Valoriser la science
|Partie 3. Valuation. Instruments des partenariats avec des spin-offs académiques
Chapitre 5. Les catégories en action : coordination et valuation des partenariats
Texte intégral
1Les partenariats avec des spin-offs académiques produisent une grande diversité de résultats : des nouveaux produits et processus sont introduits, des nouveaux domaines technologiques et marchés sont pénétrés, des nouveaux artéfacts sont mis en circulation, de nouvelles connaissances et compétences sont développées. La mise en évidence de ces effets permet de mieux comprendre l’importance des alliances inter-organisationnelles pour l’innovation, d’une part, et le rôle que jouent les spin-offs académiques dans leurs réseaux, d’autre part. Or, l’évaluation des résultats des partenariats impliquant les jeunes pousses issues de la recherche n’est pas uniquement un problème de théorie ou de politiques publiques. Il s’agit aussi d’un problème pratique, auquel se trouvent confrontées les entreprises impliquées dans ces partenariats.
2En effet, pour décider de l’initiation, de la continuation ou de l’arrêt de partenariats, les managers concernés doivent évaluer leurs effets espérés ou obtenus. C’est sur la manière dont ce travail est réalisé en pratique que se penchent les deux derniers chapitres de cet ouvrage. Nous adoptons pour cela une approche que l’on qualifie de pragmatique, du fait de l’accent qu’elle met sur l’action : elle s’intéresse aux processus, plutôt qu’aux entités stabilisées ; aux évaluations, plutôt qu’aux valeurs ; aux vérifications, plutôt qu’à la vérité. Elle s’inspire en cela du « tournant pratique » en sciences de gestion et de l’organisation [Brown & Duguid, 1991; Orlikowski, 2000; Orlikowski, 2002] et du « tournant pragmatique » en philosophie [Dewey, 1929; James, 1907].
3Que sait-on des pratiques d’évaluation des partenariats ? La littérature en sciences de gestion qui s’est intéressée à la coordination des alliances fournit quelques éléments de réponse. En particulier, de nombreux travaux ont discuté les défis que pose la gouvernance des partenariats d’exploration. Comment coordonner l’action collective en situation d’incertitude ? Comment définir les objectifs à atteindre, répartir les tâches nécessaires à leur obtention et statuer sur le degré d’avancement et les progrès accomplis, quand le contenu des activités et la composition des collectifs sont incertains et en devenir ? Différents types de gouvernance (contractuelle et relationnelle), de mécanismes de coordination (formels et informels) et d’outils (économiques, sociaux et techniques) ont été mis en avant dans la littérature. Ils ont été envisagés comme autant de solutions à un même problème : quels dispositifs mettre en œuvre pour gérer les partenariats d’exploration, étant donné l’incertitude quant à leurs objectifs, à leurs parties prenantes et à leurs résultats ? Nous proposons ici d’inverser la question. Comment les dispositifs mis en œuvre dans la gestion de différents partenariats contribuent-ils à rendre ces derniers plus ou moins exploratoires ?
4Il s’agit donc d’examiner la gestion de différents types de partenariats en mobilisant non plus les catégories savantes développées dans la littérature (notamment, partenariats d’exploration ou d’exploitation), mais les catégories (que l’on pourrait qualifier de « profanes » ou « indigènes ») utilisées par les acteurs dans les pratiques que nous observons. En d’autres termes, au lieu de prendre les catégories des partenariats d’exploration et d’exploitation pour acquises, on interroge leur signification dans la pratique des collaborations inter-firmes. Concrètement, on décrit les types de partenariats qu’entretiennent deux entreprises – une spin-off de biotechnologies et un groupe pharmaceutique –, en cherchant à dégager les éléments qui différentient des collaborations plus ou moins exploratoires.
5Une telle description nous amène à identifier la place centrale qu’occupe l’évaluation dans la coordination des partenariats et à en distinguer deux modalités : la valorisation d’entités stabilisées et la validation d’entités hypothétiques en cours de réalisation. Il s’agit là de deux logiques contradictoires mais indissociables au sein de l’activité de « valuation » – un processus hétérogène qui mêle l’arbitraire du jugement et la rationalité du calcul [Dewey, 1939], qui mobilise des échelles nominales, ordinales et numériques [Guyer, 2004], qui combine l’évaluation et la valorisation des biens [Vatin, 2009]. La notion de valuation permet de saisir ces logiques hétérogènes dans le même mouvement : non pas pour gommer les différences, mais pour comprendre comment elles sont produites, comment elles se maintiennent et comment elles arrivent à compter – au double sens d’importer et de calculer. L’hypothèse qui sous-tend ce chapitre établit un lien entre ces différences et des dispositifs qui nomment, classent et calculent : elle stipule que les outils mis en œuvre dans différents types de partenariats, et notamment les catégories mobilisés pour classer ces relations inter-organisationnelles, contribuent à positionner les activités qui sont menées dans leur cadre, à les performer comme plus ou moins exploratoires.
COORDONNER L’EXPLORATION COLLECTIVE
6Comment coordonner l’exploration collective ? Abordant cette question, la littérature sur la gouvernance des alliances inter-firmes a identifié une série d’outils d’ordre économique (comme les contrats), social (comme la confiance) ou technique (comme les prototypes). Elle a également mis en évidence, mais sans pour autant s’y attarder, le rôle central que jouent les activités d’évaluation – évaluation de ce qui est à réaliser et de ce qui l’a été, des objectifs et des moyens – dans la coordination des partenariats. Il apparaît ici utile de croiser la littérature en sciences de gestion et les travaux en sciences sociales qui examinent les pratiques de « valuation ». Ces derniers montrent notamment qu’une première étape dans le processus de « valuation » consiste à définir les entités et les relations prises en compte, à les nommer et à les classer. En d’autres termes, la catégorie dans laquelle est placée une entité ou une relation fait partie intégrante de la détermination de sa valeur. Cette approche conduit à problématiser les catégories de partenariats d’exploration et d’exploitation, en les considérant non plus comme une ressource, mais comme un thème de l’analyse [Garfinkel, 1967]. Il faut donc déplacer la focale des outils de l’exploration à l’exploration des outils, pour se demander non seulement quels sont les dispositifs adaptés aux partenariats d’exploration, mais aussi comment ces dispositifs forment les activités qu’ils instrumentent, en les rendant plus ou moins exploratoires.
Quels outils pour les partenariats d’exploration ?
7La manière dont les partenariats d’exploration défient les mécanismes de gouvernance habituels tels que les contrats a été amplement décrite dans la littérature. Les résultats de l’exploration sont éloignés dans le temps et souvent intangibles. L’incertitude pèse sur leur obtention (atteindra-t-on les résultats visés ?), mais également sur leur identité (quels seront ces résultats ?) et sur leurs liens causaux avec leurs antécédents (que devra-t-on faire pour les atteindre ?) [March, 1991]. Les activités d’exploration requièrent par conséquent moins de formalisation et plus de flexibilité [Gilsing & Nooteboom, 2006; Jansen & al., 2006], des objectifs ambigus et ouverts, ainsi qu’un système de contrôle orienté vers les processus et les apprentissages plutôt que vers des résultats tangibles et facilement mesurables [Koza & Lewin, 2000; Koza & Lewin, 1998]. Ces caractéristiques de l’exploration multiplient les risques relationnels auxquels se trouvent exposées les entreprises partenaires (par exemple, le risque qu’une des parties se comporte de manière opportuniste). Comment peuvent-elles y faire face ? La littérature en sciences de gestion propose trois types de solutions au problème que pose la coordination de l’exploration collective.
8Une première solution consiste à adapter la gouvernance contractuelle des alliances au degré élevé d’incertitude que comporte l’exploration. On peut, par exemple, remplacer les contrats à prix fixe, dans lesquels une technologie est clairement définie et précisément décrite, un prix est préalablement fixé et les objectifs de performance, les rôles et les responsabilités sont bien spécifiés, par des contrats « négociables », dans lesquels on s’accorde sur un plan de travail général, mais les termes de cet accord peuvent être renégociés par la suite [Carson & al., 2006]. On peut aussi recourir à des formes contractuelles originales, tels que les contrats-cadres (souvent utilisés dans les partenariats université-industrie), les contrats à options dans lesquels les paiements sont échelonnés dans le temps (souvent utilisés dans les partenariats entre start-ups de biotechnologie et groupes pharmaceutiques), ainsi qu’un ensemble d’outils juridiques (protocoles d’accord, contrats préparatoires, accords de confidentialité) qui encadrent la formation des accords [Segrestin, 2006].
