Desktop versionMobile Version

Valoriser la science

 | 
Liliana Doganova

Partie 2. Innovation. Résultats des partenariats avec des spin-offs académiques

Chapitre 4. Caractéristiques et performances des partenariats d’exploration, d’exploitation et hybrides

Volltext

1Les spin-offs académiques nouent des partenariats multiples qui ont des formes et des résultats divers. Y a-t-il un lien entre les formes que prennent ces partenariats et les résultats qu’ils produisent ? C’est ce qu’on se propose d’étudier à présent, en examinant si et comment des configurations inter-organisationnelles différentes génèrent des effets idiosyncratiques. Cette question a rarement été abordée dans la littérature qui étudie l’impact des alliances sur l’innovation. En effet, la plupart des études empiriques mettent en relation une mesure de l’innovation d’une entreprise (comme le nombre de brevets ou de nouveaux produits) et le nombre total de ses alliances. Elles font ainsi l’hypothèse implicite que les alliances d’une entreprise forment un ensemble homogène et que les différents indicateurs de l’innovation sont substituables. Or, il existe une grande variété de formes d’alliances qui diffèrent notamment par les objectifs qu’elles poursuivent et les conséquences qu’elles sont susceptibles de produire [Rothaermel & Deeds, 2004]. C’est de cette diversité qu’on tente de rendre compte à travers une analyse statistique complémentaire portant sur l’échantillon de partenariats avec des spin-offs académiques présenté dans le chapitre 3.

2Cette visée requiert une classification des partenariats inter-firmes qui est en mesure de saisir la diversité des configurations observées tout en limitant la multiplication des catégories. Nous empruntons pour cela la distinction entre alliances d’exploration et d’exploitation [Koza & Lewin, 1998], tout en y ajoutant une troisième catégorie : celle des alliances hybrides, qui combinent des activités d’exploration et d’exploitation. Ce chapitre examine la performance des partenariats hybrides, relativement aux partenariats spécialisés dans l’exploration ou dans l’exploitation, quant à trois dimensions de l’innovation : l’innovation de produit, l’innovation de processus et l’innovation stratégique. Il combine une revue de la littérature sur les alliances d’exploration et d’exploitation, un développement théorique sur la définition et la performance des partenariats hybrides et un test empirique qui permet de comparer les effets générés par ces trois formes de coopération (une analyse théorique et statistique plus développée est disponible dans un article co-écrit avec Massimo Colombo, Evila Piva, Diego D’Adda et Philippe Mustar [Doganova & al., 2009]).

DEFINITIONS DES PARTENARIATS D’EXPLORATION ET D’EXPLOITATION DANS LA LITTERATURE

3Koza et Lewin [1998] transposent la dichotomie exploration/exploitation développée par March [1991] à l’étude des alliances. Selon ces auteurs, « l’intention d’une alliance peut être décrite, à tout moment, comme ayant des objectifs soit d’exploration, soit d’exploitation » (p. 255), les entreprises pouvant collaborer afin « d’explorer de nouvelles opportunités » ou « d’exploiter des capacités existantes » (p. 256). Par exemple, les accords ayant pour objet des activités de R&D en commun ou l’accès à un nouveau marché sont considérés comme exploratoires, alors que les accords de licence ou de franchise relèvent de l’exploitation. La différence entre les alliances d’exploration et d’exploitation réside dans les logiques mêmes où elles trouvent leurs raisons d’être : l’apprentissage, pour les premières, versus la « maximisation conjointe d’actifs complémentaires » [Koza & Lewin, 1998, p. 256], pour les secondes ; « la génération » versus « l’application des connaissances » [Grant & Baden-Fuller, 2004].

4Rothaermel [2001] est, à notre connaissance, le premier à appliquer les catégories des alliances d’exploration et d’exploitation dans une étude quantitative. Son travail porte sur les collaborations entre les groupes pharmaceutiques et les jeunes entreprises de biotechnologies. Alors qu’il prend pour point de départ la conceptualisation plutôt large de March [1991], Rothaermel résume progressivement la distinction entre les alliances d’exploration et d’exploitation à celle entre les alliances à orientation technologique et commerciale. En positionnant chaque collaboration dans la chaîne de valeur d’une entreprise biopharmaceutique qui serait complètement intégrée, l’auteur code les collaborations en amont de la chaîne de valeur et à orientation technologique (ayant par exemple pour objet la découverte et le développement de nouveaux médicaments ou la production clinique et commerciale) comme des alliances d’exploration et les collaborations en aval de la chaîne de valeur et à orientation commerciale (ayant par exemple pour objet les essais cliniques, la gestion des questions réglementaires, le marketing et les ventes) comme des alliances d’exploitation. Il montre par ailleurs que le nombre d’alliances – aussi bien d’exploration et d’exploitation – d’une entreprise pharmaceutique a un impact positif sur sa performance en termes de développement de nouveaux produits.

5Les travaux suivants adoptent une définition similaire des alliances d’exploration et d’exploitation. Dans le secteur des semi-conducteurs, Park, Chen et Gallagher [2002, p. 533] classent les collaborations « de R&D en commun » dans la catégorie de l’exploration et les collaborations de « production, licence de technologie, sous-traitance et financement » dans celle de l’exploitation. Dans le secteur des biotechnologies, Rothaermel et Deeds [2004, pp. 209-10] distinguent les collaborations qui ont pour objet « la recherche de base et la découverte et développement de médicaments » (exploration) et celles qui sont « orientées vers la commercialisation : essais cliniques, processus de réglementation avec la FDA

  • 21 Food and Drug Administration, ou l’Agence fédérale américaine des produits alimentaires et médicame (...)

621, marketing et ventes » (exploitation). Ils montrent par ailleurs que la différence entre ces deux types d’alliances est significative quand on s’intéresse à la nature des résultats produits : les alliances d’exploration donnent naissance à des produits en développement, alors que les alliances d’exploitation se traduisent par l’introduction de nouveaux produits sur le marché.

7On peut noter que dans ces travaux les alliances d’exploration tendent à être identifiées aux collaborations de R&D, alors que les autres types de partenariats se voient coller l’étiquette de l’exploitation. La revue proposée par Lavie et Rosenkopf [2006, p. 799] confirme cet effet. Selon ces auteurs, la conception des alliances d’exploration et d’exploitation que proposent les travaux présentés ci-dessus répond à la question suivante : « À quelle fonction de la chaîne de valeur l’alliance contribue-t-elle ? ». Les alliances d’exploration ont lieu en amont de la chaîne de valeur et celles d’exploitation, en aval. Les accords de R&D, qui « génèrent de nouvelles connaissances », appartiennent à la première catégorie, alors que les collaborations marketing, qui « mobilisent des connaissances existantes », relèvent de la seconde (p. 798).

8Colombo, Grilli et Piva [2006] interrogent l’équivalence établie dans la littérature entre l’orientation technologique, ou la composante R&D, d’une alliance et la nature exploratoire de celle-ci. Ils distinguent trois types de collaborations : les alliances commerciales d’exploitation, les alliances technologiques d’exploration et les alliances technologiques d’exploitation. Si toute collaboration commerciale est d’emblée considérée comme une alliance d’exploitation, les alliances technologiques peuvent être aussi bien d’exploration que d’exploitation. Les alliances technologiques d’exploration (par exemple, les « joint-ventures de recherche dans des domaines technologiques qui ne sont pas encore testés ») sont définies comme des collaborations qui impliquent des apprentissages inter-firmes, alors que dans les alliances technologiques d’exploitation (par exemple, les contrats de recherche et les accords de licence) les entreprises « accèdent à des connaissances technologiques complémentaires qui sont possédées par le partenaire et sont difficilement reproductibles » (p. 1170).

