Valoriser la science
|Partie 3. Valuation. Instruments des partenariats avec des spin-offs académiques
Chapitre 6. Dispositifs de valuation
Texte intégral
1L’engagement d’un partenariat nécessite non seulement la définition de son degré d’exploration, mais aussi le chiffrage de sa valeur : par exemple, le nombre de personnes-mois que la biotech y consacrera ou le montant des upfront et royalties que la pharma versera. Etablir un partenariat, c’est réaliser une transaction marchande et donc fixer un prix. Or, la formation des partenariats exploratoires se heurte au problème suivant : comment calculer le prix d’une transaction dont l’objet est incertain – car cet objet est le résultat de l’activité d’exploration collective à laquelle la transaction est supposée donner naissance ?
2Cette question rejoint celle de l’évaluation des projets en incertitude, à laquelle Freeman [1982] consacre un chapitre entier dans son ouvrage, devenu un classique de l’économie de l’innovation. Il note le paradoxe suivant : il y a des techniques pour l’estimation de projets ; or ces estimations ne peuvent être justes que si l’incertitude est réduite, ce qui n’est possible que si le projet est rendu moins innovant. Son analyse indique deux types de solutions à ce paradoxe. La première se tourne vers les techniques sophistiquées d’évaluation et de sélection des projets innovants qui sont proposées par les statisticiens et les consultants. Or, les études empiriques montrent que ces techniques sont rarement utilisées par les praticiens qui les délaissent au profit des calculs de flux de trésorerie actualisés et de diverses méthodes qui relèvent plus du bricolage (rule of thumb) que des mathématiques financières solides. La deuxième solution, pour laquelle semble pencher Freeman, consiste à affirmer que l’évaluation de projets exploratoires n’a pas grand-chose à voir avec le calcul de probabilités mesurables et se résume à un processus politique dans lequel s’affrontent des intérêts personnels et des luttes de pouvoir. Dans cette perspective, le calcul laisse la place aux « esprits animaux » [Keynes, 1942 [1936]] – ces émotions et motivations psychologiques qui influencent le comportement de l’homo œconomicus.
3Quel sort réserver alors aux outils de calcul en situation d’exploration ? S’ils osent prétendre à la vérité, ils deviennent trop complexes et coupent les liens avec leurs utilisateurs. S’ils y renoncent, ils ne sont plus qu’un jouet aux mains d’évaluateurs-politiciens qui, ne pouvant plus s’imposer par l’argument du calcul, n’ont d’autre recours que la force de la négociation. Alors même qu’il semble signer l’arrêt de mort des techniques d’évaluation, Freeman esquisse la piste suivante :
« L’incertitude générale signifie que plusieurs opinions peuvent être soutenues et on se trouve alors typiquement dans une situation de plaidoyers et débats politiques dans laquelle les estimations des projets sont utilisées par des groupes d’intérêt afin de renforcer un point de vue particulier. Les techniques d’évaluation et les exercices de prospective technologique – comme les danses tribales – jouent un rôle très important dans les processus de mobilisation, motivation et organisation. » [Freeman, 1982, p. 167]
4Le rôle des outils de calcul résiderait donc, en situation d’exploration, dans la coordination (« mobilisation, motivation et organisation ») de l’action collective qu’ils instrumentent. Mais alors comment font-ils pour coordonner ? L’analyse des rapports des analystes financiers que proposent Beunza et Garud [2007] apporte des éléments de réponse à cette question. Ces auteurs distinguent deux interprétations extrêmes auxquelles peut donner lieu la tension entre l’énergie consacrée à l’évaluation en situation d’incertitude et le caractère provisoire, impossible ou essentiellement faux de cet exercice. L’une envisage les valeurs produites comme le reflet des qualités intrinsèques des entités qu’elles décrivent, alors que l’autre souligne les mécanismes sociaux de croyance et d’imitation qui conduisent à la formation d’un accord sur ces valeurs. Beunza et Garud [2007, p. 19] dessinent une alternative à ces deux approches, qu’ils qualifient respectivement de « sur » et de « sous-calculatoire ». En prenant l’exemple de la nouvelle forme d’entreprise qu’était Amazon.com dans les années 1998-2000, les auteurs suggèrent que les rapports produits par les analystes financiers fournissent un « cadre de calcul » (p. 26) composé de catégories (par exemple, Amazon.com est « une société internet », selon un rapport, ou « une librairie », selon un autre), d’analogies (elle est « comme Dell », ou bien « comme Barnes&Noble ») et de métriques (sa valeur réside dans son chiffre d’affaires, ou bien dans le profit qu’elle dégage). Ces cadres de calcul se matérialisent dans les rapports des analystes, circulent auprès des investisseurs et nourrissent les estimations nécessaires à la valorisation des entreprises cotées en bourse.
5Nous adoptons une perspective similaire en envisageant les outils mis en œuvre pour estimer la valeur d’un partenariat exploratoire comme des « dispositifs de marché » [Callon & al., 2007]. Ancrée dans un courant de recherche situé au carrefour de la sociologie économique et des Science and Technology Studies [Pinch & Swedberg, 2008], l’étude des dispositifs de marché – définis comme les « assemblages matériels et discursifs qui interviennent dans la construction des marchés » [Muniesa & al., 2007, p. 2] – a couvert des espaces multiples, allant des marchés financiers [Preda, 2006] à la grande distribution [Grandclément, 2008]. Les outils que nous examinons ici se distinguent dans la mesure où ils équipent des configurations d’échange qui se trouvent à mi-chemin entre la transaction marchande et l’intégration hiérarchique : les partenariats inter-firmes. Ces configurations particulières n’échappent pas à la contrainte de calcul qu’impose tout échange marchand. Elles nécessitent la mise en œuvre de ce que nous proposons d’appeler des « dispositifs de valuation ».
6Le présent chapitre étudie les dispositifs de valuation que les spin-offs et leurs partenaires inventent et appliquent pour construire des partenariats d’exploration, les faire tenir et coordonner leur action collective. Ces dispositifs de valuation réalisent un travail étonnant : ils calculent des valeurs qui ont toutes les chances d’être fausses, mais qui réussissent pourtant à associer des acteurs qui (s’)investissent alors dans la conduite d’activités collectives d’exploration. Ces valeurs ne sont-elles pour autant qu’un prétexte, une invitation à la rencontre, dont le contenu aurait, tout compte fait, peu d’importance ? Le temps et les efforts que dévouent les entrepreneurs et leurs partenaires au calcul de ces valeurs suggèrent une réponse négative à cette question.
7Nous retenons trois dispositifs de valuation : le modèle, la démonstration et la formule. Ils jouent un rôle majeur dans le recrutement d’alliés cruciaux pour les entrepreneurs : respectivement, les investisseurs, les clients et les partenaires technologiques. Tout d’abord, le business model de la future entreprise et sa déclinaison dans un business plan sont omniprésents dans les rencontres entre les entrepreneurs et les capitaux-risqueurs. Ensuite, les innovateurs ont recours à des démonstrations pour s’assurer l’adhésion de (futurs) clients : il s’agit d’exposer un objet-projet [Meyer, 2009], tel qu’un prototype, afin de constituer le collectif nécessaire à sa réalisation. Enfin, la traduction de ce collectif en une valeur numérique - le prix à payer pour amener le partenariat, et l’objet qui le fait tenir, à l’existence – se trouve au centre des négociations entre futurs partenaires technologiques et mobilise des formules comme celle des flux de trésorerie actualisés.
LE MODELE ET SES PLANS
- 1 Nous utilisons des noms fictifs pour des raisons de confidentialité. Le matériau empirique sur leq (...)
8Souvent contestés, accusés d’être inutiles, faux par définition, voire d’induire en erreur, le business model et son corollaire le business plan constituent pourtant un passage obligé pour tout entrepreneur [Doganova & Eyquem-Renault, 2009]. S’agit-il là d’un simple effet de mode, amplifié par le mécanisme de l’imitation ? Si ces outils calculent, comment s’y prennent-ils, alors que tous les éléments sur lesquels ils s’appuient ne sont que de pures spéculations sur l’avenir ? Quel est l’objet de la valuation qu’ils instrumentent ? Répondre à ces questions nécessite de rentrer dans la matérialité de ce dispositif, dans les détails des mots et des nombres dont il se compose. C’est ce que nous nous proposons de faire, en nous appuyant sur le dossier de candidature au Concours national d’aide à la création d’entreprises de technologies innovantes déposé par les fondateurs d’une spin-off académique que nous appellerons ici Koala1.
Que calcule le business model ?
9Le dossier que les fondateurs de Koala préparent pour le Concours national d’aide à la création d’entreprises de technologies innovantes est un document PDF de vingt-cinq pages qui se compose d’une introduction, d’annexes et des six sections suivantes : 1) présentation du projet, 2) marché et objectifs commerciaux, 3) études techniques, 4) moyens humains et équipe dirigeante, 5) besoins financiers et financement prévisionnel, 6) structure de l’entreprise. Il mobilise diverses ressources scripturales : au fil des pages se succèdent et se mêlent des mots, des nombres, des photos, des images, des tableaux et des schémas. Le calcul que réalise le business model implique ainsi un ensemble hétérogène d’opérateurs qui ne sont pas seulement mathématiques ou numériques. Afin de pouvoir se déplacer sans heurts dans cet espace, il faut donc adopter une définition du calcul qui permet de dépasser l’opposition entre évaluation quantitative et qualitative. Nous empruntons celle proposée par Callon et Muniesa [2005], pour qui le calcul procède en trois mouvements : détachement, association et extraction d’un résultat. Les entités prises en compte sont d’abord « détachées » et « arrangées […] dans un espace unique », puis « associées les unes aux autres et soumises à des manipulations et des transformations » pour que, enfin, un résultat soit extrait (p. 1231). Munis de cette définition heuristique, examinons les particularités du calcul réalisé par le business model que décrit le dossier de Koala (une analyse plus complète est disponible dans un article co-écrit avec Marie Eyquem-Renault [Doganova & Eyquem-Renault, 2009]).
10L’introduction du dossier pose le décor. À côté de la photographie d’une route embouteillée, deux paragraphes ponctués de mots-clés (mis en gras) comme « difficultés », « imprévisibles » et « stress » dessinent un « problème ». L’annonce de la « réponse » que Koala y apporte constitue une phrase charnière qui fait basculer le lecteur dans une série d’éléments dotés d’une valeur positive : « choisir le meilleur moment de départ », « bénéfices », « mieux gérer », « outil de productivité » et même « participer activement au développement durable ». L’opérateur qui permet le passage d’un présent problématique à un futur désirable réside dans l’offre de la start-up en cours de création. Celle-ci est désignée par des moyens variés : du texte précise que Koala fournit des prévisions de temps de parcours ; une image illustre l’interface graphique sur laquelle sont visualisées ces prévisions ; une photo expose un téléphone portable qui affiche un temps de parcours sur son écran. Dans cette distribution initiale chargée de valeurs positives et négatives, l’offre de la spin-off, encore imprécise, est définie comme « bénéfique » par opposition à un état du monde « problématique ». Elle sera donc certainement appréciée, mais cela ne suffit pas : afin qu’un échange marchand puisse avoir lieu, elle doit être dotée d’un prix. C’est sur ce calcul que se penche le reste du dossier.
