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L’entrepreneuriat en action

 | 
Philippe Mustar

Criteo

La création d’entreprise comme un processus d’innovation expérimental et collectif

Texte intégral

  • 1   Je remercie infiniment Franck et Romain pour leur disponibilité et le temps qu’ils m’ont consacré (...)

1Criteo est une exceptionnelle success story française1. Créée en 2005, elle trouve son produit et son business model en 2008, et connaît à partir de 2009 une très forte croissance qui l’amène, en 2013, au Nasdaq, la bourse des entreprises technologiques à New-York (avec une capitalisation de plus de deux milliards de dollars). Elle croît ensuite de façon continue : d’une trentaine de salariés en 2008, elle passe à 800 en 2013, puis à près de 3000 en 2018.

2Ce chapitre étudie le travail concret des créateurs de l’entreprise pour mettre en adéquation un produit et un marché. Il suit, entre 2005 et 2008, la série d’essais-erreurs qu’ils doivent réaliser avant de le trouver et de le faire accepter. Son objectif est de montrer que la création d’une entreprise innovante est un processus expérimental pour lequel les entrepreneurs, et ceux qui les financent, ne savent pas à l’avance ni quels seront les résultats ou le point d’arrivée, ni même quelles seront les connaissances et les compétences nécessaires pour mener à bien cette expérimentation.

  • 2   Sources : l’écriture de ce chapitre s’étale sur plusieurs années. Au printemps 2009, j’ai demandé (...)

3Pour cela, ce chapitre2 s’intéresse principalement aux débuts de Criteo. Il compte cinq parties et un épilogue.

  • 3   Une nouvelle entreprise ce n’est pas qu’un produit, c’est aussi une organisation dont l’étude dép (...)

4Une première partie décrit ce que fait Criteo et quel produit elle propose à ses clients ; puis, une deuxième, plus courte, raconte comment s’est constituée l’équipe des créateurs et comment le projet a été financé. La troisième partie étudie en détail le parcours de l’entreprise de 2005 à 2008 pour répondre à la question : comment Criteo a mis au point ce que dans le monde des start-ups on appelle le product/market fit, c’est-à-dire la rencontre entre un produit et un marché. Ce processus, comme pour la plupart des innovations entrepreneuriales, n’est en rien linéaire. C’est un chemin long et sinueux qu’a dû suivre, pendant trois années, l’équipe des créateurs. Avant de connaître le succès, elle a expérimenté différents business models, différents produits auprès de différents types de clients3. Dans la quatrième partie, j’analyse la genèse de l’innovation de Criteo en soulignant son caractère collectif et expérimental. Puis, un de ses créateurs dit, de son point de vue, pourquoi Criteo a gagné la partie face à des concurrents puissants. Une cinquième partie ouvre la boîte noire de la technologie et s’intéresse aux algorithmes, déterminants dans son succès. Enfin un court épilogue relate un événement imprévu, qui arrive alors que ce chapitre est rédigé, et qui rappelle que dans l’innovation entrepreneuriale aucune position n’est définitivement acquise.

Ce que fait Criteo. Quel produit propose-t-elle à ses clients ?

  • 4   Le retargeting, publicité en ligne pour e-commerçants, concerne les internautes qui ont déjà visi (...)

5Criteo est un spécialiste des publicités ultra-ciblées sur Internet (encore appelé secteur du reciblage publicitaire ou retargeting en anglais4). Sa technologie permet de suivre les internautes qui ont consulté un site de e-commerce, pour leur adresser, lorsqu’ils consultent un autre site, une publicité ciblée pour le produit le plus susceptible de les intéresser. L’objectif de l’entreprise est celui qu’a toujours eu la publicité : augmenter les ventes pour ses clients, ici, les sites marchands. Criteo joue le rôle de médiateur entre deux types d’acteurs. D’un côté, les sites de e-commerce qui font des campagnes publicitaires, ce sont ses clients auxquels l’entreprise promet de générer des ventes avec taux de retour sur investissement positif. Criteo compte plus de 20 000 clients en 2018. De l’autre côté, les sites dits éditeurs qui vendent à Criteo les espaces où l’entreprise affiche des bannières publicitaires pour ses clients. Criteo ne possède pas d’emplacements publicitaires et a besoin d’un très grand nombre d’espaces pour déployer son modèle. En 2017, ce sont trois milliards de bannières publicitaires que l’entreprise affiche chaque jour sur les sites de ses éditeurs. Ces fournisseurs d’espaces qui diffusent les publicités sont des sites tels Facebook, Yahoo, Google… mais aussi une myriade de petits éditeurs. L’agrégation de ces grands réseaux et de plus petits sites (qui parfois se regroupent) permet à Criteo d’afficher un nombre impressionnant de bannières.

6Lors de leur présentation devant des investisseurs ou de concours de business plan, une majorité de start-ups disent qu’elles vont » révolutionner » leur secteur. Cela s’avère n’être que très rarement le cas. Sauf pour Criteo. L’entreprise a doublement révolutionné le secteur de la publicité sur Internet, d’une part avec sa technologie qui permet un ciblage fin des intentions d’achat des internautes, et d’autre part avec son business model qui a fait tomber les réticences des annonceurs notamment parce qu’il permet de mesurer très finement l’impact d’une publicité.

Criteo : une innovation dans la façon de faire de la publicité grâce à sa technologie

7Cet hiver, j’ai recherché un manteau sur le site Internet de XYZ. Comme 95 % des personnes qui fréquentent un site marchand, je n’ai rien acheté lors de ma visite. Je suis très vite passé sur d’autres sites tel celui du Monde où, dès que je l’ai ouvert, s’est affichée une bannière publicitaire pour les manteaux de la marque XYZ. Cette publicité est apparue sur un site éditeur grâce ou à cause des algorithmes de Criteo. Ceux-ci permettent d’afficher une bannière personnalisée avec les produits qu’un internaute a cherchés (ou avec des produits similaires ou complémentaires) et qui à un moment donné, correspondent donc à ses intérêts, envies ou intentions d’achat. Ces dernières n’ont plus de secret pour l’entreprise qui peut les prédire en temps réel.

  • 5   Le taux de transformation est le pourcentage des ventes rapporté au nombre de visites sur un site (...)

8Les algorithmes complexes développés par la start-up depuis le milieu des années 2000 sont capables d’analyser des milliards d’informations numériques et permettent aux clients de Criteo (généralement des sites marchands) de proposer aux internautes le ou les produits qui les intéressent en temps réel. L’objectif est d’améliorer le taux de clic et de transformation5, c’est-à-dire de maximiser les chances que l’internaute clique sur la bannière publicitaire, revienne sur le site qu’il a fréquenté et achète le produit.

9« Montrer le bon produit à la bonne personne au bon moment » n’a rien de nouveau dans le monde de la publicité. C’est ce qu’elle a toujours essayé de faire. Pour cela, traditionnellement, elle a ciblé les personnes en fonction de leur âge, de leur sexe, de leur catégorie socio-professionnelle, de leur lieu d’habitation, etc. Avec Criteo, elle les choisit en fonction de ce dont ils ont envie ou besoin, en fonction de leurs désirs du moment saisis à travers leur comportement sur Internet ».

10Car Internet a multiplié les possibilités de réaliser cette rencontre entre « la » bonne personne et « le » bon produit. Dorénavant, le publicitaire peut avoir un discours unique, sur-mesure, personnalisé pour chaque internaute : « Bonjour, voici les promotions de chez XYZ et une suggestion d’hôtel pour le week-end que vous prévoyez de passer à Rome avec votre famille ». Nous sommes face à une innovation radicale : la capacité de ciblage très pointue apportée par Criteo au marché en fonction de ce que veut l’internaute (M. M veut un manteau), et non pas en fonction de qui il est (Monsieur M a 55 ans, vit à Paris et est CSP sup.). Mais Criteo a également, et c’est ce qui a construit son succès, introduit une seconde innovation sur le marché de la publicité : un business model en rupture avec les pratiques du secteur.

L’innovation dans le business model

  • 6   L’algorithme de recommandation choisit d’afficher dans une bannière personnalisée les produits qu (...)

11Criteo achète des espaces publicitaires (bannières) sur le réseau (par exemple sur le site du Monde) et y introduit pour ses clients annonceurs des recommandations personnalisées (une annonce publicitaire) en fonction de l’historique de navigation de l’utilisateur6. Si l’utilisateur est intéressé, il clique sur l’annonce et est redirigé vers le site du client de Criteo où il pourra éventuellement convertir son intérêt en « engagement » (le taux de conversion est généralement de 5 %).

12L’objectif de Criteo est que ses clients (les marques) aient le meilleur retour possible pour chaque euro investi en campagne publicitaire. Lorsque je clique sur une de ces bannières publicitaires me présentant des manteaux, Criteo est rémunéré par la marque. Meilleur est le travail effectué par les équipes de Criteo pour afficher la bonne publicité à la bonne personne au bon moment, meilleur est le taux de clics, meilleure est la valeur apportée aux clients annonceurs et plus Criteo gagne d’argent.

13Dès son démarrage, Criteo s’est démarquée de ses concurrents par le business model qu’elle a adopté. Traditionnellement, les espaces publicitaires sont vendus au volume, c’est ce qu’on appelle le « CPM », le « coût par mille » impressions ou affichages. Dans la publicité display (la publicité sur Internet qui utilise des éléments graphiques, notamment des bannières ou vidéos), le CPM est le principal mode de facturation des espaces. L’annonceur achète et paie pour mille affichages de sa bannière en ligne. Ce mode de facturation est peu intéressant pour l’annonceur dont l’objectif est moins de voir sa publicité affichée que de vendre ses produits.

14Pour cette raison, Criteo a choisi de proposer à ses clients annonceurs un autre mode de facturation : le CPC, le coût (ou paiement) par clic : l’annonceur ne sera facturé par Criteo que si l’internaute manifeste son intérêt en cliquant sur sa bannière. Cela oblige Criteo à montrer des publicités suffisamment pertinentes au consommateur, pour que ce dernier clique sur la bannière. Il ne s’agit plus d’envoyer à l’aveugle n’importe quelle publicité vers n’importe quel internaute mais de proposer à ce dernier un produit susceptible de l’intéresser. Avec ce modèle où elle prend un risque, Criteo réussit à convaincre de nombreux annonceurs qui, méfiants ou dubitatifs sur ses effets, n’achetaient pas de publicité sur Internet. Le CPC fait affluer les annonceurs qui constatent que l’augmentation du nombre de consultations se traduit par un accroissement du chiffre d’affaires, à cause de ce fameux « taux de conversion ».

15Si Criteo vend des espaces aux annonceurs au coût par clic, il les achète aux sites comme lemonde.fr ou boursorama.com au coût par mille (au coût par impression). Les sites vendeurs d’espace, tout comme les clients annonceurs, sont satisfaits par ce modèle : les premiers sont sûrs que tout l’espace qui leur est acheté sera payé, les seconds ne paient que pour les bannières efficaces (celles sur lesquelles on a cliqué) et non pas pour toutes celles qui montrent leur produit. Les intérêts des clients annonceurs et ceux de Criteo sont ainsi alignés puisque Criteo est rémunéré en fonction du nombre de clics effectifs (à partir de 2014, Criteo a ajouté à la prédiction de clic, la prédiction d’achat en cherchant à optimiser le taux de conversion). À cela il faut ajouter, que les modèles de prédiction de clic ou d’achat de Criteo lui permettent d’optimiser le coût d’acquisition des espaces en fonction de leur efficacité. Pour les créateurs de Criteo, ces intérêts sont également alignés avec ceux de l’utilisateur internaute qui reçoit maintenant des publicités pour des produits susceptibles de l’intéresser.

  • 7   Il existe des accords qui permettent de préempter une enchère si l’on paie un prix garanti suffis (...)

16Historiquement le prix des emplacements était fixé à l’avance par les sites éditeurs. Et les sociétés telles Criteo, choisissaient d’acheter ou pas tels ou tels emplacements. Depuis plusieurs années, le modèle dominant est un modèle d’enchères en temps réel pour chaque emplacement publicitaire disponible, en temps réel. Une enchère est organisée par l’éditeur. Les paramètres de cette enchère sont diffusés à tous les acheteurs potentiels, dont Criteo. Et c’est celui qui proposera le prix le plus élevé pour une enchère précise qui la gagnera en temps réel. C’est le real time bidding ou enchères en temps réel qui alloue les espaces publicitaires en temps réel en fonction des enchères des acheteurs. C’est aujourd’hui le modèle dominant7 sur lequel je reviens plus loin.

Est-ce que ça marche ?

  • 8   Terme qui désigne un acteur ou un événement qui change la donne et les règles du jeu.

17Quels résultats les algorithmes de Criteo donnent-ils ? Une étude réalisée aux États-Unis en 2012, indique que les bannières affichées par Criteo ont un taux de clics moyen cinq fois supérieur à celles affichées par les autres acteurs du secteur (selon l’année de référence ou le périmètre pris en compte « ce taux peut être dix fois supérieur à la moyenne des acteurs du domaine »). Cinq fois plus que la moyenne du marché, soit une augmentation de 400 % du taux de clics, ce n’est pas le résultat d’une amélioration incrémentale mais bien celui d’une innovation de rupture. Ces chiffres concernent le taux de clics, mais ceux sur le taux de ventes générées montrent les mêmes ratios. Cela a permis la croissance rapide de Criteo qui change les règles du jeu de cette industrie. Ce game changer8 amène sur le marché une technologie capable de multiplier par cinq voire par dix la performance.

18Chaque nouveau client constate un retour direct, sous forme de ventes incrémentales, de ses dépenses en marketing chez Criteo. Ces dernières sont rentables. Les clients affluent. En 2016, ce sont 900 nouveaux clients qui arrivent tous les trimestres. Cela explique la croissance continue du chiffre d’affaires de l’entreprise depuis sa création. Deux ans plus tard, Criteo en compte 20 000 (parmi lesquels La Redoute, Darty, Air France…) et diffuse près de trois milliards de publicités par jour dans 130 pays où l’entreprise touche 1,2 milliard d’internautes tous les mois.

19Deux autres indicateurs permettent de mesurer les performances de l’offre de Criteo. Le premier est le volume de ventes générées pour ses clients. En 2013, Criteo l’estimait à 6,5 milliards d’euros, en 2015 à 22 milliards d’euros. Le second est le taux de rétention – ou de fidélité – des clients. Ces résultats font qu’un client qui démarre une campagne publicitaire, reste neuf fois sur dix non seulement fidèle à Criteo mais branché en permanence sur son service. Cela est très différent de la publicité classique où généralement l’annonceur dispose d’un budget pour le temps d’une campagne qui s’arrête après quelques semaines ou quelques mois pour être éventuellement renouvelée. Ce taux de rétention signifie que 90 % des clients qui ont utilisé les services de Criteo une année donnée, les utilisent aussi l’année suivante. « Criteo apporte de la performance à leur campagne, et ils n’ont pas de raison d’arrêter ».

20Ce taux est caractéristique des modèles SaaS (software as a service), qui ont la spécificité d’être des modèles récurrents : quand on devient client, on le reste. Dans le modèle classique de la publicité, le taux de rétention est beaucoup plus faible : les budgets attribués pour une année ne le sont pas automatiquement pour l’année qui suit (c’est d’un modèle dit « stop and go »). Dans ses présentations à des investisseurs, l’équipe met en avant le fait que le modèle de Criteo ressemble plus à du SaaS qu’à de la publicité classique. Cela notamment parce que les multiples de valorisation boursière des entreprises du SaaS sont très supérieurs à ceux des entreprises technologiques dans leur ensemble. Un dernier pourcentage permet de comprendre la forte croissance de Criteo : c’est 77 %. Il indique le pourcentage d’annonceurs pour lesquels le budget publicitaire est ouvert si Criteo leur apporte plus de clients. Autrement dit, à chaque amélioration de l’algorithme, le chiffre d’affaires de Criteo augmente sans action commerciale spécifique, car le budget de ces annonceurs n’est pas limité.

Innovation et protection des données personnelles 

  • 9   Comme le montre le livre de Dominique Cardon qui propose au régulateur d’imposer des règles très (...)

21Les innovations dans ce secteur posent des questions souvent inédites, notamment en termes de protection de la vie privée9. Dès le démarrage de son service, des internautes se sont justement alarmés que l’on puisse suivre leur vie privée. En décembre 2013, la CNIL publie une série de recommandations pour les acteurs de la publicité personnalisée.

  • 10   https://webtracking.wordpress.com/2015/03/06/cnil-vs-publicite-ciblee/
  • 11   Charte de la vie privée : http://www.criteo.com/fr/privacy/corporate-privacy-policy/

22Quelles sont les réponses de Criteo à ces interrogations ? L’entreprise assure faire du respect de la vie privée une priorité ; suivre totalement le cadre légal que la CNIL fixe aux sociétés de retargeting et respecter la loi Informatique et Libertés10. Elle a mis en place une charte11 qui définit les règles applicables aux données collectées. Elle a notamment créé un poste de Correspondant Informatique et Libertés (CIL) qui est chargé de répondre aux questions des internautes sur la protection de leur vie privée. Dans son ouvrage, Jean-Baptiste Rudelle présente les arguments de l’entreprise : elle a dès le départ pris au sérieux la question de la vie privée des internautes, elle ne travaille que sur des données anonymes, elle n’a pas les moyens de remonter à la réelle identité des internautes, seules les intentions d’achat de ces derniers l’intéressent. Il précise :

  • 12   Jean-Baptiste Rudelle, On m’avait dit que c’était impossible. Le manifeste du fondateur de Criteo(...)

« Le nom, l’âge, le sexe et plus généralement les données socio-économiques d’un individu ne sont d’aucune utilité pour prédire si demain un internaute est susceptible de vouloir acheter un nouveau téléphone ou une paire de chaussures ». (Rudelle12, p. 103).

23Last but not least, l’argument premier de l’entreprise sur ces questions est moins défensif :

« la publicité est nécessaire à la gratuité d’Internet, on a toujours considéré que l’on rendait un service aux internautes parce qu’on leur affiche une publicité au contenu pertinent plutôt qu’une qui ne les intéresse pas comme ces couches-culottes proposées à ceux qui n’ont pas d’enfant » (Romain).

24Envoyer aux internautes des publicités mal ciblées ou les inonder d’annonces inopportunes n’aurait d’intérêt ni pour les internautes, ni pour Criteo qui n’est payée que quand ces derniers cliquent sur le bandeau.

25Cette question de la protection des données a été soulevée par ceux que j’interviewais, elle n’est pas un sujet annexe au processus de création de l’entreprise. Elle en fait partie. Romain souligne que l’entreprise avait, avant que la CNIL ne le demande ou ne l’impose, enclenché un processus de respect de la vie privée des internautes :

« On a pris spontanément le leadership sur le sujet car nous sentions bien que c’était une question importante pour la pérennité de notre modèle. Notre ambition était d’être l’acteur principal du secteur et on devait la construire sur des bases solides ».

26Par exemple, c’est Criteo qui a choisi de conserver les données de navigation au maximum treize mois, ajoute-t-il. Pourquoi treize mois ? « Parce que cette durée permet à l’entreprise de regarder des cycles annuels ».

27Romain indique aussi que Criteo a été la première entreprise à afficher le petit « i » (information) sur toutes les bannières publicitaires. Il permet d’arriver sur une page qui explique comment fonctionne le système, quelles données sont collectées et à l’internaute de refuser le ciblage publicitaire.

« Criteo l’a fait, dès 2009 je crois, avant que cela ne devienne un standard du marché. Et même contre l’avis de certains clients qui nous disaient : “Êtes-vous sûrs de vouloir le mettre ? Cela ne risque-t-il pas de dégrader les performances”. On leur répondait qu’il faut jouer la transparence et donner la possibilité de se désabonner. On en était convaincu dès le début » (Romain).

  • 13   Cette responsable de la protection de la vie privée, sera à partir de 2013, membre du Comité dire (...)
  • 14   En avril 2016, le Parlement européen adopte le Règlement général sur la protection des données (R (...)
  • 15 « Internet : “Aujourd’hui, le marché permet de moins en moins à de nouveaux acteurs indépendants (...)

28Très rapidement, Criteo s’implique dans les associations professionnelles d’autorégulation et de bonne conduite dans la collecte de données et leur utilisation pour la publicité numérique. En 2013, l’entreprise nomme celle qui a été sa directrice juridique pendant trois ans, au poste de Global Privacy Officer13. Romain souligne que chez Criteo ce poste n’est pas lié à l’équipe juridique mais bien à l’équipe produit : « c’était un moyen de dire qu’il fallait que ce soit privacy by design, c’est-à-dire que la protection de la vie privée soit incluse dans le produit, soit intégrée dès la conception des nouveaux produits jusqu’à leur déploiement ». Cette responsable de la protection de la vie privée vérifie la conformité de chaque nouveau produit, dès les premières phases de sa création, aux règles en cours14 sur ces questions. La nécessité de régulation deviendra, quelques années plus tard, un argument fort quand Criteo plaidera pour un Internet ouvert et cultivera sa différence avec les Gafa en demandant un meilleur contrôle sur la manière dont les données personnelles des internautes sont utilisées et une meilleure protection de la vie privée des consommateurs15.

La constitution de l’équipe et le financement

  • 16   Merlino C. 2012, Tous innovateurs ! Nouveaux visages, nouveaux talents, Editions Autrement, mars, (...)

