. Le processus dure une heure trente, parce qu’il faut du temps pour bien injecter, pour que le mélange s’homogénéise et puis qu’il refroidisse. Elle convient particulièrement pour les petites séries. Un autre inconvénient de ce cycle de consolidation du matériau est qu’il réclame une très grosse étuve au coût très élevé. À nouveau, l’équipe fait un calcul économique, elle conclut qu’avec ce procédé, le coût fixe de production, pour avoir une cadence industrielle, devient beaucoup trop élevé. Impossible à supporter pour la start-up. L’équilibre économique du projet d’Expliseat nécessite des cadences de production beaucoup plus soutenues. Obtenir ces cadences avec un cycle de production aussi lent réclamerait un grand nombre de moules, ce qui, vu leur coût important, entraînerait une perte de compétitivité.

  • 18   Au centre de la France, perdue dans les montagnes, elle trouve une société qui fait de l’assembla (...)

114Pour réaliser leur composite avec le carbone et le plastique mêlé comme ils le souhaitent, les ingénieurs se tournent vers le tissage : « On a pensé au textile, mais nous n’y connaissions absolument rien, on a cependant été obligé de s’y mettre pour réussir à mélanger les deux en un seul ». La méthode qui paraît être la plus simple consiste à entremêler un fil de carbone et un fil de plastique. Là, le problème est qu’il y a autant de carbone d’un côté que de l’autre et que ça ne se mélange pas avec les cycles de chauffe qui sont assez courts. Une autre technique paraît plus efficace, c’est celle du retordage. Elle consiste à enrouler autour d’un fil de carbone un fil de plastique. Cette technique ne fonctionne que si les fils sont très fins : plus les fils sont fins, plus l’opération est facile. Mais, l’envers de la médaille est que plus le fil est fin, plus il coûte cher et l’équilibre économique n’est pas tenu. La détermination des matériaux et des techniques est aussi le résultat d’un calcul économique. L’équipe multiplie les rencontres, les visites18 et les tests avec des entreprises qui tentent de mêler fils de carbone et de plastique, mais aucun résultat ne convient.

Couper le composite produit par cette technologie

115Rien n’est simple, un autre problème se pose à cette étape. Le fabricant de matière peut tailler les bandes qu’il produit mais ce qu’il propose ne répond pas au besoin d’Expliseat qui doit trouver un autre sous-traitant. Comme c’est le cas depuis le début, l’entreprise doit reconstruire toute une chaîne industrielle pour réaliser son innovation. « Au début, on a voulu utiliser celles qui existaient mais elles étaient le résultat d’une histoire, avec des acteurs qui avaient peu innové, et dont les processus ne s’accordent pas avec les contraintes d’une start-up ». Dans le monde des avionneurs, les industriels proposant de gros volumes de composite sont nombreux. Mais ceux produisant des volumes importants avec des dimensions spécifiques, sur-mesure, ne semblent pas exister.

116Comme à son habitude, l’équipe se dit que si ça n’existe pas, il faut trouver un entrepreneur dans un autre secteur, qui fait quelque chose de proche qu’elle adaptera. Ils trouvent des industriels spécialisés dans le papier qui pourraient réaliser cette opération : « les processus sont similaires et utilisent les mêmes outils ». « On a cherché un peu en France même en Europe mais nous n’avons pas trouvé ». Comme depuis le début de l’aventure, l’équipe cherche sur Internet, mobilise son réseau, se rend dans les salons professionnels, demande des contacts aux industriels qu’elle connaît. Cela lui permet de repérer, aux États-Unis, une entreprise spécialisée dans le papier pour des produits de la grande consommation qui peut réaliser l’opération dont la start-up a besoin. Elle part la rencontrer dans son usine qui dispose d’outils de pointe capables de réaliser « 100 000 pièces à la fois ».

Un tresseur pour faire de ces bandes de composite une chaussette

117C’est aussi aux États-Unis en 2013 en visitant plusieurs sociétés qui ont mis au point des technologies qui permettent de mélanger le carbone et la résine que Benjamin et Amaury rencontrent une entreprise spécialiste des fibres et matériaux composites. Elle leur a été recommandée par le fabricant de moules. Elle dispose d’une technologie sophistiquée et intéressante. Expliseat lui propose d’essayer de produire la qualité de tresse qu’elle recherche.

118L’équipe d’Expliseat a presque réuni toute la chaîne de production, des fabricants de matière jusqu’au tresseur qui fait des tubes. Elle en est à la dernière étape : comment tresse-t-on ? Ses membres multiplient les calculs théoriques : quels doivent être les angles des tresses ? Quelles épaisseurs ? Les premiers essais ne correspondent pas à ce qu’ils recherchent. Comment obtenir une bonne résistance dans toutes les directions.

119Après plusieurs constructions différentes (les fils placés dans différents angles, dans l’axe du tube ou pas, etc.) une première chaussette est produite.

« Elle était bien, mais dès qu’on essayait de la tordre, PAN ! toutes les fibres qui se mettaient en vrac et ça ne marchait pas. Puis on arrive à comprendre que pour les tubes droits, énormément de compression est nécessaire, tout doit être dans l’axe ; si on veut les tubes courbes on peut faire que du plus ou moins 45°, et là on a un beau tube qui épouse bien la courbure et qui a d’énormes performances, très bonnes en flexion, très bonnes en torsion… voici ce qu’a permis tout ce jeu d’essais-erreurs » (Vincent).

120Le tresseur propose une préforme tressée qui intègre la géométrie de la pièce et les exigences mécaniques définies par Expliseat. Le résultat qu’il produit est bien meilleur que ceux proposés par d’autres entreprises. Non seulement son processus répond aux performances techniques demandées mais il permet également une répétabilité et un débit rapide qui assureront l’équilibre économique au procédé.

Le mouliste, la chaussette et le gonflage de vessie

121En parallèle à tout cela, Expliseat doit régler la question du mouliste qui fabriquera en série les tubes de la structure du siège en mettant les chaussettes tressées dans ses moules. Les relations entre l’entreprise du Grand Ouest et HTP se sont tendues. La seconde qui a mis au point la technologie reproche à la première les fuites du moule, celle-ci lui rétorque que c’est son système qui n’est pas au point. « Et nous on était entre les deux et on ne comprenait pas très bien. Mais on constate test après test que ça ne marche toujours pas ». Les entrepreneurs prennent la décision de changer de partenaire, et de remplacer l’entreprise du Grand Ouest par une autre capable de régler le problème. HTP leur recommande une société spécialiste elle aussi de plasturgie.

122Après l’avoir rencontrée, les entrepreneurs décident de travailler avec elle. Mais auparavant, ils doivent mettre fin à la collaboration avec l’entreprise qui tente de produire les tubes. Expliseat annonce à son partenaire l’arrêt de leur collaboration plusieurs mois avant de signer avec le nouveau. « C’était un acte courageux, car c’est une très grosse entreprise, puissante et ils ne s’attendaient pas à ce qu’un petit comme nous leur dise : on arrête le projet. Ils n’étaient vraiment pas contents. Mais c’est sans doute le meilleur choix que l’on ait fait » (Amaury). Pendant cette période, la société est seule pour la fabrication industrielle des tubes tests. Elle récupère son moule, qui est rapatrié dans le petit centre d’essais de HTP. C’est là que l’entreprise forte de ses avancées de ces derniers mois produit, à la fin de l’année 2013, quelques tubes avec le carbone et la résine qu’elle a sélectionnés. Des exemplaires sont envoyés à la grande compétition annuelle de matériaux composites lors de la JEC World, le premier salon des composites au monde qui accueille tous les ans plus de 1200 entreprises du secteur.

Du JEC Award au titane

  • 19 « Quelques jours seulement après la signature de son premier contrat avec la compagnie Air Médite (...)

123Au début de l’année 2014, Expliseat gagne le JEC Europe Innovation Awards qui récompense des entreprises pour leurs innovations dans le domaine des composites. Elle remporte le prix dans la catégorie Aircraft interiors grâce aux performances du Titanium Seat19, alors que ce prix est généralement décerné à de grandes entreprises. Le JEC Award est attribué conjointement à Expliseat et à ses partenaires : ses fournisseurs de résine thermoplastique et de fibre de carbone, son tresseur et HTP. Le tube en composite envoyé aux organisateurs du concours a été réalisé avec les bonnes matières dans le moule chez HTP avant que n’intervienne le second mouliste. Lorsqu’il est obtenu en 2014, la photo qui circule dans le dossier de presse est celle d’une maquette du siège avec sa structure tubulaire. L’équipe mettra encore un an avant de disposer du siège complet en composite et titane.

L’accord est signé avec le nouveau mouliste

124La nouvelle entreprise de production du tube annonce qu’elle comprend parfaitement le problème que rencontre Expliseat et qu’elle est capable de le régler. L’équipe d’Expliseat lui présente ses résultats, ses essais, ses retours d’expérience, et ses difficultés lors du démarrage de l’industrialisation. Avec ce nouveau partenaire, la notion d’optimisation du temps de cycle prend une autre dimension.

« Avec le précédent, on arrivait à faire une pièce en quelques minutes et cela le contentait. Le nouveau calcule l’optimisation à la seconde. Pour nous c’était une révolution. Ça nous a plu, cette idée de vouloir optimiser le cycle à la seconde plutôt qu’à la minute ».

125La prise en compte de l’impact économique de ses choix est une volonté constante de l’équipe.

126À partir de l’expérience et des spécifications d’Expliseat, cette société développe les moules utilisés pour la première commande, celle d’Air Méditerranée. Alors que le moule-prototype permettait de produire des tubes-tests coudés (qui ressemblaient à un club de golf), la production de la structure complète nécessite trois types de moules : un pour des tubes droits, un autre pour les tubes du dossier avec un creux au niveau des lombaires et un troisième qui a la forme d’une demi-arche pour le haut du dossier (les deux demi-arches assemblées formant le haut du dossier).

127Expliseat définit un cahier des charges qui spécifie quel plastique et quel carbone doivent être utilisés et sous quelle forme : une tresse dont des fibres s’entrecroisent avec des angles précis. Dans la négociation, le fabricant de tubes veut commander lui-même directement la résine et le carbone à ses propres fournisseurs : « je fais du composite depuis très longtemps, j’ai des gros volumes de commandes, si c’est moi qui l’achète c’est plus simple et j’aurai un bon prix ».

128Cela ne convient pas à Expliseat qui veut garder la maîtrise de toute sa chaine d’approvisionnement. Benjamin explique :

« Là, ça a été très chaud, parce qu’ils voient ça comme leur marge, parce que si on connaît le prix du produit qu’ils achètent et le prix auquel ils nous le vendent, on connaît exactement leur marge, ça ne leur plaît pas du tout. Ils ont un savoir-faire sur tout ça et ne sont pas du tout prêts à en lâcher le contrôle. On leur a dit : “écoutez, nous sommes le client, si vous n’êtes pas d’accord, c’est pareil.” La négociation est très dure. »

129Les jeunes ingénieurs sont face à des industriels aguerris :

« C’est la négociation dans l’arrière-salle, il fait hyper chaud – ils ont volontairement coupé la clim –, il est tard et ils ne lâchent pas l’affaire. Ils sont très agressifs en disant : “on arrête le projet, on va vous planter, si vous ne faites pas ça, vous êtes foutus ! De toutes les façons, vous ne pourrez pas vous passer de nous”. Ça a été vraiment très chaud ». (Benjamin).

130L’équipe d’Expliseat – qui au début de l’aventure n’était pas préparée à ce type d’exercice – a maintenant accumulé quelques années d’expérience de négociations sur le terrain avec des industriels, dont certaines ont été très tendues. Les entrepreneurs ont appris sur le tas. Avant chacune des réunions difficiles, ils prennent conseil et se préparent avec Christian Streiff qui a une longue pratique de la négociation. Il nous disait : « il ne faut pas se démonter, il faut résister ». Vincent confesse « ne pas être très bon pour ce type d’exercice » mais que « Benjamin est très vite devenu très performant ». Ils tiennent bon et obtiennent ce qu’ils veulent.

« Eux voulaient acheter les matériaux. Ils disaient on a des prix, c’est nous qui achetons les matières. Comme pour la fabrication, qu’ils optimisent à la seconde, pour les matières ils optimisent, non pas au centime, mais au dixième de centime. C’était un changement de mentalité après notre précédente expérience ».

131L’équipe rencontre les fournisseurs de cette entreprise, les fournisseurs de ses fournisseurs, pour comprendre comment créer elle-même toute la chaîne d’approvisionnement.

132Après cette dure négociation, Expliseat est particulièrement satisfaite du partenariat avec cette grande entreprise du secteur de l’automobile. Pendant des mois, Benjamin se demande pourquoi elle a accepté de travailler avec une si petite et si jeune société que la sienne ? Plus tard, il avance une explication :

« C’était en pleine crise automobile et ils cherchaient à se diversifier et commençaient à regarder la technologie de HTP. Le fait que nous avions déjà pendant un an essuyé les plâtres sur cette technologie les intéressait. Le partenariat avec nous c’était aussi pour apprendre ».

133Produire les tubes est le métier de cette entreprise. Elle est chef de projet sur le moule dont elle sous-traite l’usinage à un prestataire extérieur. La volonté d’Expliseat de garder la maîtrise de la chaîne d’approvisionnement en amont de ce producteur « est sans doute le meilleur choix que l’on ait fait, parce qu’il y a eu plusieurs fois des renégociations de prix, s’ils avaient eu la supply chain (la chaîne logistique) en main, ils nous auraient beaucoup plus tenus ».

134Le moule est composé de deux parties, une mâle et une femelle, chacune ayant la forme d’un demi-cylindre. Le composite qui est livré sous la forme d’un tuyau d’arrosage tressé (une chaussette), c’est une préforme. Il est posé dans la partie basse du moule, qui est recouverte par la partie haute. Une pièce sous pression (comme une baudruche) est introduite à l’intérieur du tube pour qu’il soit bien plaqué contre les parois du moule. L’ensemble est chauffé et ensuite refroidi. Une fois que le cycle montée-descente en température est réalisé, le moule est ouvert, le tube récupéré, il a sa forme définitive et toutes ses qualités, et on recommence l’opération. Cette technique est dite du Blader Inflation Molding (moulage par gonflement de la vessie). Appliquer une pression homogène sur une pièce creuse est un défi technique, c’est la grande difficulté de ce procédé. L’équipe d’Expliseat mène les calculs de gestion de la pression ; elle rencontre de nombreux problèmes, notamment pour les angles. À force d’essais-erreurs, ils sont surmontés. « Les tubes produits ont maintenant une répétabilité supérieure à 99,95 %. C’était incroyable ».

Le titane

135Les simulations que Vincent réalise en parallèle sur ordinateur signalent qu’un siège tout en composite passera tous les tests nécessaires à la certification, sauf un, celui dit de la déformation pré-crash (qui est détaillé plus loin, dans la partie consacrée à la certification). Ses calculs montrent qu’il est inutile d’aller avec un tel siège jusqu’aux essais physiques : « Quand on réinjecte les caractérisations mécaniques du siège tout en composite dans les modèles de simulation, on se rend compte que, si l’on ne met que du composite, le siège ne survivra jamais à ce test » (qui consiste à le déformer latéralement de 10° en le projetant sur un mur à 50 km/h).

136À l’époque où elle n’a pas encore défini le composite qui sera utilisé, l’équipe comprend que pour passer ce test spécifique, indispensable à la certification, elle devra relier ses tubes par des nœuds métalliques. Elle fait le tour de tous les métaux possibles et conclut que le titane semble être celui qui a le meilleur ratio densité-tenue mécanique, il permet d’avoir des pièces très robustes et très légères. Là encore, les personnes à qui elle en parle lui disent : « Non, le titane ça ne marchera pas ! Personne ne l’a utilisé car d’une part, ça coûte trop cher et d’autre part, ce n’est pas facile de s’en procurer ». L’équipe cherche à rencontrer quelqu’un qui sera capable de tout lui apprendre sur le titane et de la faire entrer dans ce domaine. Un ami d’ami de Jean-Charles avance alors le nom de Gilles Duval. Ce dernier après un diplôme d’ingénieur de l’ESTP, combiné à un Master of Science à UCLA, travaille dans la filiale d’une grande entreprise, qui réalise des produits semi-finis en titane pour l’industrie aéronautique. Il est notamment en charge des relations avec un fournisseur de titane au Kazakhstan.

137C’est le coup de chance qu’Expliseat ne laisse pas passer : Gilles est recruté en mai 2012 (« avec la volonté de lui donner des responsabilités beaucoup plus larges que cette question du titane »). C’est le premier employé de l’entreprise. Gilles explique à l’équipe comment acheter du titane bon marché : le titane s’achète normalement sous forme de barres hyper pures qui sortent des mines. Ces barres sont mises en forme pour faire par exemple des pales pour hélices, des aubes pour turbines, des pièces d’avion… Ce titane-là est extrêmement cher. Mais une fois la forme taillée, il reste des chutes. Ces résidus ne valent rien parce que personne ne les utilise. Une fois remis en forme ils sont de même qualité que la barre.

138Grâce à Gilles, Expliseat bâtit une chaîne d’approvisionnement fiable tant pour la qualité que pour les délais de livraison, et à des prix raisonnables. Il trouve les partenaires pour mettre en forme ce titane récupéré. L’équipe parcourt la planète et rencontre trois ou quatre industriels avant d’en sélectionner un. Expliseat donne ses consignes et lui fait réaliser des pièces tests. Plusieurs allers et retours et modifications de paramètres sont nécessaires jusqu’à ce que la pièce convienne. Une fois cette dernière stabilisée, Expliseat fait produire plusieurs moules (de 20 cm sur 20 cm, donc bien plus petits que pour le composite) et le producteur peut produire en série, différentes références de pièces.

139« Le titane, c’est un gap technologique. C’est un processus industriel extrêmement technique, difficile à maîtriser que nous avons réussi ! » (Benjamin). Gilles a joué un rôle majeur dans ce domaine : « La gamme de procédés de fabrication de pièces en titane est très large, heureusement qu’il avait trois ans d’expérience sur le titane parce que ça aurait été compliqué sans lui » (Amaury). « Tout cela c’est vraiment un coup de chance, parce qu’on aurait été incapable de le faire sans Gilles » (Vincent). Gilles restera quatre ans chez Expliseat où il sera notamment en charge de la supply chain, et du pilotage du réseau des fournisseurs en Europe, aux États-Unis et en Asie.

Conclusion

140Cette description avait pour objectif de montrer dans le détail et en acte, la manière dont les créateurs d’Expliseat ont inventé le matériau dont ils avaient besoin et ont trouvé le procédé de fabrication de la structure de leur siège. Leurs choix techniques ne sont jamais neutres, ils ont notamment des effets économiques. Leur parcours, long et sinueux, a montré la quantité de travail et la capacité d’apprentissage qu’ils doivent mobiliser pour réussir, mais aussi le rôle crucial des partenariats industriels et, parmi les multiples choix qu’ils opèrent, celui toujours difficile de faire ou de faire faire.