11Les premiers personnages qui entrent en scène sont les utilisateurs que « cible » Koala (« les usagers qui réalisent des trajets quotidiens et bien connus ») et les artéfacts techniques sur lesquels « repose » son offre (un widget, un site internet et un smartphone). Notons qu’il s’agit là d’un premier cadrage : un nombre fini d’entités est détaché de l’ensemble des possibles (par exemple, un autre modèle que les fondateurs de Koala expérimentent lie des acteurs très différents : des chauffeurs de camion professionnels, des gestionnaires de flottes, des opérateurs de services d’info-mobilité, un logiciel de logistique à intégrer dans des systèmes informatiques existants et un dispositif à installer dans des véhicules). Un utilisateur et des artéfacts sont ainsi dessinés, mais ils restent pour l’instant séparés par la disposition de la page, chaque élément étant confiné dans un paragraphe qui lui est dédié.
12Deux pages plus loin, ces entités sont associées par l’intermédiaire d’un schéma qui représente « l’architecture de l’offre » de Koala. Dans ce schéma, chaque artéfact est décrit par une série de caractéristiques qui correspondent à des actions : afficher des informations ou cliquer sur un lien, par exemple. Un couplage entre la technologie et son utilisateur s’initie ainsi, et continue à travers une série d’explications concernant la manière dont l’utilisateur est supposé agir et les conditions (notamment financières) auxquelles il peut bénéficier de divers services. L’utilisateur est progressivement stabilisé : il se voit attribuer des actions (manipuler des artéfacts, consommer des services), mais aussi, grâce aux rapports et études de marché, des intérêts (par exemple, « 93 % des 18-25 ans interrogés sont intéressés »), des besoins (« moins de 18 % des automobilistes requièrent une solution de guidage plus de 20 % du temps ») et des habitudes (« la plus grande partie des usagers va au-delà des destinations connues moins de 5 % du temps »). La description des interactions entre l’utilisateur ainsi qualifié et les trois artéfacts de Koala transforme ces derniers en un « produit ». Pour reprendre les termes de Callon et Muniesa [2005], le bien que propose Koala est rendu calculable à travers son « objectivation » (il est doté de caractéristiques objectives : il fournit un temps de parcours et une heure d’arrivée) et sa « singularisation » (il est inséré dans le monde de l’utilisateur qui sait, désormais, quand il arrivera à destination et peut, s’il le souhaite, prévenir son entourage). Un premier résultat du calcul que réalise le business model consiste donc à définir un produit à travers l’association entre un artéfact technique et un utilisateur.
13La section suivante du dossier, intitulée « marché et objectifs commerciaux », introduit un autre ensemble d’entités : des fournisseurs de contenus, des opérateurs de réseaux, des distributeurs, etc. Elles sont agrégées dans un schéma qui représente la chaîne de valeur du marché des services basés sur la localisation, ou LBS (location-based services). Leur association à Koala « positionne » l’entreprise comme « opérateur LBS ». Ce résultat intermédiaire permet au calcul de continuer puisqu’il caractérise ces nouveaux acteurs comme des concurrents ou des partenaires de la start-up. Un tableau finalise la singularisation de l’entreprise en liant Koala avec « l’offre existante » de ses concurrents à qui elle se trouve comparée suivant différents critères, tels que la « réduction du stress quotidien » ou le « gain de productivité ».
14Un deuxième résultat du calcul que réalise le business model consiste donc à positionner l’entreprise (devenue ici opérateur de services LBS) au sein d’un réseau constitué de concurrents et de partenaires. Un résultat numérique peut alors être extrait, suite à une dernière transformation. Les clients de Koala sont traduits en termes de prix et de quantités des produits vendus ; ses partenaires sont traduits en coûts. Par une simple opération arithmétique, ces chiffres stabilisent Koala en la dotant désormais non seulement d’un environnement (partenaires, concurrents), mais aussi de chiffre d’affaires et de coûts. La nouvelle entreprise est pourvue de ces propriétés objectives à travers son association avec les autres acteurs du secteur LBS, c’est-à-dire à travers son insertion dans une chaîne de valeur.
- 2 La différence principale entre le business model et le business plan réside dans la place réservée (...)
15En somme, le calcul réalisé par le modèle et le plan d’affaires2 a un double objet : la nouvelle entreprise et son produit. Le produit est doté de valeur à travers l’association entre un utilisateur et des artéfacts techniques ; l’entreprise est dotée de valeur à travers son association avec les autres acteurs de la chaîne de valeur qui deviennent ses concurrents ou ses partenaires. De nouvelles propriétés peuvent alors être attribuées à l’entreprise : ses coûts et revenus estimés. Les premiers induisent une demande de financement, alors que les seconds esquissent la proposition d’un profit. En d’autres termes, en calculant des entités, le business model calcule des relations.
16La valeur de la relation entre la start-up et les partenaires qu’elle cherche à recruter – définie par la nécessité (il y a une demande de financement) et les bénéfices (il y a une proposition d’un profit) du partenariat en question – est l’ultime résultat du calcul réalisé par le business model. Cette valeur est déclinée dans la cinquième section du dossier de Koala, intitulée « besoins financiers et financement prévisionnel ». Un tableau détaille alors, pour les cinq années à venir, les revenus espérés et les charges à payer pour les atteindre, la différence entre les deux (ici l’EBITDA) déterminant le manque ou le surplus à gagner. Le dossier propose que les besoins en fonds de roulement soient pourvus, dans un premier temps, par des subventions (à commencer par les 450 000 euros que pourrait offrir le concours auquel s’adresse ce dossier) et des apports en capital (trois versements de quelques centaines de milliers d’euros). Ces subventions et apports matérialisent et chiffrent le ralliement de partenaires – respectivement, l’institution publique qui organise le concours et des investisseurs.
Un calcul distribué
17Les modèles et plans d’affaires sont omniprésents dans la pratique de l’entrepreneuriat. Capables de circuler auprès de publics aussi divers que des créateurs d’entreprise, des investisseurs, des agences publiques, des journalistes, des étudiants, des chercheurs et le grand public, ils sont des « objets-frontières », c’est-à-dire qu’ils « sont assez plastiques pour s’adapter aux besoins locaux et aux contraintes des différentes parties qui les utilisent, et en même temps assez robustes pour maintenir une identité commune à travers des sites divers » [Star & Griesemer, 1989, p. 393].
18Ce qui permet au business model d’agir comme un objet-frontière est la tension entre unicité et multiplicité qui le structure [Doganova & Eyquem-Renault, 2009]. D’une part, il est standardisé par la circulation de patrons (une multitude de « modèles de business plans » est disponible sur internet et dans la presse), de méthodologies (développées notamment par des incubateurs et d’autres professionnels de l’accompagnement des start-ups) et de références à l’existant (le fondateur de Koala parle par exemple d’un business model « à la Oracle »). D’autre part, il est extrêmement flexible, tant dans son contenu (il peut se déployer dans un slogan, une phrase d’accroche, un pitch, un schéma, un paragraphe, ou, comme dans l’exemple décrit ci-dessus, un document de vingt-cinq pages) que dans sa forme (il peut se matérialiser dans une présentation Powerpoint, un dossier de candidature pour une subvention, ou un business plan). C’est justement cette flexibilité qui lui attire tant de reproches : selon Porter [2001, p. 73], par exemple, le caractère « trouble » et « vague » du business model en fait « une invitation aux raisonnements erronés et aux illusions ». Or, c’est précisément parce qu’il est capable de moduler l’accent mis sur l’un ou l’autre de ses deux objets de calcul (le produit et l’entreprise) et de doser ses éléments narratifs et calculatoires, que le business model s’adapte au public auquel il est adressé tout en conservant sa continuité – et peut donc être un objet-frontière.
19Mais le business model ne se contente pas de lier des mondes hétérogènes. D’abord, il rend possible la rencontre entre entrepreneurs et investisseurs. De plus, il configure cette rencontre, en délimitant l’espace de calcul et en lui donnant forme – la forme d’un document écrit, que les investisseurs examinent et annotent, ou celle d’une présentation Powerpoint, que les entrepreneurs exposent devant un public. Enfin, il calcule cette rencontre, en mesurant sa valeur, c’est-à-dire sa nécessité et ses bénéfices, chiffrés par les coûts et les revenus à partager.