29Le trio de Criteo s’est constitué autour d’un projet dont Franck Le Ouay est à l’origine. Franck a suivi le cursus d’ingénieur-civil à l’École des mines de Paris entre 1997 et 2000. Après son diplôme, il choisit un premier emploi chez Microsoft, où il restera près de quatre années (de janvier 2001 à octobre 2004) d’abord aux États-Unis à Seattle où il occupe la fonction de software design engineer, puis à partir de 2003 dans le nouveau centre d’innovation qu’ouvre Microsoft à Aix-La-Chapelle en Allemagne. C’est à cette époque que Franck commence à réfléchir à « un système de recommandation universelle de produits fondé sur l’analyse du comportement des internautes » (Merlino, 2012, p. 71)16. En octobre 2004, il démissionne de chez Microsoft et rentre en France. Pour développer son idée, il s’installe chez ses parents dans les Yvelines, et travaille seul et à temps plein sur ce projet, qu’il appelle Trustopia. Quelques semaines plus tard, il prépare un dossier pour les Grands prix de l’innovation de la ville de Paris, concours qu’il ne gagne pas mais qui lui permet de rencontrer un responsable d’Agoranov et d’intégrer cet incubateur.

  • 17   Le nom Trustopia.com est pris.

30Romain Niccoli était dans la même promotion que Franck à l’École des mines. C’est en octobre 2000, juste après son diplôme, qu’il intègre Microsoft à Seattle, où il sera rejoint par Franck quelques mois plus tard. Lorsque ce dernier rentre en Europe, Romain reste en contact avec lui et suit, des États-Unis, les premiers développements de Trustopia. En avril 2005, à l’époque où il vient de rentrer chez Agoranov, Franck convainc Romain de le rejoindre. Ils changent le nom de leur projet17 qui devient Criteo.

L’équipe

31Le trio se rencontre pour la première fois à l’automne 2005, dans l’incubateur où le projet de Franck et Romain est hébergé.

  • 18   Le Wagon, AperoTalk avec Romain Niccoli, cofondateur de Criteo. Ajoutée le 27 avr. 2015 https://w (...)

« C’est marrant la façon dont on s’est rencontré, c’était complètement par hasard dans les locaux d’Agoranov, en septembre 2005. Nous, on était en train de coder dans un coin sur un petit bureau et puis Jean-Baptiste est venu présenter son projet dans la salle de réunion de l’incubateur devant un parterre d’investisseurs potentiels. (…) Et donc il explique qu’il est le seul au monde à faire ça, et là, les gens de l’incubateur lui disent : “Mais non. Il y a deux gars derrière la porte qui font la même chose que toi”. C’est comme ça qu’on s’est rencontré, après la réunion… ». (Romain, Le Wagon18).

32Jean-Baptiste, ingénieur de Supélec est de dix ans leur aîné. Après avoir travaillé trois ans chez Lucent, il devient consultant chez Roland Berger, puis en septembre 1999 crée la société k-mobile Kiwee spécialisée dans la personnalisation de sonneries pour téléphones mobiles, pour laquelle il réussit à lever des fonds. Au printemps 2004, Jean-Baptiste revend Kiwee, qui compte une cinquantaine de salariés et présente un résultat à l’équilibre, pour près de 20 millions d’euros (son chiffre d’affaires à l’époque). Lorsqu’il fait la connaissance de Franck et de Romain, Jean-Baptiste a donc l’expérience non seulement de la création et du développement d’une start-up, mais aussi de la levée de fonds et de la revente d’une entreprise.

33Après une période d’observation qui durera quelques semaines, tous les trois comprennent la complémentarité de leur profil et de leurs projets :

  • 19 Merlino, op. cit., p. 72.
  • 20 Merlino, op. cit., p. 72.

« Il avait fait l’école d’ingénieurs Supélec, du conseil à Singapour, puis avait créé en 1998 une start-up (Kiwee) pour le téléchargement de sonneries sur portable. Une affaire qu’il avait revendue aux États-Unis » (Franck)19, « on cherchait un associé business » (Romain)20.

  • 21 « Mineurs » signifie ici : élèves et anciens élèves de l’École des mines.

34Pour Jean-Baptiste Rudelle, ces mineurs21 sont deux perles rares :

  • 22   Jean-Baptiste Rudelle, op.cit., page 42.

« Franck est un esprit original et brillant, un vrai surdoué conceptuel. C’est lui qui est à l’origine de l’algorithme au cœur du succès de Criteo et qui fera que notre technologie aura toujours une longueur d’avance sur celles des concurrents. Romain était étonnamment complémentaire de Franck, un vrai ingénieur aussi, mais doté en plus d’un bon sens de la communication et de capacités managériales exceptionnelles22 ».

35Mais une telle association n’est pas donnée. Les deux parties hésitent, après tout, ils ne se connaissent pas, ils se sont rencontrés par hasard. Franck et Romain peuvent-ils faire confiance à Jean-Baptiste qui a une dizaine d’années de plus qu’eux et une forte expérience entrepreneuriale ? Du point de vue de Jean-Baptiste, Franck et Romain n’ont pas d’expérience entrepreneuriale, supporteront-ils les affres et les difficultés de la création d’une entreprise innovante ? Ne lâcheront-ils pas le projet en chemin ?

  • 23   Merlino, op cit, p. 72.
  • 24   Romain Niccoli, Professions Financières, n°10, déc. 2016, pp 4-6.

36Lorsque ceux qui allaient devenir associés abordent la question cruciale de la répartition du capital. La discussion est tendue et compliquée. Mais elle aboutit au partage suivant : 50 % du capital ira à Jean-Baptiste et 50 % à Franck et à Romain, soit 25 % chacun. Le premier apporte dans la corbeille la création et le succès d’une première start-up, et donc l’accès à des financements à risque pour un nouveau projet. Les seconds, leur connaissance et leur pratique des technologies indispensables à la réussite de leur ambition commune. Expérience entrepreneuriale et technologie sont évaluées comme ayant la même valeur : le capital est partagé à parts égales entre Jean-Baptiste d’un côté et Franck et Romain de l’autre. « Nous avons fusionné les deux projets et gardant le nom Criteo, la fusion a eu lieu en novembre 2005 »23 avec « un investissement de 100 000 € »24. Jean-Baptiste écrit finement :

  • 25   Jean-Baptiste Rudelle, op.cit., page 45.

« Ce jour-là, nous nous sommes quittés le cœur léger, avec néanmoins ce soupçon d’appréhension, cette petite crainte persistante : et si nous avions fait une grosse bêtise ? Évidemment, nous ne pouvions pas avoir conscience que nous venions de prendre ce qui allait devenir pour chacun de nous la meilleure décision de notre vie professionnelle25. » (Rudelle, op. cit.,p. 45).

  • 26 Kathleen M. Eisenhard, Team Composition, 28/9/2013

37Le profil de l’équipe constituée par les trois créateurs de Criteo est un parfait exemple de celui décrit de façon théorique par Kathleen M. Eisenhardt (professeure de management à Stanford University et co-directrice du Stanford Technology Ventures Program) comme étant « le meilleur possible »26. Kathleen Eisenhardt, sur la base de nombreuses recherches sur la question, définit (un peu mécaniquement reconnaît-elle elle-même) ce qu’est une great team :

  • elle se compose au départ de trois, quatre ou cinq personnes. Si on est deux, ce n’est pas suffisant tellement il y a de choses à faire dans une start-up et surtout, être deux n’offre pas une assez grande diversité d’opinions, de points de vue. Si l’on est six, sept ou huit, ce n’est plus une équipe, c’est un groupe dont le management et la coordination demandent trop de temps.

  • elle est pluridisciplinaire et transversale, c’est-à-dire qu’elle mêle des compétences en ingénierie, en marketing, en finances. Mais, ces compétences doivent être réelles, c’est-à-dire ne pas reposer seulement sur un diplôme, mais sur une expérience effective.

  • elle comprend des personnes qui ont déjà travaillé ensemble, cela est un atout important car la création d’une start-up est faite de situations stressantes, qui sont plus faciles à partager avec des gens que l’on connaît.

  • enfin, et cela est plus surprenant, les « meilleures équipes » sont celles qui comportent des personnes d’âges variés, non seulement des jeunes de vingt ans mais aussi d’autres qui ont plus d’expérience. Cela permet souvent de voir différents aspects d’un même problème.

38Pour Kathleen Eisenhardt, les équipes qui répondent à ces critères sont celles qui fonctionnent le mieux. C’est le cas pour celle de Criteo qui est assez nombreuse pour faire le travail et institutionnaliser différents types de conflits, dont les créateurs ont des compétences et des âges différents, qui leur permettent de voir les choses de façon variée, deux d’entre eux ayant même une expérience antérieure commune (Franck et Romain ont cette expérience commune aux mines puis chez Microsoft) ce qui facilite la bonne entente.

39Mais, ceux qui financent ce projet, ne le font pas seulement pour les compétences et l’expérience des trois entrepreneurs. Ces derniers montrent d’autres qualités qui convainquent de les suivre : leur passion, leur motivation, leur ambition. Les investisseurs savent que ces qualités permettront à l’équipe de garder le cap et de mieux affronter les incertitudes, multiples, qui s’annoncent. À un élève qui demandait à un capital-risqueur quelles sont les trois qualités les plus importantes que doit avoir un projet pour être financé ; celui-ci a répondu : le premier, c’est l’équipe, le deuxième, c’est l’équipe, le troisième, c’est l’équipe. Une autre boutade, commune dans ce milieu, dit que les investisseurs préfèrent financer une bonne équipe avec un mauvais projet plutôt que l’inverse (parce qu’une bonne idée portée par une équipe dont les compétences ne correspondent pas à celles qui sont nécessaires pour la développer a peu de chances d’aller loin ; alors qu’une bonne équipe pourra toujours modifier, transformer ou changer une idée initiale de peu de qualité). La suite de l’histoire montre que ces affirmations, généralement faites sur le ton de la plaisanterie, s’appliquent particulièrement bien à Criteo et que ceux qui les formulent, les capital-risqueurs, devront y croire et s’y accrocher solidement pendant plusieurs années.

Comment a été financé ce développement ?

  • 27   Un tour de table est une levée de fonds. On parle ainsi d’un premier tour de table pour une premi (...)

40Car les trois années d’expérimentation de Criteo, que je vais décrire, ont un coût. Ce coût a largement été pris en charge par les sociétés de capital-risque qui ont financé l’entreprise. La plupart des start-ups qui sont financées par le capital-risque l’ont d’abord été, dans un premier tour de table27, par des business angels ou par le réseau relationnel des entrepreneurs. Ce ne fut pas le cas de Criteo qui non seulement a sauté cette étape, mais qui a réalisé une première levée de fonds relativement importante de 3 millions d’euros dès 2006.

  • 28 Colombo M., Luukkonen T., Mustar P., Wright M, « Venture Capital and High Tech Start-ups: Introdu (...)

41Franck et Romain avaient commencé à chercher des financeurs pour leur projet avant leur rencontre avec Jean-Baptiste, ce dernier l’avait fait également de son côté. Leur association leur permet de lever plus que ce qu’ils avaient prévu, plus facilement et auprès d’investisseurs qu’ils ont pu choisir : une équipe complémentaire composée d’un entrepreneur qui avait déjà levé des fonds et revendu sa première société et de deux champions de la technologie, passés par Microsoft, constituant la dream team qu’attendent des capital-risqueurs. Cette première levée de fonds directe et importante marque l’ambition du projet des créateurs. Projet qui peut difficilement se réaliser sans capitaux importants. Les pouvoirs publics, notamment par le Crédit d’impôt pour la recherche ont également participé au financement de l’entreprise. Comme l’ont indiqué de nombreux travaux28, et comme le montrent les pages qui suivent, le financement par le capital-risque n’apporte pas seulement des ressources financières, il s’accompagne généralement de mises en relation, de contacts pour le recrutement, d’idées ou de conseils des investisseurs.

Encadré 4

Les cinq levées de fonds de Criteo de 2006 à 2012

1re levée en 2006

3 M€ avec Elaia partners (1,2 M€) et AGF Private Equity (qui est devenue Idinvest Partners en 2010) (1,8 M€). Marie Ekeland et Benoist Grossman.

2e levée en 2008

7M€ avec Index Ventures (4 M€) (Dominique Vidal), Elaia partners et AGF Private Equity (3 M€ à eux deux).

3e levée en 2009

2 M€ avec les investisseurs du tour précédent. « Cette levée on n’en a pas eu besoin, mais on l’a faite pour sécuriser la trésorerie ». L’entreprise n’a pas besoin de liquidités, mais après la crise de 2008, dans un environnement chaotique, elle décide de la lancer : « il vaut mieux le faire quand tout va bien, quand on est dans une situation difficile, c’est plus dur ».

4e levée en 2010

5 M€ d’un VC américain célèbre Bessemer Ventures Partners (là encore, l’entreprise « n’en a peut-être pas besoin », mais avoir un VC américain est un atout pour une future entrée en Bourse réussie).

5e levée en 2012 

30 M€ avec un tour de table mené par Softbank Capital, principal investisseur, et Yahoo! Japan, SAP Ventures, Adams Street et Bessemer Venture Parnters pour financer la croissance. à cette époque, Criteo est valorisée à 600 millions.

À chaque levée de fonds les parts des trois créateurs sont diluées : elles passeront ainsi de 50 % du capital pour l’un et 25 % pour les deux autres à respectivement 10 % et 4,6 % lors de l’entrée en bourse*.

*Selon le prospectus de cotation sur le Nasdaq, les principaux actionnaires sont les fonds Index Ventures (23,4 % avant cotation), Idinvest Partners (22,6 %), Elaia Partners (13,5 %), Bessemer Venture (9,5 %), ainsi que les fondateurs Jean-Baptiste Rudelle (10 %), Romain Niccoli (4,6 %) et Franck Le Ouay (4,6 %). Source : https://bfmbusiness.bfmtv.com/​entreprise/​criteo-lance-introduction-bourse-604968.html

À la recherche du Product Market Fit29

  • 29   Je rappelle (comme indiqué dans la note 1 qui détaille mes sources) qu’une grande partie des info (...)

42Les années 2005 à 2008 sont des années où l’entreprise cherche tant son produit que son marché et sa technologie. Ce sont des années d’expérimentation, d’essai-erreur, de test et de vérifications d’hypothèses… au cours desquelles elle pivote plusieurs fois. Pivoter, dans le langage des créateurs de start-ups et de ceux qui les entourent, c’est réaliser que son produit ne rencontre pas le marché envisagé ou que ce dernier n’est pas aussi large que prévu) ou qu’il ne répond pas à un réel problème ou besoin chez les clients visés. Le pivot consiste alors à modifier soit son produit, soit le marché visé, soit sa technologie, soit son modèle de revenu ou encore tout en même temps. Cela a été le cas dans l’histoire des débuts de Criteo.

Premièreexpérimentation : un site web grand public de recommandation de produits

43L’Internet du milieu des années 2000 est marqué par la multiplication des informations générées par les utilisateurs : les blogs, les sites, etc. Plongé dans cette masse croissante de contenus, l’internaute se perd. Comment peut-il trouver rapidement des informations qu’il jugera utiles ou divertissantes dans ce magma ? C’est à ce problème que s’attaque Criteo en 2005. Pour aider les internautes à trouver les contenus qui les intéressent dans l’offre pléthorique d’informations disponibles sur le Web, Criteo développe une technologie basée sur l’algorithmique. Son activité est plus proche d’un travail d’exploration technologique que de la production d’un produit commercialisable, explique Franck qui travaille sur une famille d’algorithmes liée au filtrage collaboratif. Il développe des algorithmes de recommandation de contenus ou de produits qui s’avèrent très vite être plus performants que ceux qui sont disponibles à l’époque, et qui ont l’avantage, par rapport à eux, de fonctionner dans des situations réelles et sans nécessiter de très importantes quantités de données. Une fois ces algorithmes créés, se pose la question de leur usage. Que peut-on en faire ? Comment les transformer en un produit ou un service qui rencontrera un marché ou à tout le moins des utilisateurs ?

44Plusieurs pistes sont explorées mais une émerge et constituera réellement le premier service proposé par Criteo. Elle consiste à mettre en place un site web grand public de recommandation personnalisée de produits, et cela pour des produits très divers.

45À l’époque, des start-ups proposent des comparateurs de prix de produits telle Kelkoo – qui vient d’être rachetée, en 2004, par Yahoo! pour 475 millions de dollars. Ces sociétés permettent aux internautes de comparer les prix des produits qu’ils souhaitent acheter ; leur business model repose sur le prélèvement d’une commission sur les ventes réalisées. Les créateurs de Criteo ont l’idée d’intervenir en amont de ces entreprises et de proposer aux internautes des idées de produits à acheter. Dans l’esprit de ses créateurs, ce site de recommandation pouvait être utile pour une grande variété de catégories de biens. L’équipe choisit de démarrer avec des produits sur lesquels les goûts semblent être les plus subjectifs : les biens culturels. Pour aider les internautes à choisir livres, musique, jeux vidéo, films, etc. le site de Criteo proposera à chacun une information personnalisée. Le service pourra ensuite progressivement s’élargir à d’autres catégories de produits.

  • 30   Très différent de ce qu’il est aujourd’hui : un site dit corporate dont la vocation est moins de (...)
  • 31   B2C ou BtoC pour business to consumer : mise en relation directe des entreprises aux particuliers(...)

46En 2005, les fondateurs construisent ce site web grand public30. Un site B2C31 qui commence par proposer des recommandations personnalisées de films. Un robot logiciel récupère des informations publiques sur les films de différents sites. Les algorithmes de recommandation les notent et indiquent aux visiteurs du site les films jugés intéressants pour eux. Le modèle économique de ce type de site nécessite un trafic important qui est monétisé soit par l’affichage publicitaire, soit par l’affiliation à d’autres sites. L’affiliation est un modèle économique basé sur un partenariat entre un affilieur, un site commercial qui cherche à développer ses ventes en ligne ou à attirer plus de visiteurs, et un affilié, ici Criteo, qui est un apporteur d’affaires. Le vendeur, l’affilieur, réalise plus de transactions grâce à l’affilié qu’il rémunère pour son travail de promotion.

47Le site est développé et mis en ligne.

« Il n’y a jamais eu un succès colossal, on a fait plusieurs itérations, on a eu un cœur d’utilisateurs qui venaient sur le site, dont un petit noyau dur qui revenait, mais dans la plupart des cas, on avait des utilisateurs qui arrivaient parce que c’était nouveau, qui repartaient mais qui ne revenaient jamais » (Romain, Mines).

48Ce service de recommandation de films ne rencontre pas le succès escompté, malgré les efforts de l’équipe et l’achat de publicité sur Google.

« Notre constat a été qu’au-delà des améliorations que l’on pouvait faire sur les fonctionnalités ou sur le calcul… si on ne proposait pas un contenu éditorial riche pour des produits qu’on sélectionnait, ça ne fonctionnerait pas. La recommandation personnalisée n’était pas un afficheur autosuffisant, qui permettait de faire revenir les gens sur le site » (Romain, Mines).

49L’équipe comprend qu’il faut fournir à l’internaute d’autres informations que le titre du film et le nom des acteurs ; enrichir les résultats fournis avec des vidéos, des histoires sur les acteurs, des annonces… bref, avec un contenu qui n’est pas disponible gratuitement sur Internet. Pour obtenir ce contenu, il faut passer des accords avec d’autres sites et les rémunérer. Il faudra également faire la même chose pour toutes les catégories de produits que le site de recommandation proposera.

« Rapidement, on s’est aperçu qu’avoir un contenu éditorial riche sur toutes les catégories de produits que l’on visait, ça n’était pas possible pour nous ! Et puis on voulait fonder la société sur la technologie, plus que sur le contenu (Romain, Mines) ».

50Finalement, l’équipe conclut qu’un site grand public de recommandation personnalisée de films ou d’autres produits ne permettra pas à Criteo de réussir. Mais elle est convaincue que la technologie qui a commencé à être développée est prometteuse et c’est sur cette technologie qu’elle veut construire une entreprise. Il faut passer à autre chose.

Deuxième expérimentation : une technologie de recommandation personnalisée vendue en marque blanche

51Cette « autre chose » ce sera une technologie de recommandation de produits destinée aux sites marchands (technologie qu’en fait Criteo avait commencé à développer en parallèle à ce que j’ai appelé la première expérimentation). La start-up passe d’un business model B2C, c’est-à-dire pour le grand public à un modèle B2B à destination d’entreprises, de sites marchands auxquels elle propose sa technologie. En 2005, les sites d’Amazon et de Netflix (qui à l’époque proposait un système de location de DVD par Internet) utilisent déjà une technologie qui permet de faire des recommandations personnalisées de produits à leurs clients. Son principe est simple : l’internaute choisit un titre de livre ou de film et l’algorithme lui en recommande d’autres qui sont les plus susceptibles de lui plaire.

  • 32   Criteo, le moteur qui choisit pour vous sur Internet, L’Expansion-L’Express, 06/07/2007 https://l (...)

« Mais la grande majorité des sites de e-commerce n’a pas cette fonctionnalité dont Amazon disait à l’époque qu’elle générait 35 % de ses ventes32. Il semblait très attirant de fournir cette fonctionnalité à la grande majorité des sites de e-commerce qui ne l’avait pas » (Romain, Mines).

  • 33   Le mécanisme de « marque blanche » permet une entreprise de mettre son produit ou sa technologie (...)
  • 34   API : une Application Programming Interface en français une « interface de programmation applicat (...)

