Valoriser la science
|Partie 1. Exploration. Dynamiques des partenariats avec des spin-offs académiques
Chapitre 1. L’entrepreneuriat : un processus d’exploration collective
Texte intégral
1Le cadre conceptuel qui domine aujourd’hui la littérature en entrepreneuriat ancre ce domaine de recherche autour de la question suivante : « comment, par qui et avec quels effets des opportunités de créer des biens et services futurs [sont-elles] découvertes, évaluées et exploitées [?] » [Shane & Venkataraman, 2000, p. 218]. Situant l’entrepreneuriat dans le croisement de l’individu et de l’opportunité [Venkataraman, 1997], ce modèle repose sur l’hypothèse d’une séquence temporelle qui peut être schématisée ainsi : une opportunité existe ; un individu qui possède des caractéristiques particulières et des informations uniques la découvre et décide de l’exploiter (en introduisant sur le marché un produit ou un service nouveau et en créant la forme organisationnelle capable de le délivrer) ; il mobilise les ressources nécessaires pour exploiter cette opportunité ; il retire de son entreprise les profits qui vont compenser le risque considérable qu’il a pris. Si au début l’entrepreneur se trouve seul, dans la mesure où l’opportunité qu’il tient n’existe que si d’autres ne la reconnaissent pas, les étapes suivantes font intervenir un nombre croissant d’acteurs. En effet, étant donné que son entreprise innovante souffre d’un « passif de la nouveauté » [Stinchcombe, 1965] et d’une contrainte de ressources, l’entrepreneur doit enrôler non seulement des clients et des utilisateurs, mais aussi des partenaires potentiels qui détiennent les ressources qui lui manquent.
2L’application à l’entrepreneuriat académique de ce modèle – dont les piliers sont l’individu et l’opportunité – renforce les dualismes dont il est empreint. Un chercheur développe une technologie dont il reconnaît le potentiel commercial : voici l’opportunité. Afin de créer l’entreprise qui fera de cette technologie un produit ou un service offert à de futurs clients, il doit mobiliser des ressources qui lui sont d’autant plus difficilement accessibles qu’il doit franchir le fossé qui sépare la science du marché. A objectif clair, moyens limpides : le chercheur-devenu-entrepreneur doit combiner la technologie dont il dispose avec un ensemble d’actifs complémentaires [Teece, 1986], en nouant des collaborations avec des alliés incontournables, tels que des investisseurs et des partenaires technologiques et commerciaux. Une règle de trois encadre ainsi l’entrepreneuriat académique dans ce modèle : la dualité du temps (avant/après), du lieu (science/marché) et de l’action (reconnaître des opportunités/accéder à des ressources).
3Si ces règles font les belles histoires, elles ne gouvernent pas toujours la pratique. De récentes études l’ont montré : l’entrepreneur unique et solitaire est un mythe [Schoonhoven & Romanelli, 2001] ; les opportunités d’abord reconnues et les ressources ensuite mobilisées sont les ingrédients de scénarii dont la rareté défie les efforts de modélisation [Baker & Nelson, 2005] ; l’agence (agency) entrepreneuriale n’est pas individuelle, mais distribuée à travers des acteurs hétérogènes et elle relève parfois plus du bricolage que de l’enchaînement stratégique des fins et des moyens, des opportunités et des ressources [Garud & Karnoe, 2003].
4C’est de cette nouvelle approche de l’entrepreneuriat que ce chapitre s’inspire, en étudiant le rôle que jouent divers partenaires dans l’émergence de nouvelles entreprises. A travers une étude de cas qui retrace l’histoire de la création d’une spin-off, nous analysons l’entrepreneuriat comme un processus d’exploration collective dont les propriétés constitutives – fins et moyens, opportunités et ressources – ne sont pas données a priori, dans la forme de conditions ou de contexte, mais émergentes. Elles sont réalisées dans et par les pratiques d’un collectif dont les frontières dépassent l’individu entreprenant. Ce « collectif entrepreneurial » [Giraudeau, 2007] inclut divers partenaires, qui se contentent rarement d’adopter des produits et services prêts à l’emploi ou bien de fournir des ressources dont l’identité est prédéterminée par les règles de la complémentarité.
5Notre analyse procède en trois temps. D’abord, une revue de littérature permet de préciser la place que laissent au collectif deux modèles majeurs de l’entrepreneuriat. Une étude de cas dessine ensuite le parcours d’une équipe d’entrepreneurs en soulignant les contributions de deux types de partenaires (les investisseurs et les premiers clients/utilisateurs) à la succession des business plans qui ponctuent ce cheminement. Enfin, la notion d’exploration collective est proposée afin de rendre compte du processus entrepreneurial.