Capacité de travail et d’apprentissage

141Les entrepreneurs doivent mobiliser une forte dose de ténacité et de volonté pour ne pas se décourager et surmonter les multiples écueils et échecs qu’ils rencontrent. Pour résoudre les problèmes les uns après les autres, ils ne comptent pas les jours, les semaines ou les mois de travail. Leur esprit d’analyse les pousse à décomposer ces problèmes en sous-problèmes, puis à essayer, à tester ou à expérimenter. À ce jeu d’essais-erreurs, leur capacité d’apprentissage est cruciale : tout le long de ce processus, ils apprennent sur tous les plans : techniques, économiques, managériaux, organisationnels, de négociation… Autant d’éléments qui leur seront utiles lors des étapes suivantes.

Partenariats industriels

142Au cours de cette description détaillée des choix tant techniques que de partenaires ou de sous-traitants, on découvre que l’histoire d’Expliseat est aussi une histoire de partenariats industriels. « On a vendu un truc avec aucune usine chez nous. On dépendait entièrement de partenaires extérieurs pour faire le job. On a pris à notre charge de faire l’intermédiation, et au départ ce n’était pas gagné ». Dans l’entrepreneuriat technologiquement innovant, ces partenariats sont souvent cruciaux. Un projet comme celui d’Expliseat dépend d’un grand nombre de partenaires ou d’acteurs extérieurs que l’entreprise doit rallier à sa cause, notamment pour la chaîne industrielle. Sans partenaires, l’équipe ne peut avancer.

143J’ai voulu montrer toutes les difficultés qu’ont eues les créateurs de l’entreprise non seulement à trouver des sous-traitants ou des partenaires mais aussi à les choisir et à les convaincre de les suivre. Vincent me dit :

  • 20   Cf. point développé dans la conclusion sur la « force des liens faibles » de Mark Granovetter.

« Identifier les PME c’est compliqué, mais chercher des PME industrielles plus encore car elles ne sont pas facilement visibles sur Internet et ne fonctionnent que par réseau. Toutes celles que l’on a trouvées, ça a été par le bouche-à-oreille de patrons qui avaient déjà bossés avec elles »20.

144Pour chacune des opérations de réalisation de son siège Expliseat a besoin d’un partenaire.

« Ceux que l’on cherchait pour l’extrusion sont des gens qui font de l’automobile, c’est-à-dire de la grande série, ils ont l’habitude d’avoir de gros contrats et des coûts fixes importants. Quand on a un petit projet, le modèle économique n’est pas clair pour eux, c’est compliqué. Nous avons passé beaucoup de temps à expliquer qui on était et que nous pouvions les payer pour éliminer leurs réticences ».

Faire ou faire faire ?

145Enfin, tout au long du processus décrit, j’ai voulu souligner que l’équilibre entre faire et faire faire est difficile à trouver. Le trio doit-il faire en interne ou sous-traiter ? Il s’est souvent posé la question. Dans l’histoire du composite, il fait les deux. À certains moments, « nous avons pensé que l’on y arriverait mieux que les autres et nous avons tout fait seuls ». À d’autres, il se dit : « certains sauront forcément mieux faire que nous, laissons-les faire ». La sous-traitance est souvent recommandée comme la solution la plus facile dans cette phase de création d’entreprise. Pour Amaury, un équilibre subtil doit être trouvé en fonction de la situation :

« On a fait les deux erreurs. Si tu fais tout, tout seul, tu perds du temps et les années d’expériences des autres, tu refais les mêmes erreurs qu’eux. Si tu sous-traites tout à l’extérieur, il y a un moment où tu es trop dépendant. Et là, il faut reprendre la main et faire les choses chez toi. Souvent, nous n’avons pas sous-traité parce que ça coûtait trop cher, et en définitive, ça a été un bon choix ».

146Pendant ce parcours qui retrace la conception et la réalisation de la structure du siège d’Expliseat, la simulation numérique est apparue plusieurs fois. Elle est utilisée tant pour la conception de la structure du siège, que pour sa certification. La frontière entre ces deux activités étant souvent ténue, je les regroupe dans la partie qui suit.

Conception et certification numériques

147Le siège a été conçu et testé sur ordinateur. Cette troisième partie met l’accent sur les activités de conception et de certification numériques menées par les entrepreneurs.

148La partie précédente a rappelé combien un siège d’avion est un objet, un produit du « monde réel », fait de plastique, de carbone, de titane, de tubes… mobilisant machines et usines pour sa production. Le principal objectif de celle-ci est d’expliquer que sans la conception numérique et sans les tests virtuels, ni le siège, ni l’entreprise n’existeraient. J’ai jusqu’ici tenté de montrer comment les entrepreneurs ont intégré très tôt dans leur démarche les contraintes techniques, économiques ou de production. Un objectif de cette troisième partie est d’indiquer qu’une autre contrainte a été prise en compte dès le début : celle liée à la réglementation et à la certification. Enfin, comme pour les activités décrites précédemment, cette partie souligne que les partenariats sont là aussi essentiels à l’avancement du projet d’une start-up aux moyens limités.

149Les sièges d’Expliseat ont été conçus sur ordinateur. L’équipe a réalisé très peu de prototypes réels, même pour passer les tests de certification.

« Aujourd’hui, sur un ordinateur un bachelier S peut concevoir des objets mécaniques et les dimensionner ; les logiciels fonctionnent très bien même s’ils sont complexes et on peut faire des trucs incroyables. La preuve est là. On a fait un siège avec de nouveaux matériaux, de nouveaux processus, qui passent les tests, un siège qui, à confort équivalent, est trois fois plus léger. Les sièges de 8 kg d’aujourd’hui sont simplement ceux de 12 kg auxquels on a retiré 4 kg de mousse. Notre siège nous l’avons fait avec un logiciel de simulation numérique et Wikipédia où il y a une documentation scientifique et des articles géniaux – alors que je n’avais pas de bonnes notes en cours de matériaux aux Mines. Mais ainsi équipé, on peut rapidement concevoir une pièce et la tester ! » (Benjamin).

150Dès l’origine, elle fait le choix de développer son siège en utilisant le plus possible la simulation numérique, domaine dans lequel elle acquiert une forte expertise (« On simulait jour et nuit dans notre petit bureau »). Elle comprend vite que le développement de prototypes de sièges totalement virtuels permet des modifications rapides et un grand nombre d’itérations, sans avoir à réaliser à chaque fois de coûteux prototypes physiques. Dès le début du projet, pour définir la forme du siège, Benjamin et Vincent travaillent d’arrache-pied, le soir, dans les salles informatiques de l’École des mines, sur les logiciels de conception 3D mis à disposition des élèves.

La question de la certification

151Dès leurs premières rencontres avec des acteurs du secteur, en 2010, nombreux sont ceux qui soutiennent qu’ils n’arriveront pas ou qu’ils auront beaucoup de difficultés à obtenir la certification qui permettra « si leur siège existe un jour », qu’il soit installé dans un avion. Cette question de la certification les préoccupe et ils la prennent en compte très tôt dans leur démarche. Concevoir, développer et produire un siège ne servira à rien s’il n’est pas agréé par une agence de sécurité aérienne, car aucune compagnie ne peut installer et a fortiori acheter un siège non certifié.

152Les créateurs d’Expliseat ont compris que la certification est cruciale mais aussi particulièrement difficile à obtenir dans le domaine de l’aéronautique. Sous la pression de nombreux experts « qui nous faisaient peur avec ça », ils décident d’externaliser cette activité et font appel à un cabinet de conseil en certification.

« Ça a été un désastre parce qu’en fait, ce cabinet devait être bien pour une entreprise structurée qui va lentement. Mais nous, nous n’étions pas structurés et on allait vite : on voulait commencer à certifier le produit avant même de l’avoir défini. On avait l’impression de faire le travail, de tout leur expliquer et on s’est demandé à quoi ça sert qu’on les paie. Bref, on a annulé le contrat et on a fait nous-mêmes. Finalement ça n’a pas trop mal marché ».

153C’est à l’été 2012, que l’équipe décide de réintégrer dans l’entreprise tout ce qui concerne la certification. « C’était une décision difficile mais stratégique ». Vincent se plonge dans le sujet. « Il reprend tout et fait un travail extraordinaire » (Benjamin). L’entreprise a commencé ce parcours de certification quand, pour produire ses tubes, elle s’intéressait à la technique de l’extrusion, et elle l’aborde maintenant avec des tubes tressés à fibres longues qui n’ont plus rien à voir avec leur point de départ.

Contexte et premiers contacts avec l’autorité de certification

154Les responsables de la certification à l’Agence européenne de la Sécurité Aérienne (AESA), qui sont des spécialistes ou des ingénieurs de l’aéronautique, n’ont jamais vu ni un siège en composite, ni des structures tubulaires à l’intérieur d’une cabine. Ils ne disposent donc pas d’une procédure spécifique pour mener le processus de certification de tels sièges.

« Ils sont persuadés que le composite n’est pas un matériau pertinent pour un siège. Pour eux, un siège c’est en aluminium. Lorsque nous sommes allés pour la première fois, avec notre premier tube en composite, rencontrer l’Autorité européenne de la Sécurité Aérienne (EASA), le ciel nous est tombé sur la tête ! Ils nous ont dit : “mais c’est du composite ! Est-ce que vous pouvez nous garantir que ça résistera aux variations de température et d’humidité, aux champignons, aux tempêtes de sable, à l’exposition au chaud, aux acides, aux détergents, aux chocs répétés… ? ” Ils nous ont même fait le coup du choc oiseau : “si jamais un oiseau percute le tube à 800 km/heure : qu’est-ce qui se passe ?”. Dès la première rencontre, ils nous disent : “Non, inutile d’essayer de tester votre siège car toutes les contraintes que l’on va vous imposer vont le rendre plus lourd que n’importe quel siège en aluminium existant” ».

155L’équipe d’Expliseat propose une structure dans un matériau que ces experts ne maitrisent pas. « Ils ne se sont jamais posés la question : qu’est-ce qui se passe si un siège n’est pas métallique ? Ils ne pensaient pas qu’on puisse faire des sièges autrement ».

156Les entrepreneurs doivent répondre à leurs inquiétudes : « c’est quelque chose que nous ne connaissons pas, donc il faut que nous soyons sûrs que dans tous les cas qui peuvent se présenter dans un avion, ça tiendra », leur dit-on. Voilà pourquoi l’Agence leur demande un grand nombre de tests supplémentaires. Elle a déjà fait passer des tests à des matériaux composites qui sont utilisés pour le fuselage ou la carlingue. Elle applique ces mêmes tests au tube et au siège d’Expliseat, cela au grand dam de ses créateurs qui tentent d’expliquer que les contraintes que subissent le fuselage ou la carlingue ne sont pas les mêmes que celles des sièges. « La question, que se passe-t-il si un moteur se détache et vient taper la carlingue ? n’a pas sens appliquée aux sièges ». À Cologne, l’AESA essaie pourtant d’appliquer au siège ce type de critères de sécurité.

« Dans un premier temps, nous sommes partis en disant qu’ils n’ont pas le droit de faire ça, qu’on va appeler leur chef, que c’est scandaleux ! Et puis, on nous a expliqué que ça ne marchait pas comme ça… Il a fallu que l’on se forme pour comprendre. Cela ressemble à de la négociation de marchand de tapis, mais l’expert qui signe à la fin engage sa responsabilité. On peut le comprendre » (Vincent).

157L’étape suivante est celle des tests, non pas du siège, mais des pièces en composite. Il s’agit de la méthode des blocs de construction (building blocks) qui consiste à caractériser un échantillon normalisé, puis une pièce mise en forme, puis un assemblage avant, enfin, de certifier le système entier. « Ces tests ont été conçus pour les parties de l’avion construites en composite comme des éléments du fuselage ou des ailes. Mais ce sont les seuls tests dont disposent ceux qui doivent certifier nos sièges ». Expliseat produit des tubes en vue de la certification. Les certificateurs veulent par exemple mesurer leur sensibilité aux chocs : « que se passe-t-il si un chariot transpalette d’une tonne et demie est lancé sur le siège ».

« De la même façon, on nous posait la question de la réaction du composite à une tempête de sable ? “Ces questions ont du sens pour le fuselage ou les ailes, mais pas pour des sièges”, disions-nous à nos interlocuteurs ».

158Vincent, qui est en charge de ce dossier, déploie de grandes capacités de conviction pour faire admettre aux certificateurs que les sièges en composite ne sont pas plus exposés à ce type d’accident que des sièges en aluminium qui eux n’ont pas été soumis à ces tests.

« Je suis souvent allé à Cologne, nous avons aussi rempli énormément de paperasse et eu de multiples échanges avec les experts de la certification. Nous avons réussi à les convaincre que notre processus est robuste. Ils nous ont sorti de nombreuses normes, et ça a vraiment été un travail juridique de voir si c’était vraiment impératif de satisfaire à toutes leurs demandes. Formellement non, mais en pratique, il faut le faire sinon ils peuvent ne pas signer l’autorisation ».

159Au début, les créateurs jouent une carte très légaliste : « si ce n’est pas demandé par les textes, on ne répond pas à la question », mais plane la menace que l’autorité ne signe pas. Peu à peu, le trio comprend qu’il ne faut pas répondre à la question posée, mais qu’il faut répondre à l’interrogation qui est derrière la question.

« Nous disions aux examinateurs : “pour ce point-là, nous comprenons votre question” et tout le jeu, était de dire “on ne va pas faire le test parce que par équivalence cela a déjà été fait ici et là”. C’étaient des cas invraisemblables (comme le choc d’un oiseau sur la structure tubulaire) et nous devions prouver que le cas était invraisemblable ».

160En juin 2013, l’Agence européenne de la Sécurité Aérienne (AESA) accorde à Expliseat cette première certification : l’AP-DOA « Alternative Procedure to Design Organization Approval ». L’entreprise est enregistrée comme organisme de conception pour l’aviation. Expliseat réussit à obtenir ce premier degré de certification qui lui donne le droit de présenter un siège aux tests. Il s’agit là de montrer que l’entreprise dispose d’un système qualité, que quand elle fait un test, c’est avec un laboratoire agréé, que les comptes rendus des tests sont fidèles, qu’elle dispose d’un archivage de données, d’un système de numérotation qui garantit qu’elle sait exactement ce qui est fait.

Le test de déformation pré-crash et l’intégration du titane dans la structure

161Un des tests que doit passer le siège aura des répercussions fortes non seulement sur sa structure mais sur toute l’entreprise. C’est le test de déformation pré-crash qui consiste à déformer le siège latéralement de dix degrés à gauche et vers le bas et à le projeter sur un mur à 50 km/h. Il doit permettre de vérifier que le siège résiste à un crash qui se déroule après une première déformation du sol, c’est-à-dire qu’il ne blesse pas ou ne tue pas un passager en se décrochant ou se cassant. Vincent me dit :

« Je n’ai jamais compris pourquoi ce test existait. Il y aurait eu un jour un accident où un avion tombe sur une plage et glisse ensuite jusqu’à percuter un rocher. Dans ce cas, le sol de l’avion bouge. On teste donc la résistance d’un siège sur cent mètres. Cela a peu de sens, car si ça se produisait, l’avion serait désossé bien avant cent mètres. On fait là subir au siège d’avion de ligne des contraintes qui peuvent se produire pour les sièges de petits avions de chasse. Et personne ne se demande pourquoi on fait ce test-là et s’il a encore un sens aujourd’hui ».

162Mais Expliseat n’a pas le choix, son siège doit réussir ce test spécifique. Mais alors que sa structure totalement en composite passe tous les autres tests sans difficulté, la simulation démontre qu’elle ne résiste pas à celui-là. Le siège totalement en composite n’obtiendra donc jamais le certificat ; l’équipe doit retourner à son travail de conception. La solution qu’elle trouve est de réaliser certaines parties de la structure – les pièces d’angles d’assemblage des tubes – en métal. C’est le titane qui est choisi (la partie précédente résume le travail de développement expérimental mené par l’équipe sur ce point).

163Le siège en titane et composite passe avec succès les tests faits pour les sièges à structure métallique. En 2014, l’Autorité européenne de la Sécurité Aérienne a donné aux sièges d’Expliseat l’ensemble des certifications nécessaires pour qu’ils puissent être installés sur les avions moyen-courriers.

Simulation numérique et partenariats

164En 2011, quelques mois après le démarrage de leur projet, celui-ci devenant plus compliqué, les créateurs ont besoin d’avoir accès à un logiciel de conception plus sophistiqué que celui disponible à l’École des mines. Cela non seulement pour développer le siège, mais aussi pour intégrer très tôt la question des tests de certification. Comment, dans des secteurs différents, les industriels conçoivent-ils leurs produits sur ordinateur ? Pour répondre à cette question, le trio s’intéresse au secteur de l’automobile. Là, des constructeurs non seulement développent leur siège de façon totalement numérique mais utilisent des logiciels qui permettent également une pré-certification virtuelle du siège avant le test du siège physique. Ainsi Volkswagen passe les crash tests (ceux où des mannequins sont assis sur les sièges d’une voiture qui fonce à grande vitesse dans un mur) de façon totalement numérique.

Le partenariat avec ESI Group

  • 21   ESI Group est une entreprise qui aide les industriels à remplacer leurs prototypes réels par des (...)

165L’équipe contacte des sociétés qui développent ces logiciels en leur demandant s’il est possible de les utiliser, non pas pour concevoir un siège de voiture, mais un siège d’avion (le marché du premier est considérablement plus large que celui du second). Comme beaucoup de prestataires qu’ils iront voir pendant leurs aventures, on leur répond : « non, ça ne peut pas marcher ! ». Mais à force de ténacité, ils réussissent à convaincre une société « que peut-être le siège et le test automobiles ne sont pas si éloignés que le siège d’avion et le test aéronautique » et qu’Expliseat pourrait être le bêta testeur de leur solution pour l’aviation. C’est ainsi que la start-up signe un accord de partenariat avec ESI group21, une entreprise de logiciels et de services de prototypage virtuel. Cet accord lui permet d’utiliser le logiciel de simulation numérique Virtual Seat Solution d’ESI – « qui coûte plusieurs dizaines de milliers d’euros par poste et par an ».

166En septembre 2011, Benjamin, Jean-Charles et Vincent suivent une formation pour utiliser ce logiciel. À la fin de l’année, des licences d’utilisation du logiciel sont accordées à Expliseat. Créé pour l’industrie automobile, ce logiciel qui prend en compte le comportement physique des matériaux et permet une pré-certification virtuelle avant le test final réel du siège, est adapté par l’équipe d’Expliseat pour le siège d’avion.