52L’idée de l’équipe est de vendre sa technologie en marque blanche33 à tous les sites qui peuvent en avoir besoin. Criteo propose donc aux sites marchands un moteur de recommandations personnalisées de leurs produits en leur disant : « vous allez augmenter vos ventes de 35 %, comme Amazon et plus encore car nous avons une technologie bien meilleure, bien plus sophistiquée » (Romain, Le Wagon). Pour cela l’équipe poursuit des développements qui ont démarré en même temps et en parallèle à son premier business model et qui consistent à définir des catégories d’utilisateurs d’un site aux comportements similaires. Elle développe une API34 (on parlait plutôt de Web Service à l’époque) qui allait permettre d’injecter cette fonctionnalité de recommandation personnalisée sur un site marchand.

53La technologie de Criteo peut produire deux types de recommandations. Le premier fait apparaître sur les pages des sites qui l’utiliseront des encarts qui disent aux internautes « si vous avez aimé le produit X, vous aimerez aussi les produits Y et Z ». On l’appelle recommandation de produit à produit ou recommandation contextuelle. Elle n’est pas personnalisée puisque tous les acheteurs d’un produit voient la même chose. Le second type de recommandation est produit pour un utilisateur bien précis et lui dit : « Pour vous, et d’après votre historique de navigation, nous avons sélectionné tel ou tel produit ». Cette « véritable » recommandation personnalisée est le point fort de Criteo. Son moteur de recommandation prend en entrée des marques d’intérêts (des notes sur des produits ou des données comportementales), et propose, en sortie, des recommandations personnalisées ou des produits similaires.

  • 35   La longue traine est une stratégie qui consiste à vendre un très grand nombre de produits, chacun (...)

54Criteo fournit ce service de personnalisation de proposition des produits à deux types de clients. Les premiers sont les portails et les sites médias comme AlloCiné, qui dans l’histoire sera le premier client de la start-up. Criteo permet à ce site de proposer une recommandation personnalisée de films à ses visiteurs. En demandant aux internautes de voter pour leurs films préférés, Criteo peut prédire les films qu’ils aimeront. Cela améliore la fréquentation d’AlloCiné et les taux de clics publicitaires des portails. Cette activité génère un petit revenu mensuel, mais le nombre d’AlloCiné restant limité en France, ce revenu ne peut pas connaître une forte croissance. Les seconds sont des sites de e-commerce qui disposent d’un catalogue de produits suffisamment important pour que la personnalisation soit pertinente. Criteo leur apporte des ventes supplémentaires et améliore les marges unitaires grâce à une meilleure exploitation du fond de catalogue (c’est le concept de longue traîne35 de Chris Anderson). Ce modèle est testé avec le site de DVD en ligne Glowria qui est le leader européen de la vidéo à la demande avec un catalogue de plus de 12 000 titres, et qui devient un des premiers sites marchands clients de Criteo fin 2006-début 2007. C’est ce deuxième type de clients, à qui il apporte une valeur ajoutée plus importante, que préfère Criteo.

  • 36   Un prospect est un client potentiel de l’entreprise. Souvent, ce terme qualifie des personnes qui (...)
  • 37   Dans ce contexte la production d’un logiciel signifie son installation et son déploiement.

55Durant l’année 2006, Criteo présente sa technologie à de nombreux sites marchands. Mais à l’automne, le bilan de cette campagne commerciale n’est pas bon : peu de prospects36 se transforment en clients. Quelques clients ont signé mais deux seulement ont mis le produit en production37. La déception est grande. On est loin du rythme de signatures espéré quelques mois plus tôt. De nombreuses entreprises disent être intéressées, mais les prises de décision sont très longues. Même chez les clients où elle est testée, la mise en place de la technologie est, elle aussi, très lente. L’analyse que mènent les fondateurs pour comprendre cette situation révèle trois problèmes principaux.

56« Le premier est qu’intégrer ce service demande du travail à nos clients » (Romain, Mines). L’intégration de cette fonction de recommandation chez les clients est techniquement complexe. Ils doivent entreprendre des développements informatiques importants pour intégrer les nombreuses fonctionnalités du service imaginé par Criteo. Leurs équipes sont occupées et ont peu de temps à consacrer à ces développements. Voilà pourquoi chez les deux clients qui ont signé, la production et la mise en ligne tardent.

57Le deuxième problème relève de l’organisation. Le dialogue entre Criteo et les équipes marketing des clients montre que ces dernières débordent d’idées. Ces équipes marketing imaginent des projets trop complexes avec de la personnalisation partout sur leur site, site qu’à cette occasion elles repensent d’ailleurs complètement pour améliorer l’expérience utilisateur et rendre la navigation plus aisée. À l’époque, Criteo pense que c’est aux équipes des clients de définir comment appliquer et utiliser sa technologie de recommandation sur leur propre site (cela parce qu’elles le connaissent bien). Ces équipes plutôt que d’afficher les recommandations sur les pages existantes du site où passent les utilisateurs, créent de nouveaux onglets ou des nouvelles pages. « Cela se révélera être une erreur : les projets deviennent pharaoniques… et ne voient jamais le jour, ils sont trop compliqués » (Romain, Mines) car les équipes techniques de ces clients n’ont ni les ressources, ni le temps pour faire tous les développements imaginés.

58« Le troisième problème, peut-être le plus important, est qu’on ne sait pas mesurer l’impact chez le client » (Romain, Mines). C’est sans doute plus difficile à régler : personne ne sait mesurer l’effet de l’utilisation de la technologie de Criteo chez le client. La start-up fournit un service technique qui « reçoit des données en entrée qui sont l’historique de navigation des internautes sur le site ou les notes qu’ils ont mises au produit. En retour, le service répond : « pour l’utilisateur n° 123, afficher les recommandations pour tel produit car c’est celui qui est pertinent. Mais on ne sait pas ce qui se passe ensuite sur le site » (Romain, Mines). Personne ne sait si cette recommandation a été efficace, si elle a généré plus de ventes pour le site de e-commerce – ce qui est la promesse de Criteo –, ou plus de pages vues pour un site média. Le corollaire de cette incapacité à mesurer les effets, et donc la performance, est que Criteo ne sait pas comment facturer son service. Faut-il faire payer les clients en fonction du volume sur l’API, du nombre d’utilisateurs uniques ? L’équipe de Criteo ne trouve pas de principe cohérent.

59Ces trois problèmes sont liés au choix fait par Criteo de considérer et de vendre son moteur de recommandation comme une pure solution technique :

  • que le client doit installer lui-même ;

  • qu’il peut ensuite utiliser sur son site comme il l’entend ;

  • et dont il ne peut mesurer l’impact et donc l’intérêt.

60Ce choix fait que le produit ne prend pas, n’accroche pas chez les clients. Pour les intéresser, l’équipe de Criteo va devoir refonder et modifier ce produit. L’équipe va devoir négocier sur ces trois points. Elle va devoir modifier ses choix techniques (par exemple, le fait que le client installe lui-même le produit) pour transformer ceux qui ne veulent pas de son innovation en utilisateurs qui l’achètent et la conseillent autour d’eux (autrement dit les faire passer du statut d’adversaires à celui d’alliés).

Interlude : le widget AutoRoll

  • 38   Un widget est un petit composant Web facile à installer sur un site (il s’agit de copier-coller d (...)

61En ce début 2007, et simultanément à la réalisation et à la commercialisation de son API de recommandation, Criteo lance un autre produit : un « widget38 » pour blogueurs. En effet, à la fin de l’année 2006, en parallèle aux développements du service de recommandation personnalisée, une partie de l’équipe de développeurs a essayé d’appliquer la technologie de Criteo à la recommandation de blogs. Des millions de blogs existent et il est difficile pour un blogueur de repérer ceux qui sont susceptibles de l’intéresser. Sur ces blogs figure une blog roll, une liste de liens que choisit le blogueur et qui renvoie vers d’autres blogs qu’il juge intéressants. Le widget de Criteo, baptisé AutoRoll, propose une blog roll automatisée :

  • 39   Interview de Jean-Baptiste Rudelle, webdeux.info, 8 février 2007.

« On analyse la fréquence et la durée des visites de chaque lecteur sur chaque blog, ainsi que les clics qu’il y effectue. Ces données sont compilées en temps réel par le moteur Criteo et permettent de calculer un niveau d’affinité de chaque lecteur avec chaque blog. Par extrapolation, on calcule aussi le niveau d’affinité de tous les blogs entre eux. Sur AutoRoll, on affiche les liens les plus proches à un instant donné. AutoRoll c’est donc la blog roll des lecteurs de ton blog, la liste des blogs qu’ils aiment le plus. » (Rudelle, 2007)39.

62La technologie de recommandation de Criteo permet de choisir automatiquement les liens affichés par un blog vers d’autres blogs jugés intéressants. Elle le fait en utilisant l’historique de navigation des utilisateurs qui regardent ce blog. À la différence de Google qui pour cela mènerait un examen du contenu du blog ou des mots-clés, l’algorithme de Criteo est basé sur l’analyse du comportement des utilisateurs (quelles personnes visitent quels blogs). Grâce à ce widget, les lecteurs d’un blog sont renvoyés sur d’autres blogs a priori intéressants pour eux et en retour ces autres blogs vont envoyer leurs lecteurs sur le blog qui a installé le widget. Au total, cela permet aux blogueurs d’accroître leur trafic et donc leur renommée, ce qui est généralement un de leurs principaux objectifs.

63« Ce widget, c’était une parenthèse pour nous, au sens où ce n’était pas un produit payant, c’était gratuit, ça permettait de tester la technologie à une grande échelle » (Romain, Mines). Le widget AutoRoll de Criteo sort en janvier 2007. Il a été codé en moins de deux semaines. D’abord disponible en version beta privée, il devient public dès février. Très rapidement des centaines, puis des milliers de blogs l’installent, de très petits puis d’autres beaucoup plus fréquentés et de vrais sites média. À travers l’ensemble de ces blogs, l’équipe de Criteo peut suivre plusieurs millions de visiteurs uniques. Cela lui permet de tester, pour la toute première fois, sa technologie à une très grande échelle. Elle peut également mesurer la facilité d’installation de ce petit format widget avec l’idée que si un blogueur peut le faire, cela sera encore plus facile pour l’équipe de développement d’un site de e-commerce. Cette expérience a aussi beaucoup fait parler de Criteo dans le milieu :

« Avant 2007, quand on tapait Criteo sur Google, deux ou trois liens sortaient, notamment sur la levée de fonds de 2006, c’est tout. À partir de janvier, les blogueurs qui testent AutoRoll écrivent un petit article et on a eu des milliers de liens et d’articles sur Internet qui parlaient de Criteo. Cela a permis d’augmenter énormément la notoriété de l’entreprise » (Romain, Le Wagon).

64L’expérience se révèle donc particulièrement utile, bien au-delà de ce qu’espéraient ses promoteurs.

65AutoRoll était gratuit et en lançant ce widget, l’équipe n’avait pas l’idée qu’il pourrait lui faire gagner de l’argent. « On s’est posé la question à un moment donné d’en faire un vrai produit, voire de ne faire que cela et puis finalement, on n’a pas pris cette décision » (Romain, Mines). La start-up reste sur la ligne qui avait été définie au lancement de cette expérience :

« Le modèle économique de Criteo repose sur la commercialisation de son moteur de recommandation auprès des portails et de sites du e-commerce. Ce widget est avant tout destiné à illustrer sur un cas concret et facilement accessible à tous, la puissance et la grande scalabilité de Criteo » (Rudelle, op. cit., 2007).

  • 40   Ici dans le sens de service d’appui.

66Si AutoRoll a bien permis de tester la technologie à grande échelle et de faire parler de Criteo, les apports de cette expérience vont plus loin : la mise au point d’AutoRoll « permet de développer les briques logicielles de ce qui allait devenir la version 2 de son produit principal avec un back office40 pour s’inscrire, un format graphique, un petit widget qui affiche automatiquement les produits » dit Romain, qui poursuit :

« la version 2 de notre produit c’est un widget AutoRoll qui montre les produits d’un site plutôt que des liens vers d’autres blogs. Donc, on a réutilisé tout ce que l’on avait développé au début de l’année 2007 et au printemps 2007, on sort la version 2 de notre produit de recommandation pour le e-commerce qui a la forme… d’un petit widget ». (Romain, le Wagon)

Une version 2 du moteur de recommandation vendu en marque blanche

67Parallèlement au développement d’AutoRoll, l’équipe a travaillé à une version 2 de son moteur de recommandation de produits pour le e-commerce. Elle l’a modifié profondément pour répondre aux reproches de ceux qui étaient réfractaires à son utilisation et pour les transformer en alliés, en utilisateurs fidèles. Ainsi pour intéresser ses utilisateurs, le produit est maintenant totalement « packagé », l’initiative du client est limitée et tout ce qui se passe est contrôlé par Criteo. Cette nouvelle version permet de résoudre les trois problèmes auxquels était précédemment confronté Criteo avec la version 1 de son produit.

68Le premier, qui était le lourd travail de développement que devaient réaliser les clients, a maintenant disparu. Il suffit de faire un copier-coller là où il fallait auparavant six mois pour installer le produit. « Le premier client de cette nouvelle version l’a implanté en trente minutes ! » (Romain, Mines 2013). L’objectif de raccourcissement du cycle d’installation est largement atteint.

69Le deuxième problème, celui de « la complexité qui aboutissait à des projets pharaoniques ou loufoques, on l’a complètement éliminée » (Romain, Mines) par la simplification des possibilités d’utilisation. Chaque page du site de e-commerce du client a son widget qui récolte les données qui vont permettre à la technologie de Criteo de travailler et de personnaliser le contenu pour chaque utilisateur. Sur chaque page-produit du site, cette technologie permet d’afficher un widget, une petite zone rectangulaire qui indique « les produits les plus proches de ce produit sont… », ou « les gens qui ont aimé ce produit ont aussi aimé… ». Les équipes marketing n’ont plus le choix.

  • 41   Le Cascading Style Sheets est un langage de style qui définit la présentation des documents (poli (...)

« Il ne leur restait plus qu’à personnaliser l’aspect Web Design, le look and feel, les couleurs, le CSS41 sur le site, etc. C’est un travail de Web design, ce n’est plus un travail de marketing. Donc on impose la fonctionnalité et on ne laisse plus nos clients la choisir. On se focalise sur les recettes éprouvées qui marchent et sur des choses simples qui sont faciles à démarrer » (Romain, Mines).

70Le troisième problème, qui était l’incapacité pour Criteo de mesurer la valeur de son service, est résolu.

« Comme on affiche nous-mêmes les produits recommandés sur le site, on sait mesurer tout ce qui se passe après : donc on est capable de définir une notion de vente incrémentale qui sont les ventes réalisées suite à un clic sur une recommandation » (Romain, Mines).

  • 42 « Criteo, le moteur qui choisit pour vous sur Internet », L’Express-L’Expansion, publié le 06/07/ (...)

71Criteo peut prouver à ses clients que sa solution est efficace : « on a augmenté votre chiffre d’affaires de x % grâce à notre technologie ». Cette capacité de mesure lui permet d’introduire pour la première fois un business model à la performance : Criteo facture un pourcentage des ventes incrémentales que son service amène. Ce pourcentage est négocié en fonction de l’importance du client. Dans un article de L’Express-L’Expansion, Jean-Baptiste Rudelle précise que le modèle économique est différent pour les deux types de clients : dans le e-commerce « qui représente les deux tiers de notre chiffre d’affaires » il est basé sur un partage de revenus « nous prenons un pourcentage de 5 % des ventes incrémentales » ; « pour les portails de contenus et sites médias, nous facturons au millier de pages vues »42.

72Cette version 2 sort à la mi-2007 et est commercialisée pendant six mois. À la fin de l’année 2007, l’équipe dresse un nouveau bilan : il est bien meilleur que le précédent notamment grâce aux améliorations sur les trois points faibles. De deux clients, l’entreprise passe à plusieurs dizaines, l’accélération est forte. Mais les revenus qu’ils génèrent sont limités.

  • 43   Je développe ce point dans le chapitre Expliseat autour de la notion de Kairos.

73L’analyse du marché souligne deux nouveaux problèmes. « Le premier est que ces clients sont plutôt de taille moyenne, ce ne sont pas les gros acteurs du e-commerce » (Romain, Mines). Si ces derniers sont intéressés, s’ils disent avoir envie d’acquérir la solution Criteo, ils semblent peu pressés : « Ce n’est pas un produit qu’ils ont envie d’installer pour hier, c’est quelque chose qu’ils envisagent mais plutôt pour dans trois ans que dans six mois. Ce n’est pas un très bon signe » (Romain, Mines). Le second problème est lié au modèle de rémunération à la performance qui permet à Criteo de prendre un pourcentage sur les revenus supplémentaires qu’elle a générés pour les clients. Ce modèle fonctionne bien pour les petits et moyens clients, mais pas pour les plus gros. Pour ces derniers, ce pourcentage représente des sommes très importantes qu’ils jugent démesurées ; ils se disent prêts à acquérir la technologie de Criteo mais à un prix fixe, pas contre un pourcentage de leurs ventes. Il est difficile d’imposer à ces gros clients, un modèle de facturation proportionnel à la performance. Dans la négociation, ils considèrent le produit de Criteo comme une fonctionnalité technique parmi d’autres pour laquelle ils proposent un prix forfaitaire. « Criteo peut bien sûr refuser de vendre sa technologie dans ces conditions. Mais, alors qu’en 2005, elle était la seule entreprise à faire et proposer ce produit, à la fin 2007, une vingtaine de start-ups fournissent un service similaire » (Romain, Mines). Même si l’équipe estime que sa technologie est bien meilleure que celles de ses concurrents, elle sait aussi que la bataille ne se gagne pas que sur la technologie, c’est d’abord une bataille commerciale. À chaque fois qu’un concurrent est choisi par un site de e-commerce, ce dernier est un client perdu car il désinstallera difficilement une solution qui marche correctement. L’innovation n’est pas séparée du monde dans lequel elle se déploie, les changements apportés par Criteo à son produit arrivent trop tard43. Les problèmes sont résolus mais l’environnement ou le contexte ont changé. Le monde est différent. Criteo était seule, maintenant des concurrents existent, ce qui change le statut du produit.

74Je résume la situation à l’époque : le produit commercial phare est le service de recommandations pour les sites marchands. Mais, le marché de la recommandation personnalisée sur site de e-commerce est loin d’être l’Eldorado imaginé à l’origine. Il est de petite taille, et à cause de la compétition, la facturation à la performance n’est pas possible. Les clients disent « que votre soft nous apporte deux, trois ou cinq fois plus de clients, pour vous c’est le même travail, donc on vous paie un tarif fixe mensuel ». Criteo a peu de marges de manœuvre car d’autres fournisseurs de services proches sont apparus sur le marché. La recommandation personnalisée est devenue une commodité (au sens anglais de commodity, c’est-à-dire un produit de base, standardisé, courant, dont les qualités sont connues des acheteurs). De nombreuses start-ups la proposent et savoir laquelle est la meilleure est très difficile. Criteo peut la vendre, gagner de l’argent et occuper une place de choix sur ce marché. Mais si la start-up reste dans ce secteur, elle ne connaîtra pas un développement important, son chiffre d’affaires plafonnera à quelques millions ou à quelques dizaines de millions d’euros, bien loin des objectifs que s’étaient fixés ses trois créateurs et leurs financeurs au début de l’aventure.

  • 44   « Implémenté depuis 2 mois chez Glowria, les résultats sont déjà spectaculaires. Grâce aux recomm (...)

75En un an l’entreprise a développé une technologie performante. Le nombre de ses clients a connu une forte croissance. La personnalisation du contenu des recommandations permise par ses algorithmes entraîne un volume important de ventes supplémentaires chez ses clients44. Le produit a bien trouvé un marché et génère un chiffre d’affaires croissant. Mais tout cela est loin de satisfaire tant l’équipe que les investisseurs. L’objectif des investisseurs et les ambitions des créateurs font que l’innovation va devoir se transformer encore.

« C’est une décision difficile à prendre parce que quand ça ne marche pas du tout, on n’a pas le choix, c’est simple. Mais quand ça marche un peu, il faut prendre du recul et se dire : bon on n’atteindra jamais les objectifs ambitieux qu’on s’est fixé au départ, et il faut faire autre chose » (Romain Le Wagon).

76Les mois passent, la fin de l’année 2007 arrive, le produit de recommandation amélioré se vend mollement, les fonds levés en 2006 s’épuisent… Franck, Romain et Jean-Baptiste recherchent pour leurs puissants algorithmes de nouveaux débouchés, de nouvelles idées, de nouveaux marchés, de nouveaux problèmes à résoudre chez leurs clients. Que proposer d’indispensable, de vraiment utile aux sites de e-commerce ?

L’expérimentation gagnante

  • 45   Marie Ekeland, « Si Criteo m’était coté », Journal du net, 7 février 2014.
  • 46   Jean-Baptiste Rudelle, op.cit., page 87.

