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L’entrepreneuriat en action

 | 
Philippe Mustar

Conclusion

Texte intégral

1Cet ouvrage démarrait par une liste de questions : Que font les entrepreneurs ? Comment mettent-ils concrètement au point leur produit et leur business model ? Comment font-ils se rencontrer une innovation technologique et un marché ? Quels types de ressources mobilisent-ils pour réussir cette rencontre ? Quel processus suivent-ils pour faire exister leur entreprise ? Quels autres acteurs participent à ce processus ? En définitive, comment de jeunes ingénieurs – au cours de leurs études ou après une première expérience professionnelle – arrivent-ils à trouver une place avec une innovation de rupture dans un secteur qui leur est largement étranger ?

2Les chapitres qui précèdent où la lectrice ou le lecteur peut suivre le travail concret que font les entrepreneurs, depuis l’émergence du projet jusqu’à cette étape qualifiée de product-market fit, auront, je l’espère, répondu ou apporté des éléments de réponse à ces questions.

3Les trois entreprises suivies sont très différentes du modèle de la PME établie et indépendante qui opère sur un marché sans en être un acteur dominant, où l’innovation n’est pas au cœur de la stratégie, où le chef d’entreprise ne vise pas la forte croissance mais la stabilité ou l’augmentation maîtrisée de son chiffre d’affaires. Ce type d’entreprises constitue la grande majorité des PME en France et joue un rôle fondamental dans notre tissu économique. Les entrepreneurs qui figurent dans cet ouvrage – tout comme ceux qui les financent, que ce soient des business angels pour Expliseat ou des sociétés de capital-risque pour Criteo et DNA Script – ont des ambitions toutes différentes. Ils visent l’innovation radicale par de nouveaux produits ou services, la mise en place d’un business model qui apportera une forte rentabilité, la rencontre avec un marché international – et non pas local – et la conquête d’une part importante de celui-ci. Bref, ils cherchent la forte croissance du chiffre d’affaires, des bénéfices et des effectifs de l’entreprise.

  • 1   Parmi les neuf créateurs de ces trois entreprises, seul Jean-Baptiste Rudelle, cofondateur de Cri (...)

4Dans la première partie de cette conclusion, je reviens sur le processus entrepreneurial. Processus qui est en définitive la question centrale de ce livre et qui englobe toutes les autres. Il permet de suivre l’action des créateurs de ces entreprises et de ceux qui, d’une façon ou d’une autre, participent à cet ensemble inter-relié d’opérations qui fabriquent à la fois l’entreprise, son produit et son marché, mais aussi les entrepreneurs1. Mon intention est de mettre au jour des caractéristiques communes aux trois processus d’innovation entrepreneuriale observés dans ce livre. Cela d’une part pour compléter les éléments d’analyse présentés à la fin de chaque chapitre – et parfois rappelés ici – par une vision transversale, et d’autre part, pour apporter, non pas des prescriptions ou des recommandations, mais plutôt des éléments de réflexion à celles et ceux qui souhaitent créer une entreprise technologique, ou qui les accompagnent, les financent et les soutiennent, ou encore à celles ou ceux qui cherchent à comprendre ou qui enseignent l’entrepreneuriat. Je montre ainsi successivement que ce processus est fait de nombreuses transformations, qu’il est non planifiable, qu’il est expérimental, qu’il est rempli d’incertitudes, de choix et de décisions, qu’il est collectif et que c’est un processus social. 

5Dans une seconde partie, je m’intéresse à la fabrique des entrepreneurs. Après avoir mis à mal plusieurs mythes sur les entrepreneurs, je montre que les entreprises étudiées et leurs entrepreneurs se sont construits dans le même mouvement. En effet, ces primo-entrepreneurs sont eux aussi le résultat de ce processus qui ne fabrique pas seulement des produits, des marchés, des entreprises ; il fabrique également des entrepreneurs, en l’occurrence ici des nouveaux entrepreneurs. Pour finir, je pose la question du lien entre leur formation et leur activité entrepreneuriale, question qui est aujourd’hui au cœur de la recherche sur les étudiants ou les jeunes diplômés entrepreneurs.

Processus

Un processus long et sinueux, fait de nombreuses transformations

  • 2   Cinq pour le marché des avions régionaux, sept pour celui visé au départ des Boeing et Airbus.

6Dans chacun des trois cas, la rencontre de l’innovation et d’un marché (le product-market fit) est le résultat d’un processus long et sinueux. Long, car il a nécessité trois années pour Criteo, cinq ou sept ans pour Expliseat2 et semble stabilisé pour DNA Script, six années après la création de l’entreprise. Sinueux, car à chaque fois des pistes prometteuses sont explorées puis abandonnées. Le processus entrepreneurial n’est en rien linéaire : il est peuplé de multiples changements de technique, de marché ou de business model. L’histoire d’Expliseat est à l’opposé d’un schéma où se succèdent en enfilade des étapes distinctes : la recherche, le développement expérimental, le prototypage, l’industrialisation, et enfin la commercialisation et la rencontre avec le client. L’équipe fait, comme elle aime à le souligner, « tout en même temps », elle vend par exemple avant d’avoir produit, elle certifie presque avant d’avoir conçu. Loin de suivre un tracé balistique menant en ligne directe d’un point A à un point B, ce processus est fait d’itérations, d’allers et retours, de rétroactions, de boucles et est plus proche d’un tourbillon que d’un sentier rectiligne. Le lecteur se souvient qu’Expliseat toujours, après avoir équipé quatre Airbus (d’Air Méditerranée et de la CAA) ne reçoit plus aucune commande pour ce type d’appareil et doit se réorienter, faire un détour par les compagnies régionales et leurs « petits » avions ; avant de pouvoir revenir, quelques années plus tard, vers le marché tant convoité des familles d’Airbus A320 et Boeing B737. La lectrice a suivi comment l’équipe de Criteo teste ses algorithmes sur plusieurs marchés avant de réussir dans la publicité ; ou encore comment DNA Script abandonne la microfluidique, technologie sur laquelle elle avait basé son développement. Autant de choix prometteurs, tant de techniques que d’utilisateurs ou de marchés, que ces entreprises ont dû délaisser.

7Ces innombrables difficultés rencontrées par les créateurs n’ont rien de pathologique : elles sont plus la règle que l’exception. La plupart des innovations ont connu des changements de trajectoires. Les histoires racontées dans les pages qui précédent sont pleines d’événements inattendus, d’obstacles, de surprises qui freinent ou accélèrent les projets, qui en tout cas les transforment. Les ingénieurs que j’ai suivis ont régulièrement été capables d’exploiter ces contingences et ces imprévus pour en faire des ressources. 

  • 3  Latour, B. (2003), L’impossible métier de l’innovation technique, in Philippe Mustar et Hervé Pena (...)

8Les premiers choix s’avèrent ne pas être les bons. Après coup, certains les qualifient d’erreurs, j’ai voulu montrer que plutôt que des erreurs, ils constituent souvent des apprentissages et des points de passage obligé qui permettent d’avancer dans le processus de construction de l’adéquation tant recherchée entre offre et marché. Ce n’est aussi qu’après-coup que les réussites sont – souvent parce que ceux qui les présentent doivent faire court – expurgées de tout l’échafaudage, généralement bancal, qui a permis de les construire. Mais nous savons maintenant que, comme l’écrit Bruno Latour, « toutes les découvertes importantes naissent inefficaces : ce sont des hopeful monsters, des monstres prometteurs » (2003, p.11)3

9La force de ces innovateurs est aussi d’être capables de tirer des enseignements de leurs erreurs, de ne pas les refouler sous le tapis. Cet apprentissage est crucial pour la suite, car même une fois ce product/market fit réalisé, une fois les premières ventes réussies, le projet continue à se transformer ; ce que l’entreprise a appris durant ce processus sera mobilisé pour créer les nouvelles versions du produit, les nouveaux services, les nouveaux marchés… L’activité de conception et de re-conception est permanente, sans fin.