9Une autre solution consiste à s’en remettre à une gouvernance « relationnelle » [Carson & al., 2006; Hoetker & Mellewigt, 2009] qui s’appuie sur « l’encastrement » des activités marchandes dans des relations sociales [Granovetter, 1985; Uzzi, 1997]. Il y a deux mécanismes par lesquels cet encastrement atténue le risque de l’échange [Poppo & Zenger, 2002]. Le premier est de nature économique : la peur de compromettre des échanges futurs en se comportant mal dans le présent. Le second est de nature sociale : l’attachement qu’on ressent dans le présent du fait des échanges passés. Efficaces pour rendre compte des problèmes de comportement opportuniste, les mécanismes de la réputation et de la confiance laissent de côté des questions cruciales que soulève l’avancée collective en territoire inconnu, même quand les partenaires font preuve de bonne volonté. Devrions-nous nous engager ? Sommes-nous sur une bonne piste ? Faut-il continuer, s’arrêter ou emprunter un autre chemin ? Que vaut ce que nous avons trouvé jusqu’ici ? Devrions-nous enrôler les nouveaux acteurs dont nous croisons le chemin et prendre en compte les nouveaux problèmes et entités que notre expédition produit ?
10Afin de répondre à ce genre de questions, d’autres travaux qui relèvent aussi de l’approche par la gouvernance relationnelle ont mis en avant les procédures et les mécanismes organisationnels qui permettent aux partenaires de s’ajuster et d’aligner leurs processus conjoints [Dekker, 2004]. Il s’agit ici d’« encastrer » les partenariats non pas dans un ordre social et temporel qui les dépasse, mais dans le quotidien de leur pratique. Des auteurs se sont intéressés, concrètement, aux « décisions concernant la fréquence, le timing et la direction des flux de connaissances, ainsi que les moyens par lesquels ces flux arrivent » [Nielsen, 2010, p. 685]. Comment ces « décisions » sont-elles prises ? Quels sont ces « moyens » par lesquels les « flux de connaissances » transitent ? Hoetker et Mellewigt [2009, p. 1026], par exemple, distinguent deux types d’instruments qui permettent aux partenaires à la fois d’« atténuer les risques de comportement opportuniste » et de « coordonner la combinaison optimale des ressources productives » : les premiers sont « formels » (les business plans, les bilans, les indices de performance, les comptes de résultats, les prix internes, les calculs d’efficience économique, les rapports, etc.), les seconds sont « relationnels » (l’établissement d’équipes et de comités (par exemple, des groupes de projet, des comités de pilotage), les contacts directs à travers des réunions ou bien des voyages, etc.).
11Mais les activités collectives d’exploration remettent en cause bien plus que la formalisation par des contrats : ce sont les hypothèses mêmes de la coordination inter-firmes qui se trouvent déstabilisées [Segrestin, 2006]. En effet, la coordination, telle qu’elle est mise en œuvre dans les techniques de gestion de projet, implique un travail de délégation et de prescription qui devient particulièrement difficile dans les partenariats d’exploration du fait de l’incertitude quant à ce qui est délégué et aux objectifs à atteindre. Car au lieu d’être le point de départ des partenariats d’exploration, les objets de l’action commune (opportunités, capacités, critères d’efficacité, ressources et apprentissages à mener) et les collectifs d’action en sont les résultats. La formulation de l’objet du partenariat et de l’identité des partenaires passe notamment par des expérimentations qui doivent être envisagées non pas comme des « prototypes de validation, mais comme des maquettes permettant de cerner les intérêts conjoints ou les zones d’opportunité pour chacun des partenaires » (p. 98).
12Dans cette nouvelle perspective, qui s’inspire de la théorie de la conception innovante [Le Masson & al., 2006], les expérimentations – qui portent à la fois sur les objets et les collectifs de l’exploration – occupent une place importante. L’organisation d’« épreuves » constitue un moyen de fixer des échéances et de créer des connaissances [Lenfle & Midler, 2002]. Ces épreuves peuvent être de trois types [Lenfle, 2001] : les essais physiques, les simulations et les présentations à des tiers (clients ou responsables hiérarchiques). Elles remplissent trois fonctions (p. 207). D’abord, elles sont l’occasion d’une mise en cause : « elles constituent une mise à l’épreuve des connaissances des acteurs et de ce fait les amènent à s’interroger sur la pertinence de leurs recherches actuelles et, le cas échéant, à lancer de nouveaux essais ». Ensuite, elles requièrent une mise en mots : « elles obligent les acteurs à formaliser leurs connaissances, à les expliciter […], pour pouvoir les présenter et/ou les évaluer ». Enfin, elles sont source de mobilisation : elles « permettent de fédérer les énergies des acteurs (dans et hors de l’équipe) autour d’échéances claires et importantes ».
13Les épreuves qui jalonnent l’exploration collective mobilisent un objet – le prototype – et une activité – l’évaluation – particuliers. Il s’agit de mettre à l’épreuve pour évaluer les entités réalisées (l’état d’avancement) et celles qui sont à réaliser (les objectifs). Les prototypes, qu’ils soient physiques ou virtuels, manipulés en interne ou présentés à des tiers, expérimentent les connaissances accumulées et en génèrent de nouvelles ; ils participent ainsi à la réévaluation des connaissances passées et à celles qui sont à venir. Ils n’ont pas uniquement une visée de vérification technique, mais permettent ce que Garel et Rosier [2008, p. 137] appellent « l’expansion du potentiel de valeur » (p. 137) : « multiplier les itérations et les expériences in situ avec des utilisateurs potentiels, notamment sur la base de prototypes […] [pour faire] émerger de nouvelles valeurs, au-delà des fonctionnalités initialement ciblées » (p. 138). Ces observations placent les objets expérimentaux et les activités d’évaluation au cœur des processus d’exploration collective.
Quels partenariats pour les outils d’exploration ?
14Les réponses qu’apportent les travaux en sciences de gestion à la question de la coordination de l’exploration collective diffèrent par la nature des outils – économique, sociale ou technique – qu’ils mettent en avant. La perspective de la gouvernance contractuelle s’intéresse ainsi aux outils « économiques » : les mécanismes formels de coordination, tels que les contrats, les bilans ou les business plans. Se positionnant de manière alternative ou complémentaire, la perspective de la gouvernance relationnelle rappelle que les partenariats sont encastrés dans un ensemble de relations sociales dont ils se voient appliquer les normes et valeurs. Les auteurs qui adoptent cette approche examinent des outils « sociaux » comme la confiance, la réputation ou les interactions personnelles. Enfin, la perspective de la conception innovante souligne la précarité de ces mécanismes de coordination dans les situations d’exploration et met la focale sur le rôle d’outils « techniques » : des artéfacts expérimentaux, tels que les prototypes. Ces trois approches ont en commun de formuler une même question : comment la coordination des activités collaboratives est-elle réalisée en situation d’exploration ? Cette question suppose que la nature – exploratoire – des activités menées est une donnée de départ, un élément du contexte, un paramètre exogène. On peut inverser cette question pour s’interroger non seulement sur la manière dont la nature des relations commande le type d’outils de coordination mis en œuvre, mais également sur la manière dont les outils mis en œuvre produisent des relations plus ou moins exploratoires.