77Une nouvelle transformation est nécessaire. C’est un processus collectif qui dépasse l’équipe des créateurs. Il ne construit pas seulement le produit mais aussi son marché. Marie Ekeland retient que c’est un administrateur indépendant, Gilles Samoun qui a le premier évoqué la possibilité d’appliquer la technologie de Criteo pour la publicité45. Idée, qui quand elle a été formulée, n’avait pas retenu l’attention. « À l’époque la publicité me paraissait très loin de notre algorithme de recommandation » écrit Jean-Baptiste Rudelle pour qui cette idée « semblait destinée à rejoindre tout droit le vaste cimetière des concepts boîteux46 ». Cependant, cette question intéresse :

« En discutant avec nos clients, on sentait que ce qu’ils voulaient vraiment c’était la publicité. En fait, c’est ce qui permet de gagner des parts de marché dans un monde où le e-commerce est en croissance forte, année après année. Le produit qu’on leur proposait, la recommandation ou merchandising personnalisé, touche les internautes qui sont déjà sur le site, or ce qui intéresse les entreprises de e-commerce avec lesquelles on travaille, c’est plutôt de faire venir de nouveaux clients sur leur site. » (Romain, Le Wagon)

78L’équipe des créateurs ne connaît rien à la publicité : en bons ingénieurs, ils vont se former, lire, rencontrer des acteurs du domaine pour acquérir les connaissances nécessaires pour entrer dans ce secteur. Cette capacité à apprendre et à s’introduire rapidement dans des domaines nouveaux ou inconnus est encouragée par le modèle pédagogique des écoles généralistes qui forment leurs ingénieurs à rentrer dans des contenus techniques variés. Une autre façon pour une start-up d’acquérir les compétences qu’elle n’a pas est de les trouver à l’extérieur. C’est ce que font les créateurs de l’entreprise en recrutant à cette époque, Pascal Gauthier, un jeune ancien de Kelkoo puis de Kelkoo-Yahoo qui a une bonne connaissance de la publicité en ligne (je reviens dans la quatrième partie sur son rôle qui, pour Franck et Romain, a été crucial dans le développement de l’entreprise).

  • 47   L’inventaire publicitaire désigne l’ensemble des espaces publicitaires disponibles à la vente à u (...)

79Le chemin n’est ni facile, ni linéaire pour passer d’une idée : « aller vers la publicité » à la mise au point d’un produit qui rencontre le succès auprès de nombreux utilisateurs et d’un business model qui assure des ressources à l’entreprise. Les pages qui suivent résument comment, au cours de l’année 2008, l’équipe construit son produit, le reciblage personnalisé, et son business model qui ont fait son succès. Pour amener des utilisateurs sur un site de e-commerce, les publicités de promotion de ce site doivent être affichées sur d’autres sites. Mais comment faire ? L’idée est alors d’afficher un élément qui ressemble aux petits widgets de recommandation en dehors du site marchand. Là, se pose le problème de savoir où afficher ces publicités ? Criteo ne dispose pas d’espaces publicitaires (que les professionnels du secteur appellent un inventaire publicitaire47) ou d’un site très fréquenté sur lequel des encarts pourraient être affichés.

S’intégrer à un écosystème existant : l’affiliation

80La première piste suivie par les entrepreneurs est de se lier à un écosystème existant, celui de l’affiliation, qu’ils ont déjà croisé. Sur Internet, l’affiliation est ce système qui permet à un site web de e-commerce annonceur (appelé « affilieur ») de promouvoir ses produits en proposant une rémunération à d’autres sites web éditeurs (« affiliés ») qui affichent des publicités pour ses produits et qui ainsi lui apportent du trafic et des ventes. L’affilieur verse une rémunération ou une commission à l’affilié pour ce service.

81Tous les sites, petits ou grands, peuvent afficher des publicités et des liens vers les produits d’un site de e-commerce, et devenir ainsi des affiliés. Un troisième acteur, les sociétés d’affiliation ou plateformes d’affiliation, joue le rôle intermédiaire entre les affilieurs et les réseaux d’affiliés qu’elles constituent. Elles gèrent également les paiements entre les uns et les autres. Franck et Romain expliquent comment fonctionne concrètement ce système (les chiffres sont fictifs).

82Sur un site d’information (un affilié), un internaute clique sur une publicité pour un produit, il est renvoyé sur le site de e-commerce qui le vend (l’affilieur). Sur ce site, il effectue pour 100 euros d’achat. Le site de e-commerce verse une commission de 10 euros (soit 10 %) à ceux qui ont contribué à générer ce chiffre d’affaires : le site affilié, touche la plus grosse part, 8 euros, et la société d’affiliation 2 euros pour son rôle d’intermédiaire.

83En entrant dans ce circuit, Criteo propose aux sociétés d’affiliation de travailler avec elles : sa technologie va permettre d’afficher des publicités plus pertinentes puisque personnalisées. Afficher ces publicités générera plus de ventes pour le même nombre d’affichages. Pour ce service Criteo percevra une part de la commission perçue par la société d’affiliation.

84Si grâce à la publicité de Criteo, ce ne sont plus 100 euros de vente qui, pour le même nombre d’affichages, sont générés chez l’annonceur mais 150 euros, la commission s’élèvera donc à 15 euros (on suppose que le pourcentage reste de 10 %). Son partage (que l’on suppose également rester le même) sera de 12 euros pour le site qui a affiché la publicité et de 3 euros pour la société intermédiaire. Mais, un nouvel acteur est entré en jeu, Criteo, à qui la société d’affiliation versera 10 % de ce qu’elle a perçu. En définitive, Criteo touche donc 0,3 euro et la société intermédiaire, 2,7 euros. Cette dernière perd une part de son revenu mais si la publicité est plus efficace, ce dernier augmente et en définitive, tous les acteurs sont gagnants.

  • 48   http://www.blog-affiliation.com/index.php/Plateformes-d-affiliation

85À la fin de l’année 2007 et au début 2008, Criteo propose ce service et signe des accords avec plusieurs sociétés d’affiliation en France et en Europe (telles Zanox.com ou Effiliation.com). « En première mondiale, Effiliation intègre la technologie Criteo de ciblage publicitaire comportemental » annonce le 6 novembre 2007 un communiqué de presse48 commun à Criteo et Effiliation. Selon cet accord :

« Effiliation intègre la technologie Criteo dans sa plateforme d’affiliation afin d’offrir un vrai ciblage publicitaire comportemental personnalisé en temps réel et de proposer à chaque internaute des produits en affinité avec son profil en fonction de sa navigation. Accessible aux annonceurs et aux affiliés d’Effiliation, cette offre de ciblage ultra-personnalisé en temps réel est une première mondiale ».

« On a fait tourner ce système live en production. Très vite, on s’aperçoit qu’il n’y a pas de volume ; il y a tellement peu d’impressions affichées par Criteo en fin de journée que ce n’est pas significatif du tout ». (Romain, Mines).

86Criteo fournit sa technologie mais reste totalement dépendant de la chaine de tous les autres acteurs pour que ses bannières publicitaires soient effectivement affichées. La start-up n’a aucun contrôle sur les volumes. Très vite l’équipe comprend que le modèle économique ne peut marcher car l’affilié touche une commission, la société d’affiliation perçoit une commission sur cette commission, et en fin de chaîne, Criteo reçoit une commission de commission de commission… et avec peu d’affichages, il ne lui reste que des miettes. Les sociétés d’affiliation qui jouent le rôle d’intermédiaire semblent n’avoir pas grand intérêt à pousser la technologie de Criteo. Tester la technologie les intéresse mais ne risquent-elles pas d’introduire le loup dans la bergerie, loup qui peut prendre leur place.

« Les volumes étaient ridicules, pas significatifs. On voyait bien que ce n’était pas un modèle viable. On ne contrôlait pas notre destin. On s’aperçoit qu’on n’ira nulle part comme ça et que donc il faut changer complètement la logique, il faut complètement se passer de cet écosystème » (Romain, Les Mines).

Nouvelle expérience : devenir une régie publicitaire

87Une nouvelle transformation est encore nécessaire. Criteo change de rôle et devient une régie publicitaire. Les entrepreneurs, tels des chercheurs, posent de nouvelles hypothèses, construisent de nouveaux dispositifs expérimentaux et réalisent de nouvelles expériences.

88En 2008, Criteo change de produit et de business model. Ce changement est profond : au lieu de fournir simplement une technologie et de récupérer une commission très faible, Criteo va maintenant acheter directement des impressions, c’est-à-dire des espaces publicitaires. Ces impressions sont payées au volume, à l’avance, ce qui est un risque pour la start-up. L’entreprise ne gagnera de l’argent que si elle génère des commissions sur les ventes, elle sera payée à la performance. Mais à la différence du modèle précédent, elle récupérera 100 % de la commission (la totalité des 15 euros dans l’exemple ci-dessus).

  • 49   Données internes fournies par le compteur sur le site Skyrock.com, le 22 novembre 2009 à 10h40. S (...)

89Un premier test de ce modèle, qui se révélera crucial dans l’histoire de l’entreprise, a lieu au milieu de l’année 2008. L’équipe a réussi à convaincre un très gros site de e-commerce, Price Minister, pour lequel Criteo fera de la publicité, et un site éditeur, Skyblog sur lequel Criteo achète des emplacements publicitaires. En 2008, c’est l’apogée de Skyblog, lié à la radio Skyrock, ce site web de réseau social offre à ses membres un espace web personnalisé qui leur permet d’avoir leur propre blog. En juin 2008, Skyblog est le septième réseau social dans le monde et en novembre 2009, plus de 28 millions de blogs sont accessibles via Skyrock.com, ils regroupent plus de 650 millions d’articles qui ont reçu près de quatre milliards de commentaires49.

« Ce sont des blogs d’adolescents avec un contenu qui n’est pas de grande qualité pour la publicité. Mais ça nous allait bien parce que nous personnalisons le contenu en fonction du comportement des utilisateurs sur d’autres sites, notamment de e-commerce » (Romain, Mines).

90C’est le comportement des blogueurs sur Price Minister qui intéresse Criteo ; Skyblog est juste un support pour afficher des publicités du premier par le second. Dans cette expérience, Criteo est donc un affilié particulier de Price Minister car grâce à l’intégration de sa technologie, elle récupère les historiques de navigation des utilisateurs et peut, sur la base des comportements repérés, personnaliser le contenu des publicités.

91Pour ce test, Criteo paie 10 000 euros à Skyblog et récupère 3000 euros de revenus d’affiliation de Price Minister. Cela est loin d’être un succès ; cependant en analysant finement les données, l’équipe de Criteo s’aperçoit que 80 % des visiteurs de Skyblog n’étaient jamais allés sur le site de Price Minister. Autrement dit, pour 80 % des utilisateurs, « on affichait une publicité qui n’était pas personnalisée, par exemple le top des ventes ou les derniers produits sortis » (Romain, Mines). La performance de ces affichages, pour ces 80 %, est nulle et fait chuter la performance générale de la campagne.

92Les processus d’innovation sont semés de surprises, certaines sont mauvaises, d’autres bonnes. La bonne nouvelle pour la start-up était que pour les 20 % d’utilisateurs qui restaient, et qui eux étaient déjà allés sur le site de Price Minister, la technologie de personnalisation était pleinement efficace. Pour ces utilisateurs, le contenu plus pertinent était bien affiché. Et chez Criteo, on s’aperçoit que la quasi-totalité des revenus de la campagne, les 3 000 €, étaient générés par ces 20 % d’utilisateurs, clients de Price Minister, pour lesquels on pouvait appliquer la technologie.

93Ce moment est fondateur pour le business model de Criteo. La campagne n’avait pas été rentable, mais la technologie, appliquée à la « bonne population », semble bien fonctionner.

94Pour être sûr de ce résultat, un nouveau test est effectué. Son but est de vérifier que c’est bien la personnalisation de contenu qui est efficace et pas simplement le fait d’afficher des publicités aux personnes qui étaient déjà allées sur un site de e-commerce. Autrement dit, est-ce le reciblage, le retargeting en anglais, qui existait déjà avant Criteo qui générait la performance ou est-ce bien le fait de personnaliser le contenu de la publicité ?

95Les ingénieurs de Criteo, tels des chercheurs qui affinent leur expérience, refont le test en séparant cette fois la population des 20 % en deux moitiés. Pour le premier groupe, la personnalisation est maintenue comme lors du premier test avec la technologie de Criteo. Le second groupe, le groupe de contrôle, comprend également des personnes qui sont déjà allées sur le site de e-commerce, mais pour lesquelles on ne personnalisera pas le contenu et qui reçoivent des bannières standard. Il s’agit de vérifier quelle est la population qui génère effectivement de la performance.

  • 50 « Un ordre de grandeur » : l’expression scientifique veut dire une multiplication par dix, « deux (...)

96Une fois les résultats de ce nouveau test obtenus, l’équipe vérifie d’abord que le reciblage génère bien de la performance « en soi » : il y a à peu près 50 % de clics supplémentaires par rapport à la population des 80 % qui n’étaient jamais allés sur le site de Price Minister. Par contre, le « reciblage personnalisé » qui est vraiment l’innovation inventée par Criteo, offre six à sept fois plus de clics, soit 500 à 600 % de performance en plus par rapport au groupe de contrôle ! « Le reciblage fonctionne bien, mais le reciblage personnalisé, est un ordre de grandeur50 bien plus performant. Voilà la bonne nouvelle. Criteo a produit une innovation technologique qui est un game changer pour l’écosystème » (Romain, Mines).

  • 51   Un ad-server ou serveur de publicité est un logiciel qui stocke des données sur le contenu public (...)

97Assez vite, une autre bonne nouvelle arrive. L’équipe comprend que les ad-servers51, ont une fonctionnalité de ciblage qui permet de choisir une population d’utilisateurs et de n’acquérir que cette population.

« On s’est branché sur cette fonctionnalité, on n’a acheté des emplacements que pour les 20 % d’utilisateurs qui étaient déjà venus chez Price Minister. Donc, au lieu de payer 10 000 euros, le prix des 100 % d’utilisateurs, on ne paie que 2 000 euros ». (Romain, Mines).

98La performance venait de ces 20 % et rapportait 3000 euros. Le coût de ces 20 % est de 2000 euros. Criteo gagne donc 1000 euros. Ce modèle devient rentable. Romain (Le Wagon) complète ce point :

« C’était un coup de chance parce qu’on n’avait pas prévu ça. Ça aurait été beaucoup plus compliqué pour nous si ces fonctionnalités de ciblage n’avaient pas existé dans les ad-servers parce qu’il aurait fallu essayer de faire marcher ces 80 % on ne serait peut-être jamais arrivé au point de performance où ça fonctionne et donc ça fait partie des choses où les étoiles étaient alignées dans le bon sens au bon moment pour que ça marche ».

La prédiction de la performance

99Cette expérimentation est une réussite. Franck et Romain soulignent un autre « coup de chance » :

« Que se serait-il passé si Criteo, au lieu de payer 2 000 euros pour toucher les 20 % d’utilisateurs qui l’intéressait avait dû payer 3 000 euros ? Si Skyrock, qui a demandé 10 centimes d’euros pour 1 000 affichages, avait demandé 20 centimes pour ces mêmes mille affichages ? Criteo aurait dépensé 4 000 euros et non pas 2 000, et le test n’était pas rentable ! C’est presque un coup de chance que cela ait été rentable. Il y a quelque chose qui ne va pas » (Romain, Mines).

100L’observation des 20 % d’internautes qui sont allés chez Price Minister montre que la performance de chaque utilisateur n’est pas du tout la même.

« Elle suit une loi de puissance où sur les 20 % on voit un groupe de gens très performants et une longue traîne d’autres qui le sont très peu. Donc si le vendeur nous dit c’est 20 centimes et pas 10, il faut pouvoir être capable d’acheter un sous-ensemble de ces 20 % qui est rentable à 20 centimes le mille (Romain, Mines) ».

101Un nouveau défi se pose à Criteo, l’entreprise doit être capable de sélectionner un sous-ensemble d’utilisateurs rentables en fonction du prix (qui était plus élevé sur d’autres sites que sur Skyblock). Pour cela, Criteo développera très rapidement sa technologie de prédiction qui est devenue importante car nécessaire au business model de l’entreprise. Elle aboutit à prédire le gain par utilisateur et à n’acheter que les impressions rentables (la cinquième partie de ce chapitre revient sur ce point).

« Assez vite on a développé cela. Cette technologie nous a permis d’acheter sur d’autres sites plus chers que Skyblog, et de sélectionner un sous-ensemble pertinent. D’ailleurs, sur l’opération Skyblog-Price Minister, cela a été rentable de prendre les 20 % d’utilisateurs ; mais parmi eux on pouvait filtrer ceux qui n’étaient pas rentables et ne prendre que 10 % d’utilisateurs dont on prédit qu’ils vont être rentables – parce que par exemple ce sont des utilisateurs réguliers du site ou parce qu’ils ont déjà acheté ou vendu des produits –, et de générer encore plus de valeur » (Romain, Mines).

102L’expérience était rentable en les prenant tous, mais en en sélectionnant, elle l’était encore plus. C’est ainsi qu’est née au printemps 2008 la deuxième famille d’algorithmes de Criteo, ceux qui prédisent la performance et qui sont indispensables au business model de l’entreprise.

  • 52   Entretien avec Pascal Gauthier: « Qu’est-ce que le retargeting ou reciblage publicitaire ? Quels (...)

103La preuve du concept est faite, maintenant il faut changer d’ordre de grandeur, monter en charge. Dès le moment où l’entreprise a trouvé et stabilise le business model qu’elle a expérimenté avec Price Minister et Skyblog, elle l’étend à de grands e-marchands (comme La Redoute) et à de grands éditeurs (comme Le Monde). Les premiers obtiennent avec son service un taux de clics bien plus important qu’avec leurs autres prestataires ; les seconds ouvrent leurs espaces publicitaires à ce nouvel acheteur dynamique et efficace. Quels sont les effets du retargeting pour ses clients ? En 2009, dans un entretien52 au Journal du Net, Pascal Gauthier précisait que :

« le taux de clic moyen d’une bannière personnalisée est de 0,6 %, il peut aller jusqu’à 2,5 % dans le cadre de certaines campagnes. C’est cinq à six fois supérieur au taux de clic enregistré en reciblage publicitaire classique sans personnalisation, et cinq à dix fois supérieur au taux de clic d’une bannière classique.»

104Il précisait également que :

  • 53   CRM : Customer Relationship Management (en français : Gestionnaire de Relation Client).

« pour l’annonceur, le reciblage publicitaire a en outre l’avantage de renvoyer sur son site un trafic de très bonne qualité. C’est également un outil de CRM53 indéniable : il permet de fidéliser l’audience en poursuivant la communication avec les personnes qui ont déjà visité le site ».

  • 54   On trouvera dans l’ouvrage de Jean-Baptiste Rudelle (chapitre 3) une présentation plus courte de (...)
  • 55   Je renvoie le lecteur à l’ouvrage de Jean-Baptiste Rudelle pour ces périodes.

105Voici décrit, dans ses grandes lignes, le parcours de Criteo de 2005 à 200854. À partir de 2008, l’entreprise a appliqué sa technologie de recommandation à la publicité et a construit pas à pas le business model qui restera le sien. Une fois ce modèle d’affaires défini et stabilisé, Criteo connaît une croissance rapide tant de ses effectifs que de ses revenus : si elle comptait moins d’une trentaine de salariés à la mi-2008, elle double ce nombre tous les ans. Son chiffre d’affaires explose littéralement et l’entreprise dispose des ressources suffisantes pour recruter et pour s’internationaliser, deux activités difficiles et semées d’embûches. L’extension internationale concerne d’abord l’Europe : Royaume-Uni, Allemagne, Italie… Puis Criteo part à la conquête d’autres continents : les États-Unis puis l’Asie. Avec la montée en puissance de son activité et de son chiffre d’affaires Criteo entre à partir de 2009 dans une nouvelle phase avec une amélioration continue de la technologie. Cette trajectoire l’amène à l’introduction réussie en bourse, sur le Nasdaq, à la fin octobre 201355.

Que sont-ils devenus ?

106Bien après la période 2005-2008, que j’ai décrite ici, les trois créateurs de Criteo, à des moments différents, quittent l’entreprise. Franck et Romain après dix ans de cette aventure d’une forte intensité où il a fallu tout construire et qui a amené l’entreprise au Nasdaq à New-York, ont eu « envie d’autre chose ».

  • 56   Conseiller du top management sur la technologie et la stratégie de produit.

107Franck le Ouay quitte ses fonctions de Chief Scientist en octobre 2014. Jusqu’en décembre 2015, il reste conseiller et « advise top management on tech & product strategy56 ». Sur sa page LinkedIn, il indique :

  • 57 « J’ai créé la société en octobre 2004, ai mis au point des technologies clés (recommandations, p (...)

“Founded the company in October 2004, Designed core tech (recommendations, prediction, marketplace), Recruited lots of smart people, Got the company public on Nasdaq in 2013, Survived hypergrowth management and technical crises, Made lots of friends and lived an extraordinary journey”57.

108Début 2016, il crée Honestica, renommée Lifen, dont il est CEO. Lifen une plateforme qui réunit médecins, patients et professionnels de santé autour d’une seule et même plateforme qui permet de stocker, de partager et d’analyser les données médicales. En 2019, Lifen emploie une centaine de personnes et a levé près de trente millions d’euros ; plus de vingt pour cent des hôpitaux français sont ses clients pour transférer des données médicales.

109C’est à la fin 2017, que Romain Niccoli quitte définitivement Criteo. Sa page LinkedIn précise :

  • 58 « En tant que cofondateur de Criteo, j’ai vécu la transformation de la start-up de sa création en (...)

“As a cofounder of Criteo, I have lived the transformation of the 2005 start-up to a worldwide industry leader doing 1.8B$ of revenues in 2016, with an IPO on the Nasdaq in 2013. My role as a CTO has been first to design the first versions of the technology stack and then to grow our R&D team to several hundred engineers. In the last years, I have also served as HR Director and Chief Product Officer58”.