  • 22 À l’époque, il existait des modèles numériques qualitatifs. La différence est qu’un modèle qualit (...)

« On a développé le premier modèle numérique quantitatif22 pour faire le design d’un siège d’avion. On a modélisé le siège et on s’est mis à faire du calcul quasiment en trois-huit. On a créé près de 1 200 modélisations différentes pour essayer d’être le plus proche possible de la réalité du siège physique ».

Le partenariat avec Google

167L’augmentation du nombre de simulations nécessaires réclame toujours plus de matériel et de capacités informatiques : « le nombre de tests standards imposés par les agences est relativement faible : une petite vingtaine, dont les calculs du car-crash qui à eux seuls prennent une semaine. » Au total, cela prend un mois de calcul sur un serveur pour faire le design d’un siège. Mais à chaque modification, tout est à refaire. Ce que l’équipe n’imaginait pas au début du projet où les premiers calculs faits pour un siège très simple (« un siège, une pièce, un kilo ») ne prenaient qu’une nuit. Se pose la question de l’achat de gros serveurs pour réaliser les calculs en interne. Benjamin pousse ses associés vers une autre solution qui est de travailler dans le cloud. Il compare les offres disponibles à l’époque et opte pour la plateforme de calcul distribué de Google. En juillet 2014, Expliseat établit un partenariat avec Google Cloud Platform et est même la première entreprise de son secteur à utiliser Google Compute Engine (qui vient d’être lancé quelques mois plus tôt) pour ce type de calcul, ce qui lui vaudra d’ailleurs d’être récompensée par un Google Award. Vincent commente :

« Il y a des calculs qui en théorie nous auraient pris un mois si on avait acheté nos propres serveurs, là ils prennent une nuit. Passer d’un mois à une nuit, ça change tout. Ce n’est pas seulement plus rapide mais cela modifie complètement la façon de raisonner : on a pu optimiser le design et imaginer des pièces très compliquées, sans cela on ne serait pas allé aussi loin dans le détail ».

168Les ingénieurs d’Expliseat peuvent passer plus de temps au travail de conception et d’analyse des résultats, c’est-à-dire sur l’avant et l’après, que sur les calculs eux-mêmes. Grâce au cloud, Expliseat réalise un traitement automatisé de grandes quantités de données et d’informations et exécute des modélisations et simulations sur des ordinateurs virtuels hébergés par l’infrastructure de Google.

Le rôle de la simulation numérique

169Pour Vincent, la simulation numérique a joué un rôle crucial dans la mise au point des sièges :

« Rétrospectivement, on a fait un boulot incroyable sans même s’en rendre compte. Nos concurrents utilisent l’informatique pour notamment avoir une forme optimale en pensant que l’ordinateur va leur donner la meilleure forme imaginable. Mais il n’existe aucun algorithme qui permet de trouver LA forme optimale. Des formes optimales il y en a deux cents, qui vont être toutes contraintes par les moyens dont on dispose. Ils essaient de produire la forme idéale, ils font un test, si ça ne marche pas, ils refont la forme idéale en disant il y a un truc qui n’a pas été paramétré, et ils refont un autre test, et ainsi de suite… ».

170Vincent explique que grâce aux moyens de calcul dont dispose l’entreprise après avoir signé l’accord avec Google, ils ont pu prendre un chemin opposé :

« On se disait voilà à peu près l’allure des pièces que l’on veut et celle que l’on ne veut pas. On fait de l’exploration qui est à la fois un peu aléatoire autour des modifications que l’on souhaite (épaissir une pièce, changer le tube…) et un peu guidée car on a une vague intuition de là où il faut aller. Autrement dit, on n’a pas pris le problème en disant quelle va être la forme idéale, on s’est dit je vais explorer un espace de formes qui est compatible avec mes moyens. Ce n’est pas très rationnel comme approche ; c’est un peu au doigt mouillé : là je verrai bien ce truc plus lourd, cet autre plus léger… On explore le champ des possibles, on en produit un et on lui fait passer le test numérique ».

171L’équipe accélère le développement du siège en multipliant les tests numériques. Les ratés au démarrage dans la réalisation physique sont légion, la partie précédente l’a montré, et à chaque fois ce que l’entreprise apprend dans le monde physique doit être réintégré dans le monde virtuel. Au début, le siège était simple puis il s’est complexifié. De plus, chaque changement, par exemple la décision de supprimer la béquille arrière qui gêne les pieds du passager, modifie complètement la dynamique du siège, introduit de nouveaux phénomènes qui rendent les tests réalisés obsolètes et oblige à les refaire. L’équipe doit apprendre rapidement, être agile. Vincent nous dit :

« Si ça rate, il s’agit de comprendre ce qu’on a raté. Là, c’est un boulot d’ingénieur, savoir analyser ce qui s’est passé, comprendre pourquoi ça n’était pas bien pris en compte dans la simulation numérique, modifier les choses pour intégrer les nouveaux phénomènes. On recommence et là ça passe. On n’a rien inventé, le logiciel existait déjà pour les cas de crash de voiture. On a juste bien assemblé les briques logicielles et uniquement celles dont on avait besoin ».

Du siège numérique au siège physique et à la certification

172Fort des résultats de ses tests numériques, l’équipe se rend avec le siège physique dans un laboratoire d’essais pour le tester « en réel ». Là, il passe avec succès les tests dits dynamiques.

« C’était assez magique de réussir ces tests quand on n’en a jamais fait. Même le technicien de la certification n’en revenait pas. Le siège avait l’air assez fragile et puis quand on appuie 10 000 kg, c’est-à-dire qu’on met 10 tonnes de charge sur le siège, il ne bouge pas. C’est parfaitement conforme aux résultats de la simulation. Nous sommes allés dans un labo d’essai proche de l’Allemagne avec notre premier siège monté pour passer le fameux crash test qui dure 0,3 seconde celui où on projette trois corps humains avec une accélération de 16g, c’est-à-dire de seize fois la gravité. À seize fois la gravité, on meurt, mais c’est la norme. Ces tests sont extrêmement difficiles : on les a réussis du premier coup ! ».

173Pour voler, les sièges d’Expliseat doivent obtenir trois types de certifications : de produit, d’installation et de production.

  • 23   En septembre 2015, le TiSeat E1 qui obtient son homologation 9g (agrément ETSO, C39c) pour les av (...)

174En mars 2014, le siège Titanium Seat d’Expliseat reçoit l’agrément ETSO C39c (European Technical Standard Order) de l’Agence européenne de la Sécurité Aérienne (AESA). Cela signifie que ce siège ultra léger respecte les normes de sécurité fixées par l’Union européenne et qu’il peut être installé à bord des cabines des avions de ligne, et notamment les A320 et B737. C’est le premier siège en composite à être certifié. En juillet 2014, c’est la Federal Aviation Administration (FAA) américaine qui certifie que le siège d’Expliseat répond bien aux standards de sécurité de l’aviation américaine. Il peut maintenant voler sur toutes compagnies aériennes de la planète. Dans les deux années qui suivent, les différentes versions du siège, notamment pour les avions régionaux et les ATR, obtiennent leurs homologations tant du côté européen qu’américain23.

175À côté de ces certifications ETSO – qui garantissent que le siège satisfait les performances minimales requises pour ce type produit – existe un deuxième type de certification, plus facile à obtenir, qui concerne l’installation. C’est la certification STC (Supplemental Type Certificate). Elle garantit que l’installation des sièges est compatible avec les contraintes de l’avion : y a-t-il toujours de la place pour la sortie de secours ? Y a-t-il assez d’espace pour que l’on circule dans les couloirs d’évacuation ? L’écartement entre les rangées est suffisant-il ? Les masques à oxygène tombent-ils bien au bon endroit ?

176Après avoir obtenu ces certifications d’installation, c’est celle de production qu’il faut affronter. Expliseat définit très précisément le processus de production de son composite, du métal et de l’assemblage. Elle décrit finement la façon dont est fait l’assemblage, dans quel ordre, avec quel procédé. Si ce processus change, la certification ne sera plus valable. L’équipe a maintenant un processus de production parfaitement rodé, avec tout au long de la chaine des machines de haute précision gérées par des industriels compétents. À la sortie de ce processus, le tube composite obtenu est parfaitement stable. L’entreprise a montré que les propriétés de deux tubes issus de lots différents, ne varient pas, ou si peu que « l’on est meilleur que du métal qui avait des normes plus permissives que les nôtres ».

177Avec beaucoup d’efforts de pédagogie, l’équipe présente tous ses résultats aux examinateurs et obtient finalement l’aval de l’autorité de certification de Cologne.

178Au total, faire accepter qu’il est possible de penser et de réaliser différemment le siège de cabine d’avion aura pris un an et demi à Expliseat. Près de 2 500 tests ont été demandés à la start-up. Ils sont pour la plupart effectués sur échantillon avec de nombreuses éprouvettes différentes et sur des lots différents pour mesurer s’il y a ou non variabilité d’un tube à l’autre. Après un test, le rapport complet comprenant le plan de test initial, le test et les résultats, est envoyé, par le laboratoire certifié qui l’a réalisé à l’Autorité de certification. Pour obtenir ces certifications, Expliseat aura aussi produit un nombre considérable de documents :

« 1200 pages pour le premier C39c, pour les autres tests, j’ai arrêté de compter. Pour une boîte où il y a deux personnes qui font la rédaction, un document de 1 200 pages c’est vraiment énorme. Ce n’est pas du copier-coller, on a vraiment produit 1 200 pages de documentation » (Vincent).

Conclusion

179Cette troisième partie a raconté comment le siège a été conçu et testé sur ordinateur. Sans la conception numérique et sans les tests virtuels, ni le siège, ni l’entreprise n’existeraient. Elle montre non seulement tout le travail mais aussi toute la persévérance qui ont été nécessaires aux entrepreneurs pour réussir la certification numérique du siège : « Si on avait été dans l’esprit de penser que l’Agence a toujours raison, on n’aurait rien fait, on n’aurait pas innové » (Vincent).

180Dès l’origine du projet, les entrepreneurs ont intégré dans leur démarche le numérique et la question de la certification. En définitive, leurs sièges ont passé très peu des tests réels imposés par les agences de certification. L’équipe les a limités en multipliant les tests numériques et en démontrant par l’informatique que le siège passait le cas le plus critique de chaque catégorie de test. Avec le recul, les ingénieurs d’Expliseat mesurent la difficulté qu’a été ce processus de certification. À l’origine, ils le voyaient comme une simple formalité : si leur produit était de qualité, le passage de la norme serait une question d’intendance et serait vite réglée. Aujourd’hui, ils comprennent mieux pourquoi les constructeurs de sièges – conscients de la difficulté du processus de certification et de sa conclusion aléatoire – ne se sont pas lancés dans le composite.

181Leur expérience pose la question du lien entre innovation et réglementation. Dans le cas du siège, cette dernière très rigide couvre parfaitement les risques des technologies existantes. Mais, si un nouvel entrant propose une nouvelle technologie, il rencontre, comme Expliseat, un mur de réserves, de doutes et de tests conçus pour d’autres technologies. La réglementation apparaît alors comme un obstacle à l’innovation. Le fait que ces entrepreneurs soient extérieurs au secteur de l’industrie aéronautique leur a permis d’innover, de faire les choses différemment.

182L’équipe a réussi à certifier son siège avec les moyens limités dont elle disposait.

« En fait, nos 1 200 essais et concepts numériques, ça nous a coûté le prix de trois ordinateurs achetés en grande surface et cela nous a permis de passer ces tests du premier coup. Alors qu’il y a vingt ans, le coût de développement d’un objet physique pour des crash tests complexes c’était des centaines de milliers d’euros ».

  • 24   En mars 2014 quand le siège est certifié, un communiqué de presse d’ESI Group précise que le Tita (...)

183Cette histoire montre qu’aujourd’hui une équipe d’entrepreneurs décidés, avec peu de moyens, peut réaliser des innovations qui semblent réservées à de grandes entreprises. Mais cette équipe ne peut pas être seule. La force des créateurs d’Expliseat – dans ce domaine comme dans d’autres – c’est d’avoir su nouer des partenariats pour obtenir les ressources qui lui manquaient ou auxquelles elle n’avait pas accès. Dès le début de l’aventure, les entrepreneurs contactent ESI Group pour pouvoir disposer du logiciel Virtual Seat Solution beaucoup plus puissant et performant que ceux auxquels elle avait accès. De même, à partir de 2014, c’est avec Google qu’elle conclut un accord pour utiliser Google Compute Platform, qui va démultiplier sa puissance de calcul. Ces partenariats sont des paris pour Expliseat car ni les résultats de l’un, ni de l’autre ne sont garantis au démarrage. à chaque fois Expliseat va jouer le rôle de lead user pour ces technologies et saura, lorsqu’elle aura réussi, rendre à César ce qui est à César et remercier ses partenaires, notamment au travers des communiqués de presse24.

184En parallèle, à ces activités de conception et de certification utilisant la simulation numérique, l’équipe travaille sur d’autres chantiers tout aussi cruciaux, notamment la commercialisation de son siège et le business model de l’entreprise.

Des premières commandes aux clients actuels

185Cette quatrième partie s’intéresse à la stratégie d’Expliseat pour trouver son product/market fit. Elle raconte les efforts de l’entreprise pour conquérir des premiers clients mais aussi ses difficultés pour commercialiser son produit, le pivot qu’elle effectue vers un marché imprévu qui sera un point de passage obligé pour rencontrer enfin celui visé à l’origine du projet. Elle s’intéresse également aux évolutions du siège, aux nouveaux clients et au business model de l’entreprise.

186Dès la fin 2012, plusieurs acteurs du secteur montrent de l’intérêt pour le projet d’Expliseat.

« Maintenant pour avancer, nous devons devenir visibles sur le marché et nous décidons de nous lancer publiquement en avril 2013 en exposant notre siège au salon Aircraft Interiors de Hambourg qui est la grande messe des innovations dans le domaine de l’intérieur des cabines d’avion ».

  • 25Expliseat divise par trois le poids du siège avion, L’Usine Nouvelle, 06/04/2013

187Là, sont rassemblés tous les acteurs du secteur (constructeurs, fournisseurs, compagnies). Un mois avant le salon, Expliseat, aidée par une agence de relations publiques renommée, lance une campagne de communication qui démarre avec une conférence de presse. Elle attire de nombreux journalistes du secteur mais aussi plus largement de la presse industrielle et économique. De nombreux articles sont publiés au moment du Salon, par exemple celui-ci : « Expliseat divise par trois le poids du siège avion » dans l’Usine Nouvelle du 6 avril 201325. Dans les années qui suivent, l’argumentaire et les communiqués de presse de l’entreprise seront largement repris par des dizaines d’articles.

Le salon Aircraft Interiors de Hambourg et le premier client

188À Hambourg, l’équipe imagine un stand au design atypique qui connaît un vif succès. Il y a la queue pour essayer le siège – réalisé avec un matériau provisoire – devant leurs 20 m2, alors que les espaces des concurrents font 2 000 m2.

« C’est sûr qu’on ne donne pas la même image, on est trois jeunes de vingt-cinq ou vingt-six ans, et les concurrents ont des stands gigantesques avec des commerciaux aguerris. Mais on a un truc sympa : on a mis le siège sur une balance et finalement nous sommes hyper contents parce qu’il y a une file d’attente ininterrompue pendant trois jours pour le voir ».

189Mais la plupart des clients potentiels rencontrés à Hambourg font la même proposition : « Cela nous intéresse. Mais rappelez-nous quand vous aurez équipé un avion qui aura volé avec vos sièges ». L’équipe se trouve devant un problème majeur : personne ne veut prendre le risque d’être le premier acheteur du nouveau siège. Si ce dernier pose un problème non prévu, tous les avions qui en seraient équipés se verraient immobilisés au sol. Les éventuels acheteurs veulent un siège qui a déjà équipé un avion et qui a déjà volé. Expliseat doit trouver un first user (un premier utilisateur) dont les théories évolutionnistes de l’innovation ont montré l’importance.

Air Méditerranée

190Parmi les compagnies qui ont rencontré l’équipe d’Expliseat à Hambourg, il y a des responsables d’Air Méditerranée, une compagnie de charters qui possède une dizaine d’appareils.

« Ils ont essayé de nous voir mais on ne peut pas les recevoir sur le stand car il y un monde fou en permanence, on est un peu dépassé… mais je prends leur carte de visite. Je les recontacte à notre retour et les rencontre pour leur présenter le siège » (Jean-Charles).

191Les responsables techniques et achats d’Air Méditerranée montrent un fort intérêt pour le siège. L’équipe Expliseat valide avec eux les économies de kérosène que le siège fera faire à la compagnie. Mais elle n’arrive pas à rencontrer le PDG, très occupé. « On a une adhésion des équipes techniques mais on n’arrive pas à passer l’étape suivante, la commande ferme, alors qu’il est crucial pour Expliseat de signer un premier contrat ». Après plusieurs mois de dialogue, une commande est signée par le PDG d’Air Méditerranée. Ce délai d’une année entre les premiers contacts et la signature du contrat est courant dans le secteur et ne s’explique pas seulement ici parce que le produit n’était pas encore prêt.

  • 26   Vidéo – Le Titanium seat certifié par les autorités américaines, aeronews.TV, 18/09/2014

192Le 4 mars 2014, Expliseat invite toute la communauté aéronautique française au prestigieux Aéroclub de France, pour la signature de son premier contrat avec Air Méditerranée, une compagnie de charters française. Le 6 mars, le site Aeronews.com TV, diffuse une vidéo qui rend compte de cet événement dont voici, retranscrit, un court extrait26 :

« Antoine Ferretti, Directeur général d’Air Méditerranée : “Ce siège pèse trois fois moins lourd qu’un siège normal. Sur un A321 c’est une économie sur la masse à vide de 2 tonnes. Ce qui représente sur une année 250 à 300 tonnes de carburant en moins. Donc l’investissement s’amortit en moins de trois ans.”…

Jean-Charles Samuelian, Directeur général d’Expliseat : “Notre capacité de production avec nos sous-traitants, qui sont excellents dans leur domaine, que ce soit l’aéronautique ou l’automobile, nous permet d’être très flexible sur les quantités de production et d’atteindre un rythme standard 30 000 sièges par an ce qui représente environ 170 cabines”. Reste au Titanium Seat une dernière certification à valider par l’Agence européenne de sécurité aérienne d’ici la fin du mois de mars avant la livraison de la première commande à Air Méditerranée… »

Passer du prototype à la série

193Dans les histoires d’entrepreneuriat innovant, les activités de fabrication sont souvent si ce n’est oubliées, à tout le moins peu décrites par rapport aux activités de conception ou de commercialisation.