9Ces définitions remettent en cause l’équivalence entre R&D et exploration, dans la mesure où l’orientation technologique d’une alliance n’implique plus son caractère exploratoire. Qu’en est-il de la relation inverse : l’exploration implique-t-elle la présence de R&D ? Une série de travaux suggèrent que l’exploration peut concerner non seulement de nouvelles technologies, mais aussi de nouveaux marchés. Ainsi, selon Koza et Lewin [2000, p. 148], les alliances d’accès à un nouveau marché, dans lesquelles les partenaires commencent par échanger des informations sur le contexte local avant de s’engager sur un type d’entrée, relèvent de l’exploration. Au niveau intra-organisationnel, le caractère plus ou moins exploratoire d’une innovation a été défini non seulement en termes de technologie, mais aussi en fonction de la proximité de clients et marchés existants [Abernathy & Clark, 1985; Jansen & al., 2006] :

« Les innovations technologiques incrémentales et les innovations conçues pour répondre aux besoins de clients existants relèvent de l’exploitation et s’appuient sur des connaissances organisationnelles existantes. Par contre, les innovations radicales ou celles visant des clients ou marchés émergents relèvent de l’exploration, car elles nécessitent de produire de nouvelles connaissances ou de s’écarter de compétences existantes. » [Benner & Tushman, 2003, p. 243]

10Mais la distinction entre technologie et marché risque de compliquer l’analyse sans pour autant l’enrichir puisque, comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, étudier le « technogramme » d’une innovation revient à étudier son « sociogramme », et inversement [Latour, 2005 [1989]]. Il semble donc préférable d’intégrer ces différentes dimensions dans une définition plus large des catégories d’exploration et d’exploitation qui insiste sur la distance parcourue au cours de la quête et non plus sur le contenu technologieque ou commercial de son objet :

« Les activités vraiment exploratoires […] exigent de chercher loin [distant search] et de s’écarter de sa réserve de compétences et aptitudes existantes. […] L’innovation est d’autant plus exploratoire qu’elle s’éloigne des connaissances utilisées dans les projets d’innovation précédents et, inversement, d’autant plus proche de l’exploitation qu’elle s’ancre profondément dans les connaissances existantes de la firme. » [Benner & Tushman, 2002, p. 679]

11S’il paraît difficile de définir les alliances d’exploration et d’exploitation par le contenu de leurs objets, c’est parce qu’il y a dans l’exploration une indétermination originelle : « on ne sait pas exactement ce que l’on cherche, puisque l’objet même de l’exploration est de le définir » [Garel & Rosier, 2008, p. 141]. Etant donné que la cible des collaborations exploratoires ne peut pas être définie ex ante, leur visée ne consiste pas tant à mettre en commun des connaissances, compétences et ressources existantes, qu’à déterminer et à construire celles-ci [Lenfle & Midler, 2002]. Le partenariat d’exploration est une forme de coopération particulière qui défie les catégories habituelles, déborde les frontières des domaines établis et invente, dans le cours de l’action, ses objets et ses collectifs :

« [Cette activité] concerne des objets qui mobilisent plusieurs disciplines, mêlent différentes problématiques et ne rentrent pas forcément dans les catégories habituelles de compétences. Elle ne porte ni sur des produits tangibles, ni sur des projets clairement établis : elle vise au contraire à cerner des potentiels d’action. De la même manière, l’exploration collective ne se déroule pas forcément dans des groupements constitués : les acteurs cherchent au contraire à évaluer les collectifs nécessaires et les formes de regroupement appropriées. » [Segrestin, 2006, p. 6]

12La revue présentée ici nous permet de dégager une définition opérationnelle des partenariats d’exploration et d’exploitation, sur laquelle peut alors s’appuyer la suite de ce chapitre. Nous classons un partenariat dans la catégorie de l’exploration lorsque tous les partenaires sont impliqués dans le développement de nouvelles connaissances et ressources ; nous le plaçons, en revanche, dans la catégorie de l’exploitation lorsque chaque partenaire accède à des connaissances et des ressources que l’autre possède déjà. Les partenariats d’exploration sont des collaborations dans lesquelles les organisations partenaires s’engagent dans la création de nouvelles entités dont la définition et l’existence ne préexistent pas à l’établissement de la relation inter-firmes ; en revanche, les partenariats d’exploitation sont des collaborations dans lesquelles les organisations partenaires échangent et acquièrent des entités qui jouissent d’une définition et d’une existence préalables.

DEFINITION DES PARTENARIATS HYBRIDES

13Une conception commune sous-tend le courant de recherche sur les partenariats d’exploration et d’exploitation : les activités d’exploration et d’exploitation sont conduites séparément, dans des configurations collaboratives distinctes. En d’autres termes, les entreprises vouent certains de leurs partenariats à l’exploration et d’autres – à l’exploitation. Koza et Lewin [2000] avaient pourtant envisagé l’existence de formes « hybrides » – un troisième type d’alliances que produit la logique de la dichotomie exploration/exploitation :

« Un troisième type consiste en des alliances hybrides, qui rassemblent des entreprises dont les motifs stratégiques incluent des objectifs d’exploration et d’exploitation. Dans ces alliances, les entreprises cherchent à maximiser simultanément les opportunités de capturer de la valeur, à partir d’aptitudes et d’actifs existants, et à créer de la valeur, à travers des apprentissages communs. » [Koza & Lewin, 2000, p. 149]

14Ces partenariats hybrides n’ont pas suscité un grand intérêt dans les travaux qui se sont inspirés de l’analyse de Koza et Lewin. La plupart des auteurs ne relèvent pas la possibilité de leur existence, alors que d’autres la notent au passage, mais sans s’y attarder. Rothaermel [2001], par exemple, observe la présence d’alliances qui sont orientées à la fois vers l’exploration et l’exploitation. Toutefois, leur faible nombre l’autorise à les redistribuer entre les catégories majoritaires des alliances d’exploration et d’exploitation et confirme, selon lui, « la conception de March (1991) qui envisageait l’exploration et l’exploitation comme des activités relativement distinctes et séparées » (p. 1243). Confrontés à la même observation de configurations hybrides, Lavie et Rosenkopf [2006] adoptent une classification des alliances en trois catégories : alliances d’exploration, d’exploitation et hybrides. Or, ils n’utilisent cette dernière catégorie que comme catégorie de codage : les alliances hybrides sont opérationnalisées comme une moyenne des alliances d’exploration et d’exploitation et ne font l’objet d’aucun développement théorique ou illustration empirique.

15Dans notre travail d’enquête, nous avons rencontré de nombreux partenariats qui combinent exploration et exploitation. Au lieu de les négliger ou de les réduire à un degré moyen d’exploration ou d’exploitation, nous proposons de prendre ces partenariats comme objet d’étude et d’examiner leur particularité. Nous nous inspirons des travaux qui ont souligné la nécessité d’un équilibre entre exploration et exploitation et se sont intéressés aux organisations capables de mener de front exploration et exploitation – organisations qu’ils ont appelées « ambidextres ». On peut étendre cette recherche au niveau inter-organisationnel, en mettant la focale sur les partenariats qui mêlent activités d’exploration et d’exploitation. Afin de définir ces partenariats hybrides, nous présentons les relations conflictuelles entre exploration et exploitation et nous examinons la manière dont elles sont résolues, en théorie, par les organisations ambidextres et, en pratique, dans la collaboration entre une spin-off académique et une entreprise partenaire que nous avons étudiée.

Les tensions entre exploration et exploitation

16Si la littérature sur les partenariats d’exploration et d’exploitation a considéré ceux-ci comme mutuellement exclusifs, c’est parce que les activités qu’ils impliquent sont généralement vues comme contradictoires. Du fait de leurs contradictions inhérentes, la combinaison de l’exploration et de l’exploitation génère une série de tensions. D’une part, des tensions statiques résultent de la compétition entre deux activités qui ne partagent pas les mêmes caractéristiques quant à leurs cadres temporels, leurs degrés d’incertitude et leurs mises en œuvre organisationnelles. Premièrement, l’exploration est orientée vers le futur, alors que l’exploitation se déploie à partir du présent [Ancona & al., 2001]. La première scrute l’horizon, alors que la deuxième cherche à maintenir ou à transformer à la marge – rendre plus efficient, plus économique, plus rapide, plus robuste, plus fréquent – ce qui est déjà là. L’une « [poursuit] ce qui pourrait être connu », alors que l’autre « [utilise] et [développe] ce qui est déjà connu » [Levinthal & March, 1993, p. 105].

17Deuxièmement, l’exploration et l’exploitation diffèrent par leur degré d’incertitude. Celui de l’exploration est très fort, du fait de son orientation vers le futur et de l’indétermination initiale de ses objectifs. Les résultats de l’exploration sont incertains non seulement dans leur contenu (l’identité du résultat et la probabilité de son obtention), mais aussi dans les modalités de leur production (l’enchaînement temporel et causal des activités d’exploration et de leurs outputs ne pouvant être connu qu’a posteriori). L’exploration procède par variation, par essais et erreurs : si l’exploitation cherche à améliorer la moyenne, l’exploration tend à augmenter la variance [McGrath, 2001].