  • 59 « Conseiller du groupe de direction de l’entreprise, principalement sur des sujets liés à la tech (...)
  • 60   Éléonore, ancienne élève de l’option Innovation et Entrepreneuriat, a travaillé chez Google, a ét (...)

110De janvier 2017 à janvier 2018, Romain reste “Advisor to the company leadership group, mostly on tech and product topics59”. Il participe à la création, en 2017, de la société Less qui est revendue à BlaBlaCar en mai 2018. Il est toujours conseiller et investisseur dans plusieurs start-ups. En août 2019, il cofonde et est co-CEO avec Éléonore Crespo60 (diplômée des Mines en 2012) de Strana qui développe des outils pour la gestion du planning stratégique en entreprise. 

111Jean-Baptiste Rudelle quitte, le 1er janvier 2016, ses fonctions de CEO et donc la direction opérationnelle de Criteo. Il est nommé Président exécutif du Conseil d’administration de Criteo, et a la charge la stratégie à long terme de la société. En 2017, il créé Less, avec notamment Romain Niccoli, qui développe une application mobile de covoiturage urbain. En avril 2018, quelques mois après avoir levé seize millions d’euros, la société est revendue à BlaBlaCar. Une surprise de taille arrive en mai 2018 : Jean-Baptiste Rudelle est rappelé à la tête de Criteo, comme le raconte l’épilogue à la toute fin de ce chapitre.

112Tous les trois continuent à travailler ensemble notamment dans le cadre de leurs activités de business angels auprès de diverses start-ups.

L’innovation entrepreneuriale : un processus expérimental et collectif

113Dans cette quatrième partie, je souligne d’abord quelques points saillants du parcours de Criteo entre 2005 et 2008, du processus au cours duquel l’entreprise a construit son produit et son marché :

  • l’innovation de Criteo est le fruit d’un travail collectif qui mêle de nombreux acteurs ;

  • le processus suivi est proche d’une expérience scientifique avec ses protocoles et ses épreuves ;

  • il construit le produit et le marché de Criteo simultanément, dans le même mouvement ;

  • dans ce processus c’est moins l’idée d’origine qui est importante que sa transformation ;

  • l’activité de R-D n’est pas un point de départ mais elle devient, après ces premières années, un point de passage obligé pour l’entreprise.

114Après avoir détaillé, ces points, je donne dans un second temps la parole à Franck le Ouay qui répond à la question : pourquoi Criteo a-t-elle gagné, alors que très vite de nombreux concurrents proposaient le même produit ?

Le processus d’innovation

Un acte collectif

115Sans les trois créateurs de Criteo, leurs qualités, leur complémentarité, leur persévérance, cette entreprise n’existerait pas. Ce sont eux, les entrepreneurs, qui ont réalisé avec force et ténacité ce parcours, ils sont les architectes de cette construction. Construction qui commence par la fusion de leurs deux projets. Cependant, l’équipe des trois fondateurs est loin d’être seule dans cette aventure, sans le collectif qu’elle a construit, elle est nue. Jean-Baptiste Rudelle, Franck Le Ouay et Romain Niccoli ont réussi à convaincre de très nombreux acteurs de croire au projet et de les rejoindre, notamment pendant ces années difficiles. Ce sont les premiers salariés et ceux qui ont rallié l’équipe de direction ; mais aussi les investisseurs de la première heure qui ont financé et continué à financer le projet malgré le peu de résultats qu’il produisait ; ou encore, les premiers clients d’AlloCiné à Price Minister (suivant le business model exploré) sans qui ce que j’ai qualifié d’expérimentation n’aurait pas existé.

116L’innovation de Criteo est un assemblage, un puzzle qui intègre un grand nombre de pièces. Mais un puzzle où les pièces sont à géométrie variable et n’aboutissent pas à la reconstitution d’une image déjà connue, mais à un tableau original. Ces éléments hétérogènes proviennent des trois années d’expérimentation au cours desquelles les fondateurs et leurs équipes ont développé des technologies, des compétences, des connaissances, des savoir-faire, des business models, des algorithmes, des stratégies… Ils sont aussi apportés par ceux qui les rejoignent. Les recrutements à tous les échelons de l’entreprise, les investisseurs successifs, les membres des boards, les réactions des clients, les vendeurs d’espace, les pouvoirs publics qui réglementent l’accès aux données personnelles… sont encore autant d’éléments qui participent à cet assemblage.

  • 61   COO, Chief Operating Officer, c’est-à-dire Directeur de l’Exploitation.

117La création et le développement de Criteo est bien une histoire collective qui dépasse le noyau dur de ses premiers fondateurs. De nombreuses personnes, internes et externes à l’entreprise, y ont joué un rôle déterminant. Jean-Baptiste Rudelle en évoque plusieurs dans son ouvrage, notamment Marie Ekeland ou Dominique Vidal, deux des investisseurs de Criteo. Franck et Romain citent Pascal Gauthier qui rencontre l’équipe de Criteo durant le second semestre 2007 et la rejoint officiellement au début 2008. C’est-à-dire à l’époque où l’entreprise diffusait encore gratuitement son widget et réalisait un faible chiffre d’affaires avec son produit de recommandation qu’elle tentait de vendre à des sites marchands. Pour Franck Le Ouay, il a joué un rôle crucial dans la suite de l’aventure, à partir de la fin 2007 : « Pascal a été notre directeur commercial France, puis Europe, puis notre COO61. Sans lui, je pense que Criteo n’aurait pas eu la même trajectoire ». Romain Niccoli avance le même argument :

« Des gens sont venus dans la boîte qui n’étaient pas des fondateurs du départ mais qui sont complètement indispensables par exemple un Pascal Gauthier, un Jonathan Wolf qui nous ont rejoints. Il n’y a pas de différence entre ces fondateurs et ces personnes-là. Ils ont été complètement clés dans le succès de Criteo ».

  • 62   On peut aussi citer un membre indépendant de son conseil d’administration : Toby Coppel, qui étai (...)
  • 63   En ce début des années 2000, Yahoo est une société leader de l’Internet.

118Notons que Pascal Gauthier et Janathan Wolf (qui arrive un an et demi après lui) viennent tous deux de chez Yahoo, c’est également le cas pour d’autres personnes clés62 comme Dominique Vidal d’Index Ventures. Autodidacte, Pascal Gauthier a vingt-cinq ans lorsqu’il entre chez Kelkoo, en mars 2002. Deux ans plus tard, il intègre les équipes de Kelkoo-Yahoo63 quand l’entreprise américaine rachète le comparateur de prix français où il restera encore trois ans. Les connaissances et les compétences qu’il apporte aux trois fondateurs de Criteo joueront un rôle important dans la mise au point du produit et du business model qui vont permettre à l’entreprise de connaître le succès. Sa contribution sera d’ailleurs reconnue un an après son arrivée par la transformation de son titre de « VP Sales and Marketing » en « Chief Operating Officer » (poste qu’il conservera jusqu’à son départ en avril 2013) et par l’augmentation significative de son pourcentage de parts de la société.

119En le recrutant, les créateurs de Criteo ont la perspicacité de faire entrer dans la start-up une expérience idéale au stade de développement où elle est. C’est-à-dire au moment où elle cherche à appliquer sa technologie de recommandation à la publicité.

  • 64 « Le programmatique marketing consiste à réaliser un certain nombre d’actions de conquête de pros (...)

« Je gérais d’un côté Kelkoo et les sites d’e-commerce et de l’autre Yahoo et les invendus publicitaires. À l’époque, Yahoo – qui longtemps avant tout le monde avait compris le programmatique64 – avait acheté différentes technologies pour mieux gérer la publicité sur ses sites » (Pascal Gauthier).

  • 65   Kelkoo est un site français comparateur de prix créé en 1999 et racheté par Yahoo en 2004. Son hi (...)

120Tous ceux qui rallient l’entreprise ne viennent pas seulement avec leurs savoir-faire, expertise et compétences, ils apportent aussi leur réseau. Par exemple, Pascal Gauthier n’arrive pas seul, il entraîne une partie du réseau Yahoo/Kelkoo65 avec lui. Il présente Dominique Vidal, qui jouera un rôle déterminant dans l’aventure, à l’équipe de Criteo. Greg Coleman, lui aussi passé par Yahoo, est recruté bien après la période étudiée ; il dit très bien qui’il vient avec son « contexte » dans un entretien au JDN (le 14/09/12) :

  • 66  https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1011775-les-editeurs-qui-se-refuseront-a-faire-du (...)

« Mon réseau et mes contacts me permettent d’être l’ambassadeur de Criteo dans le monde… À mesure que nous mettrons l’accent sur notre expansion internationale, je serai amené à multiplier les rencontres avec les différents acteurs locaux66 ».

  • 67   Notamment utilisé par les auteurs de la théorie de l’acteur réseau (ANT). Ce terme, fait référenc (...)

121Les travaux sur les processus d’innovation ont mis à mal l’image d’un entrepreneur (ou d’un duo ou trio de fondateurs) héroïque et solitaire. Ils soulignent que les innovations sont toujours le résultat d’une action distribuée entre des acteurs nombreux et hétérogènes internes et externes à l’entreprise. Le caractère collectif du processus d’innovation est bien illustré par la notion de réseau de l’innovation. C’est ce collectif qui donne existence au projet et qui le solidifie. Ce réseau d’acteurs a, patiemment, construit, en même temps, Criteo, son produit et son marché. Reconnaître l’importance de ce collectif au sein duquel se distribuent les actions ne diminue en rien les mérites du trio des fondateurs ou de l’équipe de direction de ces premières années. L’innovation entrepreneuriale montre deux dimensions : la construction d’un collectif qui déborde largement les frontières de Criteo, et le renforcement d’une « agence67 individuelle » (au sens d’une entité qui a une capacité d’action), l’équipe de direction, qui reste la source de l’action, l’architecte du réseau. Cet assemblage et cet immense travail collectif ont donné lieu à un produit et à une entreprise uniques, capables de résister à de nombreux concurrents.

Un processus expérimental

122Un nouveau produit ou un nouveau service réussit parce qu’il rencontre une demande ou règle un problème : dans le processus étudié, permettre aux sites de e-commerce d’envoyer aux internautes des publicités personnalisées. Mais cette demande à satisfaire ou ce problème à résoudre, ne sont pas ici le point de départ du processus d’innovation, mais bien le point d’arrivée, qui a nécessité trois années d’essais-erreurs. L’équipe aurait-elle pu trouver plus tôt ce couple produit-marché, son market fit dans les termes des protagonistes de l’histoire ? En lançant une étude de marché ? Non, car ce type d’étude est de peu d’utilité pour des produits qui n’existent pas ou des demandes non formulées. La solution pour innover : mener des expériences. C’est ce qu’a fait l’équipe de Criteo. Comme des chercheurs dans un laboratoire, elle mène les différentes expériences que nous avons décrites. Patiemment, elle met au point des protocoles, des dispositifs et des épreuves pour faire se rencontrer une offre et une demande. Pour construire à la fois son produit et son marché, elle expérimente pendant trois ans. Ses expériences coûtent cher. Elles prennent du temps. Elles réclament des ingénieurs et des commerciaux. Mais elles seules fournissent des données qui permettent d’appréhender les différents milieux dans et pour lesquels Criteo essaie d’innover. Ces expériences l’aident à comprendre les écosystèmes dans lesquels son projet pourra, ou non, s’insérer. Une des forces de l’équipe est qu’elle n’hésite pas à adapter son projet, qu’elle accepte de transformer plusieurs fois en profondeur le produit et le marché visé.

123Au cours de ces processus, Criteo rencontre de nombreux « échecs ». Mais dans le processus d’innovation, l’échec n’a rien de pathologique. L’innovation est un jeu d’essais et erreurs. L’entreprise a su apprendre de ces derniers pour mener de nouvelles expériences. Les différents business models que l’on dit être des échecs n’en sont pas totalement car l’équipe, à chaque fois, a appris de l’expérimentation. À chaque fois, elle en a réutilisé des éléments (le widget par exemple) pour le produit suivant. En ce sens, les échecs de Criteo n’en sont pas tout à fait, ils sont plutôt des points de passage obligés qui permettent de réaliser le produit et de trouver le business model par lesquels le succès arrivera. Une des forces de l’entreprise, c’est d’avoir été capable d’apprendre de ses échecs. À leur capacité d’expérimentation, les fondateurs ont su mêler une capacité d’apprentissage.

La création simultanée du produit et du marché

124Marché et produit sont créés simultanément. Ils forment un agencement qui propose une définition de l’utilisateur, certains algorithmes, une politique tarifaire, une stratégie commerciale, etc., autant d’éléments qui lui sont spécifiques. Si l’entreprise change de marché, ce n’est plus le même produit qu’elle propose ; si elle change de produit ce n’est plus le même marché qui est visé. Criteo (même si elle dispose d’une technologie) ne part ni d’un produit pour lequel elle cherche un marché ; ni d’un marché sur lequel elle veut résoudre un problème ou apporter une solution. Criteo construit dans le même mouvement son produit et son marché.

125Cette histoire est l’histoire d’une quête. La quête simultanée du client et du produit que la technologie de Criteo va pouvoir réunir. Dans cette intrigue tout change : le produit, le business model, la technologie, le client. Ainsi, multiples sont les clients qui se succèdent dans cette histoire au gré des expériences. Criteo crée même en partie ce client : avant le retargeting personnalisé et son business model, ce client payait pour mille impressions. Après, ce n’est plus le même, il a changé : il paie maintenant au clic.

126Il est facile, ex post, après trois années de tâtonnement de dire : c’est là (le retargeting) où l’entreprise aurait dû aller dès le début. Mais sans le processus décrit, sans ses épreuves, sans ses échecs, sans les connaissances et compétences développées, les informations et les contacts accumulés dans ce monde du e-commerce… rien ne dit que l’équipe serait arrivée à cette conclusion. Le bon marché et le bon produit sont les résultats de cette trajectoire particulière et chaotique.

Les sources de l’innovation

127La sociologie de l’innovation a montré que les sources de l’innovation, comme celles du Nil, sont multiples et parfois difficiles à identifier. Elle a aussi souligné que les idées de produits ou de services nouveaux sont les choses les plus répandues au monde, et même qu’elles sont à l’origine toujours mauvaises, toujours mal échafaudées et approximatives. Comme le dit Bruno Latour : « Toutes les découvertes importantes naissent inefficaces : ce sont des hopeful monsters, des « monstres prometteurs ».

128Avec le retargeting personnalisé, le problème n’est alors ni celui de l’idée, ni celui de sa source mais bien plutôt celui de la capacité à l’enrichir, à l’effectuer, à l’exécuter (dit-on dans les start-ups), c’est-à-dire à inventer le modèle économique viable qui rencontrera les intérêts du plus grand nombre de marchands et d’utilisateurs possible. Dans cette perspective, ce qui compte c’est moins l’idée initiale ou ceux qui l’ont émise, que le processus qui la réalise et ceux qui l’accomplissent, bref que sa transformation en un service ou un produit qui rencontre des utilisateurs. Transformation qui pour Criteo a encore duré une année entre les premières discussions sur la publicité et la réalisation d’une plateforme technique. Si dire qui est à l’origine d’une innovation technique n’est pas toujours facile (parce que ses origines sont multiples), la question l’est au moins tout autant quand il s’agit de déterminer qui l’a transformée en une activité économique rentable. Là aussi, c’est rarement une personne seule, c’est une équipe ou un collectif (qui peut dépasser les frontières de l’entreprise) qui combine un savoir-faire tant technique que commercial et une capacité d’exécution.

Rôle de la recherche

129Plusieurs articles sur Criteo présentent les trois premières années d’existence de la société comme celles où une petite équipe fait de la recherche et développement (R-D) avant de trouver une application commerciale et de rencontrer un premier client. Ce chapitre s’est intéressé à ces trois premières années. Non, dans ses premières années, Criteo ne fait pas de R-D (au sens de la définition classique du Crédit d’impôt recherche ou de l’OCDE). Et non, elle ne rencontre pas son premier client à l’issue de cette période : au contraire, dès ses débuts, l’entreprise travaille avec des clients, avec des clients divers qui changeront en même temps que les produits qu’elle testera. Au départ, Criteo ne fait pas de recherche et n’a pas de lien avec la recherche académique (l’un des créateurs se souvient que l’entreprise, à un moment, affiche une collaboration avec un organisme de recherche, « ce qui était plus un argument commercial et stratégique qu’une réalité »).

130Criteo n’est pas une entreprise issue de la recherche. Son activité de départ porte plus sur l’innovation, sur de l’itération rapide, sur une exploration technologique avec des horizons de temps courts et très ciblés : l’équipe doit résoudre des problèmes au jour le jour et améliorer son modèle prédictif. Peu à peu, cet horizon temporel s’élargit, à la semaine puis au mois. « Et puis un beau jour, on dit voilà on peut prévoir, peut-être à un an, et on va embaucher des gens qui font cela » (Franck). Dès qu’elle trouve son business model, l’entreprise s’engage fortement dans cette activité de recherche qui devient vite essentielle et qui occupe une place grandissante.

  • 68   En juin 2018, elle crée à Paris un centre de recherche en intelligence artificielle.
  • 69Le Figaro, le 30 octobre 2013.

131Aujourd’hui, Criteo fait de la recherche, en fait même beaucoup, cette activité est cruciale pour la société68. Ses bannières publicitaires sont générées en 150 millisecondes, soit en temps réel par ses algorithmes. L’amélioration en continu de ces derniers est essentielle pour l’entreprise car ils sont au cœur de son modèle économique basé sur la performance. Cette activité de recherche sera largement soutenue par les pouvoirs publics puisqu’entre 2009 et 2013, Criteo bénéficiera de 5,8 millions d’euros au titre du Crédit d’impôt recherche69. L’activité de recherche-développement chez Criteo n’est donc pas un point de départ de l’entreprise, mais elle devient après quelques années un point de passage obligé de sa croissance.

Pourquoi Criteo a réussi ? Le point de vue de Franck Le Ouay

132À la fin d’un déjeuner, en mai 2017, Franck me dit : « une question intéressante serait : pourquoi Criteo a réussi ? D’autres sociétés faisaient la même chose que nous ? Pourquoi c’est Criteo qui a gagné ? ».

133Je lui réponds qu’il est généralement plus facile, pour les analystes, d’expliquer les échecs que les réussites. Mais plus sérieusement que c’est une vraie question à laquelle mon texte n’a pas pour objectif de répondre (même si mes lectrices et lecteurs devraient y trouver quelques principes pouvant guider leurs actions entrepreneuriales). Nous convenons d’ailleurs que les réponses apportées à cette question sont souvent banales. La réussite des start-ups est généralement expliquée, après coup, et avec les arguments habituels : « l’entreprise avait une bonne équipe, une bonne technologie, un marché ». Dans ce texte, j’ai voulu montrer que rien de tout cela n’est donné à l’origine du projet. L’équipe, la technologie, le marché sont des lentes constructions, le fruit du travail acharné d’un grand nombre d’acteurs. L’équipe, la technologie, le marché ne sont pas des points de départ du processus, ils en sont un point d’arrivée, toujours provisoire.

  • 70   Cf. le principe de symétrie de Bloor ou de symétrie généralisée, cf. Callon M., Latour B., 1990, (...)

134L’analyste doit éviter de proposer une explication ex post ; c’est-à-dire utiliser pour expliquer la réussite – ou l’échec – des éléments qui ne sont connus qu’à la fin de l’histoire, mais qui dans le feu de l’action sont incertains70.

135Mais la question de Franck est pertinente. Pourquoi Criteo a-t-elle réussi son pari ? Créée en 2005, elle entre au Nasdaq, en 2013, compte à l’heure où j’écris ces lignes près de 3000 salariés répartis dans une trentaine de bureaux dans le monde, dont 700 ingénieurs en recherche et développement (majoritairement en France), près de 20 000 clients dans une centaine de pays, réalise 95 % de son chiffre d’affaires (plus de 2,3 milliards de dollars en 2018) à l’international. Tout cela dans un secteur largement dominé par les grandes entreprises américaines.

  • 71 Schilling M., 2013, First Movers and Followers – Who Wins? in Strategic Management of Technologic (...)

136La question est d’autant plus pertinente que de nombreux travaux sur l’innovation71 montrent que les premiers entrants – les First Movers ou les Pioneers –, c’est-à-dire ceux qui sont les premiers à vendre une nouvelle catégorie de produit ou de service, conservent rarement l’avantage. Ils sont généralement battus par des suiveurs – des Fast Second, des Followers ou parfois même par des Late Entrants. Ainsi Apple, IBM, Microsoft, Facebook… n’étaient pas des First Movers mais des Notable Followers. Comment Criteo qui a été une des premières sociétés à faire du reciblage publicitaire avec un business model au CPC (coût par clic) a-t-elle été capable de conserver l’avantage du pionnier ? Pourquoi l’entreprise a-t-elle résisté face à de nombreux concurrents et tient la dragée haute à des compétiteurs tel Google ? La réponse à cette interrogation dépasse largement le cadre des trois premières années que j’ai relatées.

137Je retourne à Franck sa question : « ce n’est pas mon programme d’y répondre – et je n’ai pas mis en place la méthodologie pour cela – mais d’après toi, pourquoi avez-vous réussi ? ». À brûle-pourpoint, il me propose quelques éléments que je trouve d’emblée très éclairants et que je note avidement. Son analyse porte sur les cinq points suivants. Elle permet d’aborder, sous cet angle particulier, la question de l’organisation de l’entreprise.