10L’entrepreneuriat innovant n’est pas réductible à une « idée géniale », c’est bien le processus fait de transformations qui compte. Car une idée de nouveau produit ou service est la chose la plus banale et la plus répandue au monde. Celles d’un siège plus léger, d’une imprimante à ADN, du retargeting publicitaire… d’autres les ont eues avant, au même moment ou peu après les entrepreneurs que j’ai suivis. Ce qui compte c’est moins l’idée initiale ou la recherche de ceux qui disent l’avoir eue en premier, que le processus qui la réalise et ceux qui l’accomplissent. De ce point de vue, le problème n’est pas celui de l’idée, mais bien plutôt celui de la capacité à l’enrichir, à l’effectuer, à l’exécuter, c’est-à-dire à la transformer en un service ou produit qui, grâce à un modèle économique viable, rencontrera les intérêts du plus grand nombre possible d’utilisateurs ou de clients.

Un processus émergent

  • 4   On peut notamment citer Sonali Shah et Mary Tripsas, 2007, “The Accidental Entrepreneur: The Emer (...)

11Dans ce processus peu de choses sont planifiables tellement les incertitudes techniques ou de marché sont nombreuses. Voilà pourquoi, au départ, l’action entrepreneuriale est dite émergente, ou non planifiable. Cette idée du processus d’innovation comme processus émergent a été développée par de nombreux auteurs4. La meilleure façon d’avancer est d’agir, et c’est l’action qui fait émerger les choix et les ajustements. Aucune de ces trois histoires n’a pour point de départ la construction d’un programme structuré pour agir. C’est au contraire en agissant que les entrepreneurs construisent leur pensée et leur projet. C’est avec le temps, et avec l’arrivée de nouveaux acteurs, que ce programme se construit progressivement ; mais il est plus un résultat qu’un point de départ. L’histoire de DNA Script le montre de façon exemplaire : au début, les créateurs ont une idée très générale de ce qu’ils veulent faire, et, mis à part leur temps, leurs connaissances et leurs relations professionnelles, ils n’ont pas de moyens ; au fur et à mesure qu’arrivent des investisseurs, une stratégie plus délibérée se met en place avec une programmation des étapes et de leur contenu.

12De nombreux mythes entourent le processus d’innovation technologique – j’y reviendrai dans les pages qui suivent –, par exemple, les entrepreneurs seraient des visionnaires capables de reconnaître une opportunité d’affaires bien avant les autres, de la distinguer là où les autres ne voient que le chaos, la contradiction, la confusion… Certains le sont certainement, mais la plupart, au démarrage, n’ont ni vision, ni plan d’action, ni feuille de route. Ce que l’on appelle « la vision » est le produit d’un long labeur. « Les chercheurs pourront produire l’ADN dont ils ont besoin eux-mêmes dans leur laboratoire grâce à une imprimante à ADN » est peut-être une vision, mais ce n’est seulement après un long travail qu’elle peut être mise en mots. Les trois processus étudiés montrent que, si l’on peut parler de vision, ce n’est qu’après coup : au départ aucune vision précise du produit et du marché finals chez Expliseat, DNA Script ou Criteo mais des incertitudes, des tâtonnements, des hésitations, du bricolage. La vision n’est pas un point de départ, elle est, elle aussi, un des résultats du processus que j’étudie.

  • 5   Cette situation est très différente de celle où des entrepreneurs cherchent un usage, un marché, (...)

13Un autre mythe proche est celui de « l’idée géniale ». En réalité, au départ, c’est une idée assez vague de leur projet qu’ont les créateurs des trois entreprises étudiées. Plus qu’une grande idée, ils construisent un faisceau d’hypothèses. Dans les trois processus, l’idée de départ est très générale : « améliorer la cabine d’avion », « augmenter la productivité des équipes de biologistes », « aider les internautes à choisir ». Elle répond à un problème : l’inconfort et le poids de la cabine d’avion, l’accès peu pratique à l’ADN de synthèse pour les équipes de recherche ou le choix difficile de produits culturels ou d’articles sur les sites de e-commerce. Les trois équipes sont parties d’un problème dont la formulation finale est le résultat d’un processus. Repérer ce problème, le formuler, interroger ceux qui le rencontrent pour mieux le comprendre et mieux le reformuler demande un long travail5.

14Pas plus qu’il n’y a d’idée géniale au départ, il n’y a de moment d’épiphanie, c’est-à-dire une révélation ou l’apparition soudaine d’une solution (un mythique « Eurêka, j’ai trouvé »). « Le hasard ne favorise que les esprits préparés » disait Pasteur. Pour trouver, il faut travailler, rencontrer tous ceux qui vont être concernés par son innovation, et aussi tester, expérimenter. C’est en agissant que ceux que j’ai suivis ont construit leur pensée et leur projet.

Un processus expérimental

15Dans ce processus émergent et incertain, expérimenter est une nécessité pour avancer. Ces trois histoires montrent que la création d’une entreprise innovante est un processus expérimental pour lequel personne ne sait à l’avance ni quels seront les résultats ou le point d’arrivée, ni même quelles connaissances et compétences sont nécessaires pour mener cette expérimentation. Dans les pages qui précédent, les entrepreneurs expérimentent à tour de bras. Ils testent les choix techniques (des milliers d’enzymes pour DNA Script, des centaines de matériaux et d’assemblages pour Expliseat), tout autant que les futurs utilisateurs ou clients (les compagnies charters, régionales, nationales ou les constructeurs d’avions tels ATR, Boeing ou Airbus), et divers business models (être un fournisseur de technologie qui sera utilisée par d’autres acteurs qui eux sont en relation directe avec l’utilisateur ; ou devenir un des acteurs du secteur, non plus sur le marché de la technologie, mais sur celui du produit vendu directement au client final ; cette question s’est notamment posée à Criteo et à DNA Script).

16Comme des chercheurs dans un laboratoire, l’équipe de Criteo, lors du test qu’elle mène avec Price Minister et Skyblog, construit un dispositif expérimental pour vérifier la valeur de ses intuitions, de ses idées, de ses hypothèses. Elle met, comme pourraient le faire des scientifiques, patiemment au point des protocoles et des épreuves ; elle mène différentes expériences en faisant varier les paramètres ; elle en retire des observations et des connaissances qui lui permettront de réussir.

17Comme pour toute expérience, le résultat est incertain. Les trois équipes n’hésitent pas à transformer – parfois plusieurs fois et en profondeur – leur produit comme le marché visé en fonction de ce résultat. À leur capacité d’expérimentation est liée une capacité d’apprentissage. Apprendre de l’expérience se révèle crucial (l’équipe de Criteo nous le montre avec la version 2 de son moteur de recommandation vendue en marque blanche qui résout les trois problèmes auxquels était confrontée sa version 1). Si celle-ci se révèle négative, ils repartent explorer une autre piste.

18Comme je l’ai noté plus haut, on pourrait réécrire ces trois histoires en disant voici ce que ces entreprises auraient dû faire dès le début. Mais sans les processus expérimentaux décrits, sans leurs épreuves, sans leurs échecs, sans les compétences et connaissances qu’ils ont permis de développer, sans les contacts et les informations qu’ils ont permis d’accumuler… rien ne dit que chaque équipe serait arrivée – après bien des détours – à faire rencontrer un produit et un marché et à convaincre comme elles l’ont fait toutes les trois de nombreux investisseurs et clients de les suivre.

Un processus rempli d’incertitudes, de choix à faire, de décisions à prendre

19Dans ces trois cas, j’ai montré comment les entrepreneurs sont en permanence confrontés à un enchevêtrement de décisions à prendre ou de choix à faire : celui d’un stagiaire, d’un matériau, d’un fournisseur, d’un premier client, d’un partenaire, etc. À chaque fois plusieurs options sont possibles, laquelle choisir ? Ces choix ne sont jamais neutres, tous engagent l’entreprise sur une trajectoire qui peut se révéler irréversible ou dont le changement coûtera temps et argent. Car les incertitudes sont légion, elles concernent tant la technologie que le marché et même généralement ce couple produit-marché. Ainsi, le projet DNA Script montre une situation où se pose la question du choix du marché. Sera-ce un marché de la technologie (où la start-up accordera des licences de sa future technologie aux entreprises qui aujourd’hui produisent de l’ADN de synthèse avec les procédés classiques), un marché du service (où DNA Script deviendra elle-même un producteur d’ADN pour les laboratoires, concurrent de ceux qui existent) ou un marché du produit (avec la commercialisation d’une imprimante à ADN et de ses consommables) ? Chacun de ces marchés pouvant se décliner ou se combiner. À chacun de ces choix, correspond un produit différent, une technologie différente et une entreprise différente.