15Si les objets expérimentaux, tels que les prototypes, jouent un rôle important dans la coordination de l’exploration collective, c’est parce que les « épreuves » qu’ils organisent permettent d’évaluer les produits et connaissances accumulées, de faire émerger de nouvelles valeurs, de revoir les objectifs initiaux. Ce travail est mis en exergue dans les partenariats d’exploration, car ils génèrent des apprentissages, produisent des résultats inattendus, dessinent des bifurcations et appellent donc une réévaluation continue. Mais il s’agit là d’un élément essentiel de la coordination de tout partenariat. En effet, les auteurs qui se sont intéressés à l’évolution des alliances et au processus de leur développement accordent une place centrale aux activités d’évaluation (« assessment » ou « (re)evaluation ») [Ariño & de la Torre, 1998; Ring & Van de Ven, 1994]. Doz [1996, p. 64] observe ainsi la manière dont les partenaires engagés dans une collaboration surveillent en continu leur équité et leur adaptabilité mutuelles ainsi que l’efficacité de leur relation. « Leurs apprentissages, écrit-il, nourrissaient des réévaluations périodiques de l’alliance en fonction de ces trois critères d’appréciation, ce qui, en retour, les amenait à ajuster leur relation en s’éloignant ainsi de ses conditions initiales. »
16Cette dynamique d’apprentissages, réévaluations et réajustements met en évidence le rôle des activités d’évaluation : elles déclenchent des processus de stabilisation ou de déstabilisation, car elles peuvent conduire à renforcer, réorienter ou interrompre la collaboration. Qu’en est-il des outils de coordination dans cette dynamique ? Il semble que ce n’est pas tant leur nature économique, sociale ou technique qui compte, mais la prise qu’ils donnent à l’évaluation et au réajustement. Par exemple, Ariño et de la Torre [1998, p. 323] soulignent l’importance des « solutions procédurales pour la résolution des conflits », alors que Doz [1996] note comment une alliance peut évoluer ou au contraire sombrer dans l’inertie, en fonction de ses « conditions initiales » (conditions qui se composent notamment d’une définition de la tâche à accomplir, un ensemble de routines, une conception de l’interface inter-firmes et des attentes quant à la performance de l’alliance et au comportement des partenaires).
17S’ils démontrent le rôle central de l’évaluation dans la coordination des partenariats, ces travaux ne fournissent que peu d’appui à son étude. Pour se donner les moyens conceptuels d’aborder empiriquement cette question, on peut se tourner vers une ligne de recherche en sciences humaines qui s’est intéressée au problème de la « valuation » [Callon, 2009; Dewey, 1939; Guyer, 2004]. Nous retenons ce terme anglais, car il contient un double sens qu’on retrouve par ailleurs dans la polysémie de mots comme « apprécier », « estimer » ou « cher » en français :
- 1 On reprend ici la traduction d’Alexandra Bidet, Louis Quéré et Gérôme Truc (2011).
« Un coup d’œil au dictionnaire montrera qu’on emploie, dans le langage ordinaire, les mots “valuing” et “valuation”, pour désigner à la fois priser [prizing], au sens de tenir pour précieux, de chérir (et d’activités diverses mais proches, comme honorer, estimer vivement), et évaluer [appraising] au sens de mettre une valeur sur, d’attribuer une valeur à. C’est alors une activité de mesure [rating], un acte impliquant une comparaison, comme cela apparaît explicitement, par exemple, dans les estimations en termes monétaires des biens et des services. » [Dewey, 1939, p. 5]1
18De manière similaire, Callon [2009] et Vatin [2009] insistent sur la tension entre évaluation et valorisation : entre l’association d’une valeur à un bien et la mesure de cette valeur en unités monétaires. La valuation peut alors être définie comme « l’ensemble des récits, mécanismes, dispositifs, outils qui constituent la valeur des biens et, simultanément, mettent en place une mesure de cette valeur » [Callon, 2009, p. 252]. Elle comporte les opérations suivantes :
« a) le cadrage, qui définit le champ de ce qui est pris en compte ; b) la classification qui établit des catégories d’entités entre lesquelles sont postulées des relations de similarités (intra catégories) et de dissimilarités (inter catégories) ; c) le classement (ou ranking) qui propose un ordre permettant de comparer les valeurs les unes aux autres ; d) le ratio qui établit un quotient entre deux grandeurs de même espèce » [Callon, 2009, p. 255].
19En d’autres termes, attribuer une valeur à un objet implique sa dénomination, son positionnement et son chiffrage. L’opération de valuation mobilise différents types d’échelles : les échelles nominales (c’est-à-dire « la classification dans des catégories »), ordinales (« le jugement d’une valeur relative ») et numériques (« la numérotation des choses et des qualités ») [Guyer, 2004, p. 47]. C’est aux échelles nominales et ordinales impliquées dans la valuation d’un partenariat que s’intéresse le présent chapitre. Leur apparente évidence – celle avec laquelle des entités et des relations sont nommées, comparées, classées – est le résultat d’un travail de négociation qui se donne à voir lorsqu’on prend les catégories non plus comme une ressource, mais comme un thème de l’analyse [Garfinkel, 1967]. C’est précisément ce que nous nous proposons de faire ici : au lieu de prendre les catégories de partenariats pour acquises (comme nous l’avons fait dans le chapitre 4 avec les catégories des partenariats d’exploration et d’exploitation), nous examinons la construction des « espaces d’équivalence » [Desrosières, 1993] dans lesquels se trouvent groupées des collaborations inter-organisationnelles.
20Quelles sont les catégories « profanes » appliquées dans la gestion quotidienne des partenariats ? Comment résonnent-elles avec les catégories « savantes » d’exploration et d’exploitation ? Telles sont les questions que nous abordons ici. L’objectif n’est pas de proposer une meilleure définition des catégories de partenariats (d’exploration et d’exploitation), qui serait plus juste, car elle correspondrait mieux à une réalité qui lui serait extérieure (une nature propre des activités d’exploration et d’exploitation). Il s’agit, plutôt, d’examiner ces catégories « en action » [Latour, 2005 [1989]] ; de s’interroger sur la manière dont elles comptent – c’est-à-dire importent et calculent.
21L’hypothèse sur laquelle repose cette tentative est celle d’une performativité des catégories. Elle consiste à postuler que les opérations de classement performent l’identité des entités qui se trouvent classées, c’est-à-dire nommées et groupées dans des catégories [Bowker & Star, 1999]. La performativité dont il est question ici est aussi bien « générique » qu’« Austienne », pour reprendre les termes de MacKenzie [2004]. D’une part, elle envisage les catégories non pas comme des données, mais comme le résultat de performances (notamment métrologiques), de négociations collectives et continues [Araujo, 2007]. D’autre part, elle caractérise les énoncés qui non seulement « constatent », mais aussi « performent » ce qu’ils décrivent ; non seulement disent, mais aussi font [Austin, 1970 [1962]]. On se sert de l’hypothèse de la performativité comme guide méthodologique : on étudie les catégories de partenariats en étant « plus sensible à ce que [font ces énoncés] qu’à ce qu’ils [signifient] » [Hennion, 2003, p. 133] ; en interrogeant les effets des « étiquettes » qu’on pose sur des partenariats quant à l’orientation des activités collaboratives qui les constituent.
22Comment étudier, empiriquement, les catégories « en action » ? Les comptes-rendus que font les entreprises d’elles-mêmes et de leurs partenariats fournissent un point de départ. En effet, le problème de classification des partenariats est continuellement résolu en pratique par des acteurs qui se trouvent aux prises avec leur auto-description. Afin d’être présentées, les collaborations sont placées dans des catégories, ces dernières étant affichées dans les rubriques d’un site internet ou les diapositives d’une présentation Powerpoint. Ces classifications ne sont pas seulement un exercice de « communication » ; elles permettent de réaliser ce qu’on pourrait appeler « des économies de valuation », dans la mesure où elles instrumentent la transposition de procédés et de connaissances d’une alliance particulière à un ensemble d’alliances de même type.
QUELLES CATÉGORIES DE PARTENARIATS ?
- 2 Pour des raisons de confidentialité, les entreprises étudiées sont nommées ici « Biotech1 » et « P (...)
23Comment est-ce que les spin-offs académiques et leurs partenaires nomment, classent et groupent les collaborations dans lesquelles ils s’engagent ? On aborde cette question à travers l’étude des cas d’une start-up de biotechnologies (nommée ici « Biotech1 ») et d’un groupe pharmaceutique (« Pharma1 »)2. Il faut noter que sans ce secteur d’activité, les catégories de partenariats d’exploration et d’exploitation peuvent être facilement opérationnalisées, dans la mesure où le développement de médicaments suit un processus qui est fortement réglementé et continuellement visualisé dans les pipelines que les entreprises concernées dessinent dans les documents qu’elles produisent.