Avoir été capable de se concentrer sur un seul produit

« Un élément de succès ça a été le focus. Une fois que l’on a dit c’est la pub qui marche et tout le reste on l’oublie, on n’a plus fait que le retargeting » (Franck).

138Pour Franck, comme pour Romain qui lors d’un autre entretien a soulevé ce même point, le fait que Criteo se soit concentré en 2008 sur un seul produit, la publicité, est un des éléments de son succès. Ce choix n’était pas donné, car en 2007 Criteo est connu d’une part pour ses widgets qui fonctionnaient sur des dizaines de milliers de sites et de blogs, et d’autre part, pour sa technologie de recommandation personnalisée pour les sites de e-commerce qui commence alors à séduire plusieurs dizaines de clients. La tentation de poursuivre dans l’une de ces directions est forte car l’espoir que le « marché décollera », si on attend encore quelques mois, est très présent au sein de l’entreprise. À côté de cela, les premiers tests et discussions avec les clients autour d’une offre publicitaire sont prometteurs. Pour Franck, « Pascal (Gauthier) a été là très moteur pour dire : « tout le reste, on oublie, on ne fait que la pub, on ne fait que le retargeting » et ça je pense que ça a été pour nous un élément de succès, c’est le focus ». Interviewé, Pascal Gauthier insiste lui sur la capacité du dirigeant de l’entreprise à prendre cette décision très forte :

« Quand on a vu qu’il y avait là un marché qui pouvait être beaucoup plus gros que ce qu’on faisait alors, Jean-Baptiste a, sans cligner des yeux, changé de business model pour celui de la publicité et a arrêté tout ce que Criteo avait fait avant ».

  • 72   Pendant les dix années qui suivent, Criteo reste concentré sur un seul produit – même s’il est dé (...)

139À partir de la mi-2008, toute l’énergie de l’entreprise et de ses équipes, est orientée vers cette seule priorité, vers ce seul produit qui fera son succès72.

Viser l’excellence dans tous les secteurs de l’entreprise

« Un deuxième point c’était la recherche de l’excellence opérationnelle constante.Je me souviens, quand on a eu notre premier concurrent. On était choqué, on se disait : mais c’est incroyable, ils font tout comme nous, ils ont tout copié et en plus ils appellent tous nos clients. Là, tu n’as pas le choix, il faut être le meilleur, pour cela il faut tout faire excellemment ». (Franck).

140Franck m’explique que l’équipe dirigeante a constamment recherché une excellence opérationnelle dans tous les domaines : tant dans la technologie et les algorithmes, que dans la qualité du travail commercial et de la relation client.

« Si les gars qui vont installer le logiciel chez le client ne le connaissent pas parfaitement, ça ne va pas. Si le type du support technique ne décroche pas son téléphone quand il sonne, ça ne va pas… On a vraiment cherché à être excellent sur tous les points : si tu as un truc qui pêche, tout coule. C’est vraiment un tout ».

141On retrouve là, un argument de la sociologie de l’innovation : dans le processus d’innovation, il n’y a pas de détail, tout compte. Dit de façon plus imagée : « quand une maille saute, c’est tout le pull-over qui se détricote ».

Trouver le bon curseur entre la gestion des problèmes quotidiens et l’anticipation du futur

142Dans une entreprise en création, mille problèmes se posent en permanence : ils sont humains, technologiques, commerciaux, etc. Franck me dit :

« Dès le début, ce que nous avons fait systématiquement, c’est de poser tous les problèmes sur la table et de dire là on un gros problème, comment est-ce qu’on le résout ? Ce que Criteo a réussi à faire, c’est de ne pas enterrer ces problèmes en disant, ils vont disparaître. Nous n’avons pas non plus, ce qui est le défaut inverse, cherché à anticiper les problèmes qui allaient arriver demain. Car tous les jours nous sommes face à des problèmes réels, concrets et si on ne les résout pas, l’entreprise risque de sauter. Nous avons réussi à mettre le curseur au bon endroit : ne pas être trop dans l’urgence et faire les choses vraiment nécessaires, et ne pas être trop dans l’anticipation car on risque de faire des choses qui ne servent à rien. Et, de temps en temps, prendre de la hauteur pour anticiper la marche suivante, mais pas les marches plus éloignées, car personne ne sait ce qu’elles seront ».

L’aptitude à prendre des décisions difficiles

143Plusieurs fois, dans son histoire, l’équipe de Criteo a dû faire des choix particulièrement difficiles et risqués notamment parce qu’ils avaient un impact profond sur l’entreprise. Les dirigeants de Criteo ont pris des décisions dont il est facile de dire aujourd’hui qu’elles étaient les bonnes, mais à l’époque elles ont été prises dans un océan d’incertitudes. Franck a déjà signalé une première : la décision de se focaliser sur la publicité et abandonner les autres produits. Il en souligne un deuxième : la décision d’alignement des intérêts entre Criteo et ses clients.

144Franck et son équipe travaillent assidument à l’optimisation de leurs modèles. Un jour, il fait une constatation à tout le moins paradoxale : l’amélioration de la capacité prédictive de Criteo, qui augmente ses gains, n’est pas toujours meilleure pour le client. « Un modèle peut améliorer nos marges, mais diminuer les ventes du client ». Cette situation n’est pas possible pour Franck qui mettra plusieurs mois à trouver une solution qui garantisse que les intérêts de Criteo et de ses clients soient bien alignés.

« Toute cette croissance qu’on a connue, on ne l’aurait jamais eue si à un moment donné on n’avait pas fait ce choix d’aligner les intérêts. À partir de là, la R-D a pu avoir une direction claire et a pu travailler sereinement pour améliorer chaque année, et de façon extraordinaire, les modèles mathématiques sans jamais se retrouver face à des situations indécidables ».

145Ce choix, qui s’est posé et qui a été fait à un moment stratégique, a eu des implications importantes sur toute l’entreprise (notamment sur son mode de rémunération).

« Et c’est là qu’on se rend compte que quand une start-up est en croissance, c’est plus difficile de faire des changements importants, car là on changeait tout et je pense que typiquement ça c’est une des clés du succès de Criteo, c’est que l’on a été capable de prendre des décisions fortes comme ça qui avaient un impact fondamental sur l’ensemble de l’entreprise. Alors qu’il y avait déjà un business qui tournait à l’époque et qui faisait plusieurs millions de chiffre d’affaires ».

146Cette capacité de prendre des décisions fortes et souvent à les prendre assez rapidement et malgré de nombreux avis contraires, se retrouve à différents moments du développement de Criteo. Ces décisions, qui sont aussi des paris, sont lourdes de conséquences. Une fois prises, il est difficile, voire impossible ou trop coûteux, de revenir en arrière. Abandonner tant le Business model de la vente en marque blanche que le widget AutoRoll pour se consacrer entièrement à la publicité, ou se lancer à la conquête des États-Unis sont des choix qui quelques mois après qu’ils sont engagés deviennent irréversibles. Ces décisions sont prises dans un océan de doutes et d’incertitudes que les entrepreneurs ne peuvent éliminer.

« Quand l’entreprise se développe et atteint une certaine taille, les choses sont différentes mais dans une start-up, ces décisions sont souvent prises instinctivement car la firme ne dispose pas d’assez de données pour décider rationnellement, soutient Franck, si les dirigeants sont frileux devant ce type de décisions, cela entraîne la paralysie de l’entreprise et l’échec de la boîte notamment si ses concurrents ont, eux, le courage de les prendre ».

Faire confiance à la technologie

147Franck explique qu’à la différence de beaucoup de ses concurrents américains, Criteo a pris un parti difficile qui a consisté à faire confiance à la technologie. Pour ce cinquième et dernier point je lui laisse ici la parole dans un verbatim où il m’explique cette expression un peu mystérieuse qu’est faire confiance à la technologie :

« Quand tu fais un algorithme, il est, comme tout algorithme, imparfait. Donc il se trompe de temps en temps, il fait même parfois de grosses erreurs. Face à cela, il y a deux façons de faire : soit tu dis, il se trompe et tu mets des barrières de sécurité : tu dis là il n’a pas besoin de faire ça, pas besoin de faire ça, etc. Si telle situation arrive, alors il doit faire ça, etc. Et à un moment, ton algorithme est tellement bridé de tous les côtés qu’il n’y a plus de marges de manœuvre. Tu as mis tellement de contraintes qui font qu’il est un peu bloqué. Et là, tu empiles un autre algorithme pour le corriger, et ensuite, tu mets un troisième algorithme qui va corriger le deuxième et un quatrième qui va corriger le troisième. Bref tu arrives à un mille-feuilles d’algorithmes et de contraintes diverses et variées qui font qu’on n’y comprend plus rien. Quand un développeur touche à quelque chose, ou un opérateur modifie une contrainte… cela a des conséquences compliquées partout. De plus, les équipes changent, les gens partent, reviennent, nous avons eu le courage de dire : on investit énormément et en continu sur l’algorithme qui ainsi s’améliore ; mais dès qu’il s’améliore, au fur et à mesure, on enlève des contraintes car on lui fait de plus en plus confiance. Très tôt nous avons dit : “on ne met quasiment aucune contrainte, il est comme il est, parfois il se plante, ce n’est pas grave si ce n’est pas trop souvent et du coup, on le laisse vivre sachant qu’il est imparfait mais qu’on va travailler pour qu’il soit meilleur”… Ce n’était pas un choix qui était facile ni évident, il se trouve qu’on avait cette foi dans le futur, on fera mieux demain donc on maximise la vitesse d’itération…il ne faut donc pas contraindre l’algorithme. Et c’est ça qui fait qu’on a fait mieux que les autres, une des grosses raisons du succès, c’est que l’on a été capable d’aller plus vite, plus fort que tous les autres, ensuite des effets vertueux se mettent en place ».

  • 73   Paris, La Découverte, 1992.
  • 74   Réinterprétant le mythe, Bruno Latour notait que, si la créature artificielle du docteur Frankens (...)

148Dans son ouvrage Aramis ou l’amour des techniques73, Bruno Latour autopsie l’échec d’un projet de métro automatique révolutionnaire qui a failli être construit, mais qui a été abandonné. Il ne désigne pas de coupable, mais il reproche à ses créateurs de ne pas s’être assumés comme tels, c’est-à-dire ne pas avoir assez aimé leur créature. Les modèles de Criteo ont dans les paroles de Franck une forme d’humanité : ils sont imparfaits, ils sont incertains, ils se trompent, ils apprennent aussi, ils sont des paris sur l’avenir (« une foi dans le futur », dit-il). Jamais Franck ne leur retire son soutien, au contraire, il leur donne sa confiance, confiance qui leur apporte leur vitalité. Et avec son équipe, il travaille à les améliorer. Ces modèles, à la différence d’Aramis (ou de la créature du Docteur Frankenstein74), ne manquent pas d’amour. Car aimer ne veut pas dire leur laisser une totale autonomie et les livrer à eux-mêmes. C’est aussi accepter de les transformer, construire des compromis technico-économiques ou socio-techniques ; par exemple, les modèles pourraient être plus performants, mais au détriment des clients, Franck les borde alors en modifiant leur trajectoire. Avec son équipe, ils acceptent les aléas de ce processus expérimental qui fonctionne plus comme un projet de recherche que comme un projet de développement informatique classique.

  • 75   Pascal Gauthier développe ce point dans l’entretien, en anglais, qu’il donné à Mosaic Ventures et (...)

149Être capable de se concentrer sur un seul produit, faire tout ce que fait l’entreprise le mieux possible, trouver un bon curseur entre la gestion les problèmes quotidiens et l’anticipation du futur, ne pas hésiter à prendre des décisions difficiles et faire confiance à la technologie (au sens où Franck l’explique), sont loin d’être des recettes qui conduiraient au succès de toutes les start-ups. Il faudrait être naïf pour le penser. Comme le souligne Franck, ces points sont spécifiques à l’histoire de Criteo. D’autres peuvent être ajoutés, liés à sa formidable croissance qui suit la période étudiée. Pascal Gauthier insiste par exemple sur la très grande ambition de l’équipe dirigeante, une « ambition calculée » qui se retrouve tant dans leurs objectifs toujours très élevés de chiffre d’affaires que dans les recrutements de très haut niveau qu’ils ont faits aux postes de direction de l’entreprise ou à son conseil d’administration. Être allé chercher des stars de la high tech tel par exemple Greg Coleman recruté en 2011 comme patron pour les États-Unis est une des forces de Criteo : « Il fallait beaucoup d’ambition à une petite entreprise française, certes en croissance, pour réussir à attirer un tel dirigeant75 ».

150Romain, qui a également été directeur des Ressources humaines de Criteo, m’explique que la politique de l’équipe de direction vis-à-vis des nouveaux recrutés, à différents échelons, a toujours été de leur donner un très grand nombre d’éléments de contexte de façon à ce qu’ils soient autonomes, plutôt que d’alourdir leur tâche avec plus de procédures. Cela a été pour lui un facteur important de réussite :

« Dans notre politique de recrutement, nous avons toujours cherché à mettre la barre le plus haut possible, à recruter des gens meilleurs que nous, à qui l’on donne les clés de la décision plutôt que la décision elle-même et on les laisse faire, sinon le type de croissance qu’a connu Criteo est impossible à gérer » (Romain).

151Plutôt que des recettes pour le succès, la prise en compte de certains de ces éléments peut, comme le dit justement Romain, « participer à la mise en place des conditions de la réussite ».

152Le dernier des points de Franck – celui sur la technologie – montre un manque dans ce chapitre sur Criteo par rapport à ceux sur DNA Script et d’Expliseat. Il concerne justement la technologie, qui jusqu’ici, et à la différence des deux autres cas, reste une « boîte noire » que je n’ai pas assez ouverte (cela s’explique notamment par le fait que quand j’ai démarré mon travail sur Criteo, la technologie était déjà en place à la différence de DNA Script et d’Expliseat que j’ai commencé à voir avant leur création alors qu’elles n’avaient pas encore de technologie). La partie qui suit propose, avec Romain Niccoli, d’ouvrir cette boîte noire et de répondre à la question : qui sont les algorithmes de Criteo et que font-ils ?

Ouvrir la boîte noire des algorithmes et des données avec Romain Niccoli76

  • 76   Si la quatrième partie, donnait principalement la parole à Franck Le Ouay. Pour celle-ci, je suis (...)

153Criteo, même si elle opère dans le domaine de la publicité en ligne, est une entreprise technologique. Elle a développé des technologies et des savoir-faire spécifiques qui font d’elle un leader mondial de son secteur. Ses algorithmes sont un élément déterminant de son succès. Très tôt après sa création, Criteo a eu de nombreuses occasions de prouver la qualité de son algorithme. Ainsi en 2006, son équipe participe au Netflix Prize, le concours lancé par Netflix, à l’époque, le leader mondial de la location de DVD en ligne. Son objectif est d’améliorer le système interne de recommandation de Netflix qui permet à l’entreprise d’affiner les profils des internautes liés aux films qu’ils sont susceptibles d’aimer. À l’époque, Netflix propose à près de six millions de membres l’accès à une base de 70 000 titres. Parmi 16 822 équipes de 124 pays différents qui participent à ce concours, le moteur prédictif en temps réel de Criteo sera le seul algorithme temps réel à figurer dans le Top 30 du concours.

154À l’époque, le dossier de presse de Criteo précise :

  • 77   Communiqué de presse Criteo du 15 décembre 2006.

« Criteo se distingue surtout très largement des concurrents par sa capacité à générer des prédictions en temps réel… (elles) sont en effet générées en quelques millisecondes. Cela représente un défi algorithmique d’une toute autre ampleur que d’arriver au même résultat après une semaine (ou même une heure) de calculs. Surtout s’il s’agit de traiter des centaines de millions de données. Ainsi parmi le Top 30 des participants (laboratoires de recherche ou sociétés de datamining)… seul Criteo offre cette capacité temps réel »77.

155Bien sûr, sa technologie ne se suffit pas à elle toute seule, et même n’existerait pas en dehors du processus décrit dans les pages précédentes qui ont montré que son innovation n’est pas que technique. Elle repose cependant sur son modèle prédictif et sur les algorithmes qu’ont mis au point et développé ses créateurs et ceux qui les ont rejoints.

156Mais que sont et que font les algorithmes de Criteo ? Répondre à cette question, m’oblige à largement déborder la période étudiée dans la partie précédente. Car le propre des algorithmes de l’entreprise, c’est de se transformer en permanence. Avoir trouvé son product-market fit et son business model en 2008, n’entame en rien l’obligation pour Criteo de continuer à innover. L’amélioration permanente de la précision de ses algorithmes est inhérente au modèle économique de l’entreprise. Modèle qui réclame même la création de nouveaux algorithmes : à l’algorithme de recommandation, il faudra en ajouter un autre de prédiction et un autre de personnalisation.

Le travail des algorithmes en dix millisecondes

157M. X regarde des aspirateurs sur un site de e-commerce, par exemple Darty, où il n’achète rien. Puis, pour suivre les dernières informations, il clique sur l’adresse du site du Monde. Cent millisecondes après sa demande, la page d’accueil du Monde s’ouvre, elle contient une bannière publicitaire pour des aspirateurs. Au cours de ces cent millisecondes, le site du Monde met aux enchères l’emplacement publicitaire qui figure sur la future page que M. X va lire. Pour cela, il utilise un intermédiaire, un Ad Exchange, qui est une plateforme automatisée de vente et d’achat d’espaces publicitaires où se rencontrent les demandes d’espaces (provenant d’annonceurs qui sont des sociétés de retargeting comme Criteo mais aussi des agences publicitaires ou d’autres acteurs pour des usages variés) et les offres d’espaces (proposés par des éditeurs tel Le Monde). Les demandeurs intéressés par un espace précis proposent un prix pour l’acquérir. Celui qui offre le prix le plus élevé remporte l’enchère.

« Criteo, qui ne pourrait acheter tous les espaces, gagne à peu près 15 % des enchères qu’elle propose, c’est son win rate (“on fait à peu près quatre milliards d’affichages par jour et on participe à plusieurs dizaines de milliards d’enchères”). Les autres espaces ont été achetés plus cher, trop cher s’ils l’ont été par nos concurrents, ou achetés avec d’autres logiques si c’est par exemple pour la campagne de promotion d’une marque. Car il y a de nombreux types d’acheteurs qui ont des contraintes différentes. En fait, il n’y a pas de valeur intrinsèque de l’affichage, elle dépend des données dont tu disposes pour l’exploiter » (Romain).

158C’est dans la détermination du prix d’enchère proposé que l’algorithme de prédiction de Criteo joue un rôle crucial. Puis, un second algorithme, celui de recommandation, cela a déjà été montré, a pour but de trouver parmi toutes les publicités que Criteo a « en magasin », celle sur laquelle M. X est le plus susceptible de cliquer. Un troisième algorithme personnalisera la bannière : les tests réalisés par Criteo montrent en effet que son design a une influence sur le taux de clic.

159Une fois le produit choisi et la bannière composée, Criteo peut alors envoyer cette dernière au site Web du Monde pour qu’elle s’affiche sur l’écran de M. X. L’ensemble de ce processus, de l’ouverture des enchères à l’affichage de la bannière, dure cent millisecondes qui sont pour l’essentiel le temps nécessaire au voyage aller et retour de l’information sur le réseau. Les algorithmes de l’entreprise disposent en fait de dix millisecondes pour traiter les données.

Les données nécessaires

160La technologie de Criteo appartient au domaine de l’apprentissage automatique, le machine learning, sous-ensemble ou champ d’étude de l’intelligence artificielle. Il permet d’analyser de gigantesques ensembles de données et de fournir des publicités personnalisées en fonction des comportements, achats et préférences des internautes. Au fur et à mesure qu’il apprend plus de choses sur les clients, le système parvient à mieux prédire les « bons » produits et les « bonnes » annonces. Mais aussi à acheter les espaces publicitaires au meilleur prix. En achetant, ces espaces que l’entreprise paie quoiqu’il arrive, elle prend un risque car elle n’est rémunérée que si M. X est intéressé par la publicité et clique sur la bannière.

161Le business model de Criteo est un modèle à la performance il est intimement lié à sa technologie. Le modèle d’affaires ne peut en effet fonctionner que si l’algorithme de prédiction est performant, que s’il est au plus près de la probabilité de clic. C’est pour déterminer cette probabilité, mais aussi pour choisir le produit et décider du design de l’annonce figurant dans la bannière que l’entreprise construit des algorithmes de plus en plus sophistiqués. L’amélioration des algorithmes entraîne l’augmentation des taux de clics qui augmentent automatiquement les revenus de Criteo puisqu’une part de ses clients est en « budget ouvert ».

162L’apprentissage automatique et ses algorithmes se nourrissent de données. Sans elles, ils ne sont rien. Pour alimenter ses algorithmes, Criteo collecte deux grandes catégories de données : celles sur les sessions de navigation sur les sites de ses clients et celles sur ses propres affichages sur les sites éditeurs.

  • 78JavaScript est le langage de script des pages web.
  • 79 « On ne va pas utiliser l’information de quelqu’un qui vient de regarder une robe jaune sur le si (...)

163Les premières concernent tout ce qui se passe sur les sites e-commerce qui sont clients de Criteo. À chaque fois qu’un internaute regarde un produit, le met dans son panier, l’achète ou non, cette information est recueillie en direct par Criteo. Grâce à un cookie (un témoin de connexion) Criteo identifie l’internaute et un tag (un petit programme en JavaScript78) sur le site du client permet de récupérer des données en temps réel. Elles sont utilisées pour comprendre ce qui intéresse un internaute à un moment donné et pour afficher des publicités dites pertinentes car corrélées à son parcours. Les données collectées sur un site de e-commerce sont utilisées exclusivement pour ce site79. En revanche, la totalité de ces données participe à l’amélioration de l’apprentissage et du modèle mathématique de Criteo.