20Le business model calcule de nouvelles entités (le produit, l’entreprise) en calculant leurs associations à d’autres entités (les clients, les partenaires, les concurrents, les investisseurs) qu’il tente, dans le même mouvement, d’enrôler. La valuation de nouvelles entités est ainsi, d’emblée, relationnelle : d’une part, un artéfact technique et l’organisation qui le produit ne valent que par leur capacité conjointe d’intéresser d’autres acteurs ; d’autre part, le recrutement d’alliés conditionne la réalisation de ces nouvelles entités, les module et les met en forme. Cette observation permet par ailleurs de mieux comprendre la continuité entre le modèle et le plan d’affaires. Tout business model comporte un plan d’action, c’est-à-dire d’association. De même, un business plan est, au-delà de ses « tableaux Excel », un plan d’action collective, comme l’explique un capital-risqueur que nous avons interrogé :
« Il faut qu’on soit d’accord avec la société à la fois sur un plan un peu lointain, qui est de dire : “voilà le potentiel de marché qu’on peut adresser”, et sur un plan assez court terme, qui est : “voilà ce qu’on va faire l’année prochaine”. […] Il y a aussi une logique de définir des points de rendez-vous. Classiquement, il y a une première phase qui est : il faut créer le service. Il faut à peu près situer sur la carte en termes de quand, combien d’argent pour le faire […]. Et puis ça marche ou ça ne marche pas… »
21Le business plan calcule la relation entre son auteur et son destinataire non seulement en démontrant la valeur de cette relation (qui est décrite comme nécessaire et bénéfique, car il y a tant de coûts et de revenus à partager), mais aussi en la qualifiant, la précisant, la décrivant dans un plan d’action commune. Il teste aussi la valeur du partenaire. Comme le dit, de manière un peu provocante, un autre capital-risqueur, un « bon » business plan n’est pas un plan auquel on croit, mais un plan qui est bien fait :
« On ne croit pas une seconde au plan. Le business plan sert à tester la capacité du management, à démontrer que le management est capable de penser à tout. Et qu’il a la cohérence. Et comme bien entendu ça ne va pas se passer comme dans le business plan, il faut s’assurer qu’il est suffisamment attentif à tous les éléments pour, dès que ça bouge, changer. Mais on n’applique jamais les business plans. […] Le business plan n’existe pas. Il a une fonction pédagogique en interne, pour s’assurer qu’on a pensé à tout, que tout le monde est à peu près aligné. Et pour les gens à l’extérieur il sert à vérifier la cohérence, c’est tout. Mais aucun budget d’aucune société du portefeuille n’a jamais été tenu. »
22Cet extrait suggère que l’acceptation du calcul produit par le business plan ne reposerait pas tant sur la fidélité de sa référence à une réalité extérieure – comme la quantité d’euros sonnants et trébuchants qui rentreront dans les caisses de la future entreprise (et en sortiront) – que sur sa « cohérence ». Cette cohérence se situe à deux niveaux. Le premier niveau est celui du collectif de calcul : pour passer l’épreuve de la rencontre avec les investisseurs, le business plan doit accorder les calculs de ses auteurs et de ses destinataires afin qu’un compromis sur la valeur soit atteint et qu’un échange devienne possible. Or, un tel compromis ne peut se baser sur l’ancrage ferme d’un prix de marché par exemple, car le bien à échanger n’existe pas encore. Ne pouvant être jugé par rapport à une référence qui lui est extérieure, le business plan devient sa propre référence et c’est à ce deuxième niveau – celui de l’espace de calcul qu’il constitue – que la cohérence devient un critère de décision. Les chiffres qu’il expose ne sont certainement pas vrais – car, « bien entendu ça ne va pas se passer comme dans le business plan » –, mais ils peuvent être plus ou moins justes, plus ou moins acceptables. À quoi tient leur justesse ? S’ils sont discutés, corrigés et revus, c’est qu’un opérateur autorise le passage, à double sens, entre ces chiffres et leurs référents, c’est-à-dire, dans cet espace de calcul particulier, leurs antécédents dans la séquence du calcul.
23Le jeu entre échelles nominales, ordinales et numériques, que l’anthropologue Jane Guyer [2004] met en évidence dans son analyse d’une économie « aux marges », peut nous aider à comprendre comment un chiffre, résultant d’un calcul incertain, peut être juste ou faux, c’est-à-dire, justifié ou frauduleux. Le passage entre ces échelles va de soi dans le cas des transactions marchandes courantes au sein des économies occidentales, car la qualification et le positionnement des biens sont alors fermement tenus en place par une série d’équivalences établies. Il devient problématique dans les économies africaines qu’étudie Guyer, mais aussi dans les situations d’innovation qui nous intéressent ici – des situations qui mettent les agents économiques aux prises avec des biens nouveaux et non garantis par les normes ou la certification que procure l’expérience :
« L’application de nombres dans des transactions présuppose l’existence d’autres échelles auxquelles ces nombres peuvent être accrochés. Il y a différentes catégories de biens, sur une échelle nominale, et au sein de chaque catégorie, il y a des qualités différentes, sur une échelle ordinale. Aucun de ces ordres ne permet au classement des qualités de se prêter directement à un calcul numérique. Une autre mesure, qui explique et justifie les intervalles qualitatifs, doit être ajoutée. Elle aussi aura tendance à être numérique : combien de temps une chose dure, combien de fois elle réalisera une certaine tâche, quelle est sa force, etc. Dans les économies bureaucratisées modernes, les échelles nominales et ordinales sont généralement vues comme étant établies, en dehors du marché qui fixe les prix, par des institutions telles que les panels d’experts, les associations professionnelles et les concours. » [Guyer, 2004, p. 83]
24Pour rendre compte de la réalisation quotidienne du passage entre des échelles de valeurs irréductibles, Guyer introduit la notion de « trope » : un opérateur de conversion qui accroche deux échelles en réalisant une équivalence entre deux de leurs éléments. Cette équivalence est locale et indéterminée, d’où la possibilité d’une « marge de gain [qui] réside dans la négociation de correspondances situationnelles » (p. 51). Elle est néanmoins suffisamment stabilisée pour soutenir un accord, tout comme « la règle d’or [rule of thumb] d’un expert qui, si elle reste stable, peut générer le concept d’un prix juste ou équitable sur lequel tout le monde peut se reposer, dans une certaine mesure » [Guyer, 2004, p. 92].
25Retournons au dossier de candidature que Koala soumet au Concours national d’aide à la création d’entreprises de technologies innovantes en 2007. Les trois étapes du calcul – détachement, association, extraction d’un résultat - reflètent les trois échelles de la valuation qu’identifie Guyer. Reprenons-les, du moins pour le deuxième objet du calcul que fait business model, à savoir la nouvelle entreprise. Koala est placée dans un monde particulier (qui est celui des services basés sur la localisation, ou LBS) ; liée aux entités qui le composent (les autres entreprises qui opèrent dans ce secteur) ; dotée d’une position relative (concurrent ou partenaire, exhibant certains « avantages » par rapport à « l’offre existante ») et, partant, de revenus et de coûts estimés. La dénomination de la future entreprise comme « opérateur LBS » la place sur une échelle nominale. Le diagramme de la chaîne de valeur autorise le passage à une échelle ordinale : munie de concurrents, Koala peut désormais être comparée, classée, dotée d’une valeur relative selon un certain nombre de critères que le business plan explicite (par exemple, un « gain de productivité » plus ou moins « important »). L’accrochage de la valeur de Koala à celle du marché LBS opère un deuxième glissement, cette fois-ci sur une échelle numérique. S’appuyant sur des études de marché, le business plan valorise la future entreprise en « [estimant] le marché européen des LBS […] à 250 M€ en 2010 ». La combinaison de ces différentes échelles permet de calculer le chiffre d’affaires espéré de Koala : pénétrant un marché d’une telle valeur totale et proposant des produits qui ont tels avantages, la future entreprise entrevoit une telle part de marché en telle année, ce qui équivaut à un certain montant de millions d’euros.
26Ce chiffre est-il bon ? Personne ne le sait, et ne le saura que si les investisseurs acceptent ce calcul et autorisent, par leur adhésion, la conclusion des transactions que dessine le business plan, et donc la réalisation des artéfacts techniques et des valeurs qu’elles impliquent. Pour décider, ils ne peuvent s’appuyer que sur la cohérence du calcul et des prix qu’il produit, sur le jugement de leur caractère réaliste, acceptable. De manière quelque peu surprenante, la situation de valuation dans laquelle se trouvent embarqués les capitaux-risqueurs ressemble fortement à celle des « transacteurs » (transactors) africains que décrit Guyer. Dans un régime d’exploration, où il y a du jeu entre les différentes échelles de la valuation et les équivalences posent problème, un bon prix – un prix normal, acceptable – est « un prix correctement calculé, c’est-à-dire qui résulte d’une combinaison, certes habile, des différentes échelles et de leurs tropes, mais également respectueuse des traductions que ces tropes proposent et de celles qu’ils écartent » [Callon, 2008, p. 10].
LA DEMONSTRATION
- 3 Le matériau empirique sur lequel s’appuie la description des deux démonstrations étudiées ici (une (...)
27Le business model demeure rarement figé dans un document écrit comme celui que nous venons d’analyser. Le dossier de candidature de Koala, par exemple, se transforme en une présentation Powerpoint qui est projetée devant le jury d’un concours ; en un formulaire d’une page qui circule auprès des participants à un déjeuner de networking ; en un business plan discuté avec des capitaux-risqueurs, etc. Les formes sont multiples, mais elles ont en commun d’être des performances, dans le triple sens de la représentation d’un numéro répété devant un public à séduire ; de l’exploit que réalise un entrepreneur qui réussit à convaincre ; de l’évaluation des résultats qu’il a obtenus par le passé et qu’on est donc en droit d’attendre de lui. Nous nous tournons à présent vers un genre de performance que les innovateurs sont souvent amenés à réaliser : la démonstration, qui consiste à exposer un objet (un prototype, une présentation Powerpoint) devant un public dont on cherche l’adhésion [Stark & Paravel, 2008]3.
Objets de démonstration
28Tous les ans, l’entreprise Rocher Technologies (étudiée dans le chapitre 2) réunit ses clients et partenaires technologiques dans le cadre d’une « conférence utilisateurs » (user conference). Au cours d’une journée se succèdent des présentations de clients qui expliquent la manière dont ils utilisent le logiciel de Rocher (Surcod) et ce qu’il leur apporte. Ces présentations sont ponctuées de ce qu’on appelle des « démos » : assis au fond de la salle, quelques partenaires technologiques de Rocher exposent des prototypes de solutions qui intègrent Surcod à leurs outils. Si l’on s’approche d’une de ces tables de démonstration, on peut voir le représentant d’une entreprise partenaire (qu’on nommera Fleuvant), un écran d’ordinateur sur lequel défilent des lignes de code et un public composé de quelques personnes. Que se passe-t-il au cours des discussions qui s’engagent autour de cette table ? Quel est le rôle de cette démonstration ?
29Le prototype est un objet expérimental qui teste non seulement la faisabilité technique d’un futur produit, mais aussi l’intérêt de futurs clients. Il vise à représenter, mais surtout à rassembler : « à réunir un certain nombre de choses – des acteurs humains et non-humains, et leurs problèmes, exigences et disputes – et à les “accommoder” dans des objets qui peuvent être soumis à des expériences de conception » [Yaneva, 2005, p. 872]. Quel est l’objet de ces expériences, c’est-à-dire la preuve qu’elles visent à fournir et les moyens matériels sur lesquels elles s’appuient pour y arriver ? Notre entretien avec le démonstrateur de Fleuvant apporte un éclairage sur cette question.