DEUX MODELES DE L’ENTREPRENEURIAT
L’entrepreneur : un individu unique par ses qualités et ses informations
6La figure de l’entrepreneur fait une irruption tardive dans la théorie économique. La doctrine néoclassique ne lui laisse en effet que peu de place, dans la mesure où elle se focalise sur le marché à l’équilibre et décrit la décision individuelle comme « un exercice mécanique en maximisation sous contrainte » [Kirzner, 1997, p. 64]. C’est en s’opposant à ce type d’analyses que des auteurs pionniers introduisent la fonction entrepreneuriale dans l’étude de l’économie. Ils situent cette fonction dans des individus, qu’ils dotent par conséquent d’une mission héroïque : corriger les déséquilibres du marché et prendre les meilleures décisions. Une telle mission requiert la possession de qualités et d’informations uniques. L’entrepreneur est alors défini par sa singularité : pour reconnaître des opportunités, il doit bénéficier de caractéristiques personnelles qui le distinguent des autres individus ; pour faire vivre les opportunités qu’il reconnaît, il doit maintenir un avantage informationnel. En somme, il doit creuser l’écart qui le sépare d’autres acteurs économiques, et notamment de ces partenaires potentiels.
7Selon Kirzner [1997], les opportunités que reconnaît l’entrepreneur consistent en des différences de prix. Celles-ci sont le résultat des erreurs passées d’autres entrepreneurs qui ont créé des manques ou des surplus en perturbant l’allocation des ressources. Pour repérer et saisir ces opportunités (c’est-à-dire acheter là où les prix sont « trop bas » et vendre là où ils sont « trop hauts »), l’entrepreneur doit être « vigilant » et « audacieux » (p.70) : Kirzner associe ainsi la fonction de l’entrepreneur à des caractéristiques personnelles que l’individu entreprenant doit posséder.
8Casson [1982] pousse cette logique plus loin. Il explique les lacunes de la théorie économique quant à l’analyse de l’entrepreneur par le fait qu’elle dépersonnalise le processus de marché en dessinant des agents économiques sans visages, sans autres caractéristiques que leurs goûts pour les biens de consommation, sans autres liens que la main invisible d’Adam Smith. Casson soutient, en revanche, que les individus diffèrent dans leurs goûts et dans leurs façons d’accéder à l’information ; ils peuvent donc prendre des décisions différentes. Il s’agit là d’un point important car la prise de décision est l’essence même de l’activité de l’entrepreneur, défini comme « quelqu’un de spécialisé dans la prise (intuitive) de décisions (réfléchies) relatives à la coordination des ressources rares » (p. 22). De cette définition, qui insiste sur l’individualité de l’entrepreneur, découle une description de celui-ci au travers de caractéristiques personnelles. Par exemple, prendre une décision nécessite tout d’abord de formuler un problème ; pour cela, l’entrepreneur doit pouvoir spécifier l’objectif, les options et les contraintes ; il doit donc posséder, respectivement, une bonne connaissance de soi, de l’imagination et une connaissance pratique. Cette analyse aboutit à l’établissement d’une liste des dix qualités essentielles de l’entrepreneur et de leurs propriétés (par exemple, leur rareté ou leur perfectibilité).
9Ainsi, la focalisation sur l’entrepreneur en tant qu’individu reconnaissant des opportunités va-t-elle de pair avec une tentative de caractérisation de cet individu en termes de qualités personnelles. Déjà présente chez Schumpeter, qui attache à l’entrepreneur des traits comme « le rêve et le désir de fonder un royaume privé », « le désir de conquête » et « la joie de créer » [Schumpeter, 1968 [1934], pp. 93-4], cette tendance culmine dans un courant dans la littérature en entrepreneuriat, inspiré de la psychologie et des sciences du comportement. Ces travaux examinent les traits des entrepreneurs afin de démontrer que ceux-ci sont différents des non-entrepreneurs (tels que les patrons de PME et les managers), classent des individus en différentes catégories et déterminent des probabilités de devenir entrepreneur ou des facteurs de succès [Begley & Boyd, 1987; Carland & al., 1984; Hartmann, 1959; Litzinger, 1965]. Les caractéristiques de l’individu-entrepreneur se rapportent à sa psychologie, son origine, son expérience et son attitude : des variables classiques sont le besoin d’accomplissement, l’optimisme, la tendance à prendre des risques, la satisfaction au travail, l’âge, l’éducation ou une précédente expérience entrepreneuriale [Carroll & Mosakowski, 1987; Cooper & al., 1989; Kihlstrom & Laffont, 1979].
10Certes, l’entrepreneur n’est pas isolé : il est placé dans un environnement qui doit posséder, lui aussi, certaines caractéristiques particulières. Celles-ci se conjuguent dans des termes comme « disponibilité » (de capital risque, par exemple), « accessibilité » (des fournisseurs et des clients, par exemple) ou « présence » (d’entrepreneurs expérimentés, par exemple) [Gartner, 1985]. Même si l’environnement apparaît comme une variable explicative à côté de l’individu-entrepreneur, il reste relégué au statut de contexte, c’est-à-dire d’une série de conditions extérieures à l’entrepreneur, qu’elles soient construites par lui au gré de ses perceptions, ou qu’elles s’imposent à lui et déterminent son action. L’interaction entre l’entrepreneur et son environnement se limite ainsi à une relation de détermination, que celle-ci soit unilatérale ou réciproque.