20Entreprendre dans la technologie, c’est faire des choix, mais des choix qui ne sont pas que techniques, qui concernent aussi les usages et les marchés, l’organisation de l’entreprise… Tous les aspects du projet sont concernés, tout cela dans un océan d’incertitudes au sein duquel les entrepreneurs, leurs équipes et ceux qui les entourent doivent naviguer.

  • 6   Du point de vue de l’économiste, et depuis les travaux de Frank Knight (Risk, Uncertainty and Pro (...)
  • 7   Callon, M. et B. Latour, 1991, « Réseaux technico-économiques et irréversibilités », dans R. Boye (...)

21Ces multiples incertitudes qui peuplent le processus d’innovation ne sont pas seulement liées aux choix à faire, elles concernent aussi ceux qui ont été faits ou les éléments qui semblent acquis : un associé peut choisir de partir pour un autre projet, une subvention qui semblait promise ne pas être attribuée, un client faire faillite, une résine se mélanger imparfaitement à un carbone… Dans les trois cas étudiés, nous assistons à la genèse d’un alignement surprenant et fragile de forces de natures variées. Alignement que le réseau – qui construit l’innovation et qu’elle construit dans le même mouvement – solidifie et renforce. L’économiste Joseph Schumpeter notait il y a plus d’un siècle dans sa Théorie du développement économique (1911, 1934) que l’innovation était une combinaison de connaissances existantes ou nouvelles, de ressources, d’équipements… et que cette activité combinatoire était la fonction entrepreneuriale, la fonction que remplissent les entrepreneurs. Ces trois cas ont montré comment les entrepreneurs assemblent des ressources pour leur projet. Mais ils ne peuvent être réduits à cette fonction. Leur action a aussi pour objet la fabrication d’un réseau sociotechnique, réseau dont l’étendue et la force réduiront les incertitudes6 et assureront la solidité au projet (Callon et Latour, 1991)7.

22Face à ces incertitudes, les entrepreneurs sont présentés comme des personnes qui n’auraient pas peur du risque et qui prennent même des risques importants. Cependant, le suivi de leur parcours montre que comme la plupart d’entre nous, ils n’aiment pas le risque, et qu’ils prennent des risques modérés.

  • 8 Read S., Sarasvathy S., Dew N., Wiltbank R. et Ohisson A-V., 2011, Effectual Entrepreneurship, Ne (...)

23C’est le cas de ceux que j’ai suivis, qui sont dotés de diplômes cotés, qui sont au début de leur carrière. Les travaux sur l’effectuation8 utilisent la notion de « perte acceptable » pour signifier que la démarche des créateurs d’entreprises est moins fondée sur une estimation des gains que pourrait leur apporter la réussite de leur projet (gains dont ils n’ont aucune idée) que sur les pertes qu’ils peuvent accepter en se lançant dans leur projet. Tous procèdent par étapes, ils avancent, s’ils obtiennent des résultats – ils continuent pour une autre étape. J’ai longuement développé ce point dans le chapitre consacré à DNA Script, en essayant de montrer que les fondateurs de l’entreprise avaient pris des risques modérés ou calculés. Chez les créateurs de cette entreprise, le risque n’est perçu que comme un coût d’opportunité c’est-à-dire le coût du temps qu’ils ont consacré à un projet qui peut ne pas marcher alors qu’ils auraient pu consacrer ce temps à un autre emploi ou à un autre projet qui pourrait mieux fonctionner. Ces entrepreneurs, comme généralement tous ceux et toutes celles qui réussissent, travaillent très durement, ce qui est une façon de limiter le risque. Enfin, ces jeunes diplômés créateurs de ces entreprises sont aussi conscients de la somme considérable de compétences et de connaissances qu’ils accumulent dans ce processus et du large réseau professionnel qu’ils construisent… autant d’éléments qui seront valorisés dans leur parcours futur si le projet s’arrête.

Un processus collectif et une action distribuée

24Sans les créateurs de Criteo, d’Expliseat de DNA Script, sans leurs qualités, leur ténacité, leur engagement, ces trois entreprises n’existeraient pas. Ces entrepreneurs sont les architectes de ces projets. Dans les trois cas, très vite, ils réussissent à convaincre de très nombreuses personnes, entreprises ou institutions de les rejoindre. J’ai montré la grande variété d’acteurs qui interviennent dans les trois histoires : conseillers (experts, consultants ou professeurs, etc.), stagiaires, salariés, laboratoires de recherche, business angels, capital-risqueurs, agences et programmes publics, futurs clients ou utilisateurs, prospects, fournisseurs, sous-traitants, collectivités locales… d’une façon ou d’une autre, tous participent au projet. Dans les processus étudiés, ces acteurs très divers apparaissent et sont enrôlés ou s’enrôlent dans l’aventure. Les créateurs ne sont pas seuls, la création d’une entreprise est un acte collectif qui dépasse l’équipe des fondateurs.

25Les acteurs de ce réseau ne sont pas seulement une source d’idées, de compétences, de moyens ou de contacts. Les trois histoires ont montré qu’ils ne sont pas que des apporteurs de ressources en amont du projet, ou que des testeurs, des adopteurs, des clients ou utilisateurs de l’innovation, en aval. Ils n’ont pas qu’un rôle passif. Beaucoup agissent et concourent à des choix techniques ou économiques qui modifient la trajectoire des projets. En cela, ils participent à la création du produit, du marché et de l’entreprise. Ainsi, tel associé d’une société de capital-risque ou tel sous-traitant, peut même prendre, à un moment ou un autre, une posture d’entrepreneur. Par exemple, l’incubateur Agoranov – qui est une institution publique liée au monde de l’entrepreneuriat – ne peut être simplement considéré comme un support ou appui passif aux entrepreneurs et à leurs projets. L’incubateur comme entité, certains de ses membres ou des entrepreneurs qui y travaillent ont eu, par leur action, des effets plus ou moins importants sur chacun des trois projets.

26Voilà pourquoi l’on peut dire que l’action entrepreneuriale est distribuée entre des acteurs nombreux et hétérogènes internes et externes aux entreprises. Le siège d’avion, l’imprimante à ADN, le reciblage publicitaire sont toujours le résultat d’une action qui n’est pas menée par la seule équipe des créateurs. Certains analystes parleront de co-production des innovations entrepreneuriales, d’autres de participation des parties prenantes à leur production. Mais c’est cette même idée d’action collective qui est défendue, très loin de l’image d’un entrepreneur (ou d’un duo ou trio) héroïque et solitaire, seul contre tous. Franck Le Ouay et Romain Niccoli soulignent que ceux qui sont venus les rejoindre « sont aussi fondateurs » que le trio du départ, les cadres et salariés de la première heure, les partenaires, etc. Les trois entreprises sont le fruit d’un travail collectif d’acteurs diversifiés qui transforment le projet.

27Une part importante du temps des entrepreneurs est consacrée à convaincre des acteurs variés de participer, d’une façon ou d’une autre, à leur projet. Ils mènent un travail d’intéressement de ces acteurs, ils cherchent à en faire des alliés (je reprends là encore les thématiques de la sociologie de l’innovation). Car plus ce réseau de l’entreprise est étendu, plus l’entreprise recrute d’alliés, de partenaires, de clients, plus elle est forte. Ces réseaux sont dynamiques, ils évoluent, se transforment, enrôlent de nouveaux acteurs alors que d’autres partent. Certains sont présents tout au long de l’histoire, d’autres à quelques étapes ou à un court moment seulement. Certains l’accélèrent, d’autres la freinent.

28L’extension et la solidification de ces réseaux font partie du travail quotidien des entrepreneurs. Ainsi, DNA Script doit convaincre des chercheurs réputés d’utiliser son ADN de synthèse pour leurs expériences et leurs publications. L’ouverture d’une filiale en Californie participe aussi à l’extension de son réseau.