164Les secondes, les données sur les affichages passés, sont collectées directement par Criteo, sans passer par les sites marchands, elles sont liées aux publicités que Criteo a affichées par le passé : quelqu’un a-t-il cliqué sur la publicité, a-t-il acheté ou non sur le site de e-commerce… Ces données – près de quatre milliards d’affichages publicitaires par jour – permettent à Criteo de faire de la prédiction pour un affichage donné (« tel affichage va-t-il marcher ou non ») car dans ce domaine « le passé est un bon prédicteur du futur ». Ces données concernent aussi les enchères auxquelles Criteo participe, l’entreprise les a-t-elle gagnées ou non… Cela représente plusieurs dizaines de milliards de participations quotidiennes à des enchères pour acheter les emplacements publicitaires.

Que font les algorithmes ?

165Ces données sur les sessions de navigation et sur tous les affichages passés alimentent des algorithmes qui permettent de répondre à trois questions principales :

  • la première porte sur le montant de l’enchère que Criteo doit proposer pour acheter chaque possibilité d’affichage de publicité : à quel prix acheter tel emplacement particulier ?

  • la deuxième concerne le produit que Criteo met dans la bannière : quel produit proposer qui est susceptible d’intéresser l’internaute ?

  • la troisième est liée à la façon de présenter le produit. « Choisir le bon produit c’est bien, mais s’il est affiché de façon moche ou illisible ça ne marchera pas ». (Romain).

L’algorithme de prédiction de la performance : la détermination de l’enchère

166Sur dix mille affichages publicitaires, il y a en moyenne cinquante clics, soit un taux de 0,5 %. Sur ces clics, un seul, en moyenne, génère une vente sur le site de e-commerce. La technologie développée par Criteo a pour objectif de trouver parmi les dix mille affichages, celui qui génère des clics ou une vente. Pour chacun des affichages, l’algorithme calcule une probabilité et paie l’emplacement plus ou moins cher.

167Pourquoi ce problème est compliqué ? Pourquoi Criteo a besoin, pour le résoudre, de machine learning, d’intelligence artificielle et pas simplement de statistiques ? Romain apporte la réponse en précisant quelques ordres de grandeur :

« Combien de fois faut-il lancer une pièce en l’air pour confirmer qu’elle n’est pas biaisée, c’est-à-dire pour qu’il y ait autant de chances qu’elle tombe du côté pile que du côté face, et cela avec un taux de confiance de 90 % ? Il faut la lancer 400 fois. Revenons à Criteo. Combien d’affichages Criteo doit-elle faire pour prédire un taux de clics moyen global de l’ordre 0,5 % avec 10 % de taux d’erreur ? Là, le résultat est 80 000 affichages. Cela s’explique par le taux de clics peu élevé. Maintenant, essayons de calculer ce taux de clics plus finement pour chaque client et pour chaque site éditeur séparément. Essayons d’évaluer ce taux de clic en prenant juste en compte ces deux paramètres : le e-commerçant-client et le site sur lequel j’affiche la publicité, sachant que l’ordre de grandeur est en gros la dizaine de milliers pour chacun. Avec le même taux de précision, nous passons à 320 milliards d’affichages (avec des statistiques classiques où tous les paramètres sont indépendants). Les chiffres s’envolent très vite si l’on veut prendre en compte des dimensions supplémentaires (le modèle réel a beaucoup plus de deux paramètres). Pour faire un calcul fin, en prenant en compte différents paramètres, la quantité d’information croît de façon exponentielle. Pour mener ces opérations avec de gigantesques quantités de données, les statistiques ne suffisent pas. L’entreprise a besoin d’algorithmes sophistiqués, de machine learning et de modèles mathématiques qui permettent d’aboutir plus rapidement à des prédictions pertinentes ».

168Cette prédiction de la performance est une catégorie d’apprentissage dit apprentissage supervisé. Ce sont les données sur les affichages passés (la deuxième source de données présentée plus haut) – où l’on sait si quelqu’un a cliqué ou non sur un bandeau et s’il y a eu vente ou non – qui permettent d’entraîner l’algorithme. Cette phase d’apprentissage permet ensuite à l’algorithme, pour un affichage donné, de prédire une valeur numérique, c’est-à-dire un taux de clic et un taux de conversion.

  • 80   La conférence et l’entretien avec Romain sur ce thème ont eu lieu en 2018.

169Romain souligne que « l’algorithme de prédiction de Criteo, ce n’est pas la formule du type Coca Cola, celle qui a été trouvée un jour, dont le secret est bien gardé et que l’on protège depuis dans un coffre blindé ». En fait, les algorithmes utilisés aujourd’hui80 n’ont pas grand-chose à voir avec ceux du départ et même avec ceux d’il y a trois ans. Depuis l’origine, ils connaissent une amélioration continue année après année. La seule amélioration algorithmique génère une croissance du chiffre d’affaires. L’équipe donne un ordre de grandeur de 30 % à 50 % d’amélioration chaque année. Cela signifie, qu’à périmètre constant, c’est-à-dire pour le même nombre d’affichages pour les mêmes sites, il génère 30 % ou 50 % de ventes en plus. C’est cette amélioration en continu, ainsi que l’acquisition de nouveaux clients, qui ont fait la croissance de Criteo.

« En fait, une partie de l’amélioration de l’algorithme ne se retrouve pas dans le chiffre d’affaires parce que les concurrents s’améliorent également. C’est une course de vitesse et il faut courir plus vite que les autres. Une partie de l’amélioration sert à rester dans la course, et si l’entreprise améliore plus que les autres ça se retrouve dans la croissance ».

170La performance de ce moteur de prédiction – qui est le résultat d’années d’itération et de recherche – provient de la quantité de données : plus il y a de données, meilleure est la performance (toutes choses égales par ailleurs).

171Criteo a, pendant des années, proposé à ses clients de la prédiction du taux de clic. À partir de 2014, l’entreprise a ajouté à son service la prévision d’achat. Plus de trois années de R-D ont été nécessaires aux chercheurs de Criteo pour mettre au point ce service de prédiction d’achat après un clic, qui intéresse particulièrement ses clients.

Le modèle du real time bidding

172Aux débuts de l’entreprise, le prix des emplacements était fixé à l’avance par les sites éditeurs. Depuis 2013, le modèle dominant est un modèle d’enchères en temps réel (dit real time bidding) pour chaque emplacement publicitaire disponible. Les paramètres de cette enchère sont diffusés à tous les acheteurs potentiels. Celui qui propose le prix le plus élevé pour une enchère précise la gagne en temps réel. L’objectif de Criteo n’est pas de gagner toutes les enchères, mais de remporter celles où sa marge sera positive. Ses algorithmes calculent la probabilité qu’il y ait un clic et donc une espérance de revenu sur un affichage précis. Le travail de l’algorithme est alors de prédire la valeur de l’emplacement et de proposer une enchère qui soit la plus proche du seuil de rentabilité. Les deux types de données récoltées font que Criteo dispose d’un grand nombre d’informations sur l’enchère elle-même (sur quel site, à quel endroit, etc.) et sur l’utilisateur auquel cette publicité est destinée (quelles données sur lui, où est-il dans le cycle d’achat, est-ce que cela sera intéressant de lui proposer cette publicité…). Tout est pris en compte simultanément pour calculer l’espérance de revenu et le bon prix. Plus l’algorithme est précis dans le calcul de l’espérance, mieux cela fonctionne. S’il prédit trop haut, Criteo perd de l’argent car il aura acheté plus cher un emplacement que ce que celui-ci lui rapportera. S’il prédit trop bas, c’est un concurrent qui gagne l’enchère et Criteo perd une occasion. L’amélioration en permanence de la précision de l’algorithme est essentielle au modèle économique de l’entreprise.

L’algorithme de recommandation

173Le deuxième algorithme de Criteo porte sur le choix du produit, c’est l’algorithme de recommandation, sa technologie historique pour choisir les bons produits, c’est-à-dire mettre dans les bannières ceux qui sont le plus susceptibles d’intéresser l’internaute. Quand un internaute vient de quitter un site de e-commerce, l’algorithme doit pouvoir en quelques millisecondes prendre en compte ce qu’il vient de regarder pour lui afficher une publicité quand il va sur un autre site. C’est juste après son départ du site marchand, que la valeur de l’information est maximale et que la publicité est la plus pertinente. Plus elle est précise, plus sa durée de vie est limitée.

« Quelqu’un intéressé par la photo en général, le sera encore six mois plus tard. Mais quelqu’un intéressé par un modèle spécifique d’appareil photo, c’est maintenant, dans six mois l’appareil aura changé ça ne sera plus le même modèle ».

174Autrement dit, plus l’information est précise plus vite elle périme. La Privacy Policy de Criteo limite la durée de rétention des informations à treize mois. Après cette période, ces données anciennes sont supprimées.

L’algorithme de présentation

175Le troisième algorithme, une fois les produits choisis, concerne la façon de présenter la bannière parmi de nombreuses possibles. De multiples éléments deviennent paramétrables et configurables en temps réel et selon le contexte. Ainsi, il est possible d’optimiser le nombre de produits montrés dans une bannière publicitaire, les photos représentant les produits (dans le tourisme par exemple, la photo doit prendre beaucoup d’espace alors que pour un produit standard présent dans tous les magasins, ce qui compte c’est de mettre un prix en grand), les textes, les couleurs dominantes, le type d’animation, la présence de coupons de réduction, le style de la bannière par rapport à celui du site, etc. Chez Criteo, une équipe de designers travaille à définir ce type d’éléments graphiques avec pour chacun plusieurs possibilités (par exemple faut-il mettre un bouton avec « j’achète » ou « go » ou encore « j’y vais »). Le système apprend seul en temps réel quelle est la bonne combinaison, parmi de multiples possibles, pour un affichage donné. Ce ne sont pas des décisions humaines, c’est le moteur qui les prend. Le machine learning a là pour fonction d’optimiser le graphisme et la présentation de la publicité. Pour cela, des données doivent être disponibles : on comprend la bataille que se livrent les géants du Web pour acquérir des données de ce type (dites données propriétaires).

  • 81   Le cross-device désigne des usages alternés d’Internet : d’un ordinateur à un smartphone (ou à un (...)

176À côté des trois algorithmes présentés ci-dessus (prédiction de la valeur, recommandation de produit et présentation optimisée de la bannière publicitaire). D’autres sont aussi développés pour gérer différents problèmes : le changement de modèle d’enchères, la détection de fraude ou encore le cross device81. « Faire tourner » ses algorithmes compliqués réclame à l’entreprise une puissance de calcul colossale. Contrairement à une idée reçue, Criteo n’évolue pas dans un monde purement immatériel. Une infrastructure physique considérable est nécessaire au fonctionnement de son service. Elle dispose pour cela de plus de trente mille serveurs qui, même si cela reste très loin des quelques millions de serveurs de Google (les estimations en 2015 étaient de deux millions), nécessitent une gestion quotidienne complexe.

Rendements croissants d’adoption

177Ces algorithmes sont nourris par des données, plus elles sont nombreuses et riches, meilleur sera le résultat. Imaginons, plusieurs entreprises concurrentes équipées du même algorithme, celle qui aura le plus de données devrait, théoriquement, gagner la partie. Voilà pourquoi il est aujourd’hui très difficile à un nouvel entrant d’avoir le même niveau de performance qu’un Criteo, installé depuis longtemps sur ce marché.

178En effet, la diffusion de la technologie de Criteo obéit à un processus dynamique d’auto-renforcement qui a pour moteur l’action même d’être adoptée. Ce processus est expliqué par le concept de rendements croissants d’adoption, phénomène qui repose sur des externalités de réseau et des effets de courbe d’apprentissage.

179L’externalité de réseau signifie que la valeur du service de Criteo pour chaque utilisateur augmente avec la taille de la « base installée ». En effet, plus l’entreprise a de clients, plus ses algorithmes disposent de données et plus ils sont performants, c’est-à-dire que plus leurs rendements augmentent, et plus le service de Criteo devient attractif pour de nouveaux clients (et aussi pour les clients déjà acquis).

180Les effets de courbe d’apprentissage expliquent que plus la technologie est utilisée, plus elle est développée et plus elle devient efficiente et efficace. Ces effets concernent Criteo en tant que producteur de la technologie : plus celle-ci est utilisée plus elle génère un chiffre d’affaires important, plus Criteo peut investir pour améliorer encore ces performances. En 2018, une part importante de la R-D – plus de sept cents personnes – est consacrée à l’amélioration continue de ces algorithmes. Voilà pourquoi je disais que si la recherche n’est pas à l’origine de l’entreprise, la recherche est aujourd’hui un point de passage obligé. Ces effets de courbe d’apprentissage concernent aussi les clients de Criteo : plus ceux-ci utilisent son service, mieux ils le comprennent et plus ils l’utilisent de façon efficace et productive.

Des événements imprévus

181Au cours des processus d’innovation, de nombreux éléments imprévus, souvent largement exogènes à l’entreprise, surgissent. Ils peuvent se révéler être des chances ou des problèmes. Ce type d’événements non prévus dans la stratégie générale de l’entreprise est arrivé souvent dans l’histoire de Criteo. J’en donne un exemple qui concerne un changement du système d’enchères pour l’achat de bannières publicitaires : le passage d’enchères deuxième prix à enchères premier prix, qui sera une chance pour l’entreprise.

182Une fois la valeur de la bannière publicitaire calculée, quelle enchère proposer ? La réponse dépend du mécanisme d’enchères en place, mécanisme qui n’est pas neutre et qui implique des stratégies différentes. Dans le cas présenté ici, une nouvelle modalité d’enchères apporte à Criteo un avantage compétitif important et non prévu.

  • 82   En fait 5 plus un petit pourcentage pour le gestionnaire du système.

183Dans un premier temps, le type d’enchère mis en place a été celui dit au second prix. Différents agents placent une enchère, l’organisateur reçoit toutes les offres simultanément. Celui qui propose le prix le plus élevé l’emporte mais paie le prix annoncé par le deuxième offrant. Ainsi, avec trois enchères : 1, 5 et 10, celui qui a dit 10 gagne mais paie 582. Avec ce système, les enchérisseurs ne cherchent pas à deviner ce que les autres vont miser mais ont intérêt à proposer la valeur réelle qu’ils attribuent à la bannière, soit la valeur maximale qu’ils sont prêts à payer, celle où ils ne font pas de marge. C’est la stratégie optimale pour eux car, s’ils l’emportent, ils savent qu’ils paieront un prix inférieur, celui du deuxième et qu’ils réaliseront une marge ; s’ils perdent la bannière ce n’est pas grave car avec une enchère plus élevée ils ne dégagent pas de marge. Et pour le vendeur, ce mécanisme maximise l’évaluation de la bannière.

  • 83   Pendant longtemps l’enchère au second prix a été poussée par les éditeurs, notamment par Google, (...)

184Depuis quelques années, le secteur a adopté le mécanisme des enchères dit de premier prix dans lequel le plus offrant paie le prix qu’il a proposé83. Donc 10 dans l’exemple précédent, celle où il ne fait aucune marge s’il gagne, ce qu’il ne peut se permettre. Cette modalité d’enchère pousse donc tous les acquéreurs potentiels à placer des enchères plus basses. Ils n’ont pas intérêt à donner le prix maximal qu’ils sont prêts à payer mais doivent avoir une stratégie optimisée pour placer la bonne enchère qui leur permet de l’emporter tout en préservant leur marge. La stratégie la plus simple consiste à dire : « je veux 30 % de marge, je peux payer 10 donc je place une enchère de 7 ». Les enchérisseurs peuvent aussi tenter de pronostiquer quel sera le deuxième prix proposé (en utilisant les probabilités) pour ajuster leur offre en fonction de celui-ci.

185Dans le modèle du deuxième prix, la stratégie d’enchère est simple : les participants proposent leur prix plafond – sans marge – qu’ils sont sûrs de ne pas payer. Dans le modèle du premier prix la stratégie est plus sophistiquée. Comme le prix proposé sera le prix payé, avancer une enchère élevée, bien plus élevée que la seconde, permet de gagner les espaces mais renchérit leurs coûts d’acquisition. Si l’enchère est plus basse que la seconde, l’accès aux espaces est fermé.

186Ce passage au premier prix favorise les acheteurs d’espaces, tel Criteo, qui possèdent des algorithmes sophistiqués capables d’analyser des dizaines de milliards d’enchères et de prédire, pour une configuration particulière, quel sera le montant de la deuxième enchère sur la base des enchères passées. Celui qui fait cela mieux que les autres tient un avantage compétitif. Voilà pourquoi ce changement de modèle d’enchères a été positif pour Criteo qui est très bien équipé pour mettre en place ce type d’algorithme – qui est au cœur de son métier – et pour déployer une nouvelle stratégie d’enchères sans augmenter l’addition de ses clients.

187Un autre événement imprévu arrive alors que je croyais terminée la rédaction de ce chapitre. C’est une décision d’Apple que je relate dans le court épilogue qui suit. Cet événement est beaucoup moins favorable à l’entreprise que le changement de système d’enchères.

Épilogue

  • 84Journal du Net, le 19/03/2018.

188Un événement imprévu survient à la fin de l’année 2017, Apple modifie sa politique de sécurité et décide de fortement limiter les cookies sur son moteur Safari. Ces cookies sont indispensables à Criteo, ce sont eux qui permettent de reconnaître un internaute. Sans cookies, c’est-à-dire sans suivi de la navigation d’un internaute, difficile de lui envoyer des bannières publicitaires ciblées. Le jour de l’annonce d’Apple, l’action de Criteo dévisse au Nasdaq, perd un quart de sa valeur en deux séances, et atteint son cours historique le plus bas. Un an plus tard, la valeur de l’action est divisée par deux. En juillet 2019, elle ne représente plus que 30 % de son cours historique le plus haut (17,5 dollars contre 55). Cette chute plus récente est liée à la crainte que Google suive l’exemple d’Apple. Alors que pendant des années, l’entreprise montrait une croissance de 30 % de son chiffre d’affaires, ce dernier reste stable entre 2017 et 2018 (2,3 milliards de dollars tout de même). La presse qui encensait la licorne française devient critique : en mars 2018, un long article du JDN titre : « Comment Criteo a raté le coche de la diversification »84. Les prévisions de croissance de l’entreprise pour 2019 sont revues à la baisse.

189La décision d’Apple, oblige Criteo à réagir, à questionner son modèle, à diversifier le ou les services que l’entreprise propose à ses clients. Cet événement a un autre effet important : le retour, en avril 2018, et à la demande du conseil d’administration, de Jean-Baptiste Rudelle à la tête de l’entreprise, alors que celui-ci avait quitté Criteo deux ans et demi plus tôt en ne gardant que des fonctions liées à la stratégie à long terme de l’entreprise.

  • 85Les Échos, le 12/04/2019, « On ne peut pas laisser aux Gafa les clefs du camion, selon le patron (...)

190« L’événement Apple » contraint l’entreprise à accélérer sa diversification face à son activité historique du reciblage qui constitue l’essentiel de son chiffre d’affaires. Son PDG veut faire de Criteo, le champion de l’Internet ouvert et fournir « aux acteurs indépendants des solutions technologiques pour rivaliser avec les Gafa85 ». Ces acteurs visés sont autant les e-commerçants que les marques à qui Criteo veut fournir des alternatives à Amazon. Criteo souhaite proposer à ses clients de « maîtriser leur destin et leurs données ».

191En octobre 2019, Criteo annonce que Jean-Baptiste Rudelle quitte ses fonctions de CEO et nomme à ce poste une spécialiste de la mesure d’audience, Magan Clarken. Il redevient président non exécutif.

192Last but not least, le 14 janvier 2020, c’est Google qui annonce qu’il va supprimer les cookies sur son navigateur Chrome en 2022. En deux jours, l’action de Criteo perd près de 25 % (tombant sous les 14 dollars).

  • 86   Je ne développe pas un autre événement imprévu qui, en juillet 2018, pose problème : Facebook ret (...)
  • 87 Donato Cutolo and Martin Kenney, The Emergence of Platform-Dependent Entrepreneurs: Power Asymmet (...)

193Une ère post-cookies est en train de s’ouvrir. Depuis 2018, Criteo développe de nouveaux produits qui doivent la rendre moins dépendante de ces cookies. Elle investit vingt millions d’euros dans un laboratoire d’intelligence artificielle et défend aujourd’hui un « Internet ouvert ». À partir de là, tout reste possible. Mais ces derniers développements86 de l’histoire de Criteo posent la question plus large des plateformes numériques (notamment les Gafa) et de l’entrepreneuriat. Car ces dernières ont un impact contradictoire (Cutolo et Kenney, 2019)87. D’un côté, elles facilitent l’émergence de nouveaux entrepreneurs en abaissant les coûts d’entrée et en leur fournissant des ressources. De l’autre, elles rendent ces entrepreneurs dépendants et précaires car elles peuvent à tout moment modifier unilatéralement leur visibilité et même en devenir des concurrents directs.

Notes

1   Je remercie infiniment Franck et Romain pour leur disponibilité et le temps qu’ils m’ont consacré. Merci à Romain d’avoir relu avec une grande attention la dernière version de ce texte et en avoir corrigé les erreurs et incompréhensions. Alors que l’essentiel de ce chapitre était rédigé, j’ai ajouté un court épilogue pour signaler un événement imprévu arrivé à la fin de l’année 2017 et qui bouleverse l’entreprise.