194Si de nombreux articles de presse vantent les qualités de son siège, Expliseat n’a, pour l’instant, réalisé que quelques prototypes, au cas par cas, pour des démonstrations ou pour la certification. Une fois le contrat avec Air Méditerranée signé, l’entreprise doit produire, de façon industrielle, 224 sièges. Je rappelle qu’aux débuts de l’aventure, les professionnels du secteur disaient en substance à l’équipe d’Expliseat : « vous n’arriverez jamais à concevoir un tel siège, jamais à le certifier, jamais à le vendre et si vous arrivez à faire tout cela vous n’arriverez jamais à le produire », et certains ajoutaient : « et surtout vous n’arriverez jamais à produire deux sièges identiques ».

195Une fois dans l’atelier de montage de l’usine, Amaury comprend mieux cette mise en garde : la difficulté de la phase d’industrialisation est moins la gestion du volume que celle de la variabilité. Il ne doit pas seulement produire 224 sièges, mais produire 224 sièges identiques. L’exemple du collage de pièces de la structure du siège illustre cette difficulté. Tout un vendredi, avec les ouvriers, il assemble et colle un grand nombre d’éléments de sièges. De retour à l’usine le lundi matin, tous constatent que les scratchs qui reliaient certains de ces éléments s’étaient vrillés tellement il avait fait chaud pendant le week-end. Coller n’est pas juste coller, coller dépend aussi de la température ambiante, de l’humidité, d’un ensemble de facteurs que le processus de production doit intégrer. Les difficultés peuvent aussi être causées par des éléments extérieurs comme ce fut le cas avec les premières housses en cuir.

« On ne comprenait pas, on mettait une housse faite sur mesure, c’était parfait. On commandait exactement la même housse en quantité. On la mettait et cette fois il y avait des plis partout. Il nous a fallu beaucoup de temps de réglage pour faire fabriquer puis monter une housse de siège qui ne fasse pas de plis ».

196Tout le travail et l’énergie des ingénieurs sont consacrés à faire que l’usine de Toulouse qu’ils ont choisie puisse produire une cabine de 224 sièges identiques. L’équipe a sous-estimé les difficultés liées au passage de l’assemblage de quelques sièges pour la certification à la fabrication en usine de sièges en grand nombre. Une de ces difficultés est liée au fait que ces sièges, ce n’est plus le trio des créateurs qui les fabrique ; ce trio avec son regard d’ingénieur, habitué à repérer les problèmes, à s’arrêter, à chercher et à trouver une solution. Les deux cents sièges sont fabriqués par des opérateurs chez le sous-traitant ; opérateurs qui n’ont jamais vu le siège, qui ne connaissent pas son histoire, qui le découvrent. Amaury explique :

« Ils pouvaient faire des trucs comme continuer à coller toute la journée, parce que c’est la consigne qu’ils ont reçue et qu’ils doivent suivre, alors que ça ne marche pas. À l’inverse, nous passons des heures à visser les sièges et les ouvriers nous disent : ce n’est pas comme ça qu’il faut visser, mais de telle façon, ça marche beaucoup mieux. Industrialiser c’est aussi ça, c’est passer d’un prototype assemblé par des ingénieurs, qui connaissent le siège à une armée de personnes qui n’ont pas les mêmes méthodes de travail et qu’il faut former. Voilà pourquoi c’est difficile de produire cette première série ».

197Les premiers vols de cet Airbus A321 d’Air Méditerranée avec ses sièges fabriqués et installés par Expliseat ont lieu en décembre 2014. À l’époque, l’entreprise ne compte que cinq salariés : Benjamin, Vincent, Jean-Charles, Gilles et Amaury et quelques stagiaires. Mais maintenant, elle peut se prévaloir, non pas seulement d’un premier contrat, mais surtout d’un avion équipé de son siège qui vole.

198Les pages qui précédent montrent tout le travail et tout le réseau d’acteurs qui ont été nécessaires pour que cette première transaction entre Expliseat et un client ait lieu. Quelques semaines après cette première signature, c’est la CAA (Compagnie Africaine d’Aviation) qui passe un contrat pour l’équipement de ses quatre Airbus A320 de 174 sièges chacun. Ce contrat avec cette compagnie de la République Démocratique du Congo est annoncé publiquement en décembre 2014 alors que les titanium seats commencent à être installés sur sa flotte. Ils ont la même structure que les sièges livrés à Air Méditerranée mais comportent quelques adaptations réalisées spécifiquement pour ce nouveau client.

La traversée du désert puis un client imprévu

  • 27   Jean-Charles crée ALAN, une société qui propose une assurance santé complémentaire 100 % en ligne (...)

199Air Méditerranée et la CAA sont des early adopters qui jouent un rôle important dans l’histoire d’Expliseat, mais leurs commandes ne sont suivies par aucune autre. Expliseat n’équipera qu’un avion parmi la dizaine que compte la flotte d’Air Méditerranée. En déficit depuis plusieurs années, cette compagnie est placée en redressement judiciaire au début 2015 (sa liquidation sera prononcée en février 2016). Ces deux premières commandes ont été signées au printemps 2014, mais dans l’année qui suit, malgré des dizaines et des dizaines de prospects tous azimuts aucune autre ne se dessine. Les efforts de l’équipe commerciale qui s’est étoffée sont infructueux. Expliseat n’arrive pas à convaincre d’autres compagnies, grandes ou petites, d’équiper leurs avions avec ses sièges. La société rencontre de graves difficultés, les salariés doutent, Jean-Charles – qui avait envie de monter un projet dans le secteur de la santé27 – décide de la quitter. À mi-2015, il part en bons termes et avec l’accord de ses deux associés. Des commerciaux de son équipe quittent aussi l’entreprise et d’autres sont licenciés. La situation est tendue.

200Les deux premiers clients, Air Méditerranée et la CAA, ont un point commun : ce sont des compagnies charter. Ces clients qualifient le siège : « tes clients sont des charters, tu fais un siège pour charter ». Expliseat a démarré avec des charters et devient un fabricant de sièges pour charter. « Nous avons amendé notre vision de départ en fonction de leurs demandes ». Ces premiers clients engagent l’entreprise sur une trajectoire, celle-ci sera-t-elle irréversible ? Cela d’autant plus que le business model des charters ne résiste pas à celui des compagnies low costs qui sont en train de les faire disparaître. Comment sortir de ce marché spécifique et limité avec un siège non-inclinable, qui a peu d’options et qui offre un confort adapté à un vol court ou moyen-courrier ?

Le pivot et la première commande d’Air Tahiti pour ses ATR

  • 28   Un pivot est pour une start-up un changement de direction : l’idée initiale des créateurs conduit (...)

201Après le départ de Jean-Charles à l’été 2015 (Vincent partira lui un an plus tard, et reviendra dans l’entreprise en 2019), Benjamin prend en charge la fonction commerciale. Cette même année, l’entreprise opère un pivot28 vers un autre type d’appareils que celui des Boeing ou Airbus qu’elle imaginait au départ : les avions de transport régional, ou ATR.

  • 29   L’île la plus proche, Moorea, se trouve à 15 km de Tahiti et est reliée en 7 minutes de vol. La p (...)

202Ce n’est pas l’équipe d’Expliseat qui a l’idée de s’intéresser à ce marché des ATR. C’est la compagnie Air Tahiti qui vient demander à l’entreprise si son siège pourrait équiper ses appareils. Air Tahiti couvre un réseau de 47 îles en Polynésie française, sur une surface vaste comme l’Europe avec une flotte majoritairement composée d’ATR29.

203Ce marché des avions dits « régionaux » est très différent de celui visé à l’origine. Les ATR sont en effet des « petits avions », des avions turbopropulseurs – dits court-courriers – qui transportent entre 48 et 78 passagers suivant les modèles. ATR est un constructeur qui produit une centaine d’avions par an mais qui connaît une forte croissance depuis le début des années 2010. Ces appareils ont plusieurs caractéristiques importantes pour Expliseat. Tout d’abord, leur cabine est dite de « haute densité », ce qui signifie qu’elle accueille un grand nombre de passagers par rapport à son volume. Le siège d’Expliseat qui occupe, nous l’avons vu, moins de place que ses concurrents est particulièrement bien adapté pour ce type de cabine. L’inconvénient que pouvait constituer le fait que le siège d’Expliseat ne soit pas inclinable devient ici un avantage : avec cette haute densité, un siège qui s’incline apporte « une expérience négative aux passagers ». Enfin, la majorité des vols d’ATR dure une trentaine de minutes : les sièges qui les équipent doivent être suffisamment confortables pour des vols courts et ne nécessitent pas un grand nombre d’options. Ce qui correspond également aux caractéristiques du siège d’Expliseat. Cependant, une différence notable entre les Airbus ou Boeing et les ATR est que ces derniers ne sont pas équipés de deux rangées de trois sièges, pour lesquelles le siège d’Expliseat a été conçu, mais de deux rangées de deux sièges. Pour Expliseat, passer de trois sièges à deux entraînera des modifications techniques non négligeables.

204Benjamin est tous les jours confronté à de multiples choix. Doit-il saisir cette occasion et se lancer sur un marché très différent de celui des appareils prestigieux visé au départ ? Comme il me le confie, « c’est une opportunité qui après coup devient une stratégie ». L’étude et la compréhension du marché des ATR lui montre un secteur en pleine explosion avec une compétition relativement faible. Il décide de concentrer les efforts de l’entreprise sur ce type d’appareils avec l’objectif d’atteindre rapidement la rentabilité. Le nouveau mot d’ordre de sa stratégie devient « la niche finance le main », la niche c’est ce marché des ATR, le « main » (« principal » en anglais) c’est le futur marché des Airbus et Boeing qui reste l’objectif à moyen terme de l’entreprise. Le marché de niche d’aujourd’hui doit financer la création du marché principal de demain.

205Développer une politique commerciale vers les ATR, c’est-à-dire vers un segment du marché spécifique, que très vite l’entreprise apprend à bien connaître a de nombreux avantages, par exemple la réduction de ses coûts de prospection. Car Expliseat convoite maintenant un marché cible bien précis sur lequel tous ses efforts sont concentrés. Elle arrive sur ce marché, où la concurrence est moins forte que sur celui de masse du siège d’avion, avec un produit très différencié qui offre de nombreux avantages à ses clients.

  • 30   Taux de rentabilité interne.

« Généralement ces petits avions à hélice comptent 67 sièges, mais 62 seulement sont utilisés à cause de problèmes de poids et de réglementation liés à la trop courte longueur des pistes d’atterrissage de centaines d’aéroports à travers le monde. Par exemple, à Tahiti de nombreux vols durent quinze minutes seulement et sont vendus cent euros. Grâce à nos sièges plus légers, les compagnies peuvent vendre les 67 places, ce qui leur rapporte cinq cents euros supplémentaires par vol, cela multiplié par des milliers de vols dans l’année… fait que le TRI30 pour celles qui achètent nos sièges est rapide ».

206C’est en 2015 qu’Expliseat remporte son premier marché pour ce type d’appareil, celui du renouvellement complet des sièges de tous les avions d’Air Tahiti. Ce contrat est signé au salon Bourget, en juin 2015. La flotte d’Air Tahiti est composée de neuf ATR. La version biplace du siège oblige l’équipe à modifier la conception de son produit. Elle demande aussi une certification spécifique qu’Expliseat, aguerrie à ce processus, obtient assez rapidement. Les sièges arrivent à Papeete en mai 2016 après deux mois de transport par bateau. Ils sont installés sur les neuf appareils au cours de l’été. Si Air Tahiti est le troisième client d’Expliseat, elle est le client de lancement de la version biplace du siège (les clients précédents ont acheté la version triplace pour leurs moyens courriers). L’équipement d’avions régionaux avec cette version du Titanium Seat est une première mondiale ! « C’était très important pour nous d’avoir ces sièges, car nous avons des contraintes de masse », indique le directeur technique d’Air Tahiti, Francis Pierre. « Nous allons baisser le poids de chaque appareil de 450 kg et gagner dans le même temps entre quatre et cinq passagers », poursuit-il dans le communiqué de presse de juin 2015.

207Outre le passage de trois à deux places, ces sièges comportent de nombreux changements par rapport à ceux qui ont été livrés aux deux premiers clients. L’apparence d’abord : le siège est gris clair avec une ceinture de sécurité rouge vif. Il est équipé d’une tablette en composite, qui est tenue en position relevée par un système élastique ; elle comporte un emplacement pour un gobelet. Sous la tablette, se trouve une pochette porte-document élastique elle aussi. L’accoudoir est très petit (deux passagers ne peuvent s’y appuyer simultanément), mais, nouveauté, l’accoudoir central se relève. Une autre singularité est demandée à Expliseat par Air Tahiti : la possibilité de transporter des Evasan, des évacuations sanitaires. Le transport médical entre Tahiti et les îles fait en effet partie des missions de service public de la compagnie. Pour cela, Expliseat conçoit des sièges particuliers pour les trois dernières rangées de l’appareil : leur dossier doit pouvoir se rabattre de façon à accueillir des malades ou blessés sur une civière qui sera placée sur des sièges rabattus.

ATR met le Titanium Seat dans son catalogue d’équipement

208En avril 2016, au salon Aircraft Interiors Expo de Hambourg, c’est le constructeur ATR lui-même qui signe un contrat avec Expliseat pour mettre le Titanium Seat dans le catalogue d’équipements de ses appareils. Cela constitue pour Expliseat une reconnaissance de la qualité de ses produits par l’avionneur qui vend maintenant directement les sièges de l’entreprise. Ils sont proposés en option sur les nouveaux appareils ATR sortant de l’usine à partir de la fin 2016. Mais ils peuvent également être installés en réaménagement sur tous les types d’ATR.

209L’événement est d’importance pour Expliseat car c’est la première fois qu’un contrat est signé non pas avec une compagnie pour la fourniture d’un ou de plusieurs de ses appareils mais avec un constructeur d’avions qui recommande le siège à ses clients et joue ainsi le rôle de prescripteur. Expliseat a réussi à faire avec ATR, ce qu’elle n’a pas réussi à amorcer ni avec Airbus, ni avec Boeing. À cette époque, les sièges doubles qui équipent les avions ATR pèsent plus de 20 kg. Le Titanium Seat, pour deux personnes, pèse moins de 10,5 kg, soit un gain de poids de près de 500 kg suivant le type d’appareil. La compagnie aérienne cliente soit réalise une économie de carburant, soit peut vendre plus de places : les ATR 72 d’Air Tahiti, pour ses destinations Marquises et Gambier – où la piste d’atterrissage est courte – peuvent embarquer quatre passagers de plus. Ces bénéfices ne concernent pas que les compagnies clientes, ils sont aussi un argument de vente pour le constructeur ATR qui les utilise dans ses réponses aux appels d’offres que lancent les compagnies auprès de différents avionneurs pour renouveler ou étendre leur flotte : « par rapport aux avions des concurrents, nos ATR – équipés du siège d’Expliseat – vous coûteront moins cher en carburant et pourront transporter plus de passagers ».

De nouvelles commandes pour ATR

210Concentrer les efforts de l’entreprise sur les avions régionaux lui permet très vite de générer des revenus et de dégager des marges notamment à cause de l’intensité compétitive moins forte de ce marché. Expliseat devient ainsi rentable en 2016, ce qui était son objectif.

« Au départ, on a changé nos façons de faire, on ne voyage plus pour aller voir des clients mais on fait des offres commerciales à ceux qui ont vu notre siège dans des salons. On a développé un système d’information qui permet de faire des offres, de les suivre, de voir le travail que font les prospects sur la proposition qu’on leur a envoyée. Si après huit jours, ils ne l’ont pas ouverte, on les relance ».

  • 31 À l’époque, Cebu Pacific dessert 37 aéroports philippins et 29 à l’étrangeren Asie, au Moyen-O (...)

211En février 2017, le nouvel ATR 72-600 de la compagnie philippine Cebu Pacific31 est livré équipé du Titanium Seat. Seize autres appareils de ce même type, qui doivent être équipés par Expliseat, ont été commandés à ATR.

212En décembre 2017, c’est Air Caraïbes qui fait voler son nouvel ATR 72-600 équipé de 74 sièges d’Expliseat. Dans leur communiqué de presse, les dirigeants de cette compagnie régionale justifient le choix de ces sièges par trois avantages : les économies liées au gain de poids, un atout sur des pistes courtes comme Saint Martin Grand Case et des coûts de maintenance réduits grâce au minimum de pièces.

213Ce même mois, Expliseat signe un contrat particulièrement important avec United Express, le réseau régional de United Airlines, c’est pour l’entreprise française la première vente à une compagnie américaine. Même si sa flotte de 550 appareils ne possède que trois ATR qu’équipe Expliseat, c’est une entrée aux États-Unis, pays qui représente cinquante pour cent du marché mondial des avions régionaux.

214Fin 2017, une dizaine de clients ont signé et Expliseat équipe maintenant quinze pour cent du marché mondial des ATR. L’entreprise est présente sur tous les continents avec des clients au Canada, aux États-Unis, en Amérique latine, en Amérique centrale avec le Nicaragua, aux Caraïbes, en Asie, en Asie du Sud-Est, en Calédonie et dans le Pacifique. Sa trésorerie est maintenant positive et elle continue à investir en recherche-développement.

  • 32   Les tenants d’une définition classique de l’entrepreneuriat (celle de Shane et Venkataramam pour (...)

215Il est facile aujourd’hui de dire que se lancer sur le marché des ATR a été le bon choix pour Expliseat. Mais quand en 2015, l’entreprise fait ce choix, les incertitudes sont grandes, et ses créateurs doivent renoncer, au moins momentanément, à leur ambition de départ qui était d’équiper les avions les plus performants du marché, les Boeing et les Airbus, de sièges de classe économique (qui représentent un chiffre d’affaires annuel de 1,5 milliards d’euros). L’interaction avec les responsables d’Air Tahiti, cette mise en relation non prévue, a profondément modifié le projet. Elle a déplacé l’innovation qui a changé de forme (le siège passe de trois à deux places) et d’utilisateur (les ATR et les compagnies régionales à la place des B737 ou A320 et des compagnies aériennes prestigieuses). L’action entrepreneuriale n’est pas le seul fait des créateurs d’Expliseat, de nombreux acteurs y participent, c’est par exemple le cas d’Air Tahiti. En ce sens, la nature de cette action est collective. La demande d’Air Tahiti a été un imprévu ou une chance, qu’Expliseat a su prendre au sérieux32. Expliseat et Air Tahiti ont exploré ensemble la possibilité d’adapter le Titanium Seat aux ATR. Mais la transformation est plus profonde. Ce n’est pas seulement le siège qui se transforme, ce sont la stratégie commerciale et le business model de l’entreprise qui sont modifiés.

Nouveaux sièges et nouveaux clients

  • 33   Ce nom est choisi en référence au nouvel Airbus A320 NEO (pour New Engines Option) qui est la ver (...)