29Au départ tout est informel, puis peu à peu les choses se solidifient (les contrats, pactes d’actionnaires, accords de coopération, contrats de travail… participent à cette solidification). La stabilité de ces réseaux est cruciale : si tous les acteurs lâchent le projet du jour au lendemain, il s’écroule. Mais si le réseau est trop stable, s’il reste formé des mêmes acteurs, il n’innove plus. Un subtil équilibre doit être trouvé entre fidélité et renouvellement.

30Si la notion de réseau met à mal la figure de « l’entrepreneur individuel héroïque » elle ne signifie pas que l’entrepreneur ou l’équipe entrepreneuriale du départ a perdu toute puissance ou capacité d’agir. Mais que leur rôle moteur et leurs choix s’exercent à l’intérieur de ce réseau qu’ils s’efforcent d’étendre. Dans ces réseaux, les entrepreneurs disposent bien sûr d’une forte capacité de configuration et de reconfiguration, ils en sont les architectes. Mais ils n’en sont pas les démiurges tout puissants car au sein de ces réseaux d’acteurs multiples et diversifiés se déploient des actions qu’ils ne maîtrisent pas. Ces collectifs relaient, diffusent, freinent ou amplifient l’action des entrepreneurs. Voilà pourquoi on peut parler d’action distribuée. L’innovation entrepreneuriale montre bien deux dimensions : la construction d’un collectif qui déborde largement les frontières de l’entreprise et le renforcement d’une « agence individuelle » (au sens d’une entité qui a une capacité d’action), l’équipe de direction, qui reste l’architecte du réseau. Cet assemblage et cet immense travail collectif ont donné lieu à des produits et à trois entreprises uniques.

Un processus social

  • 9 Shane, S. and Venkataramam, S., 2000, “The promise of Entrepreneurship as a Field of Research”. A (...)
  • 10 Alvarez, S.A. and Barney, J.B., 2007, “Discovery and Creation: Alternative Theories of Entreperen (...)

31Un des principaux débats dans le champ académique de l’entrepreneuriat a concerné la question de la préexistence ou de la création des opportunités entrepreneuriales. Pour les tenants de la théorie de leur découverte9 (opportunity discovery), ces opportunités existent indépendamment de l’entrepreneur : elles sont exogènes. Pour ceux de la théorie de la création des opportunités10 (opportunity creation), ces dernières n’existent pas indépendamment des entrepreneurs : elles sont endogènes et socialement construites, ce sont les entrepreneurs par leur action qui créent les opportunités. Les trois récits plaident en faveur d’une opportunité entrepreneuriale qui ne préexiste pas à l’action non seulement des entrepreneurs mais de tout le réseau qu’ils ont constitué.

32Alors que le processus entrepreneurial est généralement analysé en termes managériaux, économiques, techniques ou psychologiques, j’ai voulu montrer que c’est aussi un processus social. Les trois histoires présentées ici comportent une dimension sociale forte. Dans le sens où ces trois entreprises sont aussi le produit d’interactions entre des personnes. Leurs fondateurs consacrent une grande partie de leur temps à rencontrer et à tenter de mobiliser des personnes diverses, que pour la grande majorité d’entre elles, ils ne connaissent pas (j’ai développé dans le chapitre consacré à DNA Script, l’argument de Mark Granovetter sur la force des liens faibles). Ainsi, l’équipe d’Expliseat rencontre, consulte, mobilise un nombre impressionnant de personnes appartenant à des milieux variés ; personnes qu’elle ne connaissait pas au début du projet mais avec lesquelles elle sera mise en contact par des amis d’amis, des relations de relations, des connaissances de personnes tout juste rencontrées. De nouveaux acteurs rentrent dans le réseau de l’entreprise et ils apportent avec eux non seulement leur expérience mais aussi leur propre réseau. J’ai montré le rôle joué par les investisseurs de DNA script, d’Expliseat ou de Criteo. La production du siège, de l’ADN de synthèse, ou du retargeting publicitaire est le fruit d’un nombre incalculable d’interactions entre des personnes ; en ce sens, l’entrepreneuriat est bien un processus social. 

La fabrique des entrepreneurs

  • 11 Gartner, W.B., 1989, “Who is an Entrepreneur? Is the Wrong Question”, Entrepreneurship Theory and (...)
  • 12   Le locus de contrôle détermine dans quelle mesure les individus croient exercer une influence sur (...)

33Ce travail s’est émancipé d’une analyse centrée sur les entrepreneurs, c’est-à-dire sur les créateurs de ces trois entreprises, leur personnalité, leurs traits de caractère, leurs caractéristiques sociales et culturelles. J’ai suivi là l’exhortation que William Gartner lance dans un article11 publié il y a une vingtaine d’années. Son titre : «Who Is an Entrepreneur ? Is the Wrong Question » témoigne de l’agacement de son auteur – que je partage – devant l’hégémonie des travaux de recherche en entrepreneuriat qui s’intéressent aux traits de caractère et de personnalité des entrepreneurs. Gartner vise les très nombreuses études qui cherchent à identifier les qualités intérieures ou intimes qui différencient les entrepreneurs des non-entrepreneurs, qualités telles le besoin d’accomplissement, le locus de contrôle12, la prise de risque, etc. Cette approche (qualifiée dans la littérature d’approche par les traits) est pour lui infructueuse, car pas plus qu’elle n’amène à une définition de l’entrepreneur, elle n’aide à comprendre le phénomène entrepreneurial. Il propose que « la recherche sur l’entrepreneur soit centrée sur ce que fait l’entrepreneur et non sur qui il est » ; en bref qu’elle pose la question « Comment l’organisation naît-elle ? ». Pour Gartner, « les chercheurs doivent observer les entrepreneurs en train de créer des organisations ». Il faut s’intéresser à la danse et non au danseur, dit-il en substance. C’est la démarche que j’ai adoptée dans ce livre : regarder ce que font les entrepreneurs plutôt que d’essayer de comprendre qui ils sont ou quelles sont leurs motivations.

Les mythes de l’entrepreneuriat

  • 13 « Ce que vous entendez sur l’entrepreneuriat est généralement faux. Ce n’est en rien magique ; ce (...)

34Tous ces travaux sur les traits de personnalité des créateurs d’entreprises ont cherché à mettre au jour un profil type de l’entrepreneur. S’ils sont moins nombreux aujourd’hui, ils ont cependant donné naissance à de multiples mythes ou les ont confortés. L’hypothèse qui préside à ces études est que ces caractéristiques sont innées. Autrement dit, et c’est là un grand mythe de l’entrepreneuriat : « Entrepreneurs are born, not made », on ne devient pas entrepreneur, on naît entrepreneur. Admettre que l’entrepreneuriat est une affaire de gènes revient à penser que l’entrepreneuriat ne peut pas s’apprendre. Attaquer ce mythe a été au cœur des formations à l’entrepreneuriat. Ce que faisait, dès 1985, Peter Drucker dans son ouvrage précurseur Innovation and Entrepreneurship: «Most of what you hear about entrepreneurship is all wrong. It’s not magic; it’s not mysterious; and it has nothing to do with genes. It’s a discipline and, like any discipline, it can be learned13. »

  • 14   La plupart des manuels d’entrepreneuriat anglo-saxons commencent d’ailleurs par développer et cri (...)

35Mon long cheminement avec les primo-créateurs de ces entreprises m’a mis en présence de personnalités variées qui ne se laissent pas enfermer dans quelques dimensions prédéfinies (telles la capacité d’initiative, l’aptitude à prendre des risques, l’agressivité, le peu de vulnérabilité au stress, etc.). Dimensions dans lesquelles je ne les reconnais pas tous, et qui ne sont pas propres aux entrepreneurs. Ce parcours me permet – même si cela n’a pas été mon objectif – de mettre à mal quelques mythes14 tenaces qui entourent le personnage de l’entrepreneur et que j’ai souvent entendus ou lus.

  • 15 Wadhwa V., Freeman R., Rissing B., 2008, Education and Tech Entrepreneurship, Kansas City: The Ka (...)