Les partenariats d’une biotech : alliances exploratoires vs. prestations de services
24Biotech1 accorde une importance centrale aux partenariats. La start-up n’a pas levé de capital-risque et a été financée, dès sa création, par des contrats de recherche avec des groupes pharmaceutiques, dont certains sont devenus ses actionnaires. Dans ses présentations, Biotech1 insiste sur son « approche partenariale » et sur les efforts qu’elle met dans l’exécution et la gouvernance de ses partenariats. Ces derniers se trouvent groupés dans deux catégories principales : des alliances de « drug discovery », ou « programmes exploratoires », d’une part, et des services de R&D, d’autre part.
25Une première différence entre ces deux types de partenariats réside dans leur degré de visibilité et dans l’importance qui leur est accordée. Tout d’abord, les relations de prestation de service ne figurent pas dans la liste des « partenariats clé » que Biotech1 expose sur son site web. La responsable des partenariats le confirme lors de notre entretien : « on a pas donné les noms des entreprises avec qui on a fait des services » même si « il y [en] a pas mal ». Le contenu de cette catégorie n’est donc pas visible, comme son appellation même est instable : « on n’appelle pas trop ça services, chez nous c’est plutôt des projets court-terme ». La portée « stratégique » de ces partenariats est moindre, tout comme leur valeur. S’ils ne sont pas présents dans les diverses descriptions que la spin-off donne d’elle-même, c’est certainement parce qu’ils ne sont pas de bons faire-valoir. En effet, à la différence d’un allié stratégique, un prestataire de services n’est pas un partenaire « fort », car « il y a un rapport de forces […] le faible/le fort, celui qui paye et celui qui fait [car] il y en a un qui fait ce que l’autre dit. Et il n’a pas le choix. Et il ne faut pas trop qu’il ouvre sa bouche s’il n’est pas tout à fait d’accord », explique notre interlocutrice.
26Biotech1 n’attribue pas la même valeur aux alliances exploratoires et aux prestations de services. Les deux apportent de l’argent, certes. Mais les premières permettent en plus de « révéler l’attractivité du moteur de découverte [de Biotech1] et ses capacités d’innovation […] [et] apportent également à [Biotech1], au quotidien, une vision transversale particulièrement enrichissante des stratégies de R&D de plusieurs laboratoires pharmaceutiques de premier rang ». Les prestations de services, quant à elles, « [valorisent] la plateforme technique de [Biotech1], et [permettent] en parallèle de se rapprocher d’équipes scientifiques d’industriels, pour faire un premier pas vers la mise en place de partenariats à plus long terme ».
27Une deuxième différence entre ces deux types de partenariats réside dans la manière dont les activités menées sont distribuées entre les deux partenaires. Les alliances exploratoires obéissent à « un principe de co-investissement, de co-partenariat » et impliquent un « partage des tâches » : « il y a des choses qui sont faites de part et d’autre […] : nous on développe des trucs, on leur envoie, ils continuent, ils nous envoient des trucs ; ça facilite les échanges ».
28Le partage des tâches va de pair avec le partage de la « prise décisionnelle », pour laquelle il faut dès lors établir des « règles claires ». La présence de ces règles de prise de décision constitue une troisième différence entre les deux types de partenariats. En effet, elles ne sont pas nécessaires dans les partenariats de services, car elles sont alors établies d’avance : le pouvoir décisionnel est concentré chez un des deux partenaires, le commanditaire. Au cahier des charges qu’un partenaire envoie à l’autre afin de recevoir en échange, dans un délai donné, une contrepartie précisément définie, se substitue dans les « co-partenariats » une gouvernance complexe qui combine des plans d’action révisés et discutés, des réunions de travail et des comités de pilotage qui ré-évaluent périodiquement les objectifs et résultats de la collaboration :
« Nous, on propose un plan d’action : on a réfléchi, on fait la biblio scientifique, voilà ce que nous on ferait, voilà ce que nous on propose pour eux. Ils le valident, ils donnent des compléments, ils donnent leur avis, ils complètent, ils changent, etc. […] Donc on répartit le travail, il y a des choses qui sont faites chez nous, d’autres choses chez eux. [Et ensuite], et bah on fait avancer le plan d’action et tous les ans on fait un comité directeur où on se pose et on se dit : “et bah voilà, est-ce que ça a servi à quelque chose ce qu’on a fait ? est-ce qu’on continue de travailler ensemble ? etc.”. »
29Les réunions deviennent alors « des éléments clés de la gouvernance qui est contractualisée, […] définie en amont » :
« Il y a des réunions régulières : des réunions de suivi entre les équipes, puis des réunions de pilotage avec plutôt les managers et une fois par an une réunion qui s’appelle un comité directeur où on voit le patron de la R&D et où on fait un gros bilan du partenariat. Qu’est-ce qu’on a fait cette année ? Où va-t-on l’année prochaine ? Quelles sont les réorientations ? Est-ce que vous avez des choses à nous dire vous aussi ?… Ce travail de remise en cause de l’ensemble et de prise de recul, il est fait de façon systématique. »
30Ces réunions – qui, rappelons-le, constituent un des mécanismes de la gouvernance « relationnelle » – sont empreintes de formalisme. Le contrat est formel : des réunions de tel type (suivi, pilotage, comité directeur) auront lieu tant de fois par an. Elles sont mises en forme par une série d’outils, tels que les plans, les présentations Powerpoint ou les comptes-rendus. Notons-en quelques illustrations. Quelques jours avant la date d’une réunion prévue, un warning informe la responsable des partenariats de Biotech1 de l’échéance qui approche. Elle édite alors un ordre du jour qu’elle envoie au partenaire huit jours avant la réunion pour validation, car ça « permet de bien se caler ensemble sur les mêmes objectifs, le même contenu et ce qu’il faut préparer ». Ce qu’il faut préparer, c’est notamment une présentation Powerpoint, qui doit être « jolie », « propre, visible, écrite en gros ». Notre interlocutrice souligne cet aspect qui peut paraître « anecdotique » à certains de ses collègues scientifiques. Une bonne présentation PowerPoint, dit-elle, c’est important, « parce que c’est beaucoup comme ça qu’on fait vivre un partenariat : c’est à travers la présentation de résultats, en ce qui nous concerne, sur un diaporama ». D’autres outils formalisent ce qui est à venir. À la fin de chaque réunion, un « plan d’action à jour » est édité et un « compte-rendu » est rédigé par Biotech1 et validé par son partenaire pharma. Le compte-rendu est « la marque de l’avancement » : « ça marque les esprits, parce que c’est une trace écrite et que dans trois mois, quand on va se revoir, les gens ne se souviendront plus de ce qu’on s’est dit et vont reprendre le compte-rendu ». Tout ce travail continu de mise en mots des actions passées et futures du collectif que forme le partenariat n’est pas nécessaire dans la gestion d’une relation de prestation de services, dans laquelle l’objet de la collaboration et ses résultats espérés sont connus d’avance.
31Le partage des tâches et des décisions va de pair avec des « formats contractuels » particuliers. Dans les partenariats de services, « il n’y a pas d’échange de droits, il n’y a que de la prestation de recherche faite pour des entreprises pharma qui payent pour voir ce travail fait ». Le travail en question est donc défini en avance et de manière unilatérale ; sa qualité est évaluée à l’aune de la correspondance entre cette définition initiale et les résultats obtenus. Dans les partenariats exploratoires, en revanche, les droits de propriété sont partagés : la pharma garde la propriété des « résultats obtenus » et Biotech1 retient celle des « nouvelles méthodes et nouvelles technologies développées dans le cadre de ces programmes ». Enfin, c’est ce que chaque partenaire apporte à l’autre et reçoit de lui qui varie avec le type de partenariat :
« Dans les cas où on apporte une innovation, on a un brevet, on a une connaissance, à ce moment on va s’orienter vers des partenariats qui, en termes de catégorie, vont être des partenariats avec des royalties derrière. Si on n’apporte pas une innovation clé, si on apporte une technologie, un modèle animal, là on va plutôt être dans une catégorie de services. Parce que c’est ça la logique. »
32Les alliances exploratoires sont des programmes « plus amont », dans lesquels la spin-off « garde des milestones et royalties ». Ces milestones sont des étapes clés du programme de développement (par exemple, l’entrée du médicament dans une certaine phase d’essais cliniques) qui sont définies dans le contrat et dont la réalisation déclenche le paiement d’une certaine somme d’argent. Les royalties, ou redevances, interviennent une fois les milestones atteints et dans le cas d’un succès de la mise du médicament sur le marché ; elles sont généralement définies en termes de pourcentage des ventes du médicament que la pharma doit reverser à la biotech. Nous reviendrons sur ces calculs dans le chapitre 6. Notons pour l’instant que de tels arrangements, qui lient étroitement les actions futures des deux partenaires, sont absents dans le cas des partenariats de services, qui reposent uniquement sur des « financements de recherche ».