216Bien avant son activité commerciale sur le segment des avions régionaux, Expliseat élargit son réseau de collaboration et modifie son produit. Ainsi, pour concevoir sa nouvelle génération de sièges, baptisés Titanium Seat NEO33, Benjamin recherche un partenaire qui tout en conservant au siège sa légèreté participera à l’amélioration de son confort et lui donnera un design conforme à sa volonté de monter en gamme.

Le Peugeot Design Lab et le Titanium Seat NEO

217Après une année de prospection, c’est avec le Peugeot Design Lab qu’Expliseat fait alliance au début de l’année 2015.

« Peugeot est, avec BMW, le seul constructeur automobile à avoir un centre de design en interne, les autres sous-traitent, me dit Benjamin. Ils ont refait le look du siège de façon incroyable. On était vraiment des bricoleurs, il y a beaucoup de choses que l’on n’avait pas comprises dans la relation à l’usager, eux sont très forts pour cela ».

218Voilà une équipe d’ergonomes, de selliers, de designers en couleurs et matières, de modeleurs et spécialistes en confection qui, en lien avec les ingénieurs d’Expliseat, se penche sur le design du Titanium Seat NEO. Après quatorze mois de travail cette coopération produit un nouveau siège. Lors de sa présentation publique, en avril 2016, Benjamin justifie le choix de son partenaire :

« la production annuelle de sièges dans le secteur automobile est environ mille fois supérieure à la production de sièges dans l’aéronautique. L’expérience et le savoir-faire des acteurs de l’automobile sont par conséquent les plus riches du secteur de la mobilité ».

219Lors de cette même réunion, le responsable du Peugeot Design Lab explique qu’aucune des deux équipes, n’aurait pu seule concevoir ce nouveau siège. Le communiqué de presse, publié à cette occasion, indique :

« Fruit du partenariat entre Peugeot Design Lab et Expliseat, le design du siège Titanium Seat NEO contribue au bien-être des passagers grâce à nombre d’innovations : places individualisées en lieu et place d’une banquette, soutiens latéraux lombaires, de bassin et de cuisses permettant le maintien des passagers sans entraver leurs déplacements, mousses améliorant le confort sur des vols longue durée, tablette agrandie avec support pour tablette tactile, pochette de rangement géante ».

220Avec ses soutiens ergonomiques, ses mousses à mémoire de forme, ses places individualisées, ses appuis-tête et des appuis-nuque, le Titanium Seat NEO est un peu plus lourd – il pèse maintenant cinq kilos. Mais cette nouvelle ergonomie doit assurer un meilleur confort au passager et maintenant permettre à Expliseat de proposer l’équipement, en classe économique, de vols long-courriers de sept heures sur des Airbus (A320/A330/A350) et des Boeing (B737).

Les Falcon multirôles de Dassault Aviation

221En juin 2017, un deuxième fabricant d’avion sélectionne Expliseat. C’est Dassault Aviation qui choisit le TiSeat E1 pour équiper ses avions Falcon multirôles dont plus de deux cents sont en circulation aujourd’hui. La signature d’un contrat avec ce grand donneur d’ordre de l’industrie aéronautique est particulièrement importante pour Expliseat. C’est une reconnaissance de la qualité de ses produits et cela montre également que l’entreprise est capable d’adapter ses technologies et ses sièges à des types d’avions variés : grands avions de ligne, avions régionaux et maintenant jets d’affaires ou aux missions variées.

222Le gain de poids apporté par le TiSeat E1, fait sur-mesure pour Dassault, donne aux avions Falcon plus d’autonomie. Benjamin Saada déclare à L’Usine Nouvelle :

« Avec ces sièges, les Falcon multirôles pourront bénéficier d’une autonomie supplémentaire de 370 kilomètres ou d’un temps de présence sur zone de vingt-cinq minutes supplémentaires. De sérieux atouts pour des appareils destinés par exemple à la surveillance, à la reconnaissance maritime, au renseignement, à la recherche et au sauvetage ou bien encore à l’évacuation sanitaire ».

223Cette autonomie prolongée permet à l’avion de rester plus longtemps en mission. Ce qui donne à Dassault Aviation un avantage important sur le marché très compétitifs des jets multi-missions. Pour Expliseat, ce nouveau client est à la fois une montée en gamme et une diversification qui correspond au credo de l’entreprise, qui n’est pas de faire plus luxueux mais plus léger.

224C’est aussi pour l’entreprise un relai de croissance après son entrée sur le marché des appareils régionaux. Pour les sièges de ces Falcon, la technologie et le concept mécanique du siège restent les mêmes mais Dassault finance une partie importante du développement car il faut adapter le siège aux missions de ses avions, par exemple le sauvetage en mer. Certains de ces appareils, équipés d’une porte spéciale pour jeter un radeau en vol à 500 km/h, de postes de contrôle radar, d’un quasi bloc opératoire permettant de réaliser des opérations chirurgicales en vol, peuvent coûter plus de cent millions d’euros. Alors que l’appareil de base vaut une quinzaine de millions. On comprend que les trente minutes supplémentaires de vol que permettent sur ce type d’appareil les sièges d’Expliseat sont une plus-value décisive.

Le TiSeat E2 et Boeing

225Si les ventes de siège pour ATR et Falcon démarrent, le marché prévu à l’origine des Airbus A320 et des Boeing 737 a, lui, toujours des difficultés à s’amorcer. À la fin de l’année 2017, Expliseat est cependant en négociation avec une compagnie low-cost indienne pour équiper ses B737. En février 2018, elle présente le TiSeat E2 pour les Boeing de la famille 737 ; il s’agit du Titanium Seat NEO rebaptisé et amélioré. Le Titanium Seat devient le TiSeat E1. Le E1 et le E2 existent chacun en version deux et trois places. Un large catalogue de personnalisations et d’options permet de singulariser ce nouveau siège pour qu’il réponde au besoin spécifique de la compagnie qui le commande : le confort des mousses peut être adapté à la durée de vol, tout comme le degré d’inclinaison du dossier, la prise électrique, le système de divertissement, la configuration des rangements et la taille de la tablette.

226L’objectif d’Expliseat est, avec cette modularité, de permettre à ce nouveau siège d’équiper des vols moyen-courriers ou régionaux ou encore des vols low-cost. à cette époque, Benjamin Saada calcule à ma demande que depuis la création de l’entreprise plus d’une centaine d’experts et des dizaines de compagnies aériennes ont essayé le siège d’Expliseat. Les observations, commentaires, critiques, encouragements de ces acteurs variés ont permis à l’entreprise d’affiner cette nouvelle version du siège. Son équipe de recherche a défini, avec ses partenaires, ce qu’elle appelle un siège concept, en référence au concept-car des constructeurs automobiles.

« Nous avons complètement changé notre façon de travailler pour concevoir le TiSeat E2. Notre ambition pour ce produit était double : aller aussi loin que le TiSeat E1 en termes d’allégement et satisfaire le plus grand nombre de compagnies aériennes aux attentes très diverses ».

  • 34  SpiceJet effectue en moyenne plus de 400 vols quotidiens qui desservent 52 destinations domestique (...)

227En avril 2018, Expliseat annonce un nouveau contrat avec SpiceJet34, une compagnie low-cost indienne, qui choisit le TiSeat E2 pour équiper dix Boeing 737 et ses vingt-cinq nouveaux Bombardier Q400, un avion régional turbo-hélice concurrent des ATR. Dans le communiqué de presse qui accompagne cette annonce le directeur de CMD, M. Ajay Singh précise :

  • 35 Texte original : « We are ensuring that our customers have the most comfortable seats when they f (...)

« Nous veillons à ce que nos clients aient les sièges les plus confortables lorsqu’ils volent sur SpiceJet. Les sièges que nous avons commandés sont les plus larges, ceux qui ont le plus grand espace pour les jambes et les plus légers disponibles aujourd’hui ; de plus, ils contribueront à réduire notre consommation de carburant35».

228Expliseat, sept ans après sa création, entre sur le marché des Boeing. Reste à conquérir celui des Airbus.

La qualification Airbus

229Lors de l’édition 2019 du salon Aircraft Interiors et aussi dans un article des Échos du 2 avril 2019, Benjamin annonce qu’Expliseat démarre le processus de qualification du TiSeat E2, son modèle de classe économique de moins de 5 kg, au panel des fournisseurs d’Airbus. « Ce qui signifie que le groupe nous ouvre les portes de la famille des A320 pour commercialiser nos sièges directement sur les avions neufs qu’Airbus livre à des compagnies aériennes dans le monde entier ». Expliseat est en train de devenir un des fournisseurs de sièges ayant accès au marché en forte croissance des avions monocouloirs à côté des géants du secteur.

230Ce processus de qualification a démarré quelques mois plus tôt et c’est en décembre 2018 que le contrat a été signé avec l’objectif de livrer les premiers sièges en 2021. Avant cette signature, Airbus a lancé un audit de deux semaines chez Expliseat. Benjamin commente :

« Ils étaient dix-huit ici, on n’avait même pas assez de chaises dans les salles de réunion pour asseoir tout le monde. Ils ont tout regardé avec des grilles d’analyse qui font plusieurs centaines de lignes et un système de notation pour chaque département et chaque fonction de l’entreprise. Et à la fin, ils nous ont attribué une note proche du niveau requis pour être fournisseur d’Airbus, une très bonne note pour un nouvel entrant. Ils ont fait un travail impressionnant avec une très grande ouverture d’esprit. En un mois, nous sommes passés du statut de fournisseur à celui de partenaire. Leurs équipes d’experts nous aident maintenant à progresser, pour atteindre dans les mois qui viennent la note requise et pour livrer les premiers sièges d’ici à deux ans ».

  • 36   Le Groupe Bombardier qui est, selon les critères choisis, le troisième avionneur après Boeing et (...)

231Pour cela, Expliseat, avec le soutien des équipes d’Airbus, augmente sa capacité de développement technique mais aussi double sa capacité industrielle. L’entreprise espère annoncer prochainement un contrat avec un constructeur d’avion chinois. « Tu te rends compte », me dit Benjamin, « nous faisons partie du très petit club des entreprises qui fabriquent en France et qui exportent en Chine. Nous sommes comme les boîtes de luxe ». L’entreprise vise également une coopération avec le canadien Bombardier Aéronautique36 – dont elle équipe déjà les Q-400 – pour ses avions de la CRJ Series qui sont parmi les leaders du marché : « Every five seconds a CRJ Series regional jet takes off or lands somewhere in the world » annonce la brochure de présentation de ces appareils. Enfin, Expliseat est aussi en discussion avec Mitsubishi Aircraft Corporation qui produit le nouveau Mitsubishi MRJ (Mitsubishi Regional Jet).

Le siège dans tous ses états

232La multiplication des clients et la diversité de leurs demandes tout comme le travail de conception des ingénieurs d’Expliseat et de leurs partenaires ont donné naissance à de très nombreuses évolutions et versions du siège. Si sa base est grosso modo la même qu’au départ, avec les mêmes tubes, les mêmes pièces en titane et le même collage, le siège d’aujourd’hui a peu de choses à voir avec celui qui a été vendu aux premiers clients, notamment parce que le confort et la qualité perçue ont été considérablement améliorés. Plus de quarante options de sièges existent aujourd’hui : avec de grands ou de petits accoudoirs, avec des accoudoirs qui se relèvent ou pas, des tablettes intégrées sous les accoudoirs, des tailles différentes.

  • 37   L’autre équipe, appelée in-service, surveille tous les sièges en service et propose des innovatio (...)

233Pour chaque compagnie, pour chaque commande même, Expliseat « customise » ou singularise, le siège. Ainsi, sur certains modèles, des coussins sont ajoutés sur la structure ; certains E2 peuvent se « recliner », c’est-à-dire s’incliner alors que le dossier était fixe ; pour d’autres, le revêtement n’est pas en cuir mais en composite, etc. Les innovations sont légion. Une des deux équipes37 du bureau d’étude d’Expliseat est en charge du développement de nouveaux sièges. Son travail de conception se nourrit de ses propres recherches, de demandes précises des clients mais aussi d’éléments qui proviennent de tout le réseau de l’entreprise :

« Là, par exemple les industriels avec lesquels on travaille nous disent : “j’ai repéré tel fournisseur qui fait tel type de pièce ou emploie tel nouveau procédé, est-ce qu’on pourrait l’inclure dans le nouveau siège ?” On rencontre aussi dans les salons des industriels et on se dit, “ne pourrait-on pas utiliser tel procédé de fabrication pour faire telle pièce ?” ».

234Cela donne naissance à de nombreuses innovations pour lesquelles Expliseat a déposé près de quatre-vingt-dix brevets.

Stratégie et business model

Les avions régionaux, point de passage obligé plutôt que pivot

235Le passage par l’équipement des ATR, et plus largement des avions turbo-propulseurs, appréhendé comme une niche, est devenu pour Expliseat un véritable marché d’une ampleur non prévue. Mais, la stratégie de Benjamin reste la même : « la niche finance le main », la formule qui mêle français et anglais et qui signifie que ce marché de niche permet d’attendre et de financer l’entreprise jusqu’à ce qu’elle accède au marché principal qui reste l’équipement des Boeing et Airbus. Mi-2019. Expliseat a équipé des Boeing (ceux de SpiceJet) mais n’est pas référencé chez ce constructeur, alors qu’elle rentre chez Airbus mais n’a encore équipé ses avions (mis à part ceux des compagnies charter qui ont été les premiers acquéreurs de son siège).

236Plus qu’un pivot, le marché des avions régionaux a été un point de passage obligé pour Expliseat. « Il y a une époque où on parlait des early adopters, puis ça a été oublié. Avec le recul tout cela c’est vrai. Il y a un parcours à respecter pour que tout cela aboutisse », constate Benjamin.

« On a mis du temps à l’accepter, il faut franchir les étapes dans un certain ordre, c’est-à-dire passer par le régional avant d’attaquer le reste. C’est cela qui a tout changé. Parce qu’une fois qu’on a respecté cet ordre attendu par les clients, on n’a plus de barrières commerciales, maintenant, on n’a pas de limites, et on peut signer plus de contrats que ce que notre appareil de production est capable de livrer ».

237En juin 2019, Expliseat n’a qu’un seul commercial car ce sont les clients qui viennent à l’entreprise.

Des segments de marché différents

238Les premiers clients d’Expliseat ont été des compagnies aériennes Air Méditerranée, la Compagnie Africaine d’Aviation puis Air Tahiti. Elles ont commandé directement des sièges à Expliseat, pour respectivement leur A321, leurs A320 ou leurs ATR sans passer par l’intermédiaire des constructeurs de ces appareils. Avec les commandes d’ATR, de Dassault Aviation, et certainement bientôt d’Airbus, le client n’est plus une compagnie aérienne mais un constructeur d’avions qui soit intègre directement le siège dans ses appareils quand il répond à un appel d’offre ou à une commande, soit le met avec d’autres sièges dans son catalogue où la compagnie cliente fait son choix.

239L’expérience a appris à l’équipe qu’il est plus long et plus difficile de convaincre un avionneur qu’une compagnie d’acquérir ses sièges. Mais, quand cela arrive, sa diffusion est amplifiée, notamment si comme Benjamin l’indique, ce siège permet au constructeur de gagner des appels d’offre :

« Pour ceux qui l’ont fait, Dassault et ATR, l’intégration du siège dans des avions qui sont proposés en réponse à des appels d’offre a eu des effets importants. Grâce au TiSeat E1, Dassault a pu, pour une commande de Falcon multi-rôles, vendre deux fois plus d’appareils que ce qui était initialement prévu ». « Le choix d’ATR d’équiper ses appareils avec notre siège a eu aussi des impacts énormes sur ce constructeur. Car c’est grâce à notre siège qu’ATR a remporté la vente à Cebu Pacific ce qui représente pour eux un chiffre d’affaires de plusieurs centaines de millions de dollars ».

240Pour Benjamin, « Expliseat fait gagner de l’argent aux constructeurs, sans investissement de leur part. Nous avons une capacité disruptive très importante, mais elle prend du temps à être mise en œuvre ». 

241Le projet d’origine des créateurs d’Expliseat concerne le marché des sièges de la classe économique des familles B737 et A320 de Boeing et d’Airbus. Cinq ans après sa création, l’entreprise en trouve un autre, celui des petits avions régionaux et de leurs constructeurs. Le passage par ce marché de niche permet à l’entreprise d’exister, de développer et produire ses sièges, de les vendre, de se faire connaître, de gagner en crédibilité dans ce monde fermé de l’aéronautique. Et de revenir, par un détour qui n’en est pas un (puisqu’Expliseat continue sa conquête mondiale du marché des avions régionaux) sur le marché convoité au départ. Mais ce marché du départ n’est plus le même.

242Les changements qu’Expliseat a apporté dans la technologie et dans la conception du siège d’avion ont abouti à la création d’un nouveau marché : celui du siège léger. Et c’est aujourd’hui moins sur le marché du siège, que sur celui du siège léger qu’évolue l’entreprise. D’autres acteurs ont participé à la création de ce marché, mais Expliseat est certainement celui qui a joué le rôle décisif. Sur ce marché, l’entreprise connait une croissance de plus de 250 % par an qui – si l’on suit son carnet de commandes – ne devrait pas s’arrêter, d’autant plus si elle conquiert celui des Airbus après sa récente qualification (ou d’autres secteurs tel celui des transports terrestres qu’elle observe également).

Business model

243À la différence de nombreuses innovations qui ne sont pas directement monétisables, le siège d’Expliseat lui, ou plutôt la valeur qu’il apporte, l’est. Benjamin aime rappeler que les constructeurs qui l’acquièrent peuvent le transformer en gain financier mesurable, par exemple en remportant des appels d’offre. Avant 2016, Expliseat se présente aux compagnies aériennes comme une entreprise technologique ; une entreprise qui conçoit, produit et vend un siège ultra-léger ; un siège très innovant, fait de composites et de titane, des matériaux nouveaux ; un siège dont la conception repose sur un grand nombre de brevets ; le siège du XXIe siècle, plus moderne, plus léger que ceux des concurrents « qui sont eux rustiques, lourds, pleins de vis, de boulons, de plaques estampées… ».

244Depuis 2016, ce positionnement stratégique a changé. Le discours tenu aux compagnies aériennes dit : « nous sommes une entreprise qui vous fait gagner de l’argent » et non plus « nous sommes une entreprise technologique ». Si le modèle de vente n’a pas changé (Expliseat vend toujours un allégement de la cabine qui permet une économie de carburant), c’est maintenant le retour financier plus que les qualités technologiques du siège qui est mis en avant. Expliseat ne vend pas seulement un siège, elle vend un résultat : une économie de carburant. La logique du service pénètre le monde de l’industrie. Elle se caractérise par une relation étroite entre producteur et utilisateurs et demande à Expliseat une fine connaissance de ses clients. Expliseat est gagnante elle aussi : si par rapport aux sièges concurrents, elle a divisé le poids du sien par deux, elle a aussi multiplié son prix par deux.