36L’un de ces mythes les plus tenaces est que les entrepreneurs, y compris dans la technologie, sont des « personnalités inadaptées », notamment inadaptées aux études. Bill Gates, Steve Jobs ou Mark Zuckerberg ne sont-ils pas, parmi de nombreux autres, des drop-outs ? C’est-à-dire des décrocheurs qui ont abandonné leurs études pour créer leur entreprise. Les créateurs d’entreprises technologiques que j’ai suivis sont loin d’être des décrocheurs ; tous sont – c’était mon point de départ – titulaires de diplômes renommés. Cette situation n’est pas une exception mais plutôt la règle : une étude américaine15 portant sur plus de cinq cents entreprises technologiques ayant un chiffre d’affaires de plus d’un million de dollars et employant plus de vingt salariés montre que 92 % de leurs créateurs sont titulaires d’un bachelor et 47 % d’un diplôme supérieur (30 % master, 10 % doctorat, 7% autre). Les « décrocheurs » sont un mythe : la plupart des créateurs d’entreprises technologiques ont un diplôme universitaire. Et plus proche de nous, je rappelle qu’au sein de l’incubateur parisien Agoranov sept entreprises sur dix comptent au moins un ingénieur parmi leurs fondateurs. D’ailleurs, ceux que j’ai cités (Gates, Jobs ou Zuckerberg) étaient étudiants dans des universités très sélectives quand ils ont créé l’entreprise qui allait les rendre célèbres.

37Un autre mythe, lié à ce premier, est que les entrepreneurs sont des « doers » et pas des « thinkers », bref des personnes qui font, alors que d’autres pensent. De tels mythes ont des effets : dans les méthodologies de création d’entreprise les plus répandues, l’» exécution », le « faire » sont l’alpha et l’oméga des start-ups. Si la lectrice ou le lecteur de cet ouvrage sera convaincu de l’importance de l’exécution (Franck faisait de la qualité de l’exécution une des clés du succès de Criteo), elle ou il l’est aussi, je l’espère, de la nécessité pour les entrepreneurs d’être capables d’une forte dose de réflexivité, c’est-à-dire de pouvoir mener un examen approfondi de leurs actions et de leur démarche. En fait, d’être capables de marcher et de se regarder marcher. Tous ceux que j’ai suivis montrent une grande aptitude à analyser leur activité collective ou individuelle. Bien sûr ils font, mais dans le même mouvement, ils pensent. Ils agissent pour penser. Faire et penser sont inextricablement liés comme l’envers et l’avers d’une même pièce.

38Les entrepreneurs seraient aussi désordonnés, peu structurés et auraient un tempérament chaotique, « laissant d’autres mettre les choses sur les rails ». Voilà un autre mythe banal. Les travaux existants, et pas seulement les trois exemples étudiés ici, montrent qu’à l’inverse les entrepreneurs restent fortement impliqués dans tous les aspects de leur entreprise.

39La liste pourrait être plus longue : j’ai cité plus haut le mythe de la prise du risque, celui de l’entrepreneur visionnaire ou de l’idée géniale. Je pourrais ajouter le mythe de l’épiphanie (le moment magique où tout se révèle) ou celui de l’entrepreneur héros isolé, franc-tireur qui seul contre tous change le monde… Ces fables véhiculent une vision romantique de l’entrepreneuriat qui ne résiste ni au regard des situations décrites dans ce livre, ni plus largement aux nombreux travaux de recherche du domaine.

40Il n’y a pas une condition monolithique de l’entrepreneur. Même au sein du très petit nombre de primo-entrepreneurs que j’ai interrogé apparaît une gamme très variée de rapports à l’entrepreneuriat. Ce qui les caractérise, au-delà de la grande diversité de leurs profils, de leur tempérament, de leur façon de se comporter, c’est plus une envie de faire, d’apprendre, de réussir, une grande capacité de travail, d’écoute des autres, de l’ambition… mais cela n’est en rien propre aux entrepreneurs. On retrouve ces mêmes envies ou aptitudes chez des salariés, des cadres de grandes entreprises, des responsables d’associations caritatives, des sportifs, des artistes, etc.

La construction simultanée de l’entreprise et de l’entrepreneur

  • 16   Pour certains auteurs en entrepreneuriat, ceux que j’ai étudiés ici seraient passés du statut de (...)

41Ce parcours avec ces jeunes ingénieurs m’a permis de me départir d’une conception de l’entrepreneuriat qui sépare d’un côté un entrepreneur ou une équipe, et de l’autre une activité de création d’un nouveau produit et d’une entreprise. L’entrepreneur et l’entreprise se construisent ensemble, dans le même mouvement. Ces trois histoires montrent en effet non seulement la fabrication d’entreprises, de produits, de marchés, comme je l’ai plusieurs fois souligné, mais aussi celle d’entrepreneurs. Notamment pour Expliseat ou DNA Script où toute l’équipe est confrontée, pour la première fois, à une situation entrepreneuriale. Ils sont au départ des primo-entrepreneurs16.

42Au fil des années, j’ai pu suivre la transformation de ces créateurs, qui sont passés du statut d’étudiants ou de jeunes diplômés à celui d’entrepreneurs confirmés. Ces primo-entrepreneurs soutiennent que leur formation d’ingénieur généraliste leur a été particulièrement utile dans ce processus d’apprentissage (je reviendrai plus loin sur ce point). La plupart n’avait pas d’entrepreneur dans leur famille ou parmi leurs proches, certains, même au début de l’aventure, ne se voyaient pas entrepreneurs, ils ont appris pas à pas sur le terrain, en lisant beaucoup de livres et de manuels, mais aussi en mobilisant un large réseau pour acquérir des connaissances et des compétences qui leur manquaient (ce parcours a peut-être été facilité dans le cas de Criteo où les deux diplômés des mines ont fusionné leur projet avec un entrepreneur expérimenté qui avait déjà à son actif une création réussie). De la même façon que pour les opportunités entrepreneuriales – j’ai souligné qu’elles ne préexistent pas aux processus décrits mais en sont un résultat –, j’ai tenté de montrer que les entrepreneurs ne préexistent pas à leur projet et à leur environnement. Ils en sont aussi le résultat.

  • 17   Éléonore, ancienne élève de l’option Innovation et Entrepreneuriat, a travaillé chez Google, a ét (...)
  • 18   Dans Portrait de Startuper par Sébastien Bourguignon en avril 2017 [En ligne].

43D’ailleurs ceux qui ont quitté ces projets en ont monté d’autres : Franck Le Ouay, cofondateur de Criteo, quitte ses fonctions opérationnelles de Chief Scientist en octobre 2014, pour devenir jusqu’à la fin de l’année 2015 conseiller de la direction sur la technologie et la stratégie de produit. Début 2016, il crée Lifen une start-up qui développe une solution pour numériser les échanges de documents médicaux et leur intégration dans le dossier médical personnel. Cela en réunissant médecins, patients et professionnels de santé autour d’une seule et même plateforme qui permet de stocker, de partager et d’analyser les données médicales. En 2019, Lifen emploie une centaine de personnes et a levé près de trente millions d’euros ; plus de vingt pour cent des hôpitaux français sont ses clients pour transférer des données médicales. Jean-Charles Samuelian, membre du trio des créateurs d’Expliseat, quitte le projet en 2015 pour créer Alan, une nouvelle assurance santé digitale qui connaît un fort succès (elle a au milieu de l’année 2019 levé soixante-quinze millions d’euros et emploie cent vingt personnes). Romain Niccoli qui comme Franck quitte ses fonctions opérationnelles de CTO (Chief Technology Officer) de Criteo à la fin de l’année 2016 tout en restant, pendant un an, conseiller pour les questions de technologie et de produit. En janvier 2017, il est cofondateur, avec notamment Jean-Baptiste Rudelle, de LESS qui est une plateforme visant à fournir une alternative moins chère et plus verte que le taxi pour le transport urbain à courte distance. Le projet ne rencontre pas le succès espéré et la société est vendue à BlaBlaCar en mai 2018. Durant ces années, Romain est conseiller de nombreuses startups telles Ledger, Iziwork, SportsRadar. En août 2019, il est cofondateur avec Éléonore Crespo17 (diplômée des Mines en 2012) de Strana, un ambitieux projet qui s’intéresse à la gestion du planning stratégique en entreprise. Ces trois primo-entrepreneurs, Franck, Jean-Charles et Romain, ont quitté les entreprises dont ils étaient cofondateurs, et, forts de leur expérience, ont créé de nouvelles sociétés. « C’est à travers cette expérience que j’ai forgé mes qualités entrepreneuriales », affirme Jean-Charles interrogé sur Alan et évoquant les premières années d’Expliseat18. Plus largement, depuis des années, et dans des configurations variées, la plupart des créateurs des trois entreprises étudiées conseillent des start-ups, et partagent leur expérience avec d’autres entrepreneurs.