Les partenariats d’une pharma : technologies vs. hypothèses et amont vs. aval
33En comparaison avec Biotech1, le spectre des alliances de Pharma1 est plus large et inclut des configurations collaboratives supplémentaires. Il semble, néanmoins, que ce qui fait la différence entre partenariats réside, là aussi, dans le degré de stabilisation des entités échangées et dans les formes organisationnelles qui cadrent l’échange. Une première distinction qui apparaît dans nos entretiens avec Pharma1 est celle entre des partenariats qui ont pour objet l’accès à une technologie et des partenariats qui ont pour objet l’apport d’hypothèses.
34Dans ce premier type de partenariat, explique le directeur de la R&D de Pharma1, « on accède à une technologie dont on n’a pas la maîtrise et que le partenaire met à notre disposition pour qu’on puisse faire avancer de façon plus efficiente nos programmes ». Chaque collaboration que cite notre interlocuteur est ainsi associée à une technologie et à une « expertise » particulières : par exemple, des modèles animaux transgéniques, des connaissances en biologie structurale, des outils en chirurgie du génome. Il s’agit à chaque fois de partenaires qui possèdent « une expertise que [Pharma1 n’a] pas », « une technologie que [Pharma1 n’a] pas vocation à développer », « un savoir-faire qui n’est pas [son] cœur de métier ». Si Pharma1 ne développe pas ces compétences et outils en interne, c’est parce qu’il s’agit « d’un petit domaine », ou même « d’un segment d’un domaine », dans lequel la biotech est « expert », a « une connaissance parfaite » et obtient « une masse critique en se spécialisant ».
35La logique de ces partenariats « de technologies » est celle de l’industrialisation et du transfert. Par exemple, en établissant un partenariat avec une biotech spécialisée dans les modèles animaux transgéniques, Pharma1 s’assure que « les modèles [animaux] sont produits dans des conditions industrielles et qu’[elle] y a un accès libre et répété », ce qui permet une meilleure productivité et une avancée plus rapide. Ces partenariats sont centrés sur un « transfert de technologie » et « de connaissances » entre les deux parties. On note ici une correspondance avec des thématiques qui relèvent du champ sémantique de l’exploitation [March, 1991] : celles de l’accès, du transfert, de l’industrialisation et de l’efficience. Un autre élément éloigne ces partenariats « de technologies » du modèle des partenariats « exploratoires » illustré dans le cas de Biotech1 : la caractérisation des entités mobilisées dans ces collaborations (par exemple, les modèles animaux transgéniques) est définie d’avance et reste stable. La variation est du côté de Pharma1, dont les « cibles » se précisent.
36La différence principale entre ces partenariats « de technologies » et les partenariats « avec des sociétés qui ont des hypothèses originales » réside dans le degré de proximité et de partage entre les deux partenaires. Dans le deuxième cas, la biotech a le même « cœur de métier » que Pharma1, puisque sa vocation est de découvrir des médicaments. Elle apporte une « expertise », mais aussi « un ensemble de choses qu’[elle a] déjà faites », un nouveau mécanisme d’action ou même un premier candidat médicament. Pharma1 apporte, de son côté, « un savoir-faire et une expertise » qui concernent le chemin jusqu’à la mise du médicament sur le marché. Les deux partenaires ont un « intérêt commun », ils mettent en commun des « ressources intellectuelles et technologiques », ils partagent.
37Les biotech qui apportent des hypothèses originales ont « différents niveaux de maturité » et peuvent nouer ces partenariats « très tôt », comme dans le cas de Biotech1, ou bien « à un niveau plus avancé », lorsque la start-up dispose déjà d’un candidat médicament. La « maturité », c’est ici l’avancée du médicament dans le processus de développement. Ce processus, qui est très standardisé dans le secteur pharmaceutique, est résumé dans les pipelines que les entreprises affichent sur leurs sites internet. Le développement d’un médicament suit des phases bien définies : identification et validation d’une cible (l’entité biologique, par exemple une enzyme, vers laquelle sera dirigée l’intervention du futur médicament) ; identification et optimisation d’un lead (une molécule qui est supposée par exemple inhiber cette enzyme) ; essais précliniques (qui servent à caractériser le lead dont on ne sait, jusqu’ici que fort peu de choses) ; les différentes phases (I, II, III) des essais cliniques ; l’autorisation réglementaire. Le passage d’une phase à l’autre est strictement codifié par la réglementation en vigueur. Un partenariat « amont » se situe ainsi dans la phase de découverte, alors qu’un partenariat « aval » a lieu après l’entrée du candidat médicament dans une certaine phase des essais cliniques.
38Au sein d’une société pharmaceutique, la gestion des partenariats est répartie entre différentes équipes en fonction de la nature et du degré de développement de l’entité apportée par la biotech :
« Dans les grosses boîtes, comme Pfizer ou Merck, les fonctions sont très définies. Par exemple chez Merck il existe un chef – enfin, c’est une grande équipe – qui s’occupe seulement du licensing-in [l’achat de licences, par opposition au licensing-out, qui désigne leur vente]. Et puis à l’intérieur de l’équipe, il y a des gens qui sont sur des sujets très amont et d’autres qui sont sur des sujets aval. Par exemple Merck a acheté Sirna, qui est très amont, c’est une techno ou un produit dont on ne sait même pas à quoi ça servira. […] Roche […] a acheté une molécule, plus en aval, à une biotech (Plexxicon). »
- 3 Les citations utilisées dans ce paragraphe sont extraites de documents relatifs aux partenariats e (...)
39Le partenariat entre Merck et Sirna mentionné dans cet extrait est « amont » : Sirna Therapeutics apporte sa maîtrise de la technologie innovante de l’ARN interférent, qui est un « outil pour l’étude et la manipulation de l’expression des gènes ». Le partenariat entre Plexxicon et Roche est en revanche « aval » : il a pour objet « le co-développement et la commercialisation de PLX4032, et autres inhibiteurs B-Rafv600E », qui, lorsque le partenariat commence, se trouvent sur le point d’entrer en phase I d’essais cliniques. Dans ce cas, la collaboration « entoure » un composé précisément identifié, qui a déjà montré ses « avantages » lors de précédents essais3.
VALUATION ET CATÉGORIES DE PARTENARIATS
40On peut dégager deux critères majeurs qui sont mobilisés pour distinguer des partenariats et les classer dans des catégories. Le premier concerne la nature des entités qu’« entoure » le partenariat : une technologie, un modèle animal, des connaissances dans un domaine pointu, des financements de recherche, des hypothèses, une innovation, un brevet, un mécanisme d’action, un premier candidat médicament, des milestones et royalties. Ces entités diffèrent aussi par leur maturité, ou leur degré de développement : les partenariats « avec des royalties » seront plus ou moins exploratoires en fonction de l’avancement du composé sur l’échelle du pipeline. À ce premier critère, qu’on pourrait qualifier d’ontologique, s’ajoute un deuxième critère, qui est d’ordre organisationnel. Il concerne les différentes équipes et unités organisationnelles que font intervenir différents types de partenariats (il s’agit, chez Pharma1, de la cellule d’évaluation stratégique, pour les partenariats « aval », et du département de recherche, pour les partenariats « amont »). C’est vers le lien entre ces composantes ontologique et organisationnelle des catégories de partenariats que nous nous tournons à présent.