11Tout comme les études présentées ci-dessus ont cherché à donner un visage à l’agent économique qu’est l’entrepreneur, d’autres recherches ont contribué à forger une vue plus précise de ce(ux) qui l’entoure(nt). Considérant l’encastrement (embeddedness) de l’entrepreneur dans un réseau de relations [Granovetter, 1985] et son besoin d’accéder à des ressources complémentaires [Teece, 1986], des auteurs ont élargi leur champ d’analyse au-delà de l’individu-entrepreneur et ont souligné l’importance d’autres acteurs [Alvarez & al., 2006]. Toutefois, la contribution de ces acteurs reste généralement cantonnée à la fourniture de ressources – des ressources décrites comme complémentaires à celles, par définition limitées, que possède la start-up [Deeds & Hill, 1996; Eisenhardt & Schoonhoven, 1996; Varis & al., 2004]. Ainsi, même si le rôle des partenaires de l’entrepreneur est de plus en plus reconnu dans la littérature, il demeure le plus souvent extérieur au processus entrepreneurial : l’opportunité poursuivie et les caractéristiques de l’entrepreneur déterminent les ressources que la nouvelle entreprise possède, celles dont elle manque et, par conséquent, celles auxquelles elle cherche à accéder ; l’incertitude ne pèse que sur la possibilité d’accéder à ces ressources, et non pas sur leur identité, qui se trouve régie par les règles de la complémentarité. Les liens dont dispose l’entreprise – son « capital social » [Burt, 2000], ses « dotations » [Shane & Stuart, 2002] ou ses « appuis » [Stuart & al., 1999] – sont passifs : ils ne sont que moyens mobilisés en vue d’une fin dans la qualification de laquelle ils n’interviennent guère. C’est en cela que les partenaires de l’entrepreneur sont démunis d’agence.
12Une telle vue réductionniste est intimement liée au modèle théorique qui fonde l’entrepreneuriat dans la reconnaissance et l’exploitation d’opportunités. En effet, la notion même d’opportunité implique un écart entre l’entrepreneur et ses partenaires, car si les opportunités sont « disponibles (mais jusqu’ici inaperçues) » [Kirzner, 1997, p. 72], l’entrepreneur n’est pas à l’abri d’autres acteurs qui pourraient les repérer aussi, devenant ainsi des entrepreneurs concurrents. Dans cette perspective, ce qui fait la force de l’entrepreneur est sa singularité, le caractère unique de sa révélation. Pour la préserver, l’entrepreneur doit garder le secret, se tenir à distance :
« La supériorité du jugement [de l’entrepreneur] le rend capable d’identifier des possibilités de coordination qu’il exploite en intervenant comme intermédiaire. Afin de préserver la supériorité de son jugement, il doit rester à l’écart de ceux dont il est l’intermédiaire. Il doit aussi s’assurer de ce qu’il n’affaiblira pas sa position de négociation face à ses partenaires en donnant trop d’informations au cours de la négociation avec chaque partie. » [Casson, 1982, p.61]
13L’écart entre l’entrepreneur et les autres (qu’ils soient des partenaires, des concurrents ou tout simplement non-entrepreneurs) reste un élément clé dans le cadre conceptuel qui domine aujourd’hui la littérature en entrepreneuriat [Shane & Venkataraman, 2000]. Ce modèle définit l’entrepreneuriat comme la découverte, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités. L’existence de ces opportunités suppose une distribution inégale de l’information sur la valeur des ressources, et ce pour deux raisons :
« Premièrement, l’entrepreneuriat implique une production conjointe, dans laquelle plusieurs ressources différentes doivent être combinées afin de créer un nouveau produit ou service. Pour que l’entrepreneur puisse contrôler ces ressources d’une manière qui rende l’opportunité profitable, ses conjectures sur leur juste prix doivent différer de celles de leurs détenteurs et de celles d’autres entrepreneurs potentiels (Casson, 1982). Si les détenteurs des ressources avaient les mêmes conjectures que l’entrepreneur, ils chercheraient à s’approprier le profit généré par l’opportunité en fixant un prix qui rendrait le profit de l’entrepreneur quasiment nul. […] Deuxièmement, si toutes les personnes (les entrepreneurs potentiels) avaient les mêmes conjectures, elles se mettraient en compétition pour capturer le même profit entrepreneurial, le divisant ainsi jusqu’à ce qu’il n’y ait plus d’incitation à poursuivre l’opportunité (Schumpeter, 1934). » [Shane & Venkataraman, 2000, p. 220]
14S’ils soutiennent qu’on ne peut pas expliquer l’entrepreneuriat « si l’on ne se réfère qu’aux caractéristiques de certains individus indépendamment des situations dans lesquelles ils se trouvent » (p. 218), les auteurs limitent la description de ces situations à l’existence et aux caractéristiques des opportunités qu’elles comportent. Les partenaires de l’entrepreneur en sont exclus, et ce n’est pas une question d’oubli. Bien au contraire, le peu, voire l’absence, de place qui leur est accordée est la conséquence d’un modèle qui pose l’écart entre les évaluations de l’entrepreneur et celles des autres agents économiques comme condition nécessaire à l’émergence d’opportunités. Cette vision complique significativement l’analyse de l’action de l’entrepreneur qui se trouve soumis à deux contraintes contradictoires : préserver l’avantage informationnel dont il dispose (afin que l’opportunité continue à exister) tout en s’associant avec d’autres acteurs qui pourront lui fournir les ressources dont il a besoin (afin d’exploiter l’opportunité qu’il a découverte). Par exemple, Shane et Cable [2002] notent que les croyances idiosyncratiques nécessaires à l’existence d’une opportunité créent une asymétrie d’information entre les entrepreneurs et des investisseurs potentiels, rendant ainsi difficile le financement des entreprises nouvelles.