« Généralement [dans] la présentation du prototype, il y a deux aspects : on passe beaucoup de temps à discuter du prototype et à le présenter sur un tableau blanc, et dix minutes à montrer que ça tourne. […] La démo qu’on a faite avec [Surcod] n’a rien de très sexy à montrer : […] on voit du texte qui s’affiche à l’écran. Mais ça montre que concrètement ça existe. Mais on passe beaucoup plus de temps à l’expliquer sur le tableau : comment on arrive à ce résultat-là qui affiche des lignes de texte sur l’écran, et comment ça marche par derrière. […] On n’a pas obligatoirement besoin de montrer concrètement ce qui se passe. »
30Si l’exposition d’un prototype est une composante marginale de la démonstration, pourquoi en fabriquer un ? Le démonstrateur met en avant plusieurs arguments : il y a des gens « qui n’ont pas la base de connaissances suffisante pour comprendre tout ce qu’on va expliquer sur le tableau », des gens « qui veulent toucher », mais surtout des gens qui veulent lever une ambiguïté quant à leur statut, qui oscille entre celui de client et celui de partenaire de développement :
« Ils veulent le voir tourner et dire : “Est-ce que vous n’êtes pas en train d’essayer de me prendre des sous pour réaliser ce que vous me dites ?”. Parce qu’il y a toujours une ambiguïté là-dessus et c’est pour ça qu’il faut arriver à faire tourner quelque chose pour le montrer. […] Ça permet de faire le tri entre les pures annonces marketing qui sont une recherche de financement pour réaliser ce qui a été présenté, et le fait que ça existe réellement. »
31La démonstration apparaît comme un dispositif hétérogène, composé d’artéfact et de discours : ce « quelque chose de concret qu’on [peut] toucher » et « l’explication qu’il permet de glisser », « le message qu’il permet de passer ». Le discours qui accompagne l’artéfact n’est pas à sens unique. La démonstration déclenche des discussions qui génèrent des connaissances cruciales pour les démonstrateurs : des clients sont-ils intéressés et, si oui, combien ? Le « combien » en question se réfère aussi bien au nombre de clients qu’à l’ampleur de leur intérêt. Cet intérêt se mesure ici au pourcentage d’un gain de temps, par exemple lorsqu’un client dirait : « ça me ferait gagner 50 % de mon temps ». Il s’agit là d’une valeur capitale, car c’est elle qui donne prise au calcul du prix : « quand on commence dans ce genre de chiffres, explique le démonstrateur, [les clients] associent une somme d’argent derrière, en disant : “voilà, ça va me faire gagner 250 000 euros ; je suis prêt à mettre 5 à 10 mille euros sur la table et vous me validez cette [solution]”. »
32L’autre variable cruciale, qui se trouve mise en jeu dans ce qui se passe autour de cette table ornée d’un écran affichant des lignes de codes, se rapporte au nombre de clients intéressés. La démonstration permet de « quantifier un petit peu », d’» agrandir le marché », de « définir [son] périmètre », d’» élargir le spectre des clients ». Pour cela, les salons et les conférences sont particulièrement intéressants pour les démonstrateurs :
« C’est pour ça qu’on présente [le prototype] à des événements dans lesquels on va pouvoir identifier la largeur du marché, parce que cette largeur du marché va nous permettre d’identifier à quel coût on va pouvoir le vendre. Et ce coût, après, on le revalide avec les clients et eux ils nous disent : “oui je peux l’acheter à ce coût-là, ça m’intéresse, ou non”. Et c’est comme ça qu’au final […], même si on arrivait à répondre à notre cahier des charges, si on n’arrive pas à avoir un marché assez grand, et bien c’est un produit qui peut très bien ne jamais voir le jour. Ça, c’est la phase finale, c’est le business case, c’est-à-dire que c’est là qu’on dit “voilà, le coût de réalisation de ce produit, c’est tant ; le nombre de clients qu’on a et le nombre de projets qui peuvent aller derrière, c’est tant d’argent par an, pendant 5 à 10 ans par exemple” […]. C’est le go/no go. »
33La démonstration du prototype d’une nouvelle solution intégrant les outils de Fleuvant et de Rocher Technologies joue ainsi un double rôle : intéresser et calculer. La présence d’un objet « qui tourne » attire l’attention de spectateurs et contribue à les qualifier comme clients. Elle donne prise à une discussion qui mobilise des valeurs nominales (cet artéfact est le prototype d’une telle solution), ordinales (son utilisation est préférable, car elle consomme moins de temps que les solutions actuellement disponibles) et numériques (un tel pourcentage de temps gagné vaut tant d’euros). La démonstration aide ainsi à calculer la valeur d’un marché – un marché qu’elle commence par ailleurs à construire, au fur et à mesure que des curieux s’accumulent autour de la table sur laquelle se trouve exposé ce prototype qui s’efforce d’aligner, exprimer, mesurer et compter des intérêts.
Espaces de démonstration
34L’efficacité de la démonstration d’un prototype tient à la présence d’un objet : l’artéfact est un prétexte, un support, une preuve. Or, il n’est pas toujours possible de fabriquer et de montrer un prototype. C’est le cas, notamment, dans le secteur des biotechnologies. L’objet d’une collaboration entre une biotech et une pharma est souvent loin d’être défini : les partenaires coopèrent pour découvrir des médicaments dans une (ou plusieurs) indication(s) thérapeutiques, autour d’un mécanisme d’action qui n’est pas (encore) précisément identifié et de molécules dont l’identité et les caractéristiques ne sont pas (encore) connues. Comment et que démontre-t-on alors ? Nous abordons cette question à travers la présentation d’un espace de démonstration qui organise les rencontres entre entreprises biotech et pharma : les « conférences partenariales » (partnering conferences).
35Il s’agit d’une invention récente qui hybride les formats de la conférence scientifique, du salon industriel et des séances de speed dating. S’étalant sur plusieurs jours, les conférences partenariales sont composées de sessions plénières, de panels et d’ateliers parallèles, ainsi que de présentations individuelles d’une quinzaine de minutes. Mais leur raison d’être est le « réseautage » (networking) et pour assurer son efficacité, rien n’est laissé au hasard ni relégué aux discussions fortuites qui pourraient se former lors de pauses café, buffets et réceptions. Tout au long de la conférence, des « réunions partenariales en tête-à-tête » d’une durée de trente minutes se déroulent dans la centaine d’» isoloirs partenariaux » qui occupent une grande partie de l’espace dans lequel se tient la conférence. Lors de la dernière édition de la conférence partenariale qui sert d’exemple à notre présentation, les 2 500 visiteurs (provenant de 1 400 sociétés pharmaceutiques, de biotechnologies ou de capital-risque) ont effectué 12 504 réunions, soit 658 réunions par heure sur les plages réservées à cette activité dans le programme de la conférence et un score moyen de près de 9 rendez-vous par société.
36La gestion de ces réunions est assurée ici par un « logiciel partenarial » : « une sorte de match-making en ligne » qui combine les caractéristiques d’une base de données et d’un outil de messagerie électronique. Le logiciel permet aux visiteurs de publier leurs profils, d’identifier et de contacter des prospects, d’arranger des réunions privées et de gérer leurs agendas pour l’ensemble des activités de la conférence. Chaque participant peut se connecter au système quelques semaines avant la conférence. Son espace personnel est organisé autour de cinq rubriques : profil, recherche, marque-page, messages et agenda. La première rubrique lui permet d’ajuster son profil que le logiciel a préalablement importé d’une base de données. La rubrique « agenda » affiche le programme de la conférence divisé en créneaux de trente minutes pour chacun desquels le visiteur est déclaré « disponible » ou « indisponible ». Les autres visiteurs ayant eux aussi leurs profils et disponibilités déclarés, on peut effectuer des recherches à l’aide de mots-clés (par exemple, « oncologie » ou « cancer »). On peut aussi contacter les représentants des sociétés participantes en allant dans la rubrique « messages ». Celle-ci a la forme d’une messagerie électronique classique. La forme de communication la plus rapide qu’elle propose consiste en l’envoi d’une « requête » automatique. La requête peut devenir « message », si son auteur y ajoute du texte (et « conversation », si son destinataire y répond), mais surtout elle peut devenir « réunion », et ce en deux clics : envoyer une requête, accepter. À partir de là, le système informatique se charge de tout : consultant la disponibilité des deux interlocuteurs, le logiciel affecte les requêtes acceptées aux créneaux horaires et isoloirs disponibles.
37Une fois l’heure de la conférence venue, les participants enchaînent les « réunions partenariales en tête-à-tête ». Les éventuels futurs partenaires disparaissent derrière le rideau qui sépare l’espace (privé) de la démonstration de celui (public) de la conférence. Ce qui se passe dans l’isoloir – dans la « cage », comme disait un entrepreneur que nous avons interrogé – échappe au regard de l’observateur. On ne dispose que de bribes de comptes-rendus oraux de ces performances. Dans un espace de quelques mètres carrés où des représentants se réunissent autour d’une table et d’une présentation Powerpoint, une biotech vante les mérites de ses produits ou technologies que son interlocuteur écoute attentivement en prenant des notes. La biotech met en avant une « opportunité de licence » ou « de partenariat ». Ayant attiré l’attention d’une pharma à travers le mécanisme de recherche que propose le logiciel partenarial, elle doit désormais transformer la communauté d’intérêts ainsi établie en un « deal » potentiel en démontrant la valeur de son projet.
38La brève description de cette conférence partenariale et du logiciel qui organise les rencontres dont elle se compose met en évidence tout le travail nécessaire pour qu’une démonstration puisse avoir lieu. Ce travail passe notamment par le couplage entre le démonstrateur et son public. Si la démonstration peut avoir pour visée le calcul d’un marché, comme nous l’avons vu à travers l’exemple de la « conférence utilisateurs » de Rocher Technologies, c’est parce que l’espace dans lequel elle se déploie a déjà commencé à construire ce marché, en réunissant, sur un même lieu, des acteurs qui sont pourvus de profils et de disponibilités et dont la rencontre est configurée par des technologies particulières comme le logiciel et l’isoloir partenariaux.
Qu’est-ce qu’une (bonne) démonstration ?
39Ayant attiré un partenaire potentiel dans l’isoloir d’une conférence partenariale, le représentant d’une biotech se trouve aux prises avec la démonstration de sa valeur. Cette démonstration porte non seulement sur le produit ou la technologie en développement qui en est l’objet, mais aussi sur le collectif éphémère dans lequel elle se déploie et dont elle vise la stabilisation. En témoigne l’exemple, cité par le représentant d’une pharma que nous avons interrogé, d’une biotech qui, malgré une « discussion fascinante », n’avait pas su, au bout des vingt-cinq premières minutes de réunion, dire ce que les partenaires feraient ensemble et préciser où la pharma interviendrait : « une opportunité gâchée » pour cause de démonstration incomplète.