Valoriser et valider
41Une fois la spin-off ayant franchi les murs de la pharma, une double négociation s’engage : entre les deux partenaires, mais aussi en interne, le département en charge des partenariats devant convaincre ses collègues de la valeur de l’entité proposée par la spin-off. Cela nécessite des « calculs d’évaluation » : « on vous propose un produit, quelle est la valeur de ce produit ? ». Interrogé sur sa manière d’évaluer, le directeur de la coopération de Pharma1 suggère d’abord que « c’est du nez », puis donne les explications suivantes :
« S’il y a des produits déjà identifiés, il y a des gens qui font des calculs : “quel est le marché ?”. Par exemple si c’est un produit pour l’insuffisance cardiaque : “il y a tant d’insuffisances cardiaques”. Puis on regarde dans les bouquins, on regarde les positions de brevets, l’originalité du produit. Il y a des gens chez nous qui font ça. […] En fait, ces calculs sont pour des produits dont on peut avoir suffisamment d’éléments […] : en phase I ou II, il faut qu’ils soient en clinique déjà. Il y a aussi des produits plus amont, qui sont des idées ou des technologies. Par exemple, on a un produit en partenariat, très novateur, pour une pathologie très grave, on est encore au stade de la recherche et on passe en clinique. On est dans la science ici. Une science qui peut même être dérangeante… »
42Ces produits « plus amont » sont souvent ceux qu’« entourent » les partenariats avec des spin-offs académiques. Nous reposons donc la question : comment fait-on pour les évaluer, puisqu’il faut bien décider si on investit, si on achète ? La réponse nous laisse perplexe : « bah, on n’évalue pas encore […] ; on investit ». En quête d’explications, nous nous dirigeons donc vers ces « gens qui font des calculs » et nous retrouvons ainsi la direction de la stratégie de Pharma1 qui a pour « objectif de donner des recommandations stratégiques […] sur la gestion du portefeuille de produits ». Cet objectif mobilise une équipe d’évaluation qui met en œuvre un « process d’évaluation stratégique […] en trois temps ». Le premier temps est celui de l’« évaluation médicale ». Celle-ci cherche à répondre à trois questions :
« Quels sont les besoins ? Quels sont les produits qui sont dans le pipe en R&D et du coup qu’est-ce qu’ils vont pouvoir apporter comme réponse à ces besoins médicaux ? […] Ce produit-là, qui vient de sortir de l’éprouvette, qu’est-ce qu’il a comme potentiel, […] comment ce produit peut se situer par rapport à l’existant ? »
43Pour identifier les besoins, l’équipe recense les traitements existants, collecte les « recommandations des sociétés savantes », « interroge les praticiens, les experts […] [sur] ce qui leur manque aujourd’hui ». La délimitation de l’existant permet celle du médicament à venir, car il doit « faire mieux que l’existant », « l’améliorer », « apporter un bénéfice médical », notamment en étant plus efficace que les autres (par exemple, parce que plus de patients sont répondeurs ou parce que l’effet se manifeste plus rapidement). D’autres entités sont aussi prises en considération : les produits en cours de développement dans les autres groupes pharmaceutiques sont positionnés par rapport au médicament à évaluer. Pour recenser ces nombreuses molécules concurrentes, l’équipe collecte des informations dans des publications scientifiques, des bases de données qui sont entretenues par des sociétés spécialisées, dans les bilans financiers des entreprises cotées. Une dimension future est ainsi incluse dans l’existant, qui évolue, tout comme le produit qui doit l’améliorer. L’évaluation avance en parallèle : « plus ça va, plus on arrive à affiner et à produire les bénéfices des produits ».
44Le résultat de l’évaluation médicale consiste en la caractérisation d’un médicament par son positionnement dans un monde qui est celui de la « classe » (par exemple, celle des antidépresseurs). Un « bénéfice médical » est qualifié. C’est l’équipe marketing qui prend alors la main afin de construire, à partir de ces informations, le marché du médicament en question. Projetant les produits « dans le pipe » sur le marché actuel de la classe, avec son chiffre d’affaires, son nombre de patients et ses tendances, cette équipe formule des hypothèses « optimistes » et « réalistes » sur le devenir de la classe et la place que pourrait y prendre le médicament en question, hypothèses qui sont basées sur « la réalité de ce qu’on a vu dans des classes thérapeutiques comparables dans l’historique récent ». Ainsi, explique la responsable de la cellule d’évaluation médicale de Pharma1, « on transforme un bénéfice médical en une part de marché, dans un marché par ailleurs qu’on aura construit ».
45Il reste maintenant à convertir cette part de marché en chiffre d’affaires. C’est là qu’intervient l’équipe économique, qui doit déterminer la fourchette du prix que pourrait avoir le médicament, c’est-à-dire son « coût de traitement journalier ». Pour cela, cette équipe part du coût de traitement actuel dans la classe de médicaments considérée ; envisage l’arrivée de nouveaux médicaments, protégés et génériques ; en déduit un coût de traitement moyen au moment où le médicament est susceptible de sortir sur le marché ; positionne ce médicament par rapport aux autres, sur la base, encore une fois, de son « bénéfice médical » ; et estime ainsi le « coût de traitement [qu]’il serait possible d’argumenter, de négocier, de revendiquer ». Au terme de ces trois étapes – bénéfice médical, part de marché, chiffre d’affaires –, l’équipe d’évaluation stratégique est ainsi « en mesure de transformer une molécule avec ses propriétés pharmacologiques en un compte d’exploitation ».
46Les différentes opérations qui constituent le processus de valuation – cadrage, classification, classement, ratio – se dégagent clairement dans cette description. Le candidat-médicament est d’abord cadré, par son positionnement dans une classe donnée. Il est ensuite positionné au sein d’un ensemble d’autres produits en développement qui lui sont similaires en ce qu’ils se situent dans la même classe, mais qui en sont aussi différents, par leurs mécanismes d’action, leurs cibles ou leurs degrés d’avancement. Les candidats médicaments peuvent alors être ordonnés en fonction de leurs bénéfices médicaux. L’évaluation se clôt par le calcul d’un ratio, qui réside ici dans la différence relative entre le coût de traitement que le médicament en question pourra revendiquer et le coût de traitement moyen (par exemple, +10%).
47Certes, il s’agit d’un travail « prospectif », qui repose sur des « hypothèses et des valeurs aléatoires ». Mais il gagne en réalité et en précision au fur et à mesure de ses répétitions. Chez Pharma1, l’évaluation d’un produit est refaite tous les six mois (ce qui donne un rythme hebdomadaire de deux ou trois évaluations) pour être discutée avec l’équipe dirigeante. L’équipe d’évaluation n’est pas la seule impliquée dans ce processus : le département de R&D est aussi sollicité, afin de déterminer s’il s’agit d’« une piste intéressante [ou d’] une piste qui n’a conduit jusqu’à aujourd’hui qu’à des échecs » et de comprendre « ce que cette molécule a intrinsèquement comme potentiel ». De même, le département des partenariats de Pharma1 est impliqué lorsque le médicament à évaluer est développé en collaboration avec une autre société. Dans ce cas, il est nécessaire de valoriser non seulement le médicament, mais aussi le deal, avec le montant des paiements et leur répartition entre upfront, milestones et royalties.
48Toutes ces opérations, précise la responsable de la cellule d’évaluation médicale de Pharma1, ne sont possibles que s’il y a un candidat médicament positionné dans une classe précise, un lead. Cette condition correspond à une étape précise sur l’échelle du pipeline : lorsque le composé « arrive en stade B de recherche préclinique, c’est-à-dire quand on commence déjà à avoir quelques bases de pharmacologie animale qui permettent de dire : “notre idée de penser que se fixer sur tel récepteur, ça allait permettre d’être plus efficace ou mieux toléré etc., elle se confirme en pharmaco” ». Une biotech ne rencontre donc l’équipe d’évaluation stratégique de Pharma1 que quand la collaboration se trouve à un stade relativement avancé et quand le partenariat est positionné dans la catégorie « aval ». On peut alors « valoriser ce que ce produit pourrait faire ». Mais qu’en est-il des partenariats « amont » (selon la classification de Pharma1) ou « exploratoires » (selon celle de Biotech1) que notre interlocutrice décrit comme « des partenariats de recherche, c’est-à-dire […] des partenariats sur des plateformes, pas encore vraiment sur des produits, mais plus sur des axes de recherche, des technologies de recherche » ? Il apparaît que c’est le département « recherche » de Pharma1 qui s’occupe d’évaluer ce genre de collaborations. C’est donc vers lui que nous nous dirigeons maintenant.