15En résumé, dans un modèle de l’entrepreneuriat fondé sur la reconnaissance d’opportunités, l’avantage de l’entrepreneur réside dans sa singularité, dans le différentiel d’informations dont il bénéficie, dans l’écart qu’il creuse par rapport aux autres. Une telle focalisation a pour conséquence la réduction du rôle des partenaires de l’entrepreneur à la fourniture de ressources. Elle génère aussi une série de dilemmes. Comment s’allier tout en maintenant l’écart ? Comment recruter les partenaires susceptibles de fournir les ressources nécessaires pour exploiter l’opportunité, sans leur révéler celle-ci ? On peut tenter de résoudre ces paradoxes, par la conception d’arrangements contractuels complexes ou par le recours à des explications « sociales », comme la confiance [Shane & Cable, 2002]. On peut aussi les dissoudre, en renouvelant notre conception de l’entrepreneuriat pour l’envisager comme un processus collectif et émergent. C’est ce que tentent de faire quelques travaux récents vers lesquels nous nous tournons à présent.
L’entrepreneuriat : un processus collectif et émergent
16Schoonhoven et Romanelli [2001] proposent de remplacer le modèle présenté ci-dessus par « une conception plus large de l’activité collective comme l’agent principal dans le processus de création des organisations et des populations » (p. 389). Plutôt que du croisement entre individus et opportunités, écrivent ces auteures, « l’activité entrepreneuriale émerge […] de l’activité collective d’entrepreneurs et d’autres, tels que les capitaux-risqueurs, les avocats, les professionnels d’un secteur, qui, ensemble, activement créent et entretiennent des espaces de marchés légitimes pour de nouveaux produits, services et technologies » (p. 384). Elles appellent à l’abandon du « mythe de l’entrepreneur unique et solitaire » en soulignant que le principal défi que rencontrent les entrepreneurs n’est pas tant de reconnaître des opportunités, mais d’enrôler des alliés, d’obtenir l’adhésion des experts d’un domaine et de ceux qui influencent l’allocation de ressources. La difficulté pour les entrepreneurs consiste à persuader ces partenaires obligés, à leur démontrer la viabilité technique et commerciale de l’innovation qu’ils souhaitent porter. Le travail entrepreneurial apparaît alors avant tout comme un travail « d’intéressement » [Akrich & al., 1988] : la traduction des intérêts d’alliés potentiels en vue de leur enrôlement dans le projet d’innovation [Latour, 2005 [1989]].
17C’est en cela que l’agence entrepreneuriale est « distribuée » [Garud & Karnoe, 2003]. La création de nouvelles technologies et des formes organisationnelles capables de les amener sur le marché est le résultat d’une action collective qui engage des acteurs hétérogènes : les producteurs et les détenteurs de ressources complémentaires [Teece, 1986], mais aussi ceux impliqués dans l’utilisation [von Hippel, 1976], l’évaluation [Garud & Rappa, 1994] et la régulation des produits qui voient ainsi le jour. Il apparaît que l’adhésion de ces acteurs ne laisse pas intacte l’opportunité poursuivie. Dans le cas de la création d’entreprises par des chercheurs, Rasmussen, Mosey et Wright [2010] montrent par exemple que les liens que mobilisent les entrepreneurs au sein de leurs réseaux « affinent » l’opportunité et jouent par là un rôle décisif dans la transformation d’un résultat scientifique en un produit commercialisable et un modèle d’affaires viable.