  • 19 Autio E., Kenney M., Mustar P., Siegel D., Wright M., 2014, “Entrepreneurial innovation: The impo (...)

44Les processus que j’ai décrits comme les actions des entrepreneurs ne naissent et ne se déploient pas sur une page blanche : leur émergence dépend fortement de ce que certains appelleront leur environnement, d’autres leur écosystème, d’autres encore leur contexte (Autio et al, 2014)19. Ces derniers sont faits de leurs liens avec de nombreuses institutions, de leur réseau de partenaires, de la disponibilité de financements qui sont privés ou publics, d’un cadre institutionnel favorable à l’entrepreneuriat (qui permettra à l’un de toucher des allocations chômage, à un autre fonctionnaire de participer à la création d’une entreprise privée, à tel investisseur de bénéficier d’avantages fiscaux…), des compétences incorporées des personnes recrutées, des structures de soutien comme les incubateurs… Les entrepreneurs ne préexistent pas à ce cadre. Ainsi, c’est une fois admise dans un incubateur que l’équipe de DNA Script dit, par la voix de Xavier : « une fois entré chez Agoranov, on se sent, pour la première fois, une start-up ». Ces cadres ne sont pas que des dispositifs au service des entrepreneurs, ils ne sont pas que des contextes ou des environnements : ils participent à la fabrication des entrepreneurs et de leur projet.

  • 20   Schématiquement, le terme écosystème a deux principales acceptions. La première est celle de Busi (...)

45Le contexte fabrique les entrepreneurs (s’ils avaient créé leur projet dans la Silicon Valley ou ailleurs, il aurait été et ils auraient été différents). Mais dans le même mouvement, les entrepreneurs fabriquent aussi leur contexte : par leurs choix, ils participent à la structuration de leur environnement, de leur écosystème pour reprendre le terme20 qui fait florès tant dans la littérature académique que dans le discours politique. Choisir tel incubateur, tel sous-traitant, tel stagiaire ou tel investisseur… c’est aussi fabriquer le cadre dans lequel le projet se déploie. Ainsi en décidant de s’implanter à l’étranger, les entrepreneurs élargissent leur contexte et changent par là même la trajectoire de leur entreprise. Ils l’ont fait dans ces configurations différentes. Criteo construit d’abord son market fit et son business model en France et en Europe puis s’implante aux États-Unis, où sont ses concurrents et son principal marché, pour accélérer le développement commercial de son produit déjà existant. Au contraire, DNA Script installe son activité, notamment commerciale, aux États-Unis parce que l’écosystème qui lui permettra de finaliser la mise au point de market-fit et de son business model est là-bas. Expliseat fait le choix de rester en France où sont fabriqués ses sièges ; mais c’est à l’étranger qu’elle trouve ses clients : son marché est international puisque 95 % de son chiffre d’affaires est réalisé à l’étranger.

46À chaque fois, pour ces entreprises technologiques qui visent un marché mondial, le contexte national ou européen ne suffit pas : elles doivent chercher très loin des compétences technologiques, scientifiques ou commerciales, des partenaires industriels, scientifiques ou commerciaux, des fournisseurs et sous-traitants, des premiers utilisateurs et des clients, des financements importants ou une introduction en bourse… À chaque fois, c’est un nouveau contexte, un nouvel environnement de l’entreprise construit.

Questions de formation

47Cet ouvrage sur la création d’entreprise par des jeunes ingénieurs serait inachevé s’il omettait de considérer une question majeure : celle de la formation des ingénieurs généralistes et notamment de leur formation à l’entrepreneuriat.

  • 21   Les choses ont changé depuis l’époque où ont été créées ces trois entreprises. Différents types d (...)

48L’École des mines fait partie du contexte, de l’environnement, du réseau de ces trois projets, cela parce chaque fois le trio des fondateurs compte deux diplômés qui en sont issus. À l’époque où ils ont démarré, l’École leur a apporté peu de moyens matériels21, notamment l’accès à des ordinateurs, des logiciels et des bases de données… Ses apports immatériels ont été plus nombreux, par exemple des discussions avec des enseignants-chercheurs, des mises en relation avec différents acteurs, entreprises ou institutions, l’accès au réseau des anciens élèves, de la reconnaissance (puisque Expliseat et DNA Script ont été lauréats du Prix Entrepreneuriat MINES ParisTech Criteo). Mais pour ceux que j’ai suivis, l’essentiel est ailleurs, il concerne les compétences que l’École apporte.

49D’une part, ces trois entreprises ont pu recruter des jeunes élèves ingénieurs comme stagiaires (qui sont généralement embauchés après leur stage) ou comme salariés. Les uns et les autres ont joué un rôle important dans le développement des trois entreprises concernées. « Le fait d’avoir eu Henri et Jérôme (qui ont fait leur stage de fin d’études chez DNA Script et y sont restés ensuite) a énormément aidé l’entreprise », dit Sylvain Gariel.

  • 22   Je rappelle que sur les neuf créateurs des trois entreprises, huit sont des primo-entrepreneurs. (...)
  • 23   Enseignant-chercheur en entrepreneuriat, mais aussi engagé dans un projet de réforme du cycle ing (...)

50D’autre part, l’École a joué un rôle important par la formation d’ingénieur généraliste qu’elle a apportée aux créateurs de ces entreprises. Au cours de nos discussions, les primo-entrepreneurs22 que j’interrogeais, ont évoqué, à un moment ou un autre le rôle de leur formation23 d’ingénieur généraliste dans leur parcours entrepreneurial. Ils s’accordent pour dire que ce qu’ils ont fait pour créer et développer leur entreprise est « un boulot d’ingénieur » : identifier un problème, le décomposer ou le modéliser, prendre des connaissances scientifiques, techniques ou économiques là où elles se trouvent et les utiliser pour bâtir une solution. Cette formation combinée à l’expérience acquise lors de stages et souvent d’une année de césure en entreprise nous a « câblés pour cela », me dit l’un d’eux.

51Plus précisément, tous pensent que leur formation leur a apporté une grande capacité d’apprentissage qui leur a permis d’entrer facilement dans des domaines scientifiques et techniques qui leur étaient étrangers tels l’ADN de synthèse, l’équipement des cabines d’avion ou la publicité sur Internet ; puis de « labourer très vite », comme ils disent, c’est-à-dire d’acquérir rapidement une bonne connaissance de ce secteur et de devenir crédible face à des spécialistes :

52« On a appris énormément de choses, résume Vincent Tejedor, la création d’une entreprise est une formation très accélérée ». De son expérience, Sylvain Gariel, tire la conclusion qu’un ingénieur qui veut créer une entreprise dans un domaine quel qu’il soit, doit lire énormément et rencontrer des personnes nombreuses et variées ayant un lien avec le projet.

53Leur formation d’ingénieur, les classes préparatoires qui l’ont précédée, leurs expériences de stagiaires leur ont donné l’assise pour apprendre rapidement et de manière efficace la somme de connaissances nécessaires en repérant les travaux utiles et les experts du domaine aptes à les faire progresser. « On était capable de voir comment ce qu’ils nous disaient interférait sur nos procédés et de comprendre que certaines choses allaient marcher et d’autres pas » (Benjamin Saada). Pour développer leur entreprise, ces capacités d’apprentissage et de compréhension ont été des conditions nécessaires mais pas suffisantes, une grande capacité de travail a aussi été indispensable. Comme l’ont montré les trois chapitres, l’engagement de ces entrepreneurs dans leur projet est impressionnant. Tous ont dû fournir une somme de travail que Thomas qualifie de « monumentale » et cela « tout le temps, à chaque instant et sur des choses très différentes ».