49Comment évaluer un partenariat, alors qu’il n’y a pas encore de candidat médicament, positionné dans une classe précise et accompagné d’une série de données, générées lors des premiers essais, qui permettraient de se faire une idée plus ou moins précise de son bénéfice médical ? Nous abordons cette question avec le directeur adjoint de la recherche de Pharma1. Au cours de la discussion, le « bénéfice médical » – c’est-à-dire « ce que ça va apporter au malade dans le traitement de la maladie » – reste une référence obligée. Il est toutefois dissocié de sa contrepartie financière : « Bénéfice médical. C’est tout. Bénéfice financier, non, je ne sais pas. Je ne sais pas quel est le coût d’un traitement. Ce n’est pas moi qui vais le définir, donc je ne peux pas... »
50Comment faire pour déterminer le « bénéfice médical » dans un projet où parfois on « ne sait même pas bien quelle est la cible » ? « [On] imagine ce que peut donner le produit sur le marché […], [on émet] une hypothèse sur un bénéfice médical […] sur la base d’une cible, sur la base d’une voie de signalisation, d’un système. » Ce qui est essentiel alors, c’est de mettre en place « les éléments sur lesquels on va décider qu’on a validé ou non une des hypothèses ». On retrouve ici l’idée de milestones, mais plus comme étapes à franchir que comme paiements à venir. L’évaluation du partenariat passe par la fixation initiale d’objectifs qui sont revus périodiquement, « [réévalués] presque comme si c’était un nouveau partenariat ». Ces objectifs ont la particularité d’être idiosyncratiques à la relation dont ils forment la visée, ce qui contraste avec la standardisation du processus d’évaluation médicale décrit précédemment. Voici comment notre interlocuteur décrit ces objectifs :
« [Ils sont] en général scientifiques. Je ne sais pas, ça peut être : “est-ce qu’on a obtenu telle ou telle donnée, tel résultat qui permet d’avancer ?”. C’est des objectifs scientifiques. Vous dire précisément, je ne peux pas, ça c’est très spécifique d’un projet à l’autre, je ne peux pas vous dire en général. Dans le cadre d’une molécule, on a des objectifs d’entrée en clinique, d’entrée en… ça d’accord, c’est plus standard. Dans un partenariat de recherche, ça dépend beaucoup du projet. »
51Les objectifs des partenariats exploratoires varient non seulement d’une collaboration à l’autre, mais aussi dans le temps. En validant ou infirmant des hypothèses, ces relations ont vocation à se métamorphoser, en générant de nouvelles questions. Notre interlocuteur donne l’exemple suivant :
« C’est un projet qui a démarré il y a quelque temps déjà, sur une base très large. Maintenant ça s’est un peu focalisé, on ne fait pas la même chose qu’au départ, on a avancé, aussi bien eux que nous, et ensemble on arrive à progresser et à se dire : “bon bah voilà, où est-ce qu’on en est, comment on fait, comment on avance, comment on remodèle les choses”. Ce qu’on fait aujourd’hui avec eux, je ne crois pas que ce soit la même chose que ce qu’on faisait au départ. Donc le projet a avancé, a généré des questions, on s’est dit : “tiens, c’est intéressant, pourquoi on ne continuerait pas de les étudier ensemble”, “bon d’accord, on continue”, et on arrive à mettre en place la structure qu’il faut. »
52La gestion des partenariats implique ainsi une série de décisions, quant à leur initiation, continuation, réorientation ou terminaison, qui sont basées sur l’évaluation de leurs résultats espérés, intermédiaires ou finaux. Même lorsque l’équipe d’évaluation n’intervient pas, car le partenariat est trop « amont » et ne porte pas sur un produit défini, il y a bien une appréciation qui s’opère afin de rendre possible l’action commune : on fixe des objectifs, on atteint des étapes, on valide des hypothèses. Différentes dimensions du processus de valuation se donnent ainsi à voir : évaluer, valoriser, valider. Il reste à comprendre quel est leur lien avec la gestion des partenariats et le caractère plus ou moins exploratoire des activités menées conjointement.
Valuation et gestion des partenariats
53Las opérations de valuation dans les partenariats « amont » dont s’occupe la direction de la recherche de Pharma1 passent par la validation d’hypothèses et la fixation et révision d’objectifs. Mais comment décide-t-on de la continuation d’un partenariat ; comment juge-t-on si les résultats obtenus jusqu’ici sont bons ? « Sur une évolution du projet en lui-même », explique notre interlocuteur. Comment comprendre cette réponse ? Elle prend du sens lorsqu’on postule que dans ces partenariats, l’opération de valuation se confond avec l’activité d’exploration.
54Cette hypothèse est en accord avec une approche pragmatique de la valuation comme un processus d’enquête (inquiry) expérimentale. Pour Dewey [1939], le point de départ de la valuation est une situation caractérisée par un manque, un conflit qu’il est désirable de résoudre pour atteindre ainsi une fin, en mobilisant les moyens nécessaires :
- 4 On reprend, de nouveau, la traduction d’Alexandra Bidet, Louis Quéré et Gérôme Truc (2011).
« Quand les contextes sont pris en compte, émergent des propositions qui confèrent une valeur relativement négative aux conditions existantes, une valeur comparativement positive à un ensemble de conditions à venir ; et des propositions intermédiaires […] visant à susciter des activités qui produiront une transformation d’un état de choses en un autre. Sont donc impliquées : 1) une aversion à l’égard d’une situation existante et une attirance pour une solution possible à venir et 2) une relation spécifiable et testable entre cette dernière en tant que fin et certaines activités en tant que moyens pour l’atteindre. » [Dewey, 1939, p. 13]4
55La valuation est donc prospective, « sa référence étant au futur, et non à quelque chose qui a déjà été accompli ou fait » [Dewey, 1939, p. 20]. Déclenchée par l’observation que la réalisation d’un tel acte permettra de récolter des données et donc de former un jugement de valeur plus concluant, la valuation est une enquête qui génère des connaissances expérimentales [Dewey, 1922]. Partant d’une situation problématique (« there is something the matter » [Dewey, 1939, p. 34], elle commence par la formation d’une fin-en-vue, un objectif. Elle se poursuit par l’exploration des moyens nécessaires et, simultanément, de leur fin envisagée, celle-ci se voyant ainsi qualifiée et éventuellement revue, pour devenir elle-même un moyen en vue d’une autre fin, dans une temporalité qui se déploie. Dans cette perspective, la valuation implique donc l’exploration – l’étude d’une situation, l’enquête des moyens et des fins. De manière symétrique, l’exploration implique une valuation : la qualification et la mesure continues de ses objets. Face à la prolifération d’entités, l’exploration se trouve en effet constamment aux prises avec la nécessité d’un cadrage, d’une définition de ce qui vaut d’être exploré, d’un choix entre les bifurcations qui se dessinent. Tout comme l’évaluation a la valorisation comme perspective – car la qualification se fait en vue d’un échange [Vatin, 2009] –, l’horizon de l’exploration est celui de l’exploitation : ses résultats sont constamment évalués en rapport avec leur exploitation possible.
56Il faut noter, enfin, qu’exploration et valuation sont toutes les deux des activités matérielles. En tant qu’expérimentation, l’exploration passe par la manipulation des objets sur lesquels elle opère. De même, la valuation implique la « transformation organisée et matérielle des entités sur lesquelles elle porte » [Callon, 2009, p. 252]. Elles sont toutes les deux « orientées objet », pourrait-on dire, et c’est des mêmes objets qu’il s’agit ; il apparaît dès lors difficile, voire impossible, de découpler l’exploration des caractéristiques d’un bien de la constitution et la mesure de sa valeur. On peut donc supposer l’existence d’effets réciproques entre exploration et valuation. Que l’exploration affecte la valuation semble assez intuitif : les connaissances produites par la première nourrissent et orientent la seconde. Mais en quoi les activités de valuation pourraient-elles se répercuter sur l’exploration ? C’est ce que nous tentons de comprendre avant de clore ce chapitre.