18Le passage de l’individu au collectif entrepreneurial perturbe ainsi les engrenages huilés de l’enchaînement stratégique entre reconnaissance d’opportunités et mobilisation de ressources. Plutôt que de stratégie, Garud et Karnoe [2003] proposent de parler de « bricolage » [Lévi-Strauss, 1962] afin de souligner la « co-formation émergente » qui caractérise l’action de ces collectifs entrepreneuriaux. Cette notion est mobilisée aussi par Baker et Nelson [2005] : les entrepreneurs qu’ils étudient apparaissent comme des bricoleurs, au sens où ils « se débrouillent » (make do) avec les ressources qu’ils ont sous la main en les combinant et en les réutilisant pour de nouvelles applications. Ces observations appellent la remise en cause d’une approche objectiviste des opportunités et des ressources qui envisagerait celles-ci comme des réalités extérieures, ayant des existences disjointes et intervenant de manière successive dans le processus entrepreneurial. Un « ordonnancement temporel dans lequel les opportunités sont des phénomènes objectifs préexistants qui peuvent être découverts et évalués, les évaluations positives déclenchant des tentatives de mobilisation de ressources » (p. 358) pourrait bien être l’exception, et non pas la règle, en entrepreneuriat. Dans les cas de ces entrepreneurs-bricoleurs, opportunités et ressources sont construites, simultanément et par itérations.
19Shah et Tripsas [2007] observent un phénomène similaire lorsqu’ils étudient l’entrepreneuriat par des utilisateurs (« user entrepreneurship », c’est-à-dire la commercialisation d’un nouveau produit ou service par un individu ou groupe d’individus qui sont aussi des utilisateurs de ce produit ou service) dans le secteur de la puériculture. Ils mettent en évidence la dynamique suivante : éprouvant un besoin que les produits disponibles sur le marché ne peuvent satisfaire, des utilisateurs (ici, des parents) bricolent un prototype (une poussette avec laquelle on peut courir, par exemple) ; le mettent en utilisation, et donc en circulation ; notent le vif intérêt d’autres parents pour leur invention ; et décident d’en faire un produit commercialisé par une nouvelle entreprise créée pour cette occasion. Les auteures soulignent le contraste avec « les modèles dominants de l’innovation et de l’entrepreneuriat qui mettent la focale sur la découverte d’opportunités entrepreneuriales par ceux qui possèdent les connaissances antérieures pertinentes » (p. 135). L’entrepreneuriat par des utilisateurs, écrivent-elles, est un processus collectif (car la communauté – ici composée d’autres parents – joue un rôle central dans le développement de l’innovation, en témoignant d’une demande et en servant d’utilisateur-test) et émergent (car la reconnaissance d’une opportunité commerciale ne vient qu’une fois qu’un premier prototype est fabriqué et mis en circulation).
20Dans le cadre conceptuel qu’esquissent ces travaux, l’opportunité n’est pas un point de départ, mais le résultat d’un processus dans lequel les partenaires de l’entrepreneur jouent un rôle actif. Ces analyses suggèrent que l’entrepreneuriat repose non pas sur la reconnaissance d’opportunités existantes par un individu, mais sur la « création de nouvelles opportunités par un collectif » [Garud & Karnoe, 2003, p. 280] – proposition qu’Alvarez et Barney [2007] nomment « théorie de la création », par opposition à la « théorie de la découverte » dominante. Sans chercher à trancher le débat entre ces deux approches, on propose ici de s’appuyer sur les possibilités qu’offre une analyse de l’entrepreneuriat comme un processus collectif et émergent afin d’examiner le rôle que jouent les partenaires de l’entrepreneur (investisseurs, alliés technologiques ou commerciaux, utilisateurs), au-delà de la fourniture de ressources et l’adoption d’artéfacts aux caractéristiques prédéfinies.
ETUDE DE CAS : LA CREATION DE COMPRIX
- 1 L’étude de cas s’appuie sur des entretiens réalisés avec deux des fondateurs de Comprix et deux de (...)
21Le cas d’une des spin-offs que nous avons étudiées (et que nous appellerons « Comprix ») se prête parfaitement à l’étude de cette action collective de laquelle émergent les opportunités entrepreneuriales et au sein de laquelle se forment les ressources nécessaires à leur poursuite1. Le produit qu’a développé et commercialisé cette entreprise – un moteur de recherche qui compare les prix de produits disponibles sur internet (ou « shopbot ») – repose sur une technologie issue d’un projet collaboratif entre un organisme de recherche publique spécialisé en informatique (« l’Institut ») et un constructeur d’ordinateurs (« Computer »). Comprix a été créée en 1999 par trois personnes de l’équipe de recherche impliquée dans ce projet (Laurent, Alexis et Olivier), qui ont été rejointes par un manager venu du monde de l’entreprise (Christophe). Deux sociétés de capital-risque (VC1 et VC2) ont investi des fonds dans la société au moment de sa création. En quelques années, Comprix est devenue un shopbot majeur sur le marché européen, a été revendue à un grand groupe pour une somme de 475 millions d’euros, et demeure un des grands succès de l’entrepreneuriat académique en France.