40Qu’est-ce qu’une démonstration réussie alors ? Nous posons la question au « trouveur » (finder) d’une pharma : un membre du département « partenariats » dont le travail consiste à dénicher des opportunités de collaboration. Pour déceler une « proposition de valeur solide » parmi la multitude de présentations Powerpoint et dossiers qu’on lui adresse, le trouveur s’appuie sur une « check-list » qui se compose de deux types de critères. Le premier a trait à la molécule qui fait l’objet de la transaction :
« On doit montrer certaines choses au sujet de la molécule : à quoi elle se lie et à quoi elle ne se lie pas ; quelles sont ses affinités ; a-t-on montré qu’il s’agit bien d’une molécule semblable à un médicament, qu’on peut donner dans un certain dosage ; a-t-on démontré certaines éléments toxicologiques de base. »
41Notons qu’il ne s’agit pas juste d’exposer des résultats, mais de « démontrer » des hypothèses :
« Si vous avez fait des essais cliniques, alors il faut les décrire en détail : quels en étaient la conception, les résultats, les critères d’évaluation primaires et secondaires. Pas seulement : “vous savez, nous avons traité un certain nombre de patients et ça a l’air très bien et voilà les résultats”. […] Pas seulement que vous avez obtenu de bons résultats : c’est bien, mais est-ce que ça confirme l’hypothèse ? »
42La deuxième composante de la check-list concerne « la proposition d’alliance », à savoir :
« [Il faut préciser] exactement ce que vous cherchez en tant que partenaire de licence. […] Voulez-vous un accord de recherche où vous êtes impliqué dans les phases précliniques ; voulez-vous rester impliqué dans les phases cliniques ; voulez-vous rester impliqué dans les phases de commercialisation ? Oui ou non à chacune de ces étapes. Et puis quelles indications ? Par exemple, l’entreprise peut l’avoir développé dans une indication A – le cancer –, mais ils peuvent voir des applications dans les maladies oculaires, ils peuvent voir des applications dans l’inflammation : qu’est-ce que vous proposeriez pour les explorer et quel serait le rôle du partenaire ? »
43Comme celle du composé, la valeur de l’alliance doit être articulée et justifiée, afin qu’un « alignement des valeurs » soit démontré :
« Alors l’entreprise dira : “regardez, ça a des applications dans ces trois domaines thérapeutiques, c’est tant de valeur”. Où sont les données qu’ils ont produites et qui ont généré tant de valeur ? Comment partager le risque qu’une telle valeur n’est finalement pas obtenue ? Est-ce l’entreprise qui va dépenser l’argent nécessaire pour justifier cette valeur, ou est-ce au partenaire, comme nous, de le faire ? […] Telles sont les sortes de choses auxquelles l’entreprise doit vraiment penser et qu’elle doit de préférence articuler de manière assez claire. »
44La démonstration a donc une double visée : un objet (par exemple, une molécule qui, par un certain mécanisme d’action, est susceptible de devenir un médicament pour une certaine indication thérapeutique), certes, mais aussi le collectif que cet objet doit construire afin de se réaliser, le public que le démonstrateur cherche à convaincre. Elle mobilise aussi deux types d’outils – le texte exposé et le discours qui l’accompagne – en choisissant et dosant attentivement les ressources scripturales et discursives auxquelles elle peut recourir. Par exemple, comme l’explique le trouveur interrogé, la « proposition d’alliance » ne doit pas nécessairement être inscrite dans les premières présentations Powerpoint, mais la biotech doit l’avoir « claire dans son esprit, afin de la communiquer au partenaire ». Certains éléments de la démonstration sont ainsi réservés, du moins dans un premier temps, au registre du discours. Même les éléments les plus « durs » de la démonstration, comme les données scientifiques issues des essais menés jusqu’au moment de la rencontre, se transmettent mal en dehors d’une performance. Par exemple, s’empressant de répondre à la check-list du trouveur de la manière la plus complète, certaines biotech pourraient opter pour l’envoi d’un document, appelé la brochure de l’investigateur, dans lequel un « bon résumé de tout le travail préclinique et des hypothèses cliniques » se trouve déjà. Or, il apparaît que ce n’est pas une bonne stratégie :
« Parfois on partage la brochure de l’investigateur comme un document. Mais je dirais que les entreprises les plus sophistiquées hésitent à distribuer ce genre de choses directement. C’est dans leur intérêt d’essayer de se mettre en face de nous et d’avoir un dialogue ; elles peuvent alors répondre tout de suite aux questions et problèmes soulevés. »
45Cet exemple illustre une double tension qui structure la démonstration. D’une part, se situant « à la croisée d’une démarche probatoire […] et d’une conduite ostentatoire » [Rosental, 2007, p. 35], elle oscille entre calcul et jugement. La démonstration d’un prototype vise à rendre sa faisabilité évidente, en puisant dans les répertoires de la preuve et de la persuasion et en combinant les éléments logiques et rhétoriques qu’ils contiennent. D’autre part, rendant « visible pour une audience, construite en même temps que la démonstration, un objet à propos duquel un discours est articulé » [Callon, 2004, p. 123], elle se positionne d’emblée à une frontière qu’elle érige et transgresse à la fois : celle entre le démonstrateur et l’objet exposé, d’une part, et le public auquel cette démonstration s’adresse, d’autre part. Elle crée des relations et génère des apprentissages ; les démonstrateurs exhibent, mais aussi observent et collectent les réactions du public [Rosental, 2007]. Elle vise non seulement l’artéfact qu’on montre, mais aussi le collectif qu’on cherche à séduire, à connaître, à construire et à maintenir. Ces outils qui organisent des rencontres, les calculent, les mettent en forme, les subissent nous rappellent ainsi la dimension relationnelle des dispositifs de valuation. C’est en cela qu’ils sont aussi des « dispositifs de marché » : non seulement des instruments qui rendent possible le calcul du prix, mais aussi des agencements dans lesquels le marché, entendu comme l’ensemble des clients potentiels et de la valeur qu’ils accordent au bien qui leur est proposé, se concrétise, se donne à voir et se prête au calcul.
LA FORMULE
46Les communiqués de presse qui célèbrent l’établissement ou la prolongation de partenariats entre biotech et pharma ont un style étonnant qui parsème la présentation des synergies, complémentarités, engagements et promesses que les partenaires se reconnaissent et s’échangent des éléments chiffrés, comme ceux-ci :
« Pendant une période de trois ans, [Biotech] recevra, pour sa contribution, un montant total d’environ 25 millions d’euros comprenant un versement immédiat à la signature, du financement de recherche et développement et des paiements d’étapes échelonnés à différentes bornes de développement préclinique. [Biotech] bénéficiera également de rémunérations aux phases majeures de développement et aux étapes réglementaires (jusqu’à 25 millions d’euros par candidat médicament, depuis la première demande d’autorisation de démarrage des essais cliniques jusqu’aux premières ventes), ainsi que des redevances (royalties) sur les futures ventes de médicaments. [Pharma], déjà actionnaire minoritaire de [Biotech], augmentera sa participation au capital de la société française de 10 millions d’euros dans le cadre d’une augmentation de capital réservée, et détiendra ainsi environ 20 % des parts de l’entreprise. »
47On retrouve les mêmes figures imposées dans la plupart des communiqués de presse : les partenaires prisent leur collaboration et y mettent un prix, composé d’une somme initiale (upfront), de financements de recherche, de paiements d’étapes (milestones), de redevances (les royalties, exprimées en pourcentage des ventes futures des médicaments issus de la collaboration) et, éventuellement, d’une prise de participations. Comment fait-on pour calculer et se mettre d’accord sur le prix de molécules dont on ne connaît ni l’identité ni les caractéristiques, dont les probabilités de succès sont souvent dérisoires et dont le potentiel commercial, exprimé en chiffre d’affaires, ne sera connu que dans une dizaine d’années ? « Il faut savoir qu’on n’est pas complètement désarmé, répond le directeur de la coopération d’une pharma que nous avons interrogé, il y a des livres ».
- 4 Le matériau empirique sur lequel s’appuie notre analyse de la formule DCF est composé de documents (...)
48Un de ces livres [Razgaitis, 1999] présente six méthodes de valorisation dont la sophistication va croissant : les standards du secteur (ou méthode des comparables), le classement (scoring), les flux de trésorerie actualisés (discounted cash flow, ou DCF), des techniques avancées (comme les options réelles) et les enchères. D’après les entretiens que nous avons réalisés, les ouvrages consacrés à la valorisation dans le secteur pharmaceutique et les enquêtes sur les pratiques d’évaluation dans les entreprises [Hartmann & Hassan, 2006] [Freeman, 1982], la méthode des flux de trésorerie actualisés (que nous désignerons par la suite par l’abréviation DCF) est de loin la plus répandue. C’est donc sur cette formule que nous nous penchons ici4.
49Comment décrire une formule ? En décrivant « ses mondes », propose Donald MacKenzie [2003]. Il rend compte de l’immense succès qu’a connu la formule de Black-Scholes (qui permet de calculer le prix d’une option) en montrant que « si le monde a embrassé [cette] équation, c’est en partie parce que le monde était en train de changer […] et en partie parce que l’équation […] changea le monde » (p. 851). Cette performativité de la formule s’opéra par (au moins) deux mécanismes. Premièrement, son utilisation (des feuilles contenant les prix « théoriques » d’options, calculés par la formule, étaient vendues aux acteurs du marché qui pouvaient alors repérer des options dont le prix était trop ou pas assez élevé et procéder à un arbitrage) altéra les prix observables sur le marché et améliora la validité de ses prédictions. Deuxièmement, si le monde incarné dans les hypothèses mathématiques de l’équation – dépourvu de coûts de transaction et caractérisé par un volume important d’échanges continus – n’était certainement pas « réaliste » au moment où la formule faisait ses premiers pas, il le devint de plus en plus, et ce, suggère l’auteur, grâce à la formule qui le décrivait.
50Il apparaît ainsi qu’une formule a (au moins) deux mondes : celui qu’esquissent ses hypothèses (ici, un monde sans coûts de transactions) et celui que construisent ses usages (un monde dans lequel les acteurs du marché connaissent les prix des options). Par analogie avec un objet technique [Akrich, 1993], on peut donc examiner une formule sous l’angle de sa conception (en s’intéressant par exemple aux scripts que ses inventeurs ont posés en elle) et sous celui de son utilisation (on pourrait alors étudier la manière dont les utilisateurs bricolent les modèles mis à leur disposition). Dans un cas comme dans l’autre, cela nécessite de décrire le réseau qui tient la formule et que la formule fait tenir [Latour, 2005 [1989]].