18Troisièmement, les formes organisationnelles qui stimulent la « découverte », le « jeu » et la « flexibilité » propres à l’exploration ne sont pas celles qui optimisent l’» efficience », la « mise en œuvre » et l’» exécution » propres à l’exploitation [March, 1991, p. 71]. « Les unités d’exploration sont petites et décentralisées, écrivent Benner et Tushman [2003, p. 247], avec des cultures et processus lâches (loose), alors que les unités d’exploitation sont plus grandes et plus centralisées, avec des cultures et processus serrés (tight) ». McGrath [2001] montre qu’en cas d’exploration, les équipes qui se voient attribuer une plus grande autonomie quant à la définition des objectifs et à la conduite des activités opérationnelles apprennent de manière plus efficace, la relation s’inversant lorsque le degré d’exploration diminue. Les formes organisationnelles qui favorisent l’exploration appelleraient des structures organiques, par opposition aux structures mécaniques qui seraient adaptées à l’exploitation [Burns & Stalker, 1961].

19Les divergences entre les formes organisationnelles adaptées à l’exploration et à l’exploitation sont d’autant plus marquées dans le cas des alliances. Selon Koza et Lewin [1998], les alliances d’exploration visent l’apprentissage, alors que les alliances d’exploitation sont soumises à des objectifs de performance spécifiques ; par conséquent, elles nécessitent des systèmes d’organisation et de contrôle orientés vers les processus, pour les premières, et vers les résultats, pour les secondes. Plus le degré d’exploration d’une alliance est important, plus elle s’appuie sur des mécanismes de contrôle basés sur les comportements et les processus (avec des indicateurs comme les jalons et le nombre de réunions), au lieu des outputs (avec des indicateurs comme le profit, la rentabilité ou la part de marché). Les objectifs de performance sont exprimés « dans des termes beaucoup moins spécifiques, causalement ambigus et ouverts, tels que l’acquisition de nouvelles capacités ou l’apprentissage de nouvelles technologies », pour les alliances d’exploration, et « en tant qu’objectifs opérationnels mesurables », pour les alliances d’exploitation [Koza & Lewin, 2000, p. 148].

20L’exploration et l’exploitation comportent aussi des tensions dynamiques, dans la mesure où elles impliquent toutes les deux des processus qui sont non seulement contradictoires, mais aussi s’auto-entretiennent et tendent à s’étendre. Levinthal et March [1993] décrivent ainsi les « pièges » que la pratique de ces activités peut tendre aux organisations. L’exploration peut chasser l’exploitation, à travers une séquence d’expérimentations, d’échecs et de nouvelles recherches : c’est le « piège de l’échec » (p. 105). L’exploitation tend, quant à elle, « le piège du succès » (p. 106), car ses résultats plus certains et plus immédiats rendent sa poursuite plus désirable.

21Lavie et Rosenkopf [2006] mettent en évidence une dynamique similaire au niveau du portefeuille d’alliances : du fait d’une mécanique de dépendance de sentier (path dependency), les entreprises tendent à spécialiser leurs réseaux soit dans l’exploration, soit dans l’exploitation. Cette tendance à la spécialisation menace l’alliance d’autant plus, car elle est une unité organisationnelle de petite taille et vouée à un objectif précis, souvent formalisé dans un contrat. Les partenariats ont leurs propres routines – des modèles comportementaux et heuristiques prenant corps dans des techniques, des procédures et des stratégies [Nelson & Winter, 1982] – qui diffèrent entre les situations d’exploration et d’exploitation, car, comme nous l’avons vu ci-dessus, ces deux activités nécessitent des arrangements organisationnels et des mécanismes de contrôle idiosyncratiques.

22Le mandat d’un partenariat et ses « conditions initiales » [Doz, 1996] laissent une empreinte sur son évolution, empêchant ainsi la réorientation d’une alliance vouée à l’exploration (respectivement à l’exploitation) vers l’exploitation (respectivement vers l’exploration). De plus, au fur et à mesure que le partenariat se poursuit, la pratique de l’exploration (respectivement de l’exploitation) favorise le développement de compétences qui lui sont liées, ce qui améliore ses chances de produire de bons résultats, et donc stimule sa poursuite [Levitt & March, 1988]. Qu’il s’agisse d’exploration ou d’exploitation, l’apprentissage par la pratique et la mise en œuvre de routines rendent la poursuite des activités courantes plus avantageuse que leur perturbation et réorientation.

L’ambidextrie organisationnelle

23Les tensions entre exploration et exploitation seraient sans conséquences si les organisations pouvaient se contenter de ne mener qu’un de ces deux types d’activités. Or, un équilibre entre exploration et exploitation paraît indispensable, car une spécialisation dans l’exploitation interdirait la génération de nouvelles idées, alors qu’une focalisation exclusive sur l’exploration empêcherait la transformation de ces idées en des technologies, produits et services commercialisables [March, 1991]. Se dessine ainsi un paradoxe, que certaines organisations arrivent à résoudre en devenant « ambidextres », c’est-à-dire en acquérant « la capacité de poursuivre simultanément aussi bien des innovations incrémentales que discontinues […] en accueillant de multiples structures, processus et cultures contradictoires au sein de la même firme » [Tushman & O’Reilly, 1996, p. 24].

24La littérature sur l’ambidextrie organisationnelle indique que la coexistence pacifique d’activités contradictoires peut être atteinte par leur séparation dans des unités organisationnelles distinctes et attentivement isolées l’une de l’autre, afin que le contexte organisationnel de l’exploitation ne contamine pas celui de l’exploration, et vice versa [Benner & Tushman, 2003]. Une alternative à cette « ambidextrie structurelle » réside dans ce que Gibson et Birkinshaw [2004, p. 210] appellent l’» ambidextrie contextuelle » : selon ces auteurs, lorsqu’une unité organisationnelle fournit aux membres qui la composent un contexte approprié, ceux-ci sont incités à s’engager aussi bien dans des activités d’exploitation que d’exploration, en partageant leur temps et leurs efforts entre « des demandes conflictuelles d’alignement et d’adaptabilité ».

25Alors que l’étude de l’ambidextrie se limite le plus souvent au niveau intra-organisationnel (celui de la firme ou de ses départements), l’extension de l’unité d’analyse au-delà des frontières de l’organisation individuelle ouvre de nouvelles perspectives. Sans mobiliser explicitement la notion d’ambidextrie, des travaux ont montré que les entreprises peuvent atteindre un équilibre entre exploration et exploitation au niveau de leurs réseaux d’alliances, en différenciant et en séparant les types de collaborations dans lesquelles elles s’engagent. Elles peuvent combiner exploration et exploitation en distribuant ces activités à travers différents domaines et différentes périodes [Lavie & Rosenkopf, 2006]. Elles peuvent recourir à des alliances d’exploration pour développer de nouveaux produits, puis se tourner vers des alliances d’exploitation pour introduire ces nouveaux produits sur le marché [Rothaermel & Deeds, 2004]. Nous proposons ici qu’elles peuvent aussi intégrer les activités d’exploration et d’exploitation au sein d’une même collaboration – un partenariat hybride –, réalisant ainsi l’ambidextrie non plus au niveau de l’organisation ou du réseau, mais au niveau de l’alliance.

Illustration

  • 22 Pour des raisons de confidentialité, nous utilisons des noms fictifs. La présentation s’appuie sur (...)

26Un partenariat hybride intègre des activités d’exploitation et d’exploration dans une même configuration inter-organisationnelle. Sont engagées dans une telle collaboration aussi bien des entités (échangées, acquises, à qui l’on a accès) qui jouissent d’une définition et d’une existence préalables que des entités (créées, développées) dont la définition et l’existence sont le résultat de l’activité commune des partenaires. Plus précisément, les partenariats hybrides impliquent aussi bien le développement, par l’ensemble des partenaires, de technologies, produits ou services nouveaux que l’acquisition, l’utilisation ou la commercialisation, par un partenaire, de technologies, produits ou services développés par un autre partenaire. La collaboration entre la spin-off académique Devhap et le centre de réalité virtuelle d’un groupe automobile français (« CRVAuto ») illustre ce type de partenariat22.