22Le choix de ce cas tient au rôle que les capitaux-risqueurs ont joué dans la formation du modèle d’affaires de la spin-off. En effet, l’opportunité que les trois chercheurs-entrepreneurs avaient initialement l’intention de poursuivre est bien lointaine de celle qui a fait le succès de Comprix. On peut décrire leur cheminement comme la succession de trois business plans. Un premier business plan, intitulé Kalidata, est rédigé dans le cadre du projet de recherche auquel participent l’Institut et Computer (1996-1998). L’objectif est de transférer la technologie développée dans le cadre de ce projet à Computer, qui l’utiliserait pour offrir des services professionnels aux grandes entreprises qui sont ses clients. Un deuxième business plan, intitulé Médiation, est présenté à des investisseurs potentiels, suite au désistement de Computer (printemps et été 1999). Il inclut trois domaines d’activités et met l’accent sur un d’entre eux : l’offre de services, tels que la recherche de petites annonces, à des fournisseurs de services en ligne. C’est le troisième business plan, intitulé Liberty Market et centré sur un guide d’achat sur internet, qui remporte l’adhésion des capitaux-risqueurs (octobre 1999). Il est le seul à acquérir une existence au-delà du papier, pour donner naissance à la start-up Comprix.
23L’étude de cas s’articule autour de ces trois business plans. Chaque business plan est présenté en retraçant le « sociogramme » et le « technogramme » de l’innovation qu’il décrit, c’est-à-dire l’ensemble des acteurs sociaux que cette innovation agrège et des artéfacts techniques qui tiennent ces acteurs ensemble [Latour, 2005 [1989]]. On s’intéresse plus particulièrement aux passages d’une configuration à l’autre, pour souligner le rôle déclencheur que jouent les partenaires des entrepreneurs (notamment, les capitaux-risqueurs et les premiers utilisateurs) dans ce cheminement.
Business plan 1 : Kalidata, ou les services professionnels (1996-1998)
24L’histoire de Comprix commence en 1996 à l’Institut. Celui-ci vient de mettre en place un groupement d’intérêt économique (GIE) en partenariat avec le fabricant d’ordinateurs Computer. Il s’agit de mettre en commun les équipes de recherche des deux organisations afin de valoriser la recherche faite au sein de l’Institut en la transférant vers Computer. Laurent, chercheur chez Computer, dirige un des projets dont se compose le GIE. Il travaille sur le développement et le transfert d’une technologie de médiation électronique de l’information, que nous appellerons « POP » :
« Sur le plan pratique, il s’agit d’apporter des solutions d’accès à l’information aisées et efficaces aux entreprises, administrations et autres organisations. Ces informations sont réparties à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Elles ont des structures logiques et physiques variées dépendantes de l’environnement applicatif et du système utilisé pour les gérer : documents Word ou Word Perfect, fichiers Cobol, données Oracle, IDS-II ou IMS. Pour y accéder il est donc nécessaire d’interagir avec des systèmes différents, selon des protocoles et des interfaces différents et être capable de manipuler des données structurées différemment aussi bien du point de vue logique que physique. […] Sur le plan technique, il s’agit de fournir des composants logiciels permettant de bâtir des services d’accès à des données hétérogènes, stockées par des systèmes hétérogènes répartis sur des réseaux Internet ou Intranet. »
25L’architecture de la technologie de médiation repose sur trois types de composants : les sources de données, où les informations à traiter sont puisées ; le médiateur, qui traite ces informations pour en fournir une vue d’ensemble ; les adaptateurs, qui transforment les données hétérogènes qu’ils puisent dans différentes sources pour les fournir au médiateur, chaque adaptateur étant associé à une source de données particulière.
26En 1997, les résultats attendus du projet se précisent : il ne s’agit plus seulement de « développer et de valider en environnement industriel une technologie », mais aussi de « la transférer aux unités business de [Computer] pouvant l’exploiter commercialement ». POP se scinde alors en deux : à la première version de la technologie expérimentée jusqu’ici (POP V1) s’ajoutent la spécification et l’implémentation d’une deuxième version (POP V2), « mieux maîtrisée par l’équipe [Computer] et ayant des qualités permettant son transfert pour industrialisation ». La phase de transfert est préparée aussi avec « une première esquisse de produits possibles et de scénarios d’application dans plusieurs domaines ».