2   Sources : l’écriture de ce chapitre s’étale sur plusieurs années. Au printemps 2009, j’ai demandé à Franck et Romain de venir présenter à l’École des mines leur entreprise et leur parcours aux élèves de mon option Innovation et Entrepreneuriat. Ce qu’ils avaient fait très sérieusement malgré le faible nombre d’auditeurs. Ils sont ensuite revenus de nombreuses fois aux mines devant un auditoire de plus en plus large m’apportant de nouvelles informations. Je les ai également rencontrés individuellement plusieurs fois pour les interroger sur l’histoire de Criteo.

Une part importante des informations sur lesquelles est bâtie la partie 3 est issue d’une de ces interventions aux Mines : la Conférence Pollen qu’ils ont donnée à mon invitation le 11 décembre 2013 où ils ont traité la période 2005-2008, celle d’avant l’accélération très forte des revenus et du nombre de salariés de l’entreprise. Elle avait pour titre : « Criteo ou comment bâtir, en France, une success story mondiale ». Au cours de cette conférence, Romain a présenté les différents produits que l’entreprise a mis au point. Voilà pourquoi il est abondamment cité sous la forme : (Romain, Mines). Pour compléter mes informations, j’ai lu de nombreux documents écrits sur Criteo et ai eu plusieurs discussions avec Franck et Romain. Je cite également quelques phrases de la conférence donnée plus d’un an plus tard, par Romain au Wagon qui avait pour titre : « AperoTalk avec Romain Niccoli, cofondateur de Criteo », qui portait sur le même thème que celle donnée aux Mines ; ces phrases sont signalées par : (Romain, Le Wagon). Cette conférence a été mise en ligne sur YouTube le 27 avril 2015.

La seconde moitié de la quatrième partie donne la parole à Franck qui m’a dit au printemps 2017, alors que j’avais déjà rédigé une grande part de ce chapitre : « une question intéressante serait : D’autres sociétés faisaient la même chose que nous ? Pourquoi c’est Criteo qui a gagné ? ». Je lui ai retourné sa question : « D’après toi, pourquoi avez-vous réussi ? ». Il m’a donné lors d’un entretien ses réponses que j’ai ordonnées et mises en forme.

La cinquième et dernière partie – que j’ai ajoutée à mon texte durant l’été 2018 car elle n’était pas prévue – a pour base les informations que j’ai recueillies lors d’une conférence que Romain a donnée à l’École des mines le 18 avril 2018 pour les professionnels de l’Executive Mastère MSIT (Management Stratégique de l’Information et des Technologies) proposé par HEC Paris et MINES ParisTech à l’invitation de mon collègue Fabien Coelho. Plusieurs discussions que j’ai eues ensuite avec Romain et sa relecture d’une première version de cette partie ont été plus qu’utiles pour la rédiger.

Je n’ai pas interrogé directement le troisième fondateur, Jean-Baptiste Rudelle qui contrairement à Franck et Romain n’est pas un primo-entrepreneur. Son livre, paru le 30 septembre 2015, « On m’avait dit que c’était impossible. Le manifeste du fondateur de Criteo » (Stock, 2015) répondant aux questions que j’aurais pu lui poser. Je cite quelques phrases de cet ouvrage qui couvre une période bien plus large que celle à laquelle je m’attache principalement (j’invite vivement celles et ceux intéressé.e.s par l’histoire de Criteo à lire ce livre). Franck et Romain m’ont incité à rencontrer Pascal Gauthier qui m’a apporté de nombreux éléments riches sur l’histoire de Criteo, dont je n’ai pu exploiter que quelques-uns car ils sortaient de la période étudiée ici.

Il faut signaler enfin, l’existence de centaines d’articles de presse sur Criteo depuis sa création, certains ont aussi alimenté ce texte. Ils sont à chaque fois cités.

3   Une nouvelle entreprise ce n’est pas qu’un produit, c’est aussi une organisation dont l’étude dépassait les objectifs de ce chapitre qui donne trop peu d’attention à ces aspects organisationnels. Cela parce que nous nous intéressons principalement aux années 2005-2008, années au cours desquelles les problèmes d’organisation seront moins aigus que ceux qui accompagneront la forte croissance de l’entreprise. Cette question est cependant abordée dans la quatrième partie par Franck Le Ouay.

4   Le retargeting, publicité en ligne pour e-commerçants, concerne les internautes qui ont déjà visité un site sans y faire d’achat. Il leur propose des publicités ciblées sur les pages produits visitées pour les inciter à retourner sur le site et à effectuer un achat. 97 % des internautes quittent une e-boutique sans y faire d’achat. Les internautes visitent en moyenne cinq fois une e-boutique avant d’acheter. Toutes les grandes enseignes du e-commerce utilisent le retargeting.

5   Le taux de transformation est le pourcentage des ventes rapporté au nombre de visites sur un site de e-commerce.

6   L’algorithme de recommandation choisit d’afficher dans une bannière personnalisée les produits qui semblent les plus intéressants pour l’internaute : produits vus sur le site par l’internaute, produits similaires, complémentaires…

7   Il existe des accords qui permettent de préempter une enchère si l’on paie un prix garanti suffisamment élevé ou des accords commerciaux particuliers mais qui sont marginaux par rapport au modèle dominant des enchères en temps réel.

8   Terme qui désigne un acteur ou un événement qui change la donne et les règles du jeu.

9   Comme le montre le livre de Dominique Cardon qui propose au régulateur d’imposer des règles très strictes dans ce domaine : À quoi rêvent les algorithmes. Nos vies à l’heure des big data, Paris, Le Seuil, La République des Idées, 2015.

10   https://webtracking.wordpress.com/2015/03/06/cnil-vs-publicite-ciblee/

11   Charte de la vie privée : http://www.criteo.com/fr/privacy/corporate-privacy-policy/

12   Jean-Baptiste Rudelle, On m’avait dit que c’était impossible. Le manifeste du fondateur de Criteo, Paris, Stock, 2015, page 103.

13   Cette responsable de la protection de la vie privée, sera à partir de 2013, membre du Comité directeur de la NAI (Network Advertising Initiative) aux États-Unis et de l’IAB Europe (Internet Advertising Bureau).

14   En avril 2016, le Parlement européen adopte le Règlement général sur la protection des données (RGPD) qui renforce « la protection des personnes concernées par un traitement de leurs données à caractère personnel et la responsabilisation de ce traitement ». Les dispositions ont été applicables dans les 28 États membres en mai 2018. Criteo annonce être en ligne avec le RGPD en matière de protection des données personnelles et appliquer certaines de ses règles depuis des années.

15 « Internet : “Aujourd’hui, le marché permet de moins en moins à de nouveaux acteurs indépendants d’émerger” », Le Monde, le 17 juillet 2019, Tribune de Jean-Baptiste Rudelle.

16   Merlino C. 2012, Tous innovateurs ! Nouveaux visages, nouveaux talents, Editions Autrement, mars, 111 pages.

17   Le nom Trustopia.com est pris.

18   Le Wagon, AperoTalk avec Romain Niccoli, cofondateur de Criteo. Ajoutée le 27 avr. 2015 https://www.youtube.com/watch?v=y-hnoSlvTlQ

19 Merlino, op. cit., p. 72.

20 Merlino, op. cit., p. 72.

21 « Mineurs » signifie ici : élèves et anciens élèves de l’École des mines.

22   Jean-Baptiste Rudelle, op.cit., page 42.

23   Merlino, op cit, p. 72.

24   Romain Niccoli, Professions Financières, n°10, déc. 2016, pp 4-6.

25   Jean-Baptiste Rudelle, op.cit., page 45.

26 Kathleen M. Eisenhard, Team Composition, 28/9/2013

https://www.youtube.com/watch?v=03Djz_x2ZLM

27   Un tour de table est une levée de fonds. On parle ainsi d’un premier tour de table pour une première levée de fonds. Un tour de table réunit plusieurs investisseurs qui apportent chacun une part d’une augmentation de capital.

28 Colombo M., Luukkonen T., Mustar P., Wright M, « Venture Capital and High Tech Start-ups: Introduction », Venture Capital, International Journal of Entrepreneurial Finance, Vol. 12, No. 4, October 2010, p. 261-266.

29   Je rappelle (comme indiqué dans la note 1 qui détaille mes sources) qu’une grande partie des informations sur lesquelles est bâtie cette partie est issue de la Conférence Pollen donnée à mon invitation par Franck et Romain le 11 décembre 2013 aux Mines. Ce dernier m’a également suggéré d’utiliser les propos de la conférence qu’il a donnée bien plus tard au Wagon. J’indique donc (Romain, Mines) pour la plupart des citations tirées de la première, et (Romain, Le Wagon) pour les quatre issues de la seconde.

30   Très différent de ce qu’il est aujourd’hui : un site dit corporate dont la vocation est moins de présenter une offre commerciale que de communiquer sur l’entreprise.

31   B2C ou BtoC pour business to consumer : mise en relation directe des entreprises aux particuliers. Souvent opposé à B2B (pour business to business ou d’entreprise à entreprise).

32   Criteo, le moteur qui choisit pour vous sur Internet, L’Expansion-L’Express, 06/07/2007 https://lexpansion.lexpress.fr/high-tech/criteo-le-moteur-qui-choisit-pour-vous-sur-internet_1429564.html

33   Le mécanisme de « marque blanche » permet une entreprise de mettre son produit ou sa technologie à disposition d’une autre qui le ou la commercialise sans citer son producteur d’origine.

34   API : une Application Programming Interface en français une « interface de programmation applicative » établit des connexions entre des logiciels différents pour qu’ils puissent échanger des données. Ces logiciels peuvent ainsi communiquer.

35   La longue traine est une stratégie qui consiste à vendre un très grand nombre de produits, chacun en petite quantité. Lors des premiers développements du e-commerce, on a considéré que la règle des points de vente physique où 80 % du chiffre d’affaires d’une entreprise sont réalisés avec 20 % des références du catalogue, allait aussi s’appliquer. Mais l’expérience des débuts d’Amazon a montré que l’addition d’un très grand nombre de livres peu vendus pouvait constituer une part importante du chiffre d’affaires de l’entreprise. À la différence d’une librairie classique, Amazon peut proposer un très grand nombre de titres de livres très peu demandés dont la commercialisation s’avère rentable, cela grâce à la forte diminution des coûts logistiques et à la centralisation de l’offre que permet Internet.

L’expression « long tail » (longue traîne) a été diffusée par Chris Anderson en 2004 d’abord dans un article du magazine Wired (où il montre comment Netflix et Amazon appliquent cette stratégie) puis dans son ouvrage paru en 2006 : The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More, New York, Hyperion. Notons que pour les biens culturels, l’effet de la longue traîne est controversé (cf. en ligne les travaux de Pierre-Jean Benghozi et Françoise Benhamou pour le Ministère de la Culture).

36   Un prospect est un client potentiel de l’entreprise. Souvent, ce terme qualifie des personnes qui ont déjà exprimé un intérêt pour l’offre d’une entreprise, par exemple lors d’un entretien ou d’une campagne commerciale.

37   Dans ce contexte la production d’un logiciel signifie son installation et son déploiement.

38   Un widget est un petit composant Web facile à installer sur un site (il s’agit de copier-coller d’un petit morceau de code HTML) qui affiche directement une fonctionnalité sur le site (par exemple des informations météorologiques ou les cours de la bourse).

39   Interview de Jean-Baptiste Rudelle, webdeux.info, 8 février 2007.

http://www.webdeux.info/interview-de-jean-baptiste-rudelle-sur-criteo-et-son-widget/

40   Ici dans le sens de service d’appui.

41   Le Cascading Style Sheets est un langage de style qui définit la présentation des documents (polices, couleurs, marges, images d’arrière-plan, etc.)

42 « Criteo, le moteur qui choisit pour vous sur Internet », L’Express-L’Expansion, publié le 06/07/2007 https://lexpansion.lexpress.fr/high-tech/criteo-le-moteur-qui-choisit-pour-vous-sur-internet_1429564.html

43   Je développe ce point dans le chapitre Expliseat autour de la notion de Kairos.

44   « Implémenté depuis 2 mois chez Glowria, les résultats sont déjà spectaculaires. Grâce aux recommandations personnalisées de Criteo, le poids de la longue traine (la fameuse long tail, soit 10 000 titres les moins loués qui représentent 80 % de l’offre) est passé de 31 à 50 % des locations de DVD. Concernant la très longue traine (les 7000 titres les moins loués), l’effet est encore plus net. Son poids double en passant de 12 à 24 % des locations). » (« Exploitation de la longue traîne : ça marche », Blibliobsesson, 4 juillet 2007). Source : http://www.bibliobsession.net/2007/07/04/la-longue-traine-ca-marche/

45   Marie Ekeland, « Si Criteo m’était coté », Journal du net, 7 février 2014.

46   Jean-Baptiste Rudelle, op.cit., page 87.

47   L’inventaire publicitaire désigne l’ensemble des espaces publicitaires disponibles à la vente à un moment donné pour une période donnée et pour un support publicitaire donné.

48   http://www.blog-affiliation.com/index.php/Plateformes-d-affiliation

49   Données internes fournies par le compteur sur le site Skyrock.com, le 22 novembre 2009 à 10h40. Source : Wikipedia. https://fr.wikipedia.org/wiki/Skyrock.com

50 « Un ordre de grandeur » : l’expression scientifique veut dire une multiplication par dix, « deux ordres de grandeur » signifie alors « fois cent ».

51   Un ad-server ou serveur de publicité est un logiciel qui stocke des données sur le contenu publicitaire et les diffuse sur des sites Web et des applications.

52   Entretien avec Pascal Gauthier: « Qu’est-ce que le retargeting ou reciblage publicitaire ? Quels résultats en attendre ? », Le Journal du Net, avril 2009.

https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1038149-qu-est-ce-que-le-retargeting-ou-reciblage-publicitaire/1038153-quels-resultats-en-attendre

53   CRM : Customer Relationship Management (en français : Gestionnaire de Relation Client).

54   On trouvera dans l’ouvrage de Jean-Baptiste Rudelle (chapitre 3) une présentation plus courte de ces trois premiers business models qualifiés de : « Ratage numéro un : la mauvaise idée, mal mise en œuvre » ; « ratage numéro deux : la mauvaise idée, bien mise en œuvre » ; « ratage numéro trois : la bonne idée, mal mise en œuvre ».

55   Je renvoie le lecteur à l’ouvrage de Jean-Baptiste Rudelle pour ces périodes.

56   Conseiller du top management sur la technologie et la stratégie de produit.

57 « J’ai créé la société en octobre 2004, ai mis au point des technologies clés (recommandations, prévisions, marché), ai recruté un grand nombre de personnes brillantes, ai amené la société au Nasdaq en 2013, ai géré l’hypercroissance et les situations critiques, me suis fait un grand nombre d’amis et ai vécu une aventure extraordinaire ».

58 « En tant que cofondateur de Criteo, j’ai vécu la transformation de la start-up de sa création en 2005 à un leader mondial du secteur générant un chiffre d’affaires de 1,8 milliard de dollars en 2016, avec une introduction en bourse au Nasdaq en 2013. Mon rôle de CTO a été d’abord de concevoir les premières versions de l’infrastructure technologique, puis de faire croître notre équipe de R-D jusqu’à plusieurs centaines d’ingénieurs. Au cours des dernières années, j’ai également occupé les postes de directeur des ressources humaines et de chef de produit ».

59 « Conseiller du groupe de direction de l’entreprise, principalement sur des sujets liés à la technologie et aux produits ».

60   Éléonore, ancienne élève de l’option Innovation et Entrepreneuriat, a travaillé chez Google, a été investisseuse chez Index Ventures, et a siégé au board d’Alan, de Spendesk, de Slite…

61   COO, Chief Operating Officer, c’est-à-dire Directeur de l’Exploitation.

62   On peut aussi citer un membre indépendant de son conseil d’administration : Toby Coppel, qui était Chief Strategy Officer de Yahoo! de 2001 à 2007, puis Directeur Général de Yahoo! Europe & Canada de 2007 à 2009. Ou Greg Coleman qui avant de diriger Criteo aux États-Unis qui avait notamment été vice-président monde des ventes chez Yahoo.

63   En ce début des années 2000, Yahoo est une société leader de l’Internet.

64 « Le programmatique marketing consiste à réaliser un certain nombre d’actions de conquête de prospects et de fidélisation de clients via des technologies d’achat d’espace publicitaire en temps réel (DSP), de gestion de ses données clients (DMP) le tout au travers de créations publicitaires le plus souvent personnalisées en fonction du comportement de l’internaute ». Source : https://programmatique marketing.fr/2014/04/24/12/

65   Kelkoo est un site français comparateur de prix créé en 1999 et racheté par Yahoo en 2004. Son histoire est racontée par Julien Codorniou et Cyrille de Lasteyrie dans Ils ont réussi leur startup: la success story de Kelkoo (Pearson, 2005).

66  https://www.journaldunet.com/ebusiness/publicite/1011775-les-editeurs-qui-se-refuseront-a-faire-du-rtb-se-priveront-d-un-levier-de-croissance-significatif/

67   Notamment utilisé par les auteurs de la théorie de l’acteur réseau (ANT). Ce terme, fait référence à la notion anglo-saxonne d’agency et renvoie à la notion de « capacité d’action ».

68   En juin 2018, elle crée à Paris un centre de recherche en intelligence artificielle.

69Le Figaro, le 30 octobre 2013.

70   Cf. le principe de symétrie de Bloor ou de symétrie généralisée, cf. Callon M., Latour B., 1990, La science telle qu’elle se fait, Paris : La découverte, 390 p.

71 Schilling M., 2013, First Movers and Followers – Who Wins? in Strategic Management of Technological Innovation, McGraw-Hill Higher Education, 320 p.

Markides C.C., Geroski P.A., 2004, Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets, John Wiley & Sons, 208 p.

72   Pendant les dix années qui suivent, Criteo reste concentré sur un seul produit – même s’il est décliné en différentes variantes – qu’elle connaît parfaitement, sur lequel elle est très performante, et qu’elle améliore en continu. Ce qui lui a certainement permis de se différencier et de résister à des compétiteurs puissants dans le monde de la publicité tels Google ou Amazon.

73   Paris, La Découverte, 1992.

74   Réinterprétant le mythe, Bruno Latour notait que, si la créature artificielle du docteur Frankenstein s’est transformée en monstre féroce, c’est à cause du manque d’amour de son créateur : « c’est à cause de toi que je suis devenu méchant » dit le premier au second.

75   Pascal Gauthier développe ce point dans l’entretien, en anglais, qu’il donné à Mosaic Ventures et qui s’intitule : Building and scaling Criteo with Pascal Gauthier, disponible à l’adresse suivante, et qui apporte, comme son titre l’indique, d’autres éléments utiles à la compréhension de la croissance de Criteo :

http://www.mosaicventures.com/mosaicblog/2017/6/1/building-and-scaling-criteo-with-pascal-gauthier

76   Si la quatrième partie, donnait principalement la parole à Franck Le Ouay. Pour celle-ci, je suis particulièrement redevable et reconnaissant à Romain Niccoli. Son point de départ est les informations que j’ai recueillies lors de la conférence qu’il a donnée à l’École des mines le 18 avril 2018 pour les professionnels de L’Executive Mastère MSIT (Management Stratégique de l’Information et des Technologies) proposé par HEC Paris et MINES ParisTech et co-dirigé par mon collègue Fabien Coelho. Plusieurs discussions que j’ai eues ensuite avec lui et sa relecture d’une première version de cette partie ont été plus qu’utiles.

77   Communiqué de presse Criteo du 15 décembre 2006.

http://www.businesswire.com/news/home/20061213005902/en/Criteo-Real-Time-Predictive-Algorithm-Netflixs-Contest

78JavaScript est le langage de script des pages web.

79 « On ne va pas utiliser l’information de quelqu’un qui vient de regarder une robe jaune sur le site des Trois Suisses pour afficher la même pour La Redoute. L’information récupérée sur le site d’un client, n’est utilisée que pour ce client ».

80   La conférence et l’entretien avec Romain sur ce thème ont eu lieu en 2018.

81   Le cross-device désigne des usages alternés d’Internet : d’un ordinateur à un smartphone (ou à une tablette).

82   En fait 5 plus un petit pourcentage pour le gestionnaire du système.

83   Pendant longtemps l’enchère au second prix a été poussée par les éditeurs, notamment par Google, comme étant le modèle optimal. Chez les économistes, ce type d’enchères est appelé Vickrey auction ou enchères de Vickrey.

84Journal du Net, le 19/03/2018.

85Les Échos, le 12/04/2019, « On ne peut pas laisser aux Gafa les clefs du camion, selon le patron de Criteo ». Entretien de Jean-Baptiste Rudelle avec Fabienne Schmitt, David Barroux et Sébastien Dumoulin.

86   Je ne développe pas un autre événement imprévu qui, en juillet 2018, pose problème : Facebook retire à Criteo son accréditation «Facebook Marketing Partner» qui donne à l’entreprise un statut de partenaire privilégié du réseau social. À l’automne 2019, Criteo attaque Facebook devant l’autorité de la concurrence.

87 Donato Cutolo and Martin Kenney, The Emergence of Platform-Dependent Entrepreneurs: Power Asymmetries, Risk, and Uncertainty, Working Paper, 2019.

© Presses des Mines, 2020

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