Une forme ferme
51Le fondement de la formule DCF réside dans un principe simple : mieux vaut un euro aujourd’hui qu’un euro demain. Elle calcule la « valeur actuelle nette » (VAN) d’un investissement en sommant les flux d’argent (cash flows) qu’il peut consommer (cash flows négatifs) ou générer (cash flows positifs) dans le futur. Chaque cash flow est réduit d’un certain facteur qui tient compte du fait que ce flux peut ne pas se réaliser (il s’agit du risque d’attrition, noté « p ») et que, s’il se réalise, ce sera après une certaine période de temps et avec une ampleur inconnue (il s’agit du taux d’actualisation, ou discount rate, noté « r ») :
52La difficulté, explique un consultant, réside dans l’estimation des « paramètres entrants », à savoir la durée de développement, les coûts et les probabilités de succès pour chaque phase, les prévisions de ventes et le taux d’actualisation. Les statistiques disponibles transforment ce qui aurait été un exercice impossible (vu l’incertitude qui pèse sur chacun de ces paramètres) en une tâche aussi facile qu’un copier-coller. En effet, de nombreuses publications (manuels, articles dans des revues scientifiques et dans la presse spécialisée, bulletins, rapports…) fournissent des données sur les valeurs moyennes de chacun de ces paramètres. Une fois tous les paramètres estimés, il ne reste plus qu’à multiplier, diviser et sommer. Les cash flows sont multipliés par la probabilité de leur réalisation (p) et divisés par le taux d’actualisation (1+r), ce dernier étant mis à la puissance de l’éloignement dans le temps de chaque cash flow (t). La valeur actuelle nette est égale à la somme des cash flows ainsi ajustés. Son signe fournit aux partenaires un critère de décision simple : VAN>0 signifie j’investis, VAN<0 signifie j’abandonne.
Un contenu flexible
53La forme rigide de l’équation contraste avec la flexibilité de son contenu. Le consultant que nous interrogeons prend l’exemple des cash flows correspondant aux ventes que le composé faisant l’objet de la transaction est susceptible de générer s’il venait à se transformer en médicament :
« Il n’y a pas de façon standard de définir les peak sales [les ventes maximum qu’un médicament atteindra dans son cycle de vie], alors tout le monde peut arriver à un chiffre différent. Tout le monde va arriver à un chiffre différent. Je n’ai jamais vu de façon standard. J’ai été à des conférences sur les techniques de prévision [forecasting conferences] pour voir ce que les gens font, et chacun le fait de manière différente. Ce n’est pas seulement le montant des ventes ; c’est aussi quand elles seront atteintes, à quelle vitesse elles seront atteintes, à quelle vitesse elles seront perdues. On peut lutter pour toute la courbe, pour chaque année de ventes. »
54L’estimation des ventes serait ainsi une « affaire d’opinion », note notre interlocuteur, tout en décrivant les différentes approches existantes :
« Pour des projets aval on connaît bien le drug profile, la formulation, l’indication, etc. On fait donc une bottom-up approach : combien de patients, combien ont accès aux médecins, combien seront diagnostiqués, combien reçoivent un traitement, combien avec notre médicament, pour combien de temps et comment pénètre-t-on le marché ? […] Si on ignore même l’indication, on peut prendre des ventes moyennes dans ce domaine thérapeutique. En cancer une molécule fait en moyenne 500 millions de dollars de peak sales, par exemple. »
55Dans les projets exploratoires, la difficulté de chiffrer les futures ventes d’un composé dont on ne connaît même pas les caractéristiques au moment de la transaction est ainsi contournée en raisonnant sur de larges catégories et en empruntant leurs moyennes (disponibles dans de nombreux ouvrages spécialisés). Une autre méthode applicable aux projets exploratoires consiste à renverser le problème et à « calculer quelles sont les ventes nécessaires pour qu’il soit sensé de continuer le projet ». Ces alternatives révèlent l’étonnante flexibilité des cash flows. Leur partie positive – les ventes – peut être calculée par un ensemble de formules intermédiaires dont la complexité varie de la simple équivalence avec la moyenne d’une catégorie à la longue chaîne de traduction (décrite dans le chapitre 5) entre bénéfice médical, part de marché, coût du traitement et compte d’exploitation. Il en est de même pour la partie négative. Les coûts de production, de marketing et de commercialisation peuvent être estimés dans les moindres détails (jusqu’à, par exemple, les dépenses occasionnées par la participation à des conférences dans le cadre de la promotion du médicament), mais ils peuvent aussi être simplement déduits des revenus, par l’application du pourcentage de marge opérationnelle que l’entreprise espère atteindre ou bien utilise habituellement.
56Lorsque le calcul des cash flows se contente de reprendre des moyennes, c’est la similarité du composé qui compte : il est comparable à un ensemble d’autres entités, du fait de la communauté de leur domaine thérapeutique, et peut donc prendre la valeur de la moyenne. Lorsqu’en revanche le calcul se complexifie, c’est la différence du composé qui est soulignée : il fait mieux ou moins bien que les autres entités qui portent le même « label », ce qui lui donne un avantage ou un désavantage numérique. Dans les deux cas, la formule n’est efficace que si le monde de l’objet qu’elle calcule est mis en mots et en nombres par d’étendues chaînes métrologiques. Sa flexibilité a pour contrepartie un travail continu de classement, de standardisation et de mesure.
Formulaires
57Cette tension entre flexibilité et standardisation est d’autant plus apparente lorsqu’on ne se contente pas d’envisager la formule comme une équation mathématique et qu’on s’intéresse aux formes matérielles qu’elle prend dans la pratique. Ces « formulaires » [Callon, 2009; Giraudeau, 2009] s’appellent ici « modèles de valuation » ; il s’agit de fichiers informatiques qui peuvent être réalisés à l’aide d’un tableur Excel ou de logiciels spécialisés. L’équation mathématique y est intégrée et il ne reste plus à l’utilisateur qu’à entrer les données relatives au composé à valoriser. Les formulaires automatisent le calcul tout en permettant aux « évaluateurs » de jouer avec les paramètres, de faire varier la valeur en changeant les hypothèses qui la sous-tendent et en questionnant leur bien- fondé. Ces manipulations deviennent d’autant plus faciles à réaliser avec un logiciel de valorisation spécialisé. Comme l’expliquent les concepteurs d’un de ces logiciels :
« Ce qui rend [notre logiciel] meilleur [qu’Excel], c’est que dans Excel vous n’êtes pas flexible : si vous augmentez la durée d’un an, vous devez ajouter une colonne de plus, ça peut être compliqué. Alors qu’avec [notre logiciel], vous mettez le nombre de mois et il vous dit… Vous savez, vous avez une base de données sur combien de temps ça prend, combien ça coûte, quels sont les médicaments… Vous avez tout dans le logiciel – [une base de données] avec les coûts, les taux de succès et tout ça. »
58Le logiciel spécialisé contient donc non seulement la formule proprement dite (le « financial modelling »), mais aussi le monde qui autorise son application : un monde fait de catégories et de moyennes. L’intégration de cette « base de données » rend la formule plus solide, car elle renforce les codages statistiques et délimite le contenu des termes de l’équation. Cependant, en cadrant et mesurant le monde de la formule, le formulaire crée une plus grande flexibilité à l’intérieur du monde qu’il balaie. Il opère ainsi le passage entre le marché, avec ses répertoires, et le composé particulier qui est à valoriser. En accrochant les différentes échelles de la valuation, par l’intermédiaire des catégories et des moyennes, il permet de faire correspondre à toute variation sur une échelle une variation équivalente sur une autre échelle : l’évaluateur peut alors se balader sur la gamme des noms sans risquer de dériver en perdant l’ancrage à celle des nombres, et vice versa.
59Parfois, la biotech et la pharma qui s’apprêtent à entrer en négociation échangent leurs « modèles de valuation ». Les équivalences établies par le formulaire peuvent alors être remises en discussion. À quelles indications thérapeutiques le composé peut-il prétendre et quelles sont celles qui entrent dans le périmètre du partenariat et donc du calcul commun ? Ses qualités placeraient-elles le composé au-dessus ou en-dessous de la moyenne ? Quels essais supplémentaires faudrait-il mener pour le savoir ? Quelle partenaire les prendrait en charge ? Un tel taux de succès est-il alors raisonnable ? Comment la variation de ce taux affecte-t-elle la valeur du projet et les composantes (upfront, milestones, royalties) de son prix ? Alors que les questions fusent et que le formulaire recalcule, se précisent simultanément la valeur du composé, ses caractéristiques et les actions à mener collectivement pour réaliser celles-ci. La formule DCF apparaît alors comme un opérateur de passage entre le régime de la valuation et celui de l’exploration.
Expérimentations
60En plus des informations sur les ventes moyennes, les coûts de développement et les probabilités de succès dans différentes indications et domaines thérapeutiques, les bases de données répertorient les termes de deals passés, c’est-à-dire le montant et la structure (upfront, milestones, royalties) des prix payés jusqu’ici par des pharma pour acquérir des candidats-médicaments. En interrogeant ces bases de données, l’évaluateur peut donc proposer plusieurs prix, différant par le rapport entre leurs trois composantes (par exemple, un upfront élevé, souvent crucial pour une biotech, sera compensé par des taux de royalties plus faibles). Mais comment savoir si ces différentes propositions correspondent à des contrats de licence « justes » [Bogdan & Villiger, 2007, p. 111] ? C’est là que la formule DCF intervient de nouveau.
61Les composantes du prix font partie des cash flows à intégrer dans le calcul de la valeur actuelle : l’upfront est le premier terme de la somme, alors que les milestones et les royalties apparaissent respectivement dans les phases de développement et de ventes. Différentes structures de prix aboutissent donc à différentes valeurs. Les valeurs obtenues peuvent être comparées à la valeur totale du projet de développement (calculée indépendamment de la transaction et des partenaires qu’elle implique). Une structure de prix sera jugée « juste » et « réaliste » si son rapport à la valeur totale du projet équivaut à la « part de valeur » en vigueur sur le marché (là aussi, les consultants jouent un rôle crucial en codifiant ces « parts de valeur » : par exemple, peut-on lire dans les guides de valorisation, pour un composé au stade d’études précliniques, la partie qui achète la licence capte 80-90 % de la valeur totale, alors que pour un composé en phase IIb/III d’essais cliniques cette part descend à 40-60 %). Comme l’explique un consultant :
« Vous savez que pour un composé en phase I, la biotech prendra généralement 20 % de la valeur, 30 % en phase II, 40-50 % en phase III… donc vous savez quel pourcentage de la valeur vous devriez capter avec votre deal. Et puis vous y allez, vous mettez vos paramètres entrants dans le modèle de valuation et vous faites le premier deal hypothétique, disons un million en upfront, blablabla. Vous voyez alors que dans ce contrat vous prenez 50 % de la valeur. Vous savez que ce n’est pas réaliste. Alors vous recommencez [avec une autre structure de prix], puis vous obtenez 30 % et là vous savez que c’est un deal réaliste. »
62L’intégration du prix dans le calcul que réalise la formule DCF ouvre la voie à de nouvelles expérimentations, qui ne portent plus seulement sur la valeur et les caractéristiques du composé à échanger, mais aussi sur son prix. Le prix du composé est approché par une série d’essais : différentes structures de prix sont testées, rentrées dans la formule qui produit en retour différentes valeurs (et leurs partages) en s’appuyant sur les prix de marché que recueillent les bases de données. Ces derniers ressemblent à ce que Caliskan [2005] appelle des prix « prosthétiques », c’est-à-dire des prix qui sont utilisés comme outils, ou prothèses, afin de réaliser les prix « réels » auxquels les transactions seront effectivement conclues. Ils sont bricolés par les partenaires de l’échange, dans un arrangement composé de la formule DCF, de ses formulaires et de ses utilisateurs. Ce dispositif fabrique, à partir de prix prosthétiques et à travers le test de prix expérimentaux, un prix « réel » qui s’inscrit dans les répertoires du marché et devient alors aussi un prix prosthétique dont d’autres évaluateurs pourront se saisir à leur tour.