27Afin d’être transférée, POP doit donc acquérir des qualités techniques et des applications commerciales potentielles. Quelles sont les qualités supplémentaires que possède POP V2 et qui le rendent transférable ? L’équipe de recherche doit réécrire une grande partie du médiateur afin que « le logiciel lui-même ait une structure plus claire et plus facile à faire évoluer ». Il s’agit en quelque sorte de « reconcevoir » le logiciel, qui consiste à ce moment-là en un assemblage de « petits morceaux » écrits pour l’occasion, par des personnes différentes (souvent des thésards) et « collés les uns aux autres au fur et à mesure que ça se développe ». Quelles sont les applications dont POP pourrait se doter afin d’intéresser Computer ? Un des chercheurs explique :
« Le type d’applications que je vendais le plus chez [Computer] pour faire le transfert de technologie, c’était des applications de type professionnel pour faire l’intégration d’informations au sein des entreprises et en particulier les groupes qui avaient des filiales un peu partout et qui donc avaient des bases de données ou des bases d’informations qui avaient été produites non seulement dans des lieux différents mais dans des pays différents. Il était nécessaire de consolider cette information de manière à ce qu’elle puisse être utilisée dans différentes activités de la société, pour faire un suivi de production, suivi de commande, ou simplement pour faire du pilotage stratégique. »
28Les banques ou les sociétés d’assurance – que Computer a déjà comme clients – seraient des cibles idéales pour une telle offre. Laurent démarche par exemple le Crédit Agricole qui correspond parfaitement au profil : client de Computer, le groupe est une fédération de banques régionales, chacune ayant ses propres systèmes d’information, bases de données et technologies. L’objectif est « d’industrialiser la technologie à l’intérieur de [Computer] et donc faire une division commerciale pour ce genre de […] services », de créer une nouvelle business unit qui proposerait aux clients habituels de Computer (les grandes entreprises) des logiciels et des services basés sur la technologie POP. Pour cela, l’équipe de recherche doit convaincre, « défendre auprès de [Computer] la validité du concept et l’énorme potentiel qu’il présente à [ses] yeux ».
29Afin d’obtenir, et maintenir, le ralliement de ceux sans qui POP ne saurait être une « technologie vivante », mais resterait « dans un placard », Laurent et ses collègues se livrent à la réalisation d’une série de textes et d’expérimentations. Ils produisent notamment un document, à destination de Computer, qui décrit le business plan qui pourrait donner vie à leur technologie. Ce business plan, nommé Kalidata, recense les « différents types d’applications identifiées » pour POP :
« [Le business plan met] le plus en avant […] les applications professionnelles, avec les banques, les compagnies d’assurances, les industriels, etc. […] [et mentionne] une alternative [les services internet] mise un peu au deuxième niveau […], parce qu’à l’époque [Computer] n’avait pas du tout une image, ni une possibilité, d’attaquer ces marchés. »
30En parallèle, plusieurs « expérimentations » sont mises en œuvre, notamment dans le cadre d’un projet de recherche européen auquel participe l’équipe de Laurent. Elles incluent la réalisation d’un service d’information touristique et d’un dossier patient unifié. Dans le premier cas, il s’agit de remplacer une base de données qui est alimentée manuellement par une application qui permet d’importer automatiquement des informations relatives par exemple à la météo, au taux de change ou à l’hébergement – informations qui proviennent de sources différentes et sont stockées sur des supports différents (des serveurs web et des systèmes de réservation). Dans le deuxième cas, les adaptateurs de POP sont utilisés pour intégrer des informations qui sont localisées dans les différents services d’un hôpital (admissions, laboratoires, chirurgie) et dans des bases de données différentes (Oracle et AS400), afin de constituer le dossier d’un patient donné. De plus, un « démonstrateur » et deux « maquettes », accessibles sur un site internet, sont réalisés. Le démonstrateur fournit un point d’accès unique, avec une interface d’interrogation, aux catalogues documentaires gérés par le pôle universitaire de la région grenobloise. Les maquettes sont celles de deux services d’information sur internet : un guide d’achat de livres permet de consulter des informations en provenance de plusieurs boutiques de vente de livres en ligne et un méta-moteur de recherche intègre les résultats de plusieurs moteurs de recherche.
31La mise en œuvre de ces expérimentations requiert la transformation graduelle de la technologie. POP améliore sa robustesse et se dote de nouveaux adaptateurs qui lui permettent de communiquer avec diverses sources de données (des bases de données relationnelles et Lotus Notes, des fichiers structurés, des serveurs HTTP, des moteurs de recherche sur le Web). La nécessité de construire de nouveaux adaptateurs à chaque fois qu’une nouvelle source doit être intégrée dans l’environnement de POP conduit les chercheurs à développer un kit de construction d’adaptateurs : une sorte de boîte à outils qui permet de les générer automatiquement. L’extension du cercle des utilisateurs de POP nécessite une réorganisation du code et la réalisation d’une documentation afin de « [rendre] plus aisées sa compréhension et sa maîtrise par l’équipe [Computer] en charge de son industrialisation ».