27Créée en 2001, Devhap conçoit, fabrique et commercialise des systèmes à retour d’effort (ou « interfaces haptiques »), c’est-à-dire des dispositifs qui permettent à un utilisateur d’interagir avec un objet virtuel par le sens du toucher. Les dispositifs haptiques permettent, en particulier, de simuler les opérations à réaliser sur un futur produit (par exemple, une voiture) sur un prototype virtuel, afin de tester leur faisabilité, leur ergonomie, etc. C’est dans cette application que se croisent les intérêts de Devhap et du groupe automobile qui est aujourd’hui son partenaire. Plus précisément, la spin-off coopère avec le centre de réalité virtuelle du groupe automobile. Inauguré en 2004, CRVAuto compte une douzaine de personnes et fait partie de la direction de la recherche. Il a deux activités principales. La première consiste à fournir des services aux concepteurs du groupe automobile qui utilisent les outils de réalité virtuelle, en leur proposant des « séances immersives » au cours desquelles « ils se mettent à la place du client dans le véhicule [en cours d’étude] ou à la place de l’opérateur sur le poste de travail ». La deuxième activité de CRVAuto se situe en « avance de phase » et concerne le développement des « outils de demain ».

28La première rencontre entre les deux partenaires a eu lieu à l’occasion d’un salon de réalité virtuelle. Elle a été suivie par une collaboration dans le cadre d’un projet national dédié à la réalité virtuelle. Qualifié de « plateforme exploratoire », ce projet regroupait une vingtaine de partenaires, parmi lesquels le groupe automobile, Devhap et l’organisme de recherche dont la spin-off est issue. Notre interlocuteur présente ce projet ainsi :

« [Il] a été le premier grand projet national qui a mis en contact les laboratoires scientifiques français et le monde industriel. D’abord les gens ont appris à se connaître, en travaillant ensemble, sur des thématiques autour de la réalité virtuelle, et on va dire notamment pour nous sur l’exploration du retour d’effort, et c’est là qu’on a fait la connaissance de Devhap, de façon collaborative. »

29Au-delà de la connaissance de Devhap, ce projet a apporté au groupe automobile l’assurance que la réalité virtuelle « ouvre de nouvelles pistes » et trouve des « domaines d’application » dans ses processus de conception (c’est par ailleurs à la suite de ce projet que le groupe s’est doté d’un centre de réalité virtuelle). Cette collaboration lui a permis aussi d’» [évaluer] en vraie grandeur » diverses technologies de réalité virtuelle. Parmi ces technologies figurait le dispositif haptique qu’était en train de développer Devhap : un « bras à retour d’effort ». « [Devhap était d’abord] un partenaire […] dans le cadre d’un projet national, explique notre interlocuteur, et puis, dès lors qu’ils ont eu un produit commercial intéressant – c’est le [bras à retour d’effort] – on a commencé par acheter un bras, pour l’évaluer ».

30Au partenariat d’exploration qu’avaient Devhap et le groupe automobile dans le cadre du projet national s’est ajouté alors un partenariat hybride. Ce partenariat combine des activités d’exploitation (la mise en œuvre du bras à retour d’effort dans les processus de conception du groupe automobile) et des activités d’exploration (il s’agit du développement de modules logiciels). Comment et pourquoi ces deux types d’activités sont-ils mêlés ?

31Le groupe automobile achète plusieurs bras à retour d’effort et les introduit dans ses activités de « conception de process » :

« [Ce] qu’on appelle conception du process, c’est toute la conception de nos moyens de fabrication. Alors on conçoit le produit – c’est le véhicule lui-même – et on conçoit le process – c’est les outils pour fabriquer. Et en fait le bras est avant tout utilisé pour étudier la faisabilité des opérations manuelles. Je veux essayer de monter une pièce dans le véhicule […] et j’ai besoin, pour que ce soit crédible, de sensation de contact : si jamais la pièce que je monte bute à un endroit, il faut que je ressente ça. C’est pour ça qu’on introduit en réalité virtuelle du retour d’effort […] Si jamais il n’y a pas du retour d’effort, il n’y a aucune crédibilité dans la faisabilité de l’opération. »

32La rencontre entre Devhap et CRVAuto n’est pas seulement celle de deux organisations, c’est aussi celle d’un ensemble d’entités qui constituent le dispositif haptique et son environnement d’utilisation. Pour s’intégrer dans la « conception de process » du groupe automobile, le bras de Devhap doit tisser une série d’associations. Certaines vont de soi, mais d’autres posent problème. C’est le cas, par exemple, du logiciel avec lequel les véhicules sont conçus : afin que le bras puisse être pris en compte dans l’environnement de ce logiciel, de nouveaux modules doivent être développés. De plus, les opérations manuelles, dont le dispositif haptique est supposé tester la faisabilité, impliquent des corps particuliers : flexibles (comme les faisceaux de câbles) ou humains (comme celui du mannequin qui devient le clone de l’utilisateur dans le monde virtuel). Les caractéristiques particulières de ces corps défient les équations de physique (adaptées aux corps rigides) sur lesquelles s’appuie alors le bras à retour d’effort. Ces problèmes d’association dessinent de nouvelles pistes de recherche sur lesquelles s’engagent les partenaires, accompagnés par l’organisme de recherche dont la spin-off est issue et par deux autres industriels. CRVAuto joue alors le rôle de « partenaire industriel utilisateur » : il teste en continu le logiciel développé, en le mettant en œuvre dans ses processus de conception de nouveaux véhicules.

33Ce partenariat entre Devhap et CRVAuto est, selon la terminologie proposée ici, hybride dans la mesure où il mêle des activités d’exploitation (l’usage d’un artéfact technique dans une activité de routine) et d’exploration (le développement de nouvelles technologies qui rendent cet usage possible). Si ces activités se trouvent mêlées, c’est parce qu’elles procèdent par itérations et se nourrissent mutuellement : la mise en exploitation du bras révèle des problèmes, soulève des questions, ouvre des opportunités, que les partenaires explorent ensemble et de manière concomitante.

COMPLEMENTARITES ET SYNERGIES ENTRE EXPLORATION ET EXPLOITATION DANS LES PARTENAIRES HYBRIDES

34L’exemple de la collaboration entre Devhap et CRVAuto esquisse des éléments de réponse aux questions que soulève la présence de partenariats qui combinent des activités que la littérature décrit comme contradictoires et conflictuelles. Il apparaît qu’associer exploration et exploitation génère non seulement des tensions, mais aussi des synergies. C’est vers l’examen de ces synergies que nous nous tournons à présent. On met d’abord en évidence les complémentarités entre exploration et exploitation, en montrant que la conduite d’une de ces activités appelle celle de l’autre. La question est alors de comprendre pourquoi les partenaires ont intérêt à continuer à travailler ensemble alors que la nature du partenariat, en termes d’exploration ou d’exploitation, évolue. Une perspective théorique qui envisage les alliances comme le lieu de production de connaissances permet d’apporter une réponse à cette question : intégrer exploration et exploitation au sein d’une même collaboration peut aider les partenaires à focaliser, retenir et mobiliser plus facilement les connaissances qu’ils génèrent. Il y a donc non seulement une complémentarité, mais aussi des synergies entre exploration et exploitation. Ces synergies sont susceptibles d’améliorer la performance des partenariats hybrides en termes d’innovation, par comparaison avec les partenariats spécialisés dans l’exploration ou dans l’exploitation. Elles contribuent ainsi à expliquer la fréquence des partenariats hybrides en dépit des tensions entre exploration et exploitation sur lesquelles insiste la littérature.

Complémentarités : les itérations entre exploration et exploitation dans le processus d’innovation

35L’exploration fournit des opportunités d’exploitation dans la mesure où les nouvelles connaissances produites par la première peuvent être appliquées à travers la seconde. C’est un tel enchaînement qu’observent Rothaermel et Deeds [2004] dans les parcours des start-ups de biotechnologies : les alliances d’exploitation suivent celles d’exploration puisqu’elles contribuent à amener sur le marché des produits encore en développement. Ces entreprises recourent à des alliances d’exploration pour découvrir et développer de nouvelles idées, technologies et produits ; le succès de la phase d’exploration résulte en la production d’outputs innovants intermédiaires, tels que des brevets ou des prototypes, dont la transformation en technologies, produits ou services commercialisables peut passer par l’établissement d’alliances d’exploitation.

36Les auteurs illustrent ce cycle en évoquant la trajectoire de développement de l’Intron A, le premier médicament biotechnologique pour le traitement de la leucémie et de l’hépatite C à atteindre le stade des essais cliniques. La découverte de l’Intron A a été réalisée dans le cadre d’un partenariat (d’exploration) entre la société de biotechnologies Biogen et l’université de Zurich. Pour la suite du développement de l’Intron A (qui inclut des activités extrêmement coûteuses liées aux essais cliniques, aux démarches réglementaires et aux activités de marketing, de distribution et de vente), Biogen a formé un partenariat (d’exploitation) avec la compagnie pharmaceutique Schering-Plough qui a obtienu une licence et s’est chargée de la suite.