  • 24   Pour reprendre l’expression de Marie Ekeland qui était une des premières à croire et à financer l (...)
  • 25   Pour celles et ceux qui ont le projet de créer une entreprise, faut-il le faire juste après le di (...)

54Si Franck Le Ouay et Romain Niccoli ont une « compétence technologique hors pair24 » le chapitre qui leur est consacré montre aussi comment ils participent tous les deux activement au management de l’entreprise et à ses choix stratégiques en matière tant de produit que de business model. À la différence de leurs camarades d’Expliseat ou de DNA Script, ils ont, lorsqu’ils créent Criteo avec Jean-Baptiste Rudelle, une première expérience professionnelle25 chez Microsoft. Expérience, qu’ils définissent comme complémentaire à leur formation aux Mines notamment pour gérer un produit logiciel et une équipe d’informaticiens.

55J’ai comparé la recherche d’une adéquation entre un produit et un marché de ces trois entreprises à un processus expérimental. En définitive, leurs créateurs estiment que la formation d’ingénieur généraliste qu’ils ont reçue – sans qu’ils l’exemptent de critiques – les a plutôt bien formés pour participer à ce processus.

56L’École des mines formait principalement, et depuis deux siècles, des cadres et des dirigeants pour les grandes entreprises. Les récentes enquêtes sur l’emploi des diplômés montrent un basculement : dans la seconde partie des années 2000, de plus en plus d’élèves décident de travailler dans de nouvelles entreprises ou dans de petites structures, des start-ups, des PME ou des entreprises de taille intermédiaire. Ainsi, en 2005, près de 85 % des élèves d’une promotion choisissaient un premier emploi dans une grande entreprise. En 2015, ce ne sont plus que 38 % des diplômés qui font ce choix.

57La plupart des écoles d’ingénieurs connaissent un fort développement de l’activité entrepreneuriale de leurs diplômés, ceux qui ont participé aux trois projets étudiés dans cet ouvrage ont été parmi les précurseurs de ce mouvement. Ces dix dernières années, à l’École des mines, trente-cinq entreprises ont été créées par des jeunes ingénieurs ; pour les deux tiers pendant ou juste après leur diplôme, et pour un tiers après une première expérience professionnelle. Mais aux Mines, comme dans de nombreuses écoles d’ingénieur, le lien entre les étudiants et les start-ups dépasse la question de la création d’entreprises. En effet, de nombreux élèves font un stage, une année de césure, un travail d’option de fin d’études ou choisissent un premier emploi dans des start-ups existantes (participer à la croissance de sociétés existantes est certainement aussi formateur et important que d’en créer de nouvelles).

  • 26   Nicolas Cheimanoff.
  • 27 « Nous pensons que les ingénieurs et les scientifiques ont besoin de compétences entrepreneuriale (...)
  • 28 « Qu’il s’agisse de se lancer dans une nouvelle entreprise ou d’intégrer la pensée entrepreneuria (...)

58Sur la volonté du directeur des Études de l’époque26, une option « Innovation et Entrepreneuriat » est créée à la fin des années 2000. Cette formation adopte une définition large de l’entrepreneuriat qui ne se résume pas à la création de nouvelles entreprises, mais concerne la création de nouvelles activités dans des contextes organisationnels variés. Cela peut se produire dans des start-ups mais aussi dans des entreprises existantes, des organisations publiques, le monde associatif, l’université… Cette définition large est celle de la recherche académique internationale contemporaine en entrepreneuriat, celle qu’utilisent des institutions comme l’Université de Stanford : “We believe that engineers and scientists need entrepreneurial skills to be successful at all levels within an organization. We prepare students for leadership positions in industry, universities, and society27 ; ou Imperial College à Londres “Whether embarking on a new venture or incorporating entrepreneurial thinking into the management of existing organizations, an understanding of the principles of entrepreneurship is indispensable28.

  • 29   Finance entrepreneuriale, management de l’innovation, business model, propriété intellectuelle…
  • 30   Identifier, créer et saisir des opportunités, gérer l’incertitude, communiquer, constituer et dir (...)

59Prendre en compte cette définition large, c’est reconnaître que l’objectif premier de la formation à l’entrepreneuriat n’est pas de donner naissance à des start-ups, mais d’apporter aux élèves les connaissances29 et les compétences30 utiles aux ingénieurs qui de plus en plus sont amenés à affronter des situations entrepreneuriales quel que soit le secteur où ils travaillent ou la fonction qu’ils occupent.

60Cet enseignement est par définition évolutif, devant s’adapter aux transformations des écosystèmes et aux nouveaux travaux scientifiques sur l’entrepreneuriat. Ainsi, à l’École des mines, la réforme du cycle Ingénieur Civil, en 2020, prend en compte les travaux les plus récents sur l’Entrepreneurship Education. Tous les élèves découvrent l’entrepreneuriat dès la fin de leur première année au cours d’une semaine bloquée. L’École est alors transformée en une ruche où les cent vingt-cinq élèves de la promotion, répartis en équipes de cinq, préparent un projet de création d’entreprise avec un cadre méthodologique, des outils, un fort encadrement en continu et des enquêtes à l’extérieur de l’École. Cet exercice mobilise de nombreux anciens élèves et entrepreneurs qui jouent le rôle de mentors. Il se conclut par une présentation des projets à des invités extérieurs. Puis en deuxième année, des formations plus approfondies sont proposées à ceux qui le souhaitent sous la forme d’un ”trimestre Entrepreneuriat”, avec le montage plus long d’un projet et des enseignements spécialisés ; et pour les plus motivés, ce projet pédagogique peut, lors de l’option Innovation et Entrepreneuriat de troisième année, se développer, et parfois même se transformer en une création d’entreprise.

  • 31   Soit le niveau L3 à M2 dans la nomenclature LMD.

61Ces formations au long des trois années du cursus31 mettent l’accent sur l’apprentissage par l’expérience qui est aujourd’hui la modalité pédagogique dominante tant dans la littérature académique internationale en Entrepreneurship Education, que dans les formations en entrepreneuriat des institutions les plus dynamiques du domaine. Elle correspond à une vision contemporaine théorique et pratique de l’entrepreneuriat où il n’est pas important d’avoir au départ une « idée géniale », ni des ressources en abondance. Une idée assez générale suffit, car le processus entrepreneurial est fait – nous l’avons vu dans les chapitres qui précèdent – de transformations de l’idée de départ. Au démarrage, les ressources ne sont pas nécessaires : les entrepreneurs peuvent démarrer avec peu de moyens, les coûts sont peu élevés, beaucoup d’éléments utiles sont en accès libre, des soutiens publics existent… et les ressources s’acquièrent en avançant.

62Comme l’ont fait les créateurs des trois sociétés présentées dans ce livre les étudiants qui suivront ces enseignements d’entrepreneuriat dans les écoles ou les universités, vont devoir repérer un problème, constituer une équipe, rencontrer ceux et celles à qui ce problème se pose pour le comprendre, analyser pourquoi les entreprises existantes n’arrivent pas à le régler de façon satisfaisante, poser des hypothèses, construire une solution, la proposer à de futurs utilisateurs, observer leurs réactions, transformer leur projet, proposer puis tester un business model, etc.

63J’espère que cet ouvrage sera utile aux jeunes ingénieurs – et plus largement à toutes celles et tous ceux – qui souhaitent entreprendre en leur apportant une vision fouillée du processus de création et de développement d’une entreprise technologique. Mais aussi en leur permettant de réaliser que tout est possible et en les encourageant à être ambitieux dans leurs projets comme l’ont été les créateurs de Criteo, d’Expliseat ou de DNA Script ; mais aussi celles et ceux d’autres entreprises pour lesquelles l’enquête continue, en particulier Adore Me, NEST, BigBlue, Toucan Toco ou YesPark.

Notes

1   Parmi les neuf créateurs de ces trois entreprises, seul Jean-Baptiste Rudelle, cofondateur de Criteo, a une expérience de la création d’une entreprise et n’est pas un primo-entrepreneur.