« C’est un positionnement plus difficile à cause du prix du siège qui est plus élevé que celui de nos concurrents et parce qu’il faut que tout le monde adhère à ça, que les acteurs soient prêts à partager la valeur que nous apportons, ce dont ils n’ont pas l’habitude » (Benjamin).

Un siège ou un Expliseat

245Au cours de ces années, Benjamin a aussi appris que le seul argument économique (« nous vous faisons gagner de l’argent »), et plus largement ceux qui sont purement rationnels, ne sont pas suffisants pour convaincre le client :

« Si tu proposes un produit uniquement rationnel, ce n’est pas un bon produit, car le processus d’achat n’est lui pas à cent pour cent rationnel. Cela a été important pour nous de le comprendre. Avec le NEO puis le E2, nous disions : “c’est le meilleur siège du marché”, mais pour le client, le meilleur siège c’est aussi un siège qui est beau, qui fait envie, qui inspire la confiance… Cela réclame un travail commercial sur le produit pour le rendre attirant. L’objectif final est que les gens n’achètent plus seulement un siège, ils achètent un Expliseat, quelque chose qui est au-delà du produit, ils achètent une marque, une expérience industrielle, une expérience d’achat, une expérience client, un service après-vente… C’est typiquement ce que tu fais quand tu achètes un iPhone, tu n’achètes pas un téléphone, tu achètes un Apple, tu achètes une expérience, et bien c’est la même chose dans l’industrie et le B2B ».

246Si le business model d’Expliseat est toujours lié à l’économie de carburant que son siège permet, il met autant en avant le produit, que « ce qu’il y a autour du produit », un point sur lequel l’entreprise a mené un travail important. « Au début on n’était pas assez bon dans l’exécution commerciale, c’est un secteur où il faut du temps pour convaincre. Ça a pris des années ». Années qui ont appris à Benjamin, l’importance des relations avec ses clients, relations spécifiques à chacun de ses segments de clients (compagnies aériennes et avionneurs).

247Last but not least, l’entreprise déploie également un argument d’éco-responsabilité qui ne concerne pas seulement l’économie de carburant mais aussi la volonté des concepteurs du siège de réduire la quantité de matières servant à sa fabrication, de réaliser un produit durable, de faire que les matériaux utilisés soient tous facilement recyclables ce qui limite ainsi la quantité de déchets.

Chiffre d’affaires et carnet de commandes

248La stratégie mise en place porte ses fruits : « c’est pour cela que notre chiffre d’affaires et que notre carnet de commandes ont explosé », dit Benjamin qui ajoute : « Si on exécute bien, nous sommes en train de prendre une courbe de croissance impressionnante ». En 2019, le carnet de commandes a atteint les cent millions, contre trente l’année précédente. La quasi-totalité du chiffre d’affaires d’Expliseat (près de vingt millions d’euros en 2019) est réalisée hors de France. Avec 7000 sièges vendus en 2018, l’entreprise ne comptait que pour un faible pourcentage du nombre de sièges vendus dans le monde. Mais, comme ils sont vendus deux fois plus cher que ceux des concurrents, la part de marché mondial d’Expliseat en chiffre d’affaires est près plus élevée.

249L’objectif de la société est de vite atteindre les dix, puis vingt, puis trente pour cent.

« Ça va être incroyable. Le produit est compatible avec ces objectifs ; il s’améliore constamment pour répondre à toutes les demandes et aujourd’hui, les clients viennent du monde entier, sont ultra-intéressés, et les constructeurs sont alignés avec nous. On est maintenant sur le catalogue de nombreux avionneurs : ATR, Bombardier, d’autres en Asie, bientôt Airbus et Boeing… On retarde les commandes pour pouvoir bien les livrer ».

250De nombreux petits constructeurs de sièges sont apparus ces dernières années, mais la quasi-totalité, d’entre eux ont fermé ou se sont faits racheter par des groupes industriels, notamment chinois. Expliseat est le dernier indépendant :

« On découvre progressivement que tous ces petits fabricants vendaient à perte. Ils avaient des business models qui n’étaient pas stabilisés. Ainsi, même quand ils réalisaient une grosse vente, ils perdaient de l’argent. Plus ils vendaient, plus ils perdaient ».

251A contrario, Expliseat maîtrise sa marge. Cela notamment parce qu’elle n’a pas d’usine. Elle fait travailler à temps plein plus d’une centaine de personnes chez ses sous-traitants du secteur de l’automobile et n’a pas de problème de production. « Nous pourrions facilement prendre un deuxième assembleur pour augmenter la charge ».

Financement

252Le processus décrit jusqu’ici a un coût. Qui le supporte ? Très vite après la création de l’entreprise, des business angels ont apporté des sommes importantes : Expliseat a dépensé plus d’un million d’euros lors de sa première année d’existence. Ils ont été rejoints par d’autres et ont continué à investir dans plusieurs tours de tables. En 2015, c’est un fonds familial, lié à un des actionnaires, qui rentre au capital. Expliseat n’a pas de problème de fonds propres ou de trésorerie, d’autant plus qu’en 2016 l’entreprise a atteint l’équilibre. Les financements publics ont aussi joué un rôle essentiel, notamment, parmi d’autres, le crédit d’impôt recherche et le statut de jeune entreprise innovante.

253Si ces dernières années, des capital-risqueurs ont regardé avec intérêt le projet, ils n’y ont pas investi. Jusqu’à présent, cela tient autant à eux, qu’à Benjamin pour qui une entreprise en transition comme Expliseat – entreprise de conception en train de devenir une entreprise industrielle – ne correspond pas aux schémas d’entrée, de sortie et de cycle de rémunération du capital-risque.

254Cette question de l’augmentation de capital par l’entrée de nouveaux investisseurs reste ouverte mais n’est pas urgente car l’entreprise dispose d’une large trésorerie qui lui permet de maîtriser son besoin en fonds de roulement (même si au cours de l’année, ses entrées et ses sorties connaissent de fortes variabilités : certains mois, elle dépense plusieurs millions d’euros auprès de ses fournisseurs). Une entrée de nouveaux investisseurs permettrait de solidifier son assise financière.

« Si tu lèves quand il y a un problème c’est trop tard, il vaut donc mieux lever quand on se porte bien. Nous faisons 300 % de croissance annuelle. Donc si je lève des fonds, il faut que je le fasse avec une super valorisation de l’entreprise ». (Benjamin)

255En 2018, un investisseur institutionnel, une banque, est entré, pour une très faible part, au capital d’Expliseat. « Cela participe à la professionnalisation du board », commente Benjamin.

Le passage d’entreprise technologique à entreprise industrielle

256Une large littérature souligne que le passage, du statut de la start-up à celui de PME en croissance est difficile. C’est le cas pour Expliseat, où les nouveaux contrats qui arrivent depuis 2017 l’obligent à grossir, à recruter, à former son personnel, à changer son organisation. En 2015, lorsque les sièges d’Expliseat sont livrés au premier client, Air Méditerranée, l’entreprise ne compte que cinq salariés qui sont souvent engagés dans plusieurs activités même s’ils ont tous une responsabilité principale : Benjamin la direction, Vincent les simulations numériques et la certification, Jean-Charles le marketing et le commercial, Amaury les opérations industrielles et Gilles le titane. Début 2019, l’entreprise emploie trente personnes, cette croissance l’oblige à s’organiser différemment. Elle passe notamment d’un management direct à un management indirect, avec la création de cinq équipes (Finance, Programme, Opérations, Bureau d’études et Vente), chacune pilotée par un responsable. Expliseat est une entreprise d’ingénieurs, la quasi-totalité de la trentaine de salariés le sont.

257Ces dernières années, le défi pour Expliseat concerne moins la production que la gestion. En 2018, l’entreprise connaît des difficultés d’organisation qui entraînent des retards de livraison. À l’époque, Benjamin commente :

  • 38   Ensemble d’étapes qui permettent d’arriver à un certain résultat.

« Nous ne sommes pas limités en production, notre limite, c’est l’organisation, il y a tellement de process38 à mettre en place et de systèmes de gestion à développer. Par exemple, toute la gestion client : des premiers contacts à la livraison en passant par la commande, il y a mille étapes ».

258La mise au point de processus facilement transférables aux nouvelles recrues devient cruciale :

« acquérir ces connaissances, comprendre le système et être efficace peut leur prendre un an. Mais nous ne pouvons pas nous permettre un an de latence. Donc, il faut que je mette en place des process qui soient de bons outils et qui permettent à un recruté d’être opérationnel au bout d’un mois ».

259Cependant, concevoir et rendre opérationnels ces process, qui sont en fait de nouveaux savoir-faire pour Expliseat, prend du temps car ils concernent les clients, les fournisseurs, les sous-traitants, et cela pour chaque ligne de produits.

« On a déjà mis en place des éléments, on les teste, il y a des retours d’expérience pour les améliorer. Tout cela prend énormément de temps. On peut certainement aller plus vite, mais c’est loin de notre spectre de compétence… Il faut du temps pour mettre en place des choses qui marchent bien et sur cette partie-là nous n’avons pas de solution pour aller vite, notamment si demain Expliseat recrute cinquante personnes. Dans nos secteurs industriels, on ne peut pas être aussi agile qu’une boîte de logiciel ».

260La mise en place de procédures de gestion qui, au-delà des contraintes de production, de trésorerie, de marge… était le problème principal de Benjamin en 2018, semble être réglée au premier trimestre 2019 où Expliseat livre deux à trois cabines par mois. Pour recruter, trouver et intéresser de nouveaux cadres, l’entreprise fait maintenant appel à un cabinet spécialisé, utilise des outils et a mis en place un processus « qui fait quarante pages que les gens appliquent avec des formulaires à remplir, etc. On a complètement industrialisé le processus et c’est parfait » (Benjamin).

  • 39   Benjamin m’explique : « aujourd’hui nous sommes arrivés à une partition de l’entreprise avec d’un (...)

261Avec son carnet de commandes fourni et la qualification qu’est en train de lui accorder Airbus, Expliseat change de statut. Elle était une entreprise technologique, elle devient une entreprise industrielle. C’est une nouvelle étape qui se dessine pour Benjamin et son équipe, étape qui réclame de renforcer fortement ses compétences en gestion industrielle et en finances. Bonne nouvelle, Vincent, s’est mis en congé de la fonction publique et rejoint l’entreprise le 1er juin 2019. « Tu ne peux pas savoir, comme je suis heureux », me dit Benjamin content de m’apprendre le retour d’un de ses cofondateurs. Vincent sera particulièrement utile dans la nouvelle étape qui s’annonce et qui est marquée par la création d’un centre d’excellence à Paris. Ce dernier va bénéficier de l’agrandissement des locaux parisiens de l’entreprise – grâce au soutien de la Mairie de Paris. Il regroupera39 les équipes de conception et de fabrication de prototypes de l’entreprise, soit une cinquantaine de personnes à la fin de l’année 2019. Si l’un des objectifs de ce centre est, comme l’indique le communiqué de presse de l’entreprise, la diminution des coûts et des temps de développement, un autre vise une meilleure gestion des ressources humaines.

262Le prochain objectif d’Expliseat sera de faire un saut technologique sur la partie industrialisation comme elle l’a fait ces dernières années sur la conception. Et de se transformer en une entreprise de plus en plus industrielle sur les marchés des A320 et de B737. Depuis quatre ans, Expliseat connaît une croissance annuelle de 300 %. Son ambition, affichée dans le discours de sa direction, reste, comme au moment de sa création, de devenir l’acteur majeur du siège de la classe économique sur les courts et moyen-courriers.

Conclusion

263Ce chapitre retrace la lente transformation d’un siège bricolé par de jeunes ingénieurs inexpérimentés en un bien pour lequel des constructeurs d’avion et des compagnies aériennes sont prêts à payer – et à payer deux fois plus cher que pour celui des concurrents. Au début de ce processus rien n’est plus éloigné au monde de l’aéronautique que les croquis approximatifs, les premiers de tubes qui éclatent ou les compétences et connaissances émergentes des créateurs d’Expliseat. Huit ans plus tard, l’entreprise a équipé des dizaines d’avions sur tous les continents, les plus grands avionneurs lui ouvrent leur catalogue et son carnet de commandes atteint cent millions d’euros en 2019. J’ai tenté de suivre ce parcours et d’expliquer comment une équipe et un projet totalement extérieurs au secteur de l’aéronautique arrivent à y trouver une place. Dans cette cinquième et dernière partie je livre mon analyse du processus étudié autour de deux points : celui de la singularisation de l’innovation et celui du collectif.

Singularisation et innovation40

  • 40   J’utilise ici les travaux de Michel Callon sur l’innovation, sur le marché et sur les agencements (...)

264Contrairement à ce que pensent au départ les trois créateurs de l’entreprise, concevoir, produire et proposer un siège plus léger que celui des autres fabricants ne suffit pas à faire affluer les clients. Peu de temps après le début de l’aventure, de nombreux articles de presse expliquent qu’il fera gagner annuellement un demi-million de dollars par avion aux compagnies qui en feront l’acquisition. Mais personne ne se précipite. Aucune compagnie aérienne, aucun constructeur d’avion ne semble être prêt à réaliser « les formidables économies » de carburant que permet l’innovation des jeunes ingénieurs. Le marché n’est pas là, il n’est nulle part, l’entreprise le cherche désespérément. Ce n’est pas au « marché » que s’adresse la start-up mais à quelques rares compagnies prises individuellement qui acceptent de discuter avec elle. Le marché est une abstraction lointaine. Très vite, les fondateurs et leurs équipes comprennent qu’Expliseat doit créer le marché pour son siège. Pour le vendre, l’entreprise doit transformer profondément son projet. Elle abandonne notamment l’idée de produire un siège standard pouvant équiper tous les Airbus de la famille des A320 et les Boeing 737. Ce sont d’abord des compagnies charter, puis d’autres, régionales et leur « petits » avions qu’elle équipe. Pour chaque client, pour chaque transaction même, elle doit réaliser et proposer un produit singulier. Mais pour singulariser son produit, Expliseat doit être capable d’innover en continu, c’est-à-dire de transformer son offre pour chaque acheteur, en fonction des demandes et des spécificités de ce dernier. Cela est possible grâce aux capacités d’exploration qu’elle a développées depuis sa création et grâce au réseau diversifié d’acteurs qu’elle a mobilisé.

  • 41   Mallard A., 2013, Petit dans le marché : une sociologie de la très petite entreprise, Paris : Pre (...)

265C’est le processus de coproduction avec les acteurs de ce réseau – décrit plus loin – qui conduit à une singularisation du siège. Singularisation qui ne concerne pas que le siège mais qui englobe le produit et la relation marchande. En effet, si la différenciation porte sur le bien, la singularisation qualifie le rapport entre le bien et son acquéreur (Mallard, 201341). Ce chapitre a montré que le siège proposé par Expliseat est singularisé pour chaque client : trois ou deux places, une structure différente, un dossier inclinable ou pas, des coussins ou pas sous son revêtement, des accoudoirs relevables ou pas, une tablette ou pas, un espace différent pour un sac sous le siège… 

266Cette singularisation ne porte pas que sur sa couleur ou son habillage, elle est plus profonde. Par leurs demandes spécifiques, par la combinaison qu’ils réalisent dans la gamme des options possibles, les clients participent à la conception du siège. Cela tant par les nouvelles options qu’ils réclament que par le choix qu’ils opèrent dans la gamme de celles qui sont disponibles. Intégrer leurs demandes ou contraintes, c’est transformer le siège. À chaque contrat livré par Expliseat, le siège est spécifique, particulier. Cela est également vrai pour chaque client : ainsi lorsqu’Air Tahiti, pour équiper de nouveaux appareils, passe une nouvelle commande, le siège est différent de ceux précédemment livrés.

267La singularité de l’offre d’Expliseat pour chaque client ne concerne pas que l’objet siège, elle comprend son prix, mais aussi l’argument et les conditions de vente. À chaque transaction ce n’est pas seulement un siège particulier qui est proposé, c’est une opération commerciale différente qui est engagée. C’est l’ensemble de la transaction qui est singularisée. Cela parce que le produit n’est pas le même, que le client n’est pas le même (toutes les compagnies, tous les constructeurs sont différents), mais aussi parce que le contrat, les tarifs ou les modalités de paiement sont propres à cette transaction (toujours le fruit d’une négociation particulière). Et enfin parce l’offreur, Expliseat, n’est pas la même entreprise : d’un contrat à l’autre, l’entreprise a changé parce qu’elle a appris des choses, parce que son équipe et son organisation ne sont plus les mêmes, parce qu’elle a élargi son réseau.

  • 42  Callon M., L’emprise des marchés, comprendre leur fonctionnement pour pouvoir les changer, Paris, (...)

268C’est la force d’Expliseat que d’être capable de faire de chaque transaction avec ses clients un acte unique. Comme le dit Callon, plus une firme « est elle-même capable de singulariser chacun des biens qu’elle propose à chacun de ses clients et plus sa puissance concurrentielle est élevée42 » (2017, p. 47). Dans la même veine, les marchés d’Expliseat – grâce à la singularisation du siège et de la transaction – deviennent une série de monopoles bilatéraux, ce qui renforce sa puissance concurrentielle. Contrairement à ce qui était imaginé au départ, la stratégie d’Expliseat n’est pas de produire pour tous ses clients un siège standardisé, quasi identique tant dans son aspect, son équipement et ses performances que dans la transaction qui le transfère à son acheteur. Au contraire, la stratégie d’Expliseat est de construire de la singularité.

Processus d’innovation

269Cette singularisation, on l’aura compris à la lecture de ce chapitre, rime avec innovation. Le siège évolue durant tout le processus décrit dans les pages qui précèdent. Pendant qu’Expliseat construit un marché, le marché du siège léger, les autres producteurs de sièges ne restent pas les bras croisés. Tous allègent leurs produits. La compétition entre ces différents offreurs est ouverte et l’innovation – les économistes l’ont montré depuis longtemps – est au cœur de cette rivalité. Les entreprises n’ont pas le choix, si elles arrêtent d’innover ce sont les concurrents qui prennent les marchés.

  • 43   Mustar P. et Penan H. (sous la dir. de), 2003, L’encyclopédie de l’innovation, Paris, Economica, (...)