37Cet exemple correspond à une configuration particulière dans laquelle une entreprise recourt à différents partenaires au fur et à mesure que les activités qu’elle mène changent de nature, c’est-à-dire passent de la phase d’exploration à celle d’exploitation. Mais une autre configuration possible consiste à mener les activités d’exploration et d’exploitation au sein d’un même arrangement inter-organisationnel : un partenariat hybride. En effet, les alliances entre les entreprises pharmaceutiques et de biotechnologies combinent souvent une phase d’exploration, dans laquelle de nouveaux médicaments sont découverts et développés dans le cadre d’accords de R&D conjointe, et une phase d’exploitation, dans laquelle les médicaments issus de l’effort de R&D sont donnés en licence à l’entreprise pharmaceutique qui s’occupe alors de leur commercialisation.

  • 23 La présentation de ce partenariat s’appuie sur les communiqués de presse publiés par les deux entre (...)

38La collaboration entre la spin-off Innate Pharma et le groupe pharmaceutique Novo Nordisk illustre ce type de partenariat qui comprend aussi bien des activités d’exploration que les activités d’exploitation auxquelles celles-ci donnent naissance23. Il s’agit d’un « partenariat stratégique portant sur le développement de nouveaux médicaments ciblant les cellules Natural Killer (NK), première ligne de défense de l’organisme contre les tumeurs et les infections ». La première phase de l’accord correspond à un partenariat d’exploration. Les deux entreprises « [mettent] en commun [leur] R&D dans le domaine de la biologie des NK », chacune « [apportant] ses propriétés intellectuelles, son expertise et ses équipes de R&D dans le domaine des NK » au sein d’une équipe d’» au minimum 40 salariés à temps plein ». L’objet de la collaboration réside dans « le développement de nouvelles molécules – principalement des anticorps – à même de stimuler ou d’inhiber l’activité des cellules NK ». Au moment où le partenariat démarre, ces nouvelles molécules n’ont pas d’existence matérielle ni d’identité précise, dans la mesure où, contrairement à « la plupart des collaborations dans le secteur des biotechnologies [qui] portent sur une maladie, une technologie ou une thérapie », « l’accord couvre toutes les indications thérapeutiques », la priorité étant donnée au « traitement des cancers, des maladies auto-immunes et infectieuses ».

39On peut suivre l’évolution de cette collaboration à travers les mises à jour régulières que publient les partenaires. Par exemple, selon un communiqué de presse publié un an et demi après l’annonce du partenariat :

« En octobre 2007, un nouveau [sic] anticorps immuno-modulateur ciblant des cellules NK a été sélectionné et nommé IPH 2201 (précédemment IPH 22XX). Ce candidat médicament entre maintenant dans son développement préclinique et pharmaceutique […]. Novo Nordisk A/S aura maintenant l’entière responsabilité du développement préclinique et clinique subséquent et, éventuellement, de l’approbation réglementaire. »

40En ce qui concerne l’IPH 2201, le partenariat passe donc de l’exploration à l’exploitation : une entité clairement identifiée et désormais dotée d’une existence préalable se déplace chez un des partenaires qui s’occupera de préciser son identité et d’élargir son existence. Un communiqué similaire annonce, quelques mois plus tard qu’un « nouveau [sic] anticorps immuno-modulateur ciblant des cellules T et NK a été sélectionné et nommé IPH 01 (précédemment IPH XX) ». Pour l’IPH 01, le partenariat bascule donc aussi de l’exploration à l’exploitation, avec l’entrée de cet anticorps dans la phase de développement préclinique et clinique. Mais en parallèle, l’exploration continue, par exemple pour cette nouvelle entité qui porte pour l’instant le nom provisoire, et encore incomplet, d’IPH 24 : « visant les pathologies inflammatoires chroniques et les maladies auto-immunes […], IPH24 entre en phase de recherche et d’identification d’un nouvel anticorps monoclonal ciblant les cellules NK […] et les lymphocytes T ».

41Ces extraits montrent comment au fur et à mesure que l’exploration produit de nouvelles entités, elle donne lieu à l’exploitation, mais aussi se superpose avec elle. Ainsi semble-t-il plus pertinent de concevoir les catégories d’exploration et d’exploitation comme les phases imbriquées d’un cycle, plutôt que comme la partition binaire d’une réalité statique. C’est un tel « cycle de la découverte », dans lequel exploration et exploitation se nourrissent mutuellement, que décrivent Gilsing et Nooteboom [2006]. Les relations entre ces deux types d’activités ne sont pas à sens unique : certes, l’exploration ouvre des opportunités d’exploitation, mais le cycle d’innovation ne s’arrête pas là. Car c’est aussi l’exploitation qui appelle l’exploration, par le mécanisme suivant : le maintien de l’exploitation appelle son extension et donc l’application à de nouveaux contextes ; cette application nécessite des ajustements et stimule des expérimentations avec les éléments du nouveau contexte ; elle amène ainsi à questionner les contenus – qu’on ne faisait jusqu’ici que déplacer – et conduit à l’exploration de nouvelles combinaisons.

42En d’autres termes, la mise en œuvre de l’exploitation peut révéler des problèmes ou des opportunités qui n’avaient pas été envisagés auparavant et dont la poursuite entraîne des activités d’exploration. On peut illustrer cette proposition dans le cas de trois formes d’exploitation : le transfert, les routines et l’usage. Premièrement, comme les deux premiers chapitres de cet ouvrage l’ont montré, le transfert d’une technologie requiert l’adaptation de celle-ci, afin qu’un nombre croissant d’utilisateurs puissent se l’approprier. L’introduction d’une technologie dans un nouveau contexte d’utilisation fait surgir des problèmes dont la résolution peut passer par des expérimentations et de nouveaux développements technologiques, aboutissant ainsi à la création de nouvelles connaissances et entités.

43Deuxièmement, c’est le fonctionnement même des routines dans la mécanique quotidienne de l’exploitation qui peut générer des « énigmes » (puzzles) ou des « anomalies » : des questions dont la réponse appelle le déploiement d’explorations [Nelson & Winter, 1982, p. 129]. Troisièmement, l’usage d’une technologie, produit ou service peut être source d’innovation. Comme de nombreuses études l’ont montré depuis les travaux pionniers de von Hippel [1976], les utilisateurs ne sont pas toujours des récepteurs passifs qui font leur apparition à la fin du processus d’innovation, mais interviennent également dès les stades amont. L’écoute des besoins qu’éprouvent des « utilisateurs leaders » (lead users) [von Hippel, 1986] peut donner aux producteurs des idées de nouveaux concepts de produits. Mais les utilisateurs peuvent aussi prendre les devants et tenter de répondre par eux-mêmes aux besoins qu’ils rencontrent, en bricolant de nouvelles solutions et en se lançant parfois même dans la commercialisation de celles-ci [Shah & Tripsas, 2007].

Synergies : des itérations entre exploitation et exploration à leur combinaison au sein des partenariats hybrides

44Exploration et exploitation se déploient ainsi dans une logique d’itérations, la conduite de chacune de ces deux activités appelant la mise en œuvre de l’autre. L’exploration génère de nouvelles entités dont la stabilisation et l’extension passent par des activités d’exploitation. L’exploitation, à son tour, place ces entités dans de nouveaux contextes, les combine avec de nouveaux éléments et révèle alors des problèmes ou des opportunités à explorer. Or, dans un modèle non-linéaire de l’innovation [Kline & Rosenberg, 1986], l’exploration et l’exploitation ne sont pas des phases successives et distinctes : elles interagissent, se nourrissent l’une l’autre par des boucles de feedback et se recouvrent donc, du moins en partie. Dans l’exemple du partenariat entre Innate Pharma et Novo Nordisk, au fur et à mesure que l’exploration avance, des activités d’exploitation sont initiées, sans pour autant que l’exploration cesse. De la même manière, au cours du partenariat entre Devhap et CRVAuto, la mise en exploitation du bras à retour d’effort va de pair avec l’exploration de nouveaux modules logiciels qui permettraient l’intégration du dispositif haptique dans son nouvel environnement d’utilisation.