32Au fur et à mesure de ces expérimentations, ce sont aussi les « applications » de la technologie qui évoluent. Ces applications ne sont pas le fruit de l’imagination des chercheurs : elles sont « amenées soit par les industriels, soit par un quelconque des participants [au projet] » et construites dans et par les expérimentations auxquelles la technologie se trouve soumise. C’est dans les documents produits et mis en circulation par les chercheurs que les expérimentations se transforment en applications. Par exemple, dans le business plan présenté à Computer, trois domaines d’application de POP sont identifiés et illustrés : les services professionnels, les services internet et les services documentaires. Ces domaines d’application correspondent aux expérimentations décrites ci-dessus : les services professionnels et le projet de recherche autour du dossier médical personnalisé ; les services internet et la maquette du guide d’achat de livres ; les services documentaires et le démonstrateur qui interroge les catalogues documentaires gérés par le pôle européen universitaire et scientifique de la région grenobloise. Les applications commerciales envisagées pour POP – ou, en d’autres termes, l’opportunité entrepreneuriale – sont ainsi la prolongation, mise en mots, des expérimentations qui ont été réalisées pour tester la technologie en collaboration avec des acteurs qui jouent ici le rôle d’utilisateurs ou de partenaires technologiques.
Business plan 2 : Médiation, ou les services internet (été-printemps 1999)
- 2 Ceux qui racontent l’histoire aujourd’hui mettent en avant des raisons diverses pour expliquer le (...)
33Alors que ces différentes applications de POP sont expérimentées, son association avec Computer est mise à l’épreuve : l’entreprise « évalue la technologie, les applications possibles, etc. Ça monte à différents niveaux, jusqu’à ce que ça arrive à un conseil […], présidé directement par le PDG qui examine la chose et qui dit “oui ou non, on le fait”. » Le verdict tombe en mars 1999 : ce sera non2. Computer décide de ne pas poursuivre le projet et laisse à l’équipe de Laurent le soin de « s’externaliser » en profitant des quelques mois de financement d’un projet européen qui lui restent jusqu’en octobre 1999. Pour s’externaliser, de nouveaux clients et financements sont nécessaires. Alors que les autres membres de l’équipe poursuivent d’autres chemins, Laurent et deux de ses collègues (Alexis et Olivier) redoublent d’efforts dans leurs tentatives de commercialisation. Ils contactent notamment le responsable du portail web d’un opérateur de télécommunications (« Telecom »), et, surprise, « un jour il répond : “oui, ça nous intéresse” ». En fait, le portail est en train de mettre en place un service de petites annonces (auto, moto, immobilier, emploi) pour lequel on compte faire appel à la société américaine MySimon qui offre des moteurs de recherche. Une comparaison entre POP et la technologie de MySimon aboutit à la conclusion suivante :
« Le produit de [Computer] est un très bon produit en termes de logiciel de base. Il possède de très grandes capacités : l’intégration d’un marchand ne devrait jamais poser de problèmes. Il possède des limites importantes en termes d’outils de reporting et d’administration. […] Il faudra bien veiller dans un éventuel contrat à s’assurer de performances du système (à évaluer), et, comme le logiciel sera uniquement maîtrisé par [Computer], s’assurer un repli dans le cas où la future Start-up viendrait à disparaître. »
34En conséquence, un contrat de licence à des fins d’évaluation et de tests de ce qui s’appelle désormais le « logiciel Médiation » est signé entre Telecom et Computer. Avec l’intéressement de Telecom, le « technogramme » et le « sociogramme » de POP se trouvent recomposés. D’une part, l’évaluation de Telecom ne laisse pas le « produit Médiation » inchangé. Tout d’abord, ce nouvel utilisateur s’approprie les composants de la technologie POP : par exemple, « l’adaptateur correspond à un agent logiciel qui devra gérer une source d’informations pour une catégorie donnée : dans notre cas, il faudra un adaptateur par marchand et par catégorie ». Il ajoute aussi de nouveaux composants : notamment, une interface utilisateur, ainsi qu’un ensemble d’outils d’administration, sans lesquels « la gestion du site au quotidien risque de poser problème ». Si cela est nécessaire, c’est parce que l’application de POP est ici non seulement « pilote », mais aussi « commerciale » ; le logiciel doit pouvoir échanger avec ses utilisateurs et leur fournir un service fiable. De plus, il faut déployer l’application sur les serveurs du portail web ; il y a « de l’infrastructure à mettre en place ; de la personnalisation à faire, par rapport à leurs contraintes visuelles ». Enfin, la technologie doit être adaptée aux spécificités de la recherche de petites annonces : comme le nombre de combinatoires de requêtes et le volume des informations est moins important, à la lecture en temps réel qui était initialement prévue s’ajoute la possibilité de stocker les informations, en évitant ainsi des problèmes de taux de charge. Pour réaliser ces développements, Telecom accepte d’embaucher trois ingénieurs, qui
35D’autre part, l’intérêt que le portail web montre pour POP fait entrer de nouveaux acteurs en scène. Laurent