Controverses
63Si le contenu des termes de la formule DCF semble extrêmement flexible, il n’en est pas de même pour sa structure. Par le mécanisme de l’actualisation et de la composition des taux, cette formule donne une valeur prépondérante aux flux d’argent qui sont proches dans le temps. Dans le cas des projets exploratoires, ces flux sont négatifs : il faut, comme nous l’avons vu, plusieurs années avant que les retours de l’investissement, par ailleurs assez improbables, commencent à se matérialiser. Par conséquent, la valeur actuelle des projets en phase de découverte ou d’essais précliniques se révèle souvent négative. Ces résultats mettent mal à l’aise le porteur d’un projet exploratoire :
« Les entreprises ont régulièrement mené des projets à VAN négative, citant leur importance stratégique. Ce n’était pas des décisions intrinsèquement “mauvaises”, mais la méthodologie de valorisation produisait des chiffres négatifs. Par conséquent, certains se sentaient quand même mal à l’aise avec ces décisions purement subjectives prises face à des valorisations négatives. » [Pandey, 2003, p. 968]
64Face à ce problème, plusieurs auteurs et praticiens ont notamment suggéré l’utilisation de la méthode dite des options réelles. Inspirée des options en finance et de la formule de Black et Scholes, l’analyse des options réelles consiste à considérer le partenariat de recherche et de licence comme une option : l’acheteur qui paie un droit d’entrée (l’upfront) acquiert la possibilité (si les essais cliniques sont couronnés de succès) de commercialiser le médicament qui en sera issu. Cette analyse a l’avantage d’offrir une formule qui tient compte de la marge de manœuvre dont disposent les partenaires pour réorienter le projet alors que son potentiel se précise : en effet, quel manager maintiendrait constante la valeur d’un projet dont les caractéristiques ne cessent de changer au fur et à mesure que de nouvelles informations à son sujet sont produites ? Son application pratique fait cependant l’objet de vifs débats dans la littérature. Ces controverses ont l’avantage de rendre visible pour l’observateur le monde des hypothèses de la formule DCF (par opposition à celle des options réelles) tout en éclairant ce qui la fait tenir. La supériorité de l’analyse des options réelles provient, selon ses défenseurs, du fait qu’elle reconnaît, c’est-à-dire attribue de la valeur à, la « flexibilité managériale » [Jacob & Kwak, 2003, p. 294].
« […] la VAN est statique, dans le sens où elle ne reconnaît pas qu’une entreprise peut contrôler ses cash flows futurs en prenant des décisions au fur et à mesure que le projet avance et de nouvelles informations sont disponibles. Ainsi, la méthode VAN peut sous-évaluer des projets, particulièrement ceux qui ont une plus grande incertitude et une plus grande flexibilité ; en effet, elle n’attribue pas de la valeur aux options d’abandon. » [Pandey, 2003, p. 969]
65La figure de l’utilisateur que dessine la formule DCF est celle d’un gestionnaire inflexible aux prises avec une valeur constante mesurée à l’instant présent. De là découle son inadaptation (si on peut appeler ainsi le sentiment de malaise que créent les valeurs négatives qu’elle produit) aux projets d’exploration dans lesquels le composé à valoriser est encore inconnu. Comment expliquer alors l’utilisation répandue de la formule DCF, y compris pour l’évaluation des partenariats qui ont pour objet l’exploration de composés qui n’en sont qu’au stade de la découverte ?
66Un premier élément de réponse est fourni par les résistances qu’opposent les partisans de la formule DCF à ses détracteurs. La stratégie de défense s’articule autour de deux axes. Le premier consiste à disqualifier les formules concurrentes. Par exemple, dans une de ses newsletters (intitulée « Comment ne pas valoriser les biotech »), une société de conseil spécialisée dans le secteur décortique la formule du ratio P/E (price earning ratio) que certains analystes utilisent pour valoriser les biotech. Les auteurs identifient ses « défauts » et se réjouissent que « la plupart des analystes utilisent [la formule DCF] ». Le deuxième axe de défense consiste à stabiliser la formule DCF en restreignant les libertés que certains se permettent de prendre dans son utilisation. La même société de conseil, dans une autre newsletter (intitulée « Charlatanisme et valorisation »), cite « plusieurs exemples – parfois amusants, parfois même effrayants – de comment la valorisation ne doit pas être faite ». Dans la ligne de mire se trouvent des affirmations comme celles-ci : « si on utilise des taux de succès, alors on a déjà considéré le risque d’attrition et on devrait actualiser avec le taux d’actualisation d’une pharma » ou bien « valeur = DCF sans taux de succès […], mais actualisés avec un discount rate de 50 % ». Notons que ces querelles d’experts sur les détails techniques de la formule ont des conséquences majeures dans la pratique : lorsque les auteurs calculent avec ces différentes méthodes la valeur d’une entité que la formule DCF « classique » situe à 39 millions d’euros, ils observent que l’utilisation du taux d’actualisation d’une pharma fait monter cette valeur à 112 millions d’euros, alors que celle d’un taux d’actualisation de 50 % la fait chuter à -2,6 millions d’euros.
67Toutefois, la formule ne tient pas qu’à la force de conviction de ses promoteurs. Pour rendre compte de son utilisation – inadaptée mais courante – pour la valorisation de projets exploratoires, il faut retourner sur les lieux de sa pratique. C’est ce dernier détour que nous nous proposons de faire, à travers un extrait d’un de nos entretiens. Notre interlocuteur explique que, même pour des projets à un stade précoce, on prépare les grandes lignes d’un plan de développement clinique, d’un plan marketing, des prévisions de ventes. « C’est juste que, ajoute-t-il, ce n’est pas ces choses-là qui conduisent la valeur [drive value]. » Qu’est-ce qui « conduit la valeur », alors, et pourquoi? Il apparaît que l’explication réside dans les mathématiques de la formule :
« Pour quelque chose qui n’est même pas encore en essai chez l’homme, c’est extrêmement difficile d’être confiant […]. Vous pouvez vous permettre de mettre n’importe quel pourcentage à un chiffre pour les royalties […] et vous pouvez ajouter des paiements d’étape sur les ventes, mais ils seront tous tellement réduits [discounted] dans le futur qu’ils n’auront pas le même impact que les premières étapes dans lesquelles il y a un bien plus grand risque d’échec. »
68Ce qui est intéressant, c’est qu’en réduisant la valeur des projets exploratoires, le formule DCF leur donne la flexibilité qu’ils requièrent :
« Pour les petits deals, en dessous d’un certain seuil, les choses deviennent un peu plus flexibles. Si l’investissement n’est pas si important, alors vous n’avez pas besoin de… en fin de compte, vous n’avez pas besoin de dire exactement quand le médicament atteindra le marché, vous devez juste être capable de justifier que ce sera raisonnable [make sense] : il y a un potentiel scientifique ; c’est intéressant ; en ce qui concerne les risques, nous n’avons identifié rien de particulier ; alors mettons-le dans le portefeuille et explorons. »
69Il y a donc au moins deux raisons qui expliquent pourquoi la formule DCF arrive à se maintenir dans la pratique en dépit des nombreuses critiques adressées à ses hypothèses irréalistes (qui supposent, notamment, un manager inflexible qui mesure la valeur d’un projet seulement au début et n’ajuste pas sa valorisation en fonction des nouvelles connaissances que produit l’exploration). La première a à voir avec le réseau dans lequel la formule DCF est ancrée : divers acteurs, parmi lesquels les consultants figurent en première place, s’efforcent de standardiser et promouvoir son utilisation. La deuxième tient aux mathématiques de la formule : en réduisant la valeur des projets exploratoires, elle offre aux managers et aux chercheurs une plus grande flexibilité – et donc la possibilité d’adapter le cours des activités au fur et à mesure que l’exploration avance.
Médiations
70Etant donné tous les investissements nécessaires pour explorer le potentiel technique et commercial d’une molécule (expériences, essais, réunions, discussions…), comment se fait-il qu’un marché dans lequel ces produits particuliers sont régulièrement échangés ait pu émerger, avec tout ce que ce mode de coordination suppose en termes de liquidité et d’information ? L’examen du dispositif de valuation particulier qu’est la formule apporte un éclairage sur cette question. La valuation des biens mobilise des formules. Ces formules s’appuient sur des technologies matérielles, littéraires et sociales [Shapin & Schaffer, 1993 [1985]] : elles sont matérialisées dans des formulaires (fichiers Excel ou logiciels spécialisés) ; elles sont l’objet d’une abondante littérature, allant de l’article académique publié dans une revue de finance à la newsletter d’une société de conseil ; elles sont encastrées dans des relations sociales auxquelles elles donnent corps – depuis les interactions personnelles lors de conférences ou séminaires de formations, aux conventions incorporées dans les catégories qui organisent les bases de données. Ces technologies matérielles, littéraires et sociales contribuent à codifier les passages entre les différentes échelles de la valuation, en réduisant la complexité d’un calcul a priori impossible et en facilitant l’atteinte d’un compromis sur la valeur. C’est ainsi que les formules participent à la coordination des acteurs du marché.
71Elles rappellent en cela d’autres dispositifs de marché. Dans le secteur des microprocesseurs, la loi de Moore (qui énonce que la complexité des semi-conducteurs doublera tous les deux ans sans pour autant entraîner une hausse des coûts) et les feuilles de route (roadmaps) dans lesquelles elle se trouve traduite ont été décrits comme des « instruments médiateurs » [Miller & O’Leary, 2007] qui lient différents acteurs (par exemple, les fabricants de semi-conducteurs et leurs fournisseurs), impératifs (l’innovation technologique et la réduction des coûts) et domaines (la science et l’économie). On note des observations similaires dans l’analyse que fait Martha Poon [2009] du score FICO dans le secteur bancaire américain (il s’agit d’une note qui évalue le risque de crédit d’un emprunteur particulier). En réduisant la diversité des calculs que réalisent, de manière locale et idiosyncratique, divers acteurs du marché, ce score produit des « effets de coordination » (p. 658) significatifs. Encastré dans des infrastructures de traitement de l’information (l’équivalent des bases de données du secteur pharmaceutique), il « aligne les activités calculatoires de différents groupes d’acteurs » (p. 670) et contribue ainsi à la liquidité du marché qui suppose qu’un compris sur les qualités et les valeurs des biens échangés puisse être fait, et ce de façon rapide.