45Bien que ces complémentarités entre exploration et exploitation aient été reconnues dans la littérature, leur analyse au niveau inter-organisationnel a été assujettie à l’hypothèse d’une séparation structurelle entre ces deux types d’activités. Si une telle séparation peut certainement être mise en œuvre dans un modèle linéaire de l’innovation, dans lequel l’exploration précède l’exploitation, elle peut difficilement être envisagée si la concomitance de l’exploration et de l’exploitation est prise en compte. Plus généralement, la question de pourquoi et comment l’exploration et l’exploitation peuvent être conduites dans une même relation inter-organisationnelle n’a pas été examinée dans la littérature. C’est cette question que nous abordons maintenant, à travers l’étude des synergies entre exploration et exploitation que peuvent engendrer les partenariats hybrides. Plus précisément, nous cherchons à identifier les mécanismes qui expliquent pourquoi ajouter de l’exploration (respectivement de l’exploitation) à une activité d’exploitation (respectivement d’exploration) collective peut améliorer la performance de cette dernière en termes d’innovation, par comparaison avec une situation dans laquelle les activités d’exploration et d’exploitation sont séparées dans des arrangements organisationnels distincts. Nous nous appuyons pour cela sur la perspective des compétences qui envisage les alliances comme le lieu de production de nouvelles connaissances [Child, 2001; Hamel, 1991; Larsson & al., 1998; Nooteboom, 2004; Powell & al., 1996].

46Les travaux relevant de la perspective des compétences montrent en particulier que les connaissances produites sont « encastrées » dans le partenariat qui les génère, du fait notamment de leur nature distribuée et tacite. Tout d’abord, ces connaissances sont distribuées à travers les personnes et artéfacts impliqués dans la collaboration. La poursuite d’activités collectives requiert en effet « l’intégration » des connaissances spécialisées et limitées que possède chaque participant [Grant, 1996; Kogut & Zander, 1992]. L’addition de ces connaissances particulières ne va pas de soi parce qu’elles n’ont de valeur, ne sont des ressources à combiner, que dans un ensemble composé de personnes, d’équipements et de procédures. Comme le notent Nelson et Winter [1982, p. 105], « les connaissances stockées dans les mémoires humaines n’ont de sens et d’efficacité que dans un certain contexte » – un contexte qui inclut des formes de mémoire externe, l’information possédée par tous les autres membres ainsi que l’équipement et l’environnement de travail. Elles « sont tenues par les individus, mais sont aussi exprimées dans les régularités par lesquelles les individus coopèrent dans une communauté sociale (c’est-à-dire un groupe, une organisation ou un réseau) » [Kogut & Zander, 1992, p. 383].

47Ces « régularités » ont l’avantage de permettre l’intégration de connaissances qui sont tacites, c’est-à-dire qui ne peuvent pas (ou du moins pas à un coût raisonnable) être articulées [Polanyi, 1967]. En effet, une partie des connaissances produites n’est pas codifiée dans des « règles et instructions explicites » (telles que des directives, des procédures, des formules et des systèmes experts), mais s’exprime dans « des schémas séquentiels d’interaction qui permettent l’intégration des connaissances spécialisées [des individus] sans qu’il soit nécessaire de communiquer ces connaissances » [Grant, 1996, p. 379]. De tels schémas existent aussi au niveau de l’alliance et forment ce que Zollo, Reuer et Singh [2002] appellent des « routines organisationnelles ». Toutefois, même si elles assurent l’intégration de connaissances distribuées et tacites au niveau de l’organisation, ou de l’alliance, ces routines ne sont que difficilement transférables.

48Pour reprendre le terme proposé par von Hippel [1994], les connaissances que les routines permettent d’intégrer demeurent « adhésives » (sticky), du fait de leur caractère tacite ou, tout simplement, de leur volume – « parce que personne ne sait en avance quel sous-ensemble d’informations serait pertinent » [von Hippel, 1994, p. 431]. Cette forme d’adhésivité est illustrée par von Hippel et Tyre [1996] dans leur étude des problèmes rencontrés au cours de l’utilisation de deux machines nouvellement introduites dans l’atelier de production d’un fabricant d’ordinateurs. Leurs entretiens avec les utilisateurs et les concepteurs de ces deux machines indiquent que la pratique (doing) a révélé des problèmes qui n’avaient pas été anticipés au cours de la phase de développement. La « découverte de problèmes » passe par le « repérage d’interférences » (p. 317) entre les machines et l’environnement de leur utilisation. S’interrogeant sur les informations qui auraient permis d’éviter ces problèmes, les auteurs identifient deux configurations. Dans certains cas, ces informations préexistaient à l’introduction des nouvelles machines (par exemple, des informations sur la variation de la couleur des composants manipulés), mais n’avaient pas été communiquées aux concepteurs pendant la phase de développement, parce qu’elles n’avaient pas été jugées assez pertinentes pour venir grossir le volume déjà important d’informations à transmettre. Dans d’autres cas, ces informations ont été créées après l’introduction des nouvelles machines, car la présence de celles-ci avait altéré l’environnement de leur utilisation.

49Dans cet exemple, écrivent les auteurs, « il aurait été très coûteux de transférer une description vraiment riche du contexte au laboratoire où les machines étaient développées » (p. 328). Cela aurait même été impossible, dans la mesure où ce n’est pas seulement la pertinence, mais l’existence même de certaines informations qui résulte de l’activité d’utilisation. Se dessine alors la conclusion suivante :

« […] on peut raisonnablement penser que, toutes choses égales par ailleurs, il y aura une tendance à mener les activités de résolution de problèmes liées à l’innovation là où se trouvent les informations adhésives, tout comme, dans le cas de la production, il est raisonnable de penser que, toutes choses égales par ailleurs, une entreprise implantera son usine dans un lieu qui minimisera les coûts de transport. » [von Hippel, 1994, p. 432]

50La prise en compte de la nature distribuée, tacite et adhésive des connaissances techniques et pratiques générées au cours d’une collaboration nous amène à tirer une conclusion similaire quant à la performance des partenariats hybrides. Combiner les activités d’exploration et d’exploitation, le long de leurs itérations, au sein du même arrangement inter-organisationnel permet aux partenaires de retenir et de mobiliser une plus grande partie des connaissances qu’ils produisent ensemble. En d’autres termes, si les activités d’exploration (respectivement d’exploitation) appellent la conduite d’activités d’exploitation (respectivement d’exploration), poursuivre les deuxièmes « sur le lieu » des premières autorise une meilleure intégration de connaissances dont le transfert aurait été très coûteux, voire impossible.

LA PERFORMANCE DES PARTENARIATS HYBRIDES : UN TEST EMPIRIQUE

51Pourquoi combiner exploration et exploitation dans un même partenariat, étant donné les tensions entre ces deux activités qui ont des exigences contradictoires ? La perspective des compétences permet d’apporter la réponse suivante : l’exploration et l’exploitation génèrent des connaissances qui sont localisées dans la collaboration et sont difficiles à transférer du fait de leur nature distribuée, tacite et adhésive. Ces arguments nous amènent à formuler l’hypothèse que les partenariats hybrides sont susceptibles d’atteindre une meilleure performance, en termes d’innovation, que les partenariats spécialisés dans l’exploration ou dans l’exploitation. Nous nous proposons de vérifier cette hypothèse sur l’échantillon de partenariats impliquant des spin-offs académiques décrit dans le chapitre 3. En considérant trois indicateurs d’innovation – l’introduction de nouveaux produits, la mise en œuvre de nouveaux processus et l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques – nous examinons comment la combinaison de l’exploration et de l’exploitation au sein d’un même partenariat affecte les innovations que ce dernier produit. Cette analyse instrumente une comparaison de la performance relative de trois formes que les partenariats avec des spin-offs académiques peuvent épouser : les partenariats d’exploration, les partenariats d’exploitation et les partenariats hybrides.

Les partenariats d’exploration, d’exploitation et hybrides dans notre échantillon

52La définition que nous avons retenue décrit les partenariats d’exploration comme des collaborations dans lesquelles les organisations partenaires s’engagent dans la création de nouvelles entités dont la définition et l’existence ne préexistent pas à l’établissement de la relation inter-firmes. Symétriquement, les partenariats d’exploitation sont décrits comme des collaborations dans lesquelles les organisations partenaires échangent et acquièrent des entités qui jouissent d’une définition et d’une existence préalables. Dans les partenariats hybrides, les activités d’exploration et d’exploitation sont intégrées au sein d’une même configuration inter-organisationnelle.