2   Cinq pour le marché des avions régionaux, sept pour celui visé au départ des Boeing et Airbus.

3  Latour, B. (2003), L’impossible métier de l’innovation technique, in Philippe Mustar et Hervé Penan, Encyclopédie de l’Innovation, Economica, Paris, 749 p.

4   On peut notamment citer Sonali Shah et Mary Tripsas, 2007, “The Accidental Entrepreneur: The Emergent and Collective Process of User Entrepreneurship”, Strategic Entrepreneurship Journal, Vol. 1, 123-140.

5   Cette situation est très différente de celle où des entrepreneurs cherchent un usage, un marché, un débouché pour une technologie qui a été développée dans un laboratoire de recherche.

6   Du point de vue de l’économiste, et depuis les travaux de Frank Knight (Risk, Uncertainty and Profit, 1921), le processus d’innovation entrepreneuriale est plus incertain que risqué : dans sa théorie, il propose une distinction entre risque et incertitude. Le premier caractérise une situation où la distribution de probabilités des cas possibles est connue, la seconde où les cas possibles ne sont non seulement pas connus, mais ne peuvent l’être. Autrement dit, le risque est probabilisable, l’incertitude ne l’est pas.

7   Callon, M. et B. Latour, 1991, « Réseaux technico-économiques et irréversibilités », dans R. Boyer, B. Chavanche et O. Godard (dir.), Les figures de l’irréversibilité en économie, Paris, Éditions de l’EHESS.

8 Read S., Sarasvathy S., Dew N., Wiltbank R. et Ohisson A-V., 2011, Effectual Entrepreneurship, New-York, Routledge, 2011, 228 p.

9 Shane, S. and Venkataramam, S., 2000, “The promise of Entrepreneurship as a Field of Research”. Academy of Management Review, 25 (1), 217-226.

10 Alvarez, S.A. and Barney, J.B., 2007, “Discovery and Creation: Alternative Theories of Entrepereneurship Action”, Strategic Entrepreneurship Journal, 1 (1-2), 11-26.

11 Gartner, W.B., 1989, “Who is an Entrepreneur? Is the Wrong Question”, Entrepreneurship Theory and Practice, 13 (4), 47-68.

12   Le locus de contrôle détermine dans quelle mesure les individus croient exercer une influence sur les événements ou les résultats.

13 « Ce que vous entendez sur l’entrepreneuriat est généralement faux. Ce n’est en rien magique ; ce n’est en rien mystérieux ; et cela n’a rien à voir avec les gènes. C’est une discipline et, comme toute discipline, cela peut s’apprendre » in Drucker P. (1985), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, New York, Harper & Row Publishers.

14   La plupart des manuels d’entrepreneuriat anglo-saxons commencent d’ailleurs par développer et critiquer de longues listes de mythes sur l’entrepreneuriat qui concernent le comportement et les traits de personnalité des entrepreneurs. C’est ainsi le cas dans deux ouvrages cités dans cette conclusion : Effectual Entrepreneurship de Stuart Read, Saras Sarasvathy, Nick Dew, Robert Wiltbank et Anne-Valérie Ohisson, Routledge, New York, 2011 et Entrepreneurship: The Practice and Mindset de Heidi Neck, Christopher Neck et Emma Murray, Sage, Los Angeles, 2018

15 Wadhwa V., Freeman R., Rissing B., 2008, Education and Tech Entrepreneurship, Kansas City: The Kauffman Foundation.

16   Pour certains auteurs en entrepreneuriat, ceux que j’ai étudiés ici seraient passés du statut de Potential Entrepreneurs (c’est-à-dire d’individus qui croient avoir la capacité et le savoir-faire pour créer une entreprise sans la charge de la peur de l’échec), à celui de Nascent entrepreneurs (d’individus qui ont créé leur entreprise qu’ils possèdent ou co-possèdent, qui a moins de trois mois et qui n’a pas encore générée de traitement ou de salaire pour les propriétaires), puis à celui de New business owners (individus qui ont été nascent entrepreneurs, qui ont été activement impliqués dans l’entreprise pour plus de trois mois mais moins de trois ans et demi) et enfin à celui de Established business owners (des personnes qui sont encore actives dans l’entreprise depuis plus de trois ans et demi). On trouve notamment cette classification – dont on voit le peu de sens qu’elle aurait dans les trois histoires présentées ici mais que ces auteurs utilisent à des fins statistiques dans : Neck, H.M., Neck, C.P., Murray, E.L., 2018, Entrepreneurship: The Practice & Mindset London, Sage.

17   Éléonore, ancienne élève de l’option Innovation et Entrepreneuriat, a travaillé chez Google, a été investisseuse chez Index Ventures, et a siégé au board d’Alan, de Spendesk, de Slite…

18   Dans Portrait de Startuper par Sébastien Bourguignon en avril 2017 [En ligne].

19 Autio E., Kenney M., Mustar P., Siegel D., Wright M., 2014, “Entrepreneurial innovation: The importance of context”, Research Policy, Volume 43, Issue 7, September, 1097-1108.

20   Schématiquement, le terme écosystème a deux principales acceptions. La première est celle de Business Ecosystem (écosystème d’affaires) qui porte sur les interactions diverses entre une (parfois plusieurs) entreprise avec ses partenaires variés. La seconde est celle d’Entrepreneurial Ecosystem (écosystème entrepreneurial) qui se réfère plutôt à l’environnement social, économique, culturel qui a un effet sur l’entrepreneuriat, qui l’encourage, le soutient, le freine… Dans ce sens, on parlera par exemple de l’écosystème entrepreneurial londonien ou parisien. Ou l’on dira que la Silicon Valley est un écosystème.

21   Les choses ont changé depuis l’époque où ont été créées ces trois entreprises. Différents types de soutiens sont aujourd’hui disponibles (bourses, espace de travail, financements), cela notamment dans le cadre de l’Université PSL.

22   Je rappelle que sur les neuf créateurs des trois entreprises, huit sont des primo-entrepreneurs. L’un d’entre eux, Jean-Charles (diplômé des Ponts et Chaussées) a quitté Expliseat en 2015 et a créé ALAN. Parmi les sept autres, six ont un diplôme d’ingénieur de MINES ParisTech et un, Thomas, est ingénieur diplômé de l’X et d’Agro ParisTech.

23   Enseignant-chercheur en entrepreneuriat, mais aussi engagé dans un projet de réforme du cycle ingénieur civil des mines, j’ai été particulièrement intéressé par leurs points de vue dont je ne restitue ici qu’un résumé.

24   Pour reprendre l’expression de Marie Ekeland qui était une des premières à croire et à financer le projet. Marie Ekeland, « Si Criteo m’était coté », Journal du net, 7 février 2014.

25   Pour celles et ceux qui ont le projet de créer une entreprise, faut-il le faire juste après le diplôme ou après une première expérience professionnelle ? Cette question est largement débattue sans qu’il y ait de réponse définitive. Ceux qui défendent la première option insistent sur la grande liberté qu’ont souvent les étudiant.e.s juste après leur diplôme : « ni famille, ni emprunt ». Les tenants de la seconde avancent qu’un premier emploi apporte des compétences, de la maturité, mais permet aussi de se créer un réseau professionnel et de disposer de quelques économies.

26   Nicolas Cheimanoff.

27 « Nous pensons que les ingénieurs et les scientifiques ont besoin de compétences entrepreneuriales pour réussir à tous les niveaux d’une organisation. Nous préparons les étudiants à des postes de direction dans l’industrie, les universités et la société ».

28 « Qu’il s’agisse de se lancer dans une nouvelle entreprise ou d’intégrer la pensée entrepreneuriale dans la gestion des organisations existantes, une compréhension des principes de l’entrepreneuriat est indispensable ».

29   Finance entrepreneuriale, management de l’innovation, business model, propriété intellectuelle…

30   Identifier, créer et saisir des opportunités, gérer l’incertitude, communiquer, constituer et diriger une équipe, interagir avec des utilisateurs…

31   Soit le niveau L3 à M2 dans la nomenclature LMD.

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