72La formule DCF ressemble à ces deux dispositifs en ce qu’elle esquisse un plan, précise des jalons, dit ce qu’on va faire ensemble (comme la loi de Moore et ses feuilles de routes) tout en captant la valeur du projet en un nombre précis, unique, qui rend la comparaison possible (comme le score FICO). Mais elle en diffère aussi, du fait de la flexibilité dont elle fait preuve et des contestations dont elle fait l’objet. Tout en liant fermement les termes de l’équation, elle laisse une grande marge de manœuvre quant à la définition de ceux-ci : certes, les règles de l’addition et de l’actualisation des cash flows sont strictes ; or, le calcul de leurs montants relève d’une improvisation qui s’étend sur une gamme allant de la simple substitution par la moyenne aux calculs les plus sophistiqués. Au-delà de sa plasticité, la formule DCF se distingue par les controverses qu’elle engendre. Elle se voit notamment reprocher un manque de justesse, qui tient à une représentation inexacte du « manager » dont elle néglige la capacité d’apprendre et de s’adapter.
73Des critiques similaires, insistant sur un défaut de représentation, ont été adressées à d’autres dispositifs tels que le business model dans le domaine de l’entrepreneuriat [Doganova & Eyquem-Renault, 2009] ou le « quadrant magique » proposé par une société de conseil dans le secteur des technologies de l’information [Pollock & Williams, 2009]. Dans les deux cas, on constate le même paradoxe : un outil se trouve fortement critiqué (et il est manifestement critiquable, car faux, imprécis, inutile, subjectif, etc.) et reste pourtant extrêmement répandu dans la pratique. Et dans les deux cas, on aboutit à la même conclusion : ces outils sont plus intéressants par ce qu’ils font et par ce qu’ils font faire que par leur probable correspondance avec une réalité extérieure qu’ils auraient pour fonction de représenter fidèlement. Par exemple, on comprend beaucoup mieux le business model quand on l’envisage non plus comme une description, plus ou moins correcte, d’une firme et de la valeur qu’elle peut proposer à ses investisseurs et clients, mais comme un dispositif de démonstration qui joue un rôle performatif en dessinant, en outillant et en composant, par sa circulation, le collectif entrepreneurial.
74Que fait une formule comme la DCF étudiée ici ? Elle est, à l’instar de la loi de Moore analysée par Miller et O’Leary [2007], un « instrument médiateur ». Elle lie tisse plusieurs liens : entre les parties engagées dans la transaction d’une entité incertaine ; entre le composé et son marché (par le biais des bases de données, avec leurs catégories et moyennes) ; entre la valeur du composé et son prix ; entre sa valuation et l’exploration de ses caractéristiques. Pour reprendre la distinction développée par Antoine Hennion [1993], dans un régime d’exploration la formule DCF est un médiateur, et non un intermédiaire, car en assurant l’accrochage et l’aller-retour constant entre ces mondes, elle contribue à les construire. C’est en cela qu’elle joue un rôle performatif.
75Revenons, pour conclure, sur une de ces médiations : celle entre l’activité de valuation et l’activité d’exploration. Imaginons pour cela une biotech et une pharma qui se trouvent aux prises avec la question suivante : combien vaut, maintenant, une molécule qui pourrait voir le jour dans le futur, mais dont on ne sait pour l’instant pas grand-chose ? La formule configure la rencontre entre ces partenaires d’exploration ; elle aligne leurs jugements en les alignant, au sens propre du terme, devant le formulaire qui calcule, qu’ils font – et qui les fait – recalculer. La discussion s’organise autour des termes de la formule que le formulaire, encore une fois, aligne (dans les colonnes et lignes successives du fichier Excel ou dans les graphiques d’un logiciel spécialisé) et que les partenaires manipulent. À l’ajustement d’un cash flow ou d’une probabilité de succès correspond celui des caractéristiques du composé et des essais nécessaires pour tester et démontrer celles-ci : on passe du régime de la valuation à celui de l’exploration, sans solution de continuité.
76La formule n’est pas juste un prétexte à la rencontre, un artéfact symbolique qui déclenche des interactions sociales ; sa matérialité compte. On peut faire l’hypothèse que la manière dont la DCF épouse le déroulement d’un projet d’exploration n’est pas étrangère à sa résistance face aux assauts de la formule concurrente – celle des options réelles – qui, en dépit de la supériorité que lui confère la prise en compte de la flexibilité du manager, demeure une « boîte noire » [Bogdan & Villiger, 2007, p. 40]. L’homologie entre la structure de la formule DCF, dont les matériaux sont des flux d’argent probabilisés, et celle de la pipeline que traverse un médicament en cours de développement, dont les matériaux sont des molécules et des composés chimiques, accroche les signes mathématiques, les activités cliniques conjointes et leurs retours financiers et donne à cette formule une « propriété inductrice » [Lévi-Strauss, 1958, p. 231] qui s’exerce entre le monde de la valuation et celui de l’exploration.
CONCLUSION
77Si des dispositifs de valuation comme le modèle, la démonstration et la formule équipent les activités d’exploration collective, c’est parce qu’ils semblent profilés pour gérer la tension entre la clôture que nécessite toute action collective et la flexibilité que requiert l’exploration ; entre le cadrage et les débordements ; entre la constitution de patterns, ou régularités, et leur réinvention continuelle. Ces dispositifs ne peuvent opérer sans une infrastructure faite de répertoires (les business models codifiés dans des ouvrages ou circulant sous la forme de cas, de références à l’existant ou d’exemples qui ont marché par le passé ; les bases de données qui stockent des profils de sociétés, de composés et de deals plus ou moins comparables) et maintenue au prix d’efforts de standardisation soutenus. Les équivalences qu’établissent les répertoires n’annulent toutefois pas l’étonnante possibilité d’adaptation de ces outils dont la souplesse (celle du business model et de ses différentes manifestations, celle du prototype et de ses interprétations divergentes, celle des cash flows et des méthodes variées d’estimation de leurs contenus) autorise une circulation au cours de laquelle de nouveaux scénarios et de nouvelles entités sont pris en compte, que ce soit pour être intégrés ou mis à l’écart.
78La flexibilité des dispositifs de valuation, qui rend possible leur pratique dans les activités d’exploration collective, génère cependant des controverses quant à leur justesse et leur utilité. Pour certains, ils ne sont pas assez précis : Porter [2001, p. 73], par exemple, reproche au business model son caractère « trouble » et « vague ». Pour d’autres, ils le sont trop : Graham et Dodd [1951] critiquent ainsi la formule DCF en affirmant que « la valeur ne peut pas être, de manière réaliste, clouée à un nombre précis et [qu’]une telle tentative ne peut que produire une illusion de précision qui induira en erreur ». La même ambiguïté guette le prototype, dont les caractéristiques véritables peuvent être voilées d’un discours trompeur. On retrouve ici des arguments familiers : si les dispositifs de valuation échouent, c’est qu’ils ne fournissent, à leurs utilisateurs en quête de vérité, que de l’illusion.
79L’analyse que développe ce chapitre suggère une conclusion différente. Si les dispositifs de valuation marchent en situation d’exploration, c’est qu’ils arrivent à enrôler des alliés, à faire tenir le collectif qui produira, dans le même mouvement, les entités échangées et leurs valeurs. Et s’ils y arrivent, c’est parce qu’ils ont des caractéristiques matérielles particulières : le modèle mélange et dose narration et calcul pour les adapter à ses destinataires ; la démonstration mobilise ses ressources techniques et discursives pour capter et construire ses objets et ses publics ; la formule accroche les régimes de l’exploration et de la valuation en alignant, dans la temporalité du projet d’innovation, des entités et leurs valeurs. Une telle analyse, qui reconnaît le rôle performatif des dispositifs de valuation, permet de reformuler la question de l’adaptation de certains outils à des situations présentant des degrés d’exploration plus ou moins forts. Plutôt que de s’accommoder de l’exploration, le business model, le prototype ou la formule DCF l’instrument, la gèrent et la génèrent. Les mots, les chiffres ou les artéfacts qu’ils produisent supportent les opérations de valuation qui transforment des projets en objets, des prix prosthétiques en prix réels, et vice-versa.
Notes
1 Nous utilisons des noms fictifs pour des raisons de confidentialité. Le matériau empirique sur lequel s’appuie notre analyse du modèle d’affaires est composé d’entretiens avec un des fondateurs de Koala ; de documents internes (dossiers de candidature, présentations Powerpoint) ; d’informations disponibles sur internet et dans la presse ; d’entretiens avec deux capitaux-risqueurs. Les citations utilisées sont extraites de ces entretiens et documents.
2 La différence principale entre le business model et le business plan réside dans la place réservée à la dernière étape du calcul, à savoir l’extraction d’un résultat numérique.
3 Le matériau empirique sur lequel s’appuie la description des deux démonstrations étudiées ici (une « conférence utilisateurs » et une « conférence partenariale ») est composé d’entretiens avec des personnes qui participent à ces conférences, comme démonstrateurs (le représentant de Fleuvant) ou comme public (un « trouveur » du département « partenariats » d’un groupe pharmaceutique) ; de documents écrits (notamment des documents relatifs à la « conférence partenariale » qui sont disponibles sur internet) ; et d’observations (à travers notre participation à la « conférence utilisateurs »). Les citations utilisées sont extraites du matériau ainsi constitué. Pour des raisons de confidentialité, les noms des entreprises citées sont fictifs ; ceux des personnes interrogées sont volontairement omis.
4 Le matériau empirique sur lequel s’appuie notre analyse de la formule DCF est composé de documents écrits (ouvrages, articles et communiqués consacrés à ce sujet), ainsi que d’entretiens avec des personnes en charge des partenariats dans deux groupes pharmaceutiques (un « directeur de la coopération » et un « trouveur ») et avec des consultants spécialisés dans la valorisation de projets de développement de médicaments. Les citations utilisées sont extraites de ces documents et entretiens. Pour des raisons de confidentialité, les noms des produits cités sont fictifs ; ceux des personnes interrogées et de leurs entreprises sont volontairement omis.
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© Presses des Mines, 2012