53Nous avons traduit ces définitions dans le langage des partenariats avec des spin-offs académiques. Le questionnaire utilisé (voir chapitre 3) invitait les personnes interrogées à indiquer, parmi les activités suivantes, celle(s) qui s’appliquai(en)t au partenariat en question :

  1. le développement, par les deux partenaires, d’une nouvelle technologie, ou d’un produit ou service nouveaux ou bien l’investigation commune d’un domaine de recherche nouveau pour les deux partenaires ;

  2. la création ou l’investigation commune d’un nouveau marché pour une technologie, un produit ou un service existant ou bien l’entrée commune dans un marché nouveau pour les deux partenaires ;

  3. l’acquisition, par un partenaire, d’une technologie, un produit ou un service développés par l’autre partenaire (y compris licences croisées) ;

  4. la commercialisation, par un partenaire, d’une technologie, d’un produit ou d’un service innovants développés par l’autre partenaire ou bien l’entrée, par un partenaire, dans un marché dans lequel il n’était pas présent auparavant (y compris commercialisation croisée).

54Le partenariat a alors été classé dans la catégorie des partenariats d’exploration lorsque seulement la première activité a été sélectionnée ; dans la catégorie des partenariats d’exploitation, lorsque seulement une (ou plusieurs) des trois dernières activités a (ont) été sélectionnée(s) ; dans la catégorie des partenariats hybrides, lorsque la première et une (ou plusieurs) des trois dernières activités ont été sélectionnées. Les 175 partenariats de notre échantillon se répartissent de la manière suivante :

Figure 4. Partenariats d’exploration, d’exploitation et hybrides dans notre échantillon

55La fréquence des partenariats hybrides confirme notre proposition que les activités d’exploration et d’exploitation peuvent être combinées dans une même collaboration. La moindre présence des partenariats d’exploration (23%) est en accord avec les prédictions théoriques de Koza et Lewin [1998] et avec les observations empiriques de Rothaermel [2001].

Hypothèses et modèle

56La mise en évidence des synergies que l’intégration des activités d’exploration et d’exploitation peut générer nous amène à formuler l’hypothèse d’une performance supérieure des partenariats hybrides en termes d’innovation. On teste cette hypothèse en comparant les résultats produits par les partenariats hybrides à ceux produits par les partenariats d’exploration et les partenariats d’exploitation. On considère pour cela trois dimensions de l’innovation : l’innovation de produit, l’innovation de processus et l’innovation stratégique. Les deux premières sont typiquement associées avec les activités d’exploration et d’exploitation, respectivement [He & Wong, 2004]. Quant à l’innovation stratégique, la littérature indique que l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques peut être réalisée aussi bien à travers des partenariats d’exploration que d’exploitation. Par exemple, Rothaermel [2001] montre que les entreprises pharmaceutiques s’adaptent au changement technologique que représente l’avènement des biotechnologies en formant aussi bien des alliances par lesquelles elles développent leurs activités et compétences en amont de la chaîne de valeur (exploration), que des alliances dans lesquelles elles accèdent directement aux connaissances technologiques détenues par leurs partenaires (exploitation).

57En découlent les trois hypothèses suivantes :

58H1 : Les partenariats hybrides produisent des outputs innovants supérieurs à ceux générés par les partenariats d’exploration, en ce qui concerne l’innovation de produit.

59H2 : Les partenariats hybrides produisent des outputs innovants supérieurs à ceux générés par les partenariats d’exploitation, en ce qui concerne l’innovation de processus.

60H3 : Les partenariats hybrides produisent des outputs innovants supérieurs à ceux générés par les partenariats d’exploration ou d’exploitation, en ce qui concerne l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques.

61Ces hypothèses sont testées à travers une analyse économétrique qui examine les résultats que produisent les différents types de partenariats et, plus particulièrement, la performance relative des partenariats hybrides. Pour cela, le modèle suivant est spécifié :

InnoOutputi* = +γ’DExplorativeOnlyi+β’DExplorativeOnlyi+δ’Ζi+ηi

62InnoOutputi* est une variable latente qui reflète les résultats du partenariat i. Trois types de résultats sont considérés ici : l’innovation de produit (variable ProductInnovation), l’innovation de processus (variable ProcessInnovation) et l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques (variable TechnologyStrategyChange). L’opérationnalisation de ces trois variables a été présentée dans le chapitre 3. Les variables explicatives DExplorativeOnlyi et DExploitativeOnlyi sont deux variables binaires qui sont égales à 1 pour les partenariats spécialisés dans l’exploration (DExplorativeOnlyi=1) ou dans l’exploitation (DExploitativeOnlyi=1) respectivement (les partenariats hybrides sont la base des estimations). L’opérationnalisation de ces deux variables a été présentée ci-dessus. Zi sont des variables de contrôle, dont la liste et les définitions sont présentées dans le tableau 8. ηi sont les termes d’erreurs. Etant donné que la variable observée InnoOutputi, générée à partir de InnoOutputi*, prend des valeurs ordinales allant de 1 à 4, des modèles logit multinomiaux ordonnés sont utilisés dans l’estimation.

Tableau 8. Liste des variables de contrôle

Résultats

63Les résultats des estimations sont présentés dans le tableau 9. Pour chacune des trois variables dépendantes considérées (innovation de produit, innovation de processus, entrée dans de nouveaux domaines technologiques), deux modèles sont estimés : d’abord un modèle qui inclut uniquement les variables de contrôle, puis un modèle dans lequel les variables explicatives sont ajoutées. Cela permet de tester le gain de pouvoir explicatif obtenu par l’ajout des variables explicatives (DExplorativeOnly et DExploitativeOnly). Pour les trois variables dépendantes (ProductInnovation, ProcessInnovation, TechnologyStrategyChange), le test du ratio de vraisemblance (LR) et le test de Wald sur la significativité conjointe des deux variables explicatives montrent que l’inclusion de ces dernières augmente le pouvoir explicatif du modèle.

Légende: Coefficients et, entre parenthèses, erreurs types robustes à l’hétéroscédasticité. * p<0.10, ** p<0.05, *** p<0.01. Tous les modèles incluent les trois variables de contrôle relatives au secteur d’activité.
Tableau 9. Les effets relatifs des trois types de partenariats sur l’innovation de produit, l’innovation de processus et l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques

64Dans le modèle relatif à l’innovation de produit (variable dépendante ProductInnovation), les deux variables explicatives DExplorativeOnly et DExploitativeOnly sont significatives. Comme prévu, la présence unique d’activités d’exploitation diminue le degré d’innovation de produit (le coefficient de la variable DExploitativeOnly est significatif et négatif) : l’innovation de produit est liée à l’exploration. Le résultat intéressant ici est que la présence unique d’activités d’exploration diminue, elle aussi, le degré d’innovation de produit (le coefficient de la variable DExplorativeOnly est significatif et négatif). En d’autres termes, la performance des partenariats hybrides en ce qui concerne l’innovation de produit est supérieure à celle des partenariats spécialisés dans l’exploration. L’hypothèse 1 est donc confirmée.

65Dans le modèle relatif à l’innovation de processus (variable dépendante ProcessInnovation), seule la variable explicative DExplorativeOnly est significative. Comme prévu, la présence unique d’activités d’exploration diminue le degré d’innovation de processus (le coefficient de la variable DExplorativeOnly est significatif et négatif) : l’innovation de processus est liée à l’exploitation. En revanche, la présence unique d’activités d’exploitation ne diminue pas le degré d’innovation de processus (le coefficient de la variable DExploitativeOnly n’est pas significatif). En d’autres termes, la performance des partenariats hybrides en ce qui concerne l’innovation de processus n’est pas supérieure à celle des partenariats spécialisés dans l’exploitation. L’hypothèse 2 n’est donc pas confirmée.

66Dans le modèle relatif à l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques (variable dépendante TechnologyStrategyChange), les deux variables explicatives sont significatives. La spécialisation d’un partenariat dans l’exploration ou bien dans l’exploitation diminue le degré d’innovation stratégique (les coefficients des variables DExplorativeOnly et DExploitativeOnly sont tous les deux significatifs et négatifs). En d’autres termes, la performance des partenariats hybrides en ce qui concerne l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques est supérieure aussi bien à celle des partenariats spécialisés dans l’exploration qu’à celle des partenariats spécialisés dans l’exploitation. L’hypothèse 3 est donc confirmée.

67On peut noter que les variables de contrôle sont rarement significatives. Le temps écoulé depuis le début du partenariat (TimeFromAllianceFormation) a un effet positif sur l’innovation de produit. Ce résultat n’est pas surprenant dans la mesure où un laps de temps suffisamment grand est nécessaire entre le début du partenariat et le moment où ses effets pourraient être mesurés. L’existence de liens passés entre les deux partenaires (DPriorRelations) et l’implication d’autres partenaires (DMultiPartners) ont des effets opposés sur l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques : négatif pour la première et positif pour la seconde. On peut interpréter cela en suggérant qu’une innovation qui dépasse le niveau opérationnel du développement de nouveaux produits ou de la mise en œuvre de nouveaux processus nécessite la formation de liens multiples et jusqu’ici inédits.