270Ce qui surprend dans cette histoire, c’est l’apparent mélange des genres : le siège n’est encore ni certifié, ni réalisé que les entrepreneurs sont déjà en train de le vendre. C’est à un véritable tourbillon que nous assistons au sein duquel l’équipe expérimente, fabrique, vend, teste, collabore avec des acteurs variés, négocie la certification, modifie le projet, transforme le siège, change d’alliances, de partenaires, de marché, revient en arrière, fait un détour par un laboratoire de recherche à l’étranger, met au point un nouveau prototype… Nous sommes loin du modèle classique de l’innovation, modèle linéaire où se succèdent en enfilade des étapes distinctes : la recherche, puis le développement expérimental, le prototypage, l’industrialisation et, dernière étape, la commercialisation. Dans un tel processus, le client ou l’usager est passif, il intervient à la fin et sa seule marge de manœuvre est d’accepter ou de refuser l’innovation. Ce processus linéaire est une sorte de course de relais où la fin d’une étape marque le début de l’étape suivante ; et, au sein de l’entreprise, chacune de ces étapes est le fait d’un département différent : direction de la recherche, bureau d’études, direction de la production, puis marketing et commercialisation… Cette vision séquentielle a été largement critiquée par la littérature43 que ce soit les théories économiques évolutionnistes, la sociologie de l’innovation ou le management de la technologie.

271C’est en acte que les créateurs d’Expliseat mettent à mal ce modèle. Le processus que nous avons décrit en est à l’opposé : ces entrepreneurs n’attendent pas d’avoir conçu le siège ou réalisé un premier prototype pour lancer une phase de certification, puis, une fois celle-ci acquise, une autre de production et enfin de commercialisation. Conception, prototypes, tests, certification, production, commercialisation… ces actions sont menées de front par l’équipe : « on était en avance de phase car on a vendu un truc que l’on n’avait pas encore produit, et pas totalement certifié ! ». Leur façon de faire engage de multiples acteurs, internes ou externes au secteur, elle est interactive et faite d’allers et retours. La complexité technique de leur produit nécessite cette intervention d’acteurs variés tout au long du processus d’innovation. Ce travail de l’équipe des créateurs et de ces acteurs variés ne vise pas seulement construire une offre, un siège plus léger, il doit aussi construire la demande. L’une et l’autre ne sont pas un point de départ mais le point d’arrivée du processus.

L’action entrepreneuriale et le Kairos

  • 44   Le dieu grec Kairos est le dieu ailé de l’opportunité, qu’il faut saisir quand il passe. Il est r (...)
  • 45   Callon M., Latour B., 1986, « Comment concevoir les innovations ? Clefs pour l’analyse socio-tech (...)

272Expliseat semble arriver au bon moment dans le monde de l’aéronautique. Souvent des entreprises avec leur innovation arrivent trop tard ou trop tôt dans le marché qu’elles visent. Le mot grec de kairos44 qualifie ce moment, c’est le temps du moment opportun, l’instant de l’opportunité. Callon et Latour le montrent avec la métaphore du scrabble45, où combiner les lettres dont on dispose pour composer un mot le plus long possible n’est qu’un aspect du jeu, l’autre étant de lui trouver l’espace le plus rentable sur le plateau.

« Pour placer un mot, il faut en effet que le tableau s’y prête. Et le tableau dépend du jeu des adversaires, des cases libres, de la disposition des cases qui comptent double ou triple. Un marché est comme un tableau de Scrabble. Rien ne sert de vouloir placer une innovation qui ne correspond pas aux possibilités qu’il offre ».

273Callon montre aussi que le kairos a une autre signification :

  • 46   Callon M. 2011, « L’innovation sociale, Quand l’économie devient politique » in Juan-Luis Klein e (...)

« Tous les joueurs de Scrabble savent qu’il est dangereux de conserver sur son chevalet le mot parfait qui utilise toutes les lettres qu’on a piochées. Parfois, si on a de la chance, on peut le placer. Mais, bien souvent, pour continuer à participer au jeu, il faut accepter de le défaire et de se rabattre sur un mot comportant moins de lettres mais qui a l’avantage de pouvoir être placé et de rapporter des points » 46.

274L’équipe d’Expliseat a mis au point un formidable siège d’avion, plein de qualités, tel un magnifique mot de sept lettres qu’un joueur de scrabble chercherait à rattacher à un autre mot en recouvrant une case compte double ou triple sur le plateau. Elle cherche à vendre son innovation aux plus beaux des appareils (les Airbus ou Boeing) et aux plus grandes des compagnies (telle Air France). Mais ces clients ne sont pas intéressés et n’en veulent pas. Pour poursuivre la métaphore, il n’y a pas de « bon » emplacement ou d’emplacement disponible sur le plateau pour son mot de sept lettres qu’est son siège. Expliseat a su s’adapter à cette situation, passer un compromis avec son projet initial : ses premiers clients sont des compagnies charter au bord de la faillite ; puis elle équipe de petits avions régionaux avec une version de son produit qui passe de trois à deux places. Elle entre sur les marchés par la petite porte, par exemple aux États-Unis en équipant trois ATR de l’United Express, la compagnie régionale d’United Airlines. Expliseat ne s’est pas entêtée avec le mot de sept lettres qu’elle avait sur son chevalet, elle a trouvé des mots plus courts, sur des emplacements moins prestigieux, mais qui lui ont rapporté des points, qui lui ont surtout permis de rester dans la partie, et d’attendre que des espaces se créent où elle peut maintenant poser les mots longs et chers, que sont les nouvelles versions de son siège.

Réseaux et collectifs

275On ne peut réduire l’histoire d’Expliseat à celle de ses trois fondateurs et de leurs équipes. La prise en compte des investisseurs, fournisseurs, sous-traitants, clients et des entreprises, institutions publiques ou organisations diverses qui sont engagés dans ce processus est essentielle. L’équipe rencontre, consulte, mobilise un nombre impressionnant de personnes appartenant à des milieux variés, personnes qu’elle ne connaissait pas au début du projet mais avec lesquelles elle sera mise en contact par des amis d’amis, des relations de relations, des connaissances de personnes tout juste rencontrées…

276Tout au long de ce processus, elle fournit des efforts importants pour expliquer son projet à ceux qu’elle rencontre, pour leur démontrer son potentiel, pour les intéresser et les convaincre de devenir des partenaires ou des alliés. Ces acteurs rencontrés (des possibles sous-traitants à l’Agence de certification en passant par des avionneurs ou des fournisseurs de carbone) doivent également porter une attention particulière au trio et à son discours pour comprendre son projet et, éventuellement, y adhérer.

277Mais, dans le même mouvement, le trio doit aussi comprendre ce que ces acteurs font ou sont capables de faire ; quelles sont leurs compétences et leurs contraintes. Petit à petit, en élargissant le cercle de ceux qu’il contacte (ou qui parfois le contactent), il construit sa compréhension du secteur, des acteurs, des techniques qui l’intéressent et des connaissances complémentaires aux siennes et nécessaires à son projet. S’il apprend de ceux qu’il rencontre, il leur apprend également. Ce double mouvement, qui bâtit une connaissance mutuelle, est nécessaire à la coopération, à la coordination et à la production collective du siège. La constitution du réseau résulte d’un effort collectif impressionnant. Il est le fruit d’un nombre incalculable d’interactions entre des personnes, en ce sens, il est un phénomène social.

  • 47   Les études des sciences et des technologies STS ont mis l’accent sur ces objets, produits, procéd (...)

278Mais l’histoire du siège d’Expliseat ne serait pas non plus complète si elle se limitait à toutes ces autres personnes et institutions avec lesquelles les entrepreneurs et leur équipe entretiennent des relations. Autrement dit, elle n’est pas réductible à des relations ou à des réseaux sociaux. Pour comprendre comment le siège et l’entreprise se construisent et se développent, il a aussi été nécessaire de considérer de multiples éléments matériels47 ou immatériels : les technologies, les choix techniques, le carbone, la résine, leurs différents assemblages possibles pour former un composite, le titane, les procédés techniques, les brevets, les articles scientifiques consultés, les discours des fondateurs et les communiqués de presse, les règles de l’agence de certification, les aides publiques, les modèles d’affaires, les logiciels de simulation, les savoir-faire, les multiples tests menés par l’équipe, les différentes façons de tresser les fibres… Ces acteurs eux aussi prolifèrent dans cette histoire. Ils jouent un rôle, ils agissent ; sans eux on ne peut comprendre le processus qui donne corps à l’entreprise et à son siège. Prenons l’exemple d’Internet, des bases de données en ligne, de Wikipedia, des logiciels de simulation numérique, du cloud computing. L’entrée d’Expliseat sur le marché du siège d’avion n’aurait pu se faire sans :

  • la disponibilité de nombreuses informations sur Internet (par exemple Wikipedia pour les tests matériaux, les bases de données scientifiques pour les caractéristiques des tubes, les bases de données sur les normes aéronautiques…) qui réduisent considérablement les coûts de la recherche d’informations dont certaines auraient nécessité, il y a quinze ans, des mois de recherche ;

  • les logiciels de simulation numérique qui leur ont permis de concevoir le siège et tester les tubes et le siège bien avant les premiers tests physiques ;

  • les capacités de calcul quasiment gratuites que permet le cloud computing et qui ont été nécessaires pour réaliser les simulations.

  • 48   Cette dichotomie innovation/diffusion en économie fait écho à une autre : exploration/exploitatio (...)

279Installer un siège en matériau composite dans un avion de ligne réclame la mobilisation d’un nombre incroyable d’acteurs variés. Tous sont actifs et leurs interactions ont des effets matériels. Dans ce processus, tout est aussi incertain, tout peut cesser d’agir, tout peut se retirer : une résine refuse de se mélanger au carbone, un associé choisit de partir pour un autre projet, une subvention n’est pas attribuée, un client sur lequel on comptait fait faillite… Rien n’est essentiel, même le trio initial des entrepreneurs puisque deux sur trois quitteront le projet. C’est l’alignement surprenant et fragile de ces forces multiples, de natures variées, qui permet la construction du siège mais aussi la réalisation de premières transactions marchandes qui le font exister. Ces deux moments, innovation et diffusion (souvent considérés comme deux étapes séparées dans la littérature économique classique) n’en font qu’un, ils sont intimement enchevêtrés car le siège se transforme à chaque commande48. L’innovation se construit en se diffusant.

280La notion de réseau est largement utilisée par la sociologie des sciences et l’économie de l’innovation pour décrire ces assemblages où les acteurs prolifèrent, se transforment, travaillent collectivement, collaborent, négocient… et créent collectivement de nouveaux biens et services. Ces acteurs forment un réseau qui se stabilise assez longtemps pour agir car le réseau devient lui-même un acteur qui agit. La notion d’acteur-réseau ou d’agencement sociotechnique, élaborée par les sociologues de l’innovation, est particulièrement utile pour décrire ces arrangements ou assemblages faits d’individus, d’organisations, de modèles d’affaires, de normes, d’objets techniques, de discours… Car ces agencements, ces réseaux hétérogènes agissent. Les pages qui précèdent ont tenté de montrer comment ils font le siège qui peut alors être considéré comme un agrégat socio-technique. Car cette histoire de la construction du siège ultraléger d’Expliseat est autant sociale que technique. Les interactions sociales, variées et évolutives, les objets, techniques ou modèles économiques, tous ces éléments sont nécessaires pour comprendre comment l’objet-réseau que constitue le siège d’Expliseat est conçu, produit et commercialisé.

Construction et dynamique du réseau

281Ce siège est un système complexe qui assemble une grande variété d’éléments. C’est leur combinaison qui produit l’innovation et la singularisation présentées ci-dessus. La réalisation de cet assemblage compliqué qu’est en définitive le siège a demandé de multiples compétences, de nombreuses techniques, des savoir-faire variés… autant d’éléments que les trois fondateurs ne peuvent détenir à eux seuls. Le processus que nous avons présenté est aussi celui de la constitution d’un collectif.

282Ce collectif-réseau est une lente et patiente construction. Les entrepreneurs multiplient les rencontres et les visites pour, par exemple, trouver une entreprise capable de mêler les fils de carbone et de plastique avec un résultat qui lui convient. Construire toute une chaîne robuste de production allant des fabricants de matière jusqu’au tresseur qui fait des tubes leur réclame une énergie considérable qui non seulement leur fait parcourir l’Hexagone dans tous les sens mais les fait rencontrer, tester, travailler avec des centres de recherche de différents pays européens, avec des sous-traitants ou des industriels spécialisés pour, par exemple, la découpe ou le mélange carbone-résine à travers l’Europe, mais aussi en Chine ou aux États-Unis.

283Au départ, les entrepreneurs ne connaissent personne dans ce milieu. Ils utilisent mille moyens pour rencontrer ces acteurs. Les créateurs d’Expliseat naviguent dans ce réseau, qu’en partie ils façonnent, pour obtenir les ressources techniques, industrielles, financières… nécessaires à leur projet. De l’annuaire des anciens de l’École des mines, aux visites systématiques de stands des salons professionnels, en passant par l’analyse de la littérature technique et des revues industrielles, ou les demandes de contacts à tous ceux qu’ils connaissent ou qu’ils rencontrent.

  • 49   C’est Mark Granovetter qui a établi la distinction des liens forts et des liens faibles dans les (...)

284La connexion avec un grand nombre d’acteurs clés de cette histoire a été réalisée par des personnes avec lesquelles ils ont des relations distantes ou très éloignées : lorsqu’ils font le choix du titane pour raccorder leur tube et qu’ils cherchent à rencontrer quelqu’un dans ce domaine, « un ami d’un ami de Jean-Charles avance alors le nom de Gilles Duval ». Gilles qui sera ensuite recruté par l’entreprise et qui apportera sa connaissance et ses contacts dans ce secteur. Lorsqu’ils recherchent un four pour tester eux même différents assemblages c’est « un diplômé des mines qui les met en contact avec son père responsable d’un centre de formation pour enfants qui possède un four pour l’apprentissage de la poterie ». C’est un fournisseur de matière qu’ils rencontrent dans un salon qui leur donne les coordonnées de tel industriel qui maitrise telle technologie, etc. L’histoire d’Expliseat est un hymne à la force des liens faibles49 (Granovetter, 1973). Les liens faibles – ceux que l’on a avec des personnes que l’on connait peu ou qui sont des relations de relations – s’ils sont diversifiés, connectent des acteurs qui ne se rencontreraient pas, qui appartiennent à des sphères différentes, acteurs qui donnent accès à des possibilités qui étaient inaccessibles.

285Les réseaux dont nous avons parlé sont dynamiques, ils évoluent, ils se transforment, ils enrôlent de nouveaux acteurs alors que d’autres les quittent. Ainsi sur la seule question du composite, Expliseat a sollicité et a eu au moins un rendez-vous avec plusieurs dizaines d’entreprises. Parmi elles, Amaury compte :

  • 50   Pour Amaury, « une fidélité industrielle s’est créée avec nos fournisseurs. Si certains entrent e (...)

« vingt-cinq entreprises qui nous ont donné de la matière, des gens qui nous ont dit “la matière il faut la mouler comme ça et comme ça”, qui ont eu un rôle actif. Et dans ces vingt-cinq, là on travaille toujours avec cinq ou six50. Donc il y en a vingt dont on s’est “servi” à un moment ou un autre ; mais elles aussi ont appris des choses avec nous ».

286Ces entreprises ont transformé Expliseat et son produit.

287Au départ, autour du projet, tout est informel : le trio des créateurs, les relations avec les personnes qui les encouragent, les contacts avec les compagnies aériennes ou les avionneurs, les liens avec les sous-traitants, les premiers tests ou démonstrations des fabricants de matière… ce n’est que progressivement que les choses s’institutionnalisent avec la création juridique de la société, la signature de contrats avec les sous-traitants, l’entrée progressive d’actionnaires dans le capital de la société, la coopération avec un laboratoire d’ergonomie, l’embauche de salariés, les premières commandes, etc. Autant d’éléments qui rendent le réseau plus solide.

288Car si une entreprise telle Expliseat est un réseau, la solidité et la stabilité de ce réseau sont cruciales : si tous les acteurs lâchent le projet du jour au lendemain, il s’écroule. Mais si ce réseau est trop stable, s’il reste formé des mêmes acteurs, il n’innove plus, et sans innovation le projet coule. Les entrepreneurs doivent donc – autant que leur capacité d’agir le leur permet – trouver un subtil équilibre entre fidélité et renouvellement. Ainsi, les premiers sièges livrés à Air Méditerranée sont produits à Toulouse. Depuis, c’est toujours la même entreprise qui produit les différents sièges d’Expliseat. Mais depuis ses premiers contacts avec Expliseat, cette entreprise s’est fortement transformée. Cela non seulement par le triplement de sa surface à l’été 2018 pour répondre à l’afflux de commandes, mais aussi parce qu’avec l’équipe d’Expliseat, elle a complètement changé son modèle de production. Dans le même mouvement, le réseau d’Expliseat s’élargit par exemple en y incluant des fournisseurs d’électronique (qui sont nécessaires pour équiper les sièges de prises USB) ou de nouveaux sous-traitants qui vont permettre de passer des finitions très standard à des finitions plus sophistiquées pour certains clients.

L’action entrepreneuriale distribuée

289La capacité d’agir des fondateurs se rencontre notamment dans les multiples choix auxquels ils sont confrontés, et dans la variété des options qui s’offrent à eux. Pour quel type d’avion produire ce siège ultraléger ? Quelle forme celui-ci doit-il prendre ? Quels matériaux utiliser ? Quels actionnaires faire entrer au capital ? Où installer l’entreprise ? Faut-il faire ou faire faire ? Avec quel sous-traitant travailler ? Quel laboratoire de recherche mobiliser pour résoudre un problème spécifique ? Quel ingénieur recruter ? Quelles modifications apporter à la structure du siège ? Avec quel industriel passer une alliance ? Quelle stratégie commerciale choisir ? Quel business model adopter ? À quel prix vendre le siège ? Comment organiser l’entreprise ? Etc.

  • 51   Gaston de Lévis, Maximes et réflexions sur différents sujets de morale et de politique, Paris, Ch (...)

290À côté de la diversité des acteurs que nous avons soulignée, le processus que j’étudie est également peuplé d’une multitude de choix. Ce sont autant de possibilités que les entrepreneurs explorent. Elles sont là aussi autant techniques qu’économiques, organisationnelles ou sociales. L’histoire d’Expliseat est l’histoire d’une expédition, ses acteurs s’engagent sur des terrains inconnus : quelles options choisir, lesquelles refermer, lesquelles ouvrir ou ré-ouvrir ? « Gouverner c’est choisir », dit la maxime du Duc de Lévis51. De nombreuses options explorées dans cette histoire conduisent à des impasses, d’autres qui seront exploitées aboutissent à des échecs, d’autres enfin mènent à la réussite – et l’on pourra dire, après-coup, mais après coup seulement, que « c’était le bon choix ».

  • 52   J’emprunte cette expression à l’historien des sciences et des techniques Reese V. Jenkins.
  • 53   Pris ici au sens d’agency qui est la capacité d’agir sur le monde et à le transformer.