57Lorsqu’une biotech se présente à Pharma1 avec une certaine entité qu’elle souhaite lui « apporter », un processus de valuation s’engage. Une première étape consiste à classer le partenariat en vue et à définir les équipes concernées. Ce cadrage peut aller de soi dans certains cas : la spin-off a le même cœur de métier ou pas, l’entité en question est soit une hypothèse, soit une technologie… Pour nommer cette nouvelle relation qui se propose à eux, les partenaires s’appuient ainsi sur des valeurs déjà établies, des qualifications déjà stabilisées. C’est dans le recours à ces appuis – références à l’existant, normes, routines –, qu’on peut voir se jouer la différentiation entre exploration et exploitation.
58Dewey [1939] se réfère à ces appuis lorsqu’il traite des « règles de valuation ». Les valeurs produites par l’enquête, explique-t-il, ne sont pas seulement l’aboutissement d’un processus ; elles continuent à compter, car elles deviennent des critères, des moyens pour l’action future. Les « idées généralisées », les standards, les valeurs établies sont le résultat de la consolidation de valuations produites dans des situations particulières, puis « transportées d’une situation à l’autre » (p. 44). Avec l’expérience de problèmes récurrents, se dégagent ainsi des « principes généraux ». La disponibilité de ces critères, « développés à partir d’expériences passées » et « applicables opérationnellement dans les nouveaux cas qui se présentent » (p. 47), produit plus ou moins de stabilité, de certitude. Ils évoquent ce que Callon [2009] appelle des formules : « une sorte de recette ou de modèle, qui a déjà été utilisé et testé pour calculer des valeurs incertaines » [Callon, 2008, p. 15].
59La comparaison entre la valorisation de candidats médicaments dans la cellule d’évaluation stratégique de Pharma1 et la validation d’hypothèses dans son département de recherche montre l’importance de ces formules et nous amène à proposer l’hypothèse suivante : le degré d’exploration d’un partenariat dépend des répertoires de formules disponibles dans lesquels sa valuation peut puiser. L’association de Pharma1 avec une biotech apportant un candidat médicament en essais cliniques se fera par la qualification du partenariat comme « aval » et par la mobilisation des formules de la cellule d’évaluation stratégique – formules qui sont parfaitement stabilisées et profilées pour convertir bénéfices médicaux en chiffres d’affaires. L’association avec une biotech apportant une hypothèse originale se fera par la qualification du partenariat comme « amont » et par la mobilisation des formules du département de recherche – formules qui reposent sur des répertoires bien plus restreints, moins codifiés, qui génèrent ainsi plus d’instabilité, de variation. C’est là que les catégories font la différence : classer un partenariat comme amont ou aval, c’est lui appliquer des formules de valuation particulières, qui à leur tour le performent comme un partenariat plus ou moins exploratoire.
60Résumons, pour conclure, le lien entre catégories de partenariats, processus de valuation et degrés d’exploration que dessinent les procédures à l’œuvre chez Pharma1. La catégorisation – que l’on pourrait qualifier d’« ontologique » – d’un partenariat comme « amont » ou « aval » va de pair avec une catégorisation organisationnelle qui consiste en l’affectation de sa gestion à un département de l’entreprise : l’équipe de recherche, pour les partenariats « amont », ou l’équipe d’évaluation stratégique, pour les partenariats « aval ». Cette opération a pour corollaire l’application de techniques de valuation idiosyncratiques. Celles-ci passent, dans le cas de l’équipe de recherche, par la validation d’hypothèses, la définition d’objectifs qui sont propres à chaque relation et en évolution continue, la formulation de nouvelles questions au fur et à mesure que des réunions se suivent et des réorientations se décident. Les techniques déployées au sein de l’équipe d’évaluation stratégique reposent en revanche sur un répertoire de formules précisément défini et codifié. Alors que les outils mobilisés par l’équipe de recherche cultivent un potentiel d’instabilité continu, ouvrant ainsi la voie à l’exploration, ceux mobilisés par l’équipe d’évaluation stratégique cherchent à maintenir ce potentiel d’instabilité à son minimum, confinant les partenariats dans les limites de l’exploitation. C’est ainsi que les techniques de valuation modulent le degré de stabilité des partenariats auxquels elles se voient appliquées et contribuent donc à performer ces partenariats comme plus ou moins exploratoires.
CONCLUSION
61L’évaluation des résultats que produisent les partenariats avec des spin-offs académiques est un problème pratique auquel se confrontent de nombreuses entreprises dans la gestion quotidienne de leurs relations inter-organisationnelles. Ce problème relève plus largement de la question de la coordination des activités collectives d’innovation. Les travaux qui ont abordé cette question se sont intéressés à la manière dont la nature (plus ou moins exploratoire) des activités collaboratives commande celle des outils (économiques, sociaux et techniques) mis en œuvre dans leur gestion. Notre approche va en sens inverse : il s’agit de comprendre comment ces outils contribuent à performer des activités plus ou moins exploratoires. Au lieu de prendre les catégories d’exploration et d’exploitation pour acquises, on étudie comment elles comptent (c’est-à-dire importent et calculent) dans la pratique des partenariats.
62À travers l’exemple des collaborations d’une société de biotechnologies et d’un groupe pharmaceutique, on peut distinguer plusieurs catégories de partenariats (alliances exploratoires vs. prestation de services, technologies vs. hypothèses, amont vs. aval) et en identifier les éléments différentiateurs. Deux critères clés se dégagent. Le premier est relatif à l’objet – plus ou moins stabilisé – du partenariat. Le deuxième est relatif à la configuration organisationnelle de l’échange. Celle-ci est caractérisée par une série de dispositifs, qui ne diffèrent pas tant par leur nature (économique, sociale ou technique ; formelle ou informelle) que par le degré d’instabilité qu’ils autorisent. Définir une collaboration en fixant son objet dans un cahier des charges performe un partenariat d’exploitation. Définir une collaboration en maintenant l’incertitude quant à l’identité de son objet et aux critères selon lesquels sa valeur sera appréciée performe un partenariat d’exploration. Dans le premier cas, des entités dont l’identité est stabilisée sont valorisées, c’est-à-dire dotées de valeur monétaire : par exemple, une molécule donnée est transformée en un compte de résultat. Dans le deuxième cas, les caractéristiques techniques et économiques d’entités incertaines sont progressivement et collectivement (in)validées.
63La classification d’un partenariat comme relevant de l’exploration ou de l’exploitation est non seulement un exercice cognitif, mais aussi un acte qui a des conséquences organisationnelles, dans la mesure où il délimite les collectifs concernés qui seront impliqués dans sa gestion. Les partenariats se voient associés à des équipes différentes, qui sont situées dans des départements séparés et ont leurs propres formules de valuation. Puisant dans des répertoires plus ou moins étendus et codifiés, ces formules délimitent les identités et les valeurs des entités qu’elles s’approprient, générant ainsi des trajectoires plus ou moins instables, incertaines ou exploratoires.
64L’établissement de catégories est une étape essentielle dans le processus de valuation. Cette étape s’appuie sur la manipulation d’échelles nominales et ordinales, qui nomment et classent des entités et des relations, les groupent et les différencient. Mais comment passe-t-on de la qualification des partenariats à leur quantification, c’est-à-dire au calcul du prix à payer pour leur engagement ? C’est sur cette question que se penche le chapitre suivant.
Notes
1 On reprend ici la traduction d’Alexandra Bidet, Louis Quéré et Gérôme Truc (2011).
2 Pour des raisons de confidentialité, les entreprises étudiées sont nommées ici « Biotech1 » et « Pharma1 ». De même, les personnes que nous avons interrogées sont désignées non pas par leurs noms, mais par les fonctions qu’elles occupent. Lorsqu’il est question d’autres entreprises de ce même secteur, nous utilisons les termes « biotech » ou « pharma ». Le matériau empirique sur lequel s’appuie l’analyse est composé de documents (sites internet, articles de presse, rapports d’activité, présentations, communiqués) et d’entretiens avec des employés de Biotech1 et de Pharma1 (responsable des partenariats, directeur de la coopération, directeur de la R&D, directeur adjoint de la recherche, responsable de la cellule d’évaluation médicale). Les citations utilisées sont extraites de ces entretiens et documents.
3 Les citations utilisées dans ce paragraphe sont extraites de documents relatifs aux partenariats en question qui sont disponibles sur internet et dans la presse.
4 On reprend, de nouveau, la traduction d’Alexandra Bidet, Louis Quéré et Gérôme Truc (2011).
© Presses des Mines, 2012