68Nos résultats indiquent donc que les tensions entre exploration et exploitation peuvent en effet être surpassées par les synergies qu’engendre la combinaison de ces deux activités. Ils rejoignent ainsi les conclusions des travaux sur l’ambidextrie au niveau intra-organisationnel [Gibson & Birkinshaw, 2004; He & Wong, 2004; Tushman & O’Reilly, 1996] qui montrent que les unités organisationnelles qui acquièrent la maîtrise de l’ambidextrie atteignent une meilleure performance. Toutefois, notre étude ne nous permet pas de poursuivre le parallèle entre les organisations ambidextres et les partenariats hybrides. Il est notamment possible que les tensions entre exploration et exploitation jouent avant tout au moment de la formation des partenariats hybrides, ces derniers n’étant plus productifs qu’une fois que, et si, les obstacles initiaux ont pu être dépassés. En d’autres termes, il pourrait y avoir un taux d’attrition élevé dans les phases les plus précoces des partenariats hybrides qui échappent à notre analyse. Notre étude ne tient pas compte de ce risque, ni des coûts éventuellement supérieurs que pourraient engendrer les partenariats hybrides en contrepartie de leur meilleure performance. Elle ne permet pas non plus d’identifier les antécédents de l’ambidextrie au niveau inter-organisationnel et les formes (structurelle ou contextuelle) que celle-ci peut prendre.

69Les synergies entre exploration et exploitation semblent particulièrement fortes au niveau stratégique de l’innovation. En effet, nos résultats révèlent les partenariats hybrides comme un instrument privilégié pour l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques. Au niveau opérationnel de l’innovation, en revanche, les partenariats hybrides ne sont pas toujours plus productifs que les partenariats spécialisés dans l’exploration ou dans l’exploitation. Les synergies que génère l’ajout de l’exploitation à l’exploration semblent l’emporter en ce qui concerne le développement de nouveaux produits. En revanche, il apparaît que l’ajout de l’exploration à l’exploitation n’améliore pas l’innovation de processus.

CONCLUSION

70Les partenariats avec des spin-offs académiques peuvent prendre différentes formes, se spécialisant dans les activités d’exploration ou d’exploitation, ou bien mêlant ces deux types d’activités dans des configurations hybrides. Les partenariats hybrides peuvent certes souffrir des tensions que la combinaison de l’exploration et de l’exploitation – deux activités aux exigences contradictoires – est susceptible d’engendrer. Mais ils peuvent aussi bénéficier des synergies générées par le couplage de deux activités qui sont complémentaires dans le processus d’innovation. Il apparaît au vu de nos résultats que, en dépit des tensions entre exploration et exploitation sur lesquelles insiste la littérature, les partenariats qui combinent ces activités ne semblent pas aboutir à des résultats inférieurs. Bien au contraire, la performance des partenariats hybrides se révèle être supérieure en ce qui concerne l’introduction de nouveaux produits et l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques. Ce n’est toutefois pas le cas pour l’innovation de processus.

71Cette analyse peut apporter une contribution à l’étude des alliances et à celle de l’ambidextrie. Tout d’abord, elle met en lumière un ensemble de configurations collaboratives hybrides qui sont restées jusqu’ici largement ignorées dans la littérature. Ensuite, elle propose un examen des effets des alliances sur l’innovation qui prend en compte l’hétérogénéité des partenariats inter-firmes et des dimensions de l’innovation que ceux-ci sont susceptibles d’affecter. Enfin, elle étend l’analyse de l’ambidextrie au-delà de l’organisation individuelle, en montrant qu’exploration et exploitation peuvent être combinées dans un même partenariat – un partenariat hybride dont on peut souligner la présence répandue et les effets positifs sur l’innovation de produit et l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques.

72Dans l’examen de ces questions, nous avons mis en œuvre une méthodologie originale. En particulier, plutôt que de mettre en relation des données secondaires sur l’innovation globale des entreprises et le nombre de leurs alliances, nous avons demandé à nos interlocuteurs d’évaluer le lien causal entre un partenariat particulier et ses résultats en termes d’innovation, en réduisant ainsi les problèmes liés à l’hétérogénéité non observée et à la causalité inverse. C’est dans cette approche originale que réside aussi une des limites principales de notre étude. En nous appuyant sur l’évaluation (forcément subjective) des effets des partenariats qu’ont élaborée les managers que nous avons interrogés, nous prêtons le flanc à des critiques quant à la solidité de nos mesures et résultats. Comment s’assurer qu’un tel interviewé n’est pas plus optimiste, ou plus pessimiste, qu’un autre ? Comment éviter qu’il ne s’adonne à la satisfaction provisoire que procure l’étalement des succès accomplis, ou ne profite de l’occasion de vengeance inoffensive contre un partenaire pas toujours méritant qu’offre la discussion avec un observateur externe autour d’un questionnaire anonyme ? Comment faire en sorte qu’il prenne en compte, en liant des événements et leurs effets, l’ensemble des paramètres pertinents ?

73La littérature propose à ce problème le remède de la triangulation des résultats, par comparaison avec des données – objectives (c’est-à-dire supportées par une infrastructure métrologique particulière telle que la base de données) ou bien subjectives mais provenant d’une autre source. Dans notre cas, la triangulation des réponses de nos interlocuteurs par comparaison avec les réponses d’autres managers était rarement envisageable, dans la mesure où les personnes que nous avons interrogées étaient des « informateurs clés » [Campbell, 1955; Carson & al., 2006], qui ont l’inconvénient d’être en petit nombre, voire uniques. Nous avons tenté de mettre à l’épreuve les informations collectées au cours des entretiens en les comparant avec des données publiques, comme celles provenant des annonces de nouveaux produits par exemple. De telles données n’étaient cependant pas toujours disponibles, nous obligeant ainsi à renoncer aux méthodes de vérification habituelles dans ce type de recherche (qui calculent, par exemple, la corrélation entre les données subjectives et objectives concernant un même événement).

74Ce problème s’inscrit dans une interrogation plus générale sur le rôle des instruments (ici, un questionnaire) dans la mise en forme de la réalité qu’ils décrivent. La suite de cet ouvrage apporte un nouvel éclairage sur cette question en explorant les pistes qu’ouvre une approche pragmatique qui s’intéresse non seulement à la valeur (comme donnée à mesurer, par exemple), mais également aux opérations d’évaluation – opérations qui sont réalisées non seulement par le chercheur (et ses questionnaires), mais également par les acteurs qu’il étudie (et leurs propres outils).

Anmerkungen

21 Food and Drug Administration, ou l’Agence fédérale américaine des produits alimentaires et médicamenteux.

22 Pour des raisons de confidentialité, nous utilisons des noms fictifs. La présentation s’appuie sur un entretien avec deux représentants de CRVAuto, ainsi que sur l’analyse de documents relatifs au partenariat. Les citations utilisées sont extraites du matériau empirique ainsi constitué.

23 La présentation de ce partenariat s’appuie sur les communiqués de presse publiés par les deux entreprises au fur et à mesure de l’avancement de leur collaboration. Les citations utilisées sont extraites de ces publications.

Abbildungsverzeichnis

Bildunterschrift Figure 4. Partenariats d’exploration, d’exploitation et hybrides dans notre échantillon
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/503/img-1.jpg
Datei image/jpeg, 74k
Bildunterschrift Tableau 8. Liste des variables de contrôle
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/503/img-2.jpg
Datei image/jpeg, 494k
Bildunterschrift Légende: Coefficients et, entre parenthèses, erreurs types robustes à l’hétéroscédasticité. * p<0.10, ** p<0.05, *** p<0.01. Tous les modèles incluent les trois variables de contrôle relatives au secteur d’activité.Tableau 9. Les effets relatifs des trois types de partenariats sur l’innovation de produit, l’innovation de processus et l’entrée dans de nouveaux domaines technologiques
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/503/img-3.jpg
Datei image/jpeg, 505k

Der Text und andere Elemente (Illustrationen, importierte Anhänge) stehen unter OpenEdition Books License, sofern nicht anders angegeben.

Suche in OpenEdition Search

Sie werden weitergeleitet zur OpenEdition Search