291Le patient suivi du processus de création et de développement de ce projet permet d’éviter de donner une image « romantico-héroïque52 » des entrepreneurs ou de la création d’entreprises. L’histoire d’Expliseat n’est pas ici réduite aux seules agences53 individuelles des fondateurs, c’est-à-dire de leur capacité d’agir dans ces réseaux. Ces entrepreneurs disposent bien sûr d’une forte capacité de configuration et de reconfiguration de ces réseaux, ils en sont les architectes. Mais ils n’en sont pas les démiurges tout-puissants car au sein de ces collectifs se déploient des actions qu’ils ne maîtrisent pas. Ces assemblages relaient, diffusent, freinent ou amplifient leur action. En définitive, le contenu de celle-ci façonne ces assemblages et dans le même mouvement est façonné par eux.

  • 54   Qui forment un réseau qui lui-même devient acteur et agit (c’est en ce sens que la sociologie de (...)

292Une multitude d’acteurs apparaissent dans l’histoire de la conception, de la réalisation, des tests, de la certification, de l’industrialisation, de la vente, de l’utilisation des sièges d’Expliseat. C’est leur engagement commun qui lie les unes aux autres ces différentes activités. C’est en ce sens que l’on peut dire que l’action entrepreneuriale est collective et distribuée54 (sans que cela efface les qualités individuelles des entrepreneurs). Ces acteurs participent de façons diverses et avec des impacts variés, à ce processus. Certains sont présents tout au long de l’histoire racontée ici, d’autres à quelques étapes ou à un court moment seulement. Certains l’accélèrent, d’autres le freinent ; mais cela on ne le sait souvent qu’après coup. Ces acteurs sont engagés, d’une façon ou d’une autre, dans un travail collectif qui aboutit non pas seulement à l’existence du siège mais bien à sa mise en marché – car l’objectif n’est pas seulement de créer et de produire un nouveau type de siège mais bien de lui trouver un marché.

Notes

1   Je renvoie lectrices et lecteurs vers le site de la société (expliseat.com) qui montre avec de superbes photos de différentes versions du siège.

2   De nombreux détails techniques, qui sur le fond n’en sont pas, ont volontairement été omis ou transformés pour des raisons de confidentialité. De même, les noms de fournisseurs, sous-traitants, ou partenaires n’ont pas tous été donnés, certains ont été transformés.

3   Un siège peut coûter 500 000 dollars en première classe (First) et 50 000 dollars en classe affaires (Business).

4   ENS : École Normale Supérieure.

5   TP : Travaux pratiques.

6   Thomas Hugues, « L’électrification de l’Amérique », Culture technique, n° 10, juin, 1983, p. 21-41.

7  Thomas Hugues, « L’électrification de l’Amérique », Culture technique, n° 10, juin, 1983, p. 21-41.

8Airbus/Boeing : trois jeunes Français créent un siège d’avion révolutionnaire, La Tribune, 28/3/2013 http://www.latribune.fr/start-up/20130328trib000756545/airbusboeing-trois-jeunes-francais-creent-un-siege-d-avion-revolutionnaire-.html

9   Oseo, qui finançait les PME a, en 2013, fusionné avec la CDC Entreprises (Caisse des Dépôts et Consignations) et le FSI (Fonds stratégique d’investissement) pour créer la Banque publique d’investissement, la BPI.

10   En 2012, Expliseat a tenté d’implanter la majorité de son équipe en région Aquitaine c’est-à-dire près de l’industrie aéronautique et de sa sous-traitance. Deux aides régionales – des avances remboursables – d’un montant de 400.000 euros lui ont été attribuées. Mais l’entreprise ne semble pas avoir trouvé localement les partenaires industriels qu’elle recherchait. Moins de deux ans plus tard, elle a rapatrié son équipe à Paris et a remboursé la Région. « À l’époque, nous n’étions pas attractifs pour recruter en région. Les candidats préféraient les grands groupes, alors qu’à Paris on avait des dizaines de candidatures tous les mois ».

11   On trouve son intitulé sur le site de ce laboratoire d’ergonomie : « Protection des occupants d’un aéronef – Expliseat, 2011-2012 ».

12   Notamment pour des raisons de secret industriel, mais aussi pour ne pas alourdir une description déjà longue, il manque à ce processus certaines étapes, certains détails et choix techniques.

13   Le Web of Science est un service en ligne produit par la société ISI – Institute for Scientific Information de Thomson Scientific, division du groupe canadien Thomson Reuters. Il donne accès à sept bases de données bibliographiques académiques : Conference Proceedings Citation Index, Science Citation Index Expanded, Social Sciences Citation Index, Arts & Humanities Citation Index, Index Chemicus, Current Chemical Reactions, Conference Proceedings Citation Index: Science and Social Science and Humanities.

14   Science Direct est un site web géré par l’éditeur Elsevier. Lancée en mars 1997, la plateforme permet d’accéder à plus de 3 800 revues académiques, ce qui représente plus de 14 millions de publications scientifiques revues par des pairs.

15   Université Pierre et Marie Curie (ou Paris 6), maintenant Sorbonne Université.

16   HTP est un nom d’emprunt.

17   Les éprouvettes sont soit des petites plaques de quelques centimètres carrés, soit des petits bouts de tube.

18   Au centre de la France, perdue dans les montagnes, elle trouve une société qui fait de l’assemblage de fils pour réaliser des composites : « quand on voyait ses machines, c’était Balzac, un alignement de trucs complètement rouillés avec des sortes de grandes roues qui tournent. Un fil qui passe au milieu de la machine avec une bobine qui tourne autour et puis la bobine enroule et ça se met sur une bobine derrière. Cette machine servait à faire du fil de costume, l’industriel a modifié les paramètres pour mettre du carbone ». Elle en contacte une autre en Allemagne qui utilise le même type de machine à tisser. L’entreprise française produit un résultat « qui n’était pas mal », mais le principe de mettre du plastique autour du carbone ne suffit pas, ça ne marche pas. Les tests montrent que ce n’est pas assez stable. La société allemande utilise une technique plus sophistiquée avec du soufflage d’air pour séparer les fils de carbone et les mêler aux fils de plastique. Ensuite, elle tire le tout pour que ça s’entremêle mais le résultat n’est pas plus stable. Une autre société française qui utilise une technologie avec une pression d’air contrôlée variable échoue également. Tous les coupons obtenus sont testés dans le moule artisanal de l’entreprise : si à chaque essai, l’équipe constate une progression, celle-ci n’est pas suffisante. « On est loin du compte ».

19 « Quelques jours seulement après la signature de son premier contrat avec la compagnie Air Méditerranée, la start-up Expliseat vient de recevoir le prix JEC Europe Innovation pour son siège d’avion le plus léger au monde : le Titanium Seat. Une récompense méritée et qui lui a été attribuée grâce à son intérêt technique (en composite, le siège ne pèse que 4kg), ses partenariats industriels (la start-up fait appel à des sous-traitants de l’automobile et de l’aéronautique principalement basés en France), son impact financier (les sièges permettent d’économiser 320000 dollars par an sur un avion) et enfin son impact écologique (un allégement de 1000 tonnes de CO2) » Expliseat remporte le JEC Europe Innovation Award, t.o.m.,14/0/2014,

http://www.tom.travel/2014/03/14/expliseat-remporte-le-le-jec-europe-innovation-award/

20   Cf. point développé dans la conclusion sur la « force des liens faibles » de Mark Granovetter.

21   ESI Group est une entreprise qui aide les industriels à remplacer leurs prototypes réels par des prototypes virtuels, ce qui permet de fabriquer puis de tester virtuellement leurs futurs produits et d’en assurer la pré-certification.

22 À l’époque, il existait des modèles numériques qualitatifs. La différence est qu’un modèle qualitatif donne une tendance, une allure, ce qui permet de comparer entre elles deux architectures. Mais il ne peut garantir qu’un critère en valeur absolue est atteint ou non : si le mannequin ne doit pas subir plus de 1500 pounds de compression dans le bas de la colonne vertébrale, la détermination de cette force dans la simulation nécessite un modèle quantitatif.

23   En septembre 2015, le TiSeat E1 qui obtient son homologation 9g (agrément ETSO, C39c) pour les avions régionaux (AESA et FAA).

En janvier 2016, ce même TiSeat E1 obtient la certification dynamique 16g (agrément ETSO, C127a) pour l’ATR (AESA et FAA).

Et en août 2016, la Première configuration haute densité 78pax du TiSeat E1 pour le vol en ATR (First High Density configuration 78pax of the TiSeat E1 for ATR flying) (EASA et FAA).

24   En mars 2014 quand le siège est certifié, un communiqué de presse d’ESI Group précise que le Titanium Seat a obtenu cette certification du premier coup, que c’est le siège d’avion » le plus léger jamais certifié par l’AESA » et qu’» Expliseat a utilisé Virtual Seat Solution d’ESI pour développer et tester des prototypes de sièges entièrement virtuels, ce qui leur a permis d’effectuer facilement de nombreuses itérations sans avoir à créer de nombreux (et coûteux) prototypes réels ». Ce que confirme Vincent dans ce même communiqué : « Virtual Seat Solution nous a permis de réduire considérablement le temps de développement habituellement nécessaire pour concevoir un produit novateur, et nous a permis d’augmenter la valeur commerciale de notre société en un temps record ! », Vincent Tejedor, CTO de la société Expliseat.

Pour le partenariat avec Google, Benjamin indique, dans le communiqué de presse diffusé par Google qui, en août 2015, décerne à Expliseat un prix pour être la première société aérospatiale à se développer dans le cloud computing : « Tous les calculs pour un siège d’avion – comment il réagira en cas de collision, toutes les certifications techniques – sont faits par l’analyse en éléments finis […] Nous allons plus vite avec Google Compute Engine […] Nos ingénieurs peuvent passer plus de temps sur les résultats que sur les calculs […] Avant nous faisions deux calculs ou tests en même temps […] Avec Compute Engine, nous pouvons exécuter un nombre infini en même temps, avec plus de créativité, plus de personnalisation et par conséquent plus de satisfaction du client. »

25Expliseat divise par trois le poids du siège avion, L’Usine Nouvelle, 06/04/2013

https://www.usinenouvelle.com/article/expliseat-divise-par-trois-le-poids-du-siege-avion.N194396

26   Vidéo – Le Titanium seat certifié par les autorités américaines, aeronews.TV, 18/09/2014

http://www.aeronewstv.com/fr/industrie/equipementier-aeronautiques/2028-le-titanium-seat-certifie-par-les-autorites-americaines.html

27   Jean-Charles crée ALAN, une société qui propose une assurance santé complémentaire 100 % en ligne (au départ pour les entreprises et travailleurs indépendants, maintenant pour bien d’autres catégories de clients). Cette société connaît un succès remarquable.

28   Un pivot est pour une start-up un changement de direction : l’idée initiale des créateurs conduit à une impasse, pivoter consiste alors changer son business model, son produit ou le segment de marché visé initialement (ou l’ensemble de ces éléments).

29   L’île la plus proche, Moorea, se trouve à 15 km de Tahiti et est reliée en 7 minutes de vol. La plus éloignée, Mangareva dans l’archipel des Gambier, à 1 600 km de Tahiti et est reliée en environ 3h30.

30   Taux de rentabilité interne.

31 À l’époque, Cebu Pacific dessert 37 aéroports philippins et 29 à l’étrangeren Asie, au Moyen-Orient et aux Etats-Unis. Sa flotte de 58 avions comprend quatre Airbus A319, 36 A320, sept A330, huit ATR 72-500 et trois 72-600.

32   Les tenants d’une définition classique de l’entrepreneuriat (celle de Shane et Venkataramam pour qui l’entrepreneuriat est le croisement entre opportunity recognition et opportunity exploitation) diraient que la demande d’Air Tahiti est une opportunité, qu’Expliseat a su reconnaître, évaluer et exploiter. Expliseat a su saisir cette opportunité et la transformer en un marché, elle a su se développer sur ce secteur, y acquérir une notoriété et devenir un fabricant de sièges.

33   Ce nom est choisi en référence au nouvel Airbus A320 NEO (pour New Engines Option) qui est la version remotorisée de l’A320. Ces nouveaux moteurs doivent réduire la consommation de carburant de 15 % par rapport à la génération actuelle. Expliseat devra l’abandonner car il avait déjà été pris par d’autres fabricants. En 2018, le Titanium Seat et Titanium Seat NEO changent de nom pour devenir respectivement TiSeat E1 et TiSeat E2.

34  SpiceJet effectue en moyenne plus de 400 vols quotidiens qui desservent 52 destinations domestiques et internationales.

35 Texte original : « We are ensuring that our customers have the most comfortable seats when they fly SpiceJet. The seats that we have ordered are the widest, with the most legroom, and the lightest seats available today and will help reduce fuel burn ».

36   Le Groupe Bombardier qui est, selon les critères choisis, le troisième avionneur après Boeing et Airbus ou le quatrième après Embraer.

37   L’autre équipe, appelée in-service, surveille tous les sièges en service et propose des innovations d’amélioration. « Dès qu’un client appelle pour dire : « j’ai cassé un accoudoir », on lui en envoie un, c’est garanti ! » Une liste de tous les événements qui se passent chez les clients à travers le monde est tenue à jour. Liste qui fait l’objet d’une revue régulière qui permet de corriger ou d’améliorer certains éléments du siège.

38   Ensemble d’étapes qui permettent d’arriver à un certain résultat.

39   Benjamin m’explique : « aujourd’hui nous sommes arrivés à une partition de l’entreprise avec d’un côté des personnes qui ont de très bonnes conditions de travail, dans Paris intra-muros, au sein de locaux bien équipés et dans une ambiance sympathique… Dans cet environnement on leur demande d’être créatifs et ils le sont. De l’autre côté, il y a ceux qui s’occupent des prototypes, de la fabrication, de l’industrialisation. Ils doivent souvent se lever à quatre heures du matin, prendre un EasyJet, atterrir à Toulouse stressés, sauter dans une voiture, arriver à l’usine et travailler dans un contexte où ils gênent la production et l’activité industrielle, et on leur demande en plus aussi d’être créatifs. Sans le vouloir on a créé une différence de traitement entre nos salariés suivant leur activité. L’idée est de mettre tout le monde sur le même plan, dans les mêmes bonnes conditions. Pour cela l’activité de manufacturing est transférée à Paris ce qui devrait accélérer la fabrication de prototypes en faisant travailler ensemble dans le même lieu les personnes de la conception et de la fabrication. L’idée est de construire ici une chaîne de montage nécessaire pour faire les prototypes. C’est donc une chaine réduite. Mais pour que cet investissement soit rentable, on doit pouvoir y fabriquer des sièges en petites séries pour certains clients. »

40   J’utilise ici les travaux de Michel Callon sur l’innovation, sur le marché et sur les agencements marchands (2017, 2018), notamment ceux qui concernent la notion de singularisation et le lien entre innovation et singularisation.

Callon et al., 2018, Sociologie des agencements marchands, Textes choisis, Paris : Presses des Mines, 482 p.

Callon M., 2017, L’emprise des marchés, Comprendre leur fonctionnement pour pouvoir les changer, Paris, La Découverte, 504 p.

41   Mallard A., 2013, Petit dans le marché : une sociologie de la très petite entreprise, Paris : Presses des Mines, 264 p.

42  Callon M., L’emprise des marchés, comprendre leur fonctionnement pour pouvoir les changer, Paris, La Déouverte, 2017, 504 p.

43   Mustar P. et Penan H. (sous la dir. de), 2003, L’encyclopédie de l’innovation, Paris, Economica, mai 2003, 749 p.

44   Le dieu grec Kairos est le dieu ailé de l’opportunité, qu’il faut saisir quand il passe. Il est représenté par un jeune homme qui n’a qu’une touffe de cheveux sur le crâne. Au moment où il passe à proximité, soit on ne le voit pas, soit on le voit et on ne fait rien, soit on tend la main et on attrape ses cheveux saisissant ainsi l’occasion, l’opportunité.

45   Callon M., Latour B., 1986, « Comment concevoir les innovations ? Clefs pour l’analyse socio-technique », Prospective et Santé, 36, hiver, 13-25.

46   Callon M. 2011, « L’innovation sociale, Quand l’économie devient politique » in Juan-Luis Klein et Denis Harrisson (dir.), L’innovation sociale : Émergence et effets sur la transformation des sociétés, Québec, Presses de l’Université du Québec, 17-42.

47   Les études des sciences et des technologies STS ont mis l’accent sur ces objets, produits, procédés, que la sociologie de l’innovation a regroupé sous le terme d’acteurs non-humains. Akrich M., Callon M., Latour B., 2006, Sociologie de la traduction, Textes fondateurs, Paris : Presses des Mines, 401 p.

48   Cette dichotomie innovation/diffusion en économie fait écho à une autre : exploration/exploitation en entrepreneuriat.

49   C’est Mark Granovetter qui a établi la distinction des liens forts et des liens faibles dans les relations des individus. Les premiers sont les relations avec la famille ou des amis intimes. Les seconds, des relations sociales plus distantes (par exemple des amis d’un ami). Ce sociologue montre, en prenant le cas de la recherche d’emploi, que les liens faibles sont plus efficaces que les liens forts. Les liens faibles donnent accès à un réseau plus large, donc à des informations souvent non disponibles. Voilà pourquoi Granovetter a parlé de la force des liens faibles dans son célèbre article : “The strength of weak ties” publié dans l’American Journal of Sociology en 1973 (Vol. 78, n° 6, May, pp. 1360-1380).

50   Pour Amaury, « une fidélité industrielle s’est créée avec nos fournisseurs. Si certains entrent et que d’autres sortent, nous conservons une base de fournisseurs avec un socle solide. Ce sont des gens avec lesquels on travaille depuis la création : ainsi les fournisseurs de composite d’aujourd’hui ce sont les mêmes que ceux de 2013-14, au moment de la qualification du siège. Cette fidélité est réciproque ; les gens ne nous lâchent pas mais nous n’avons pas lâché les gens non plus, alors qu’on aurait pu se dire : “maintenant comme on produit beaucoup plus de sièges on laisse tomber le fournisseur en France et on va en chercher un en Roumanie”. Et ça on ne l’a pas fait ».

51   Gaston de Lévis, Maximes et réflexions sur différents sujets de morale et de politique, Paris, Charles Gosselin Libraire, 1825 (en ligne sur Gallica).

52   J’emprunte cette expression à l’historien des sciences et des techniques Reese V. Jenkins.

53   Pris ici au sens d’agency qui est la capacité d’agir sur le monde et à le transformer.

54   Qui forment un réseau qui lui-même devient acteur et agit (c’est en ce sens que la sociologie de l’innovation peut parler d’acteur-réseau).

© Presses des Mines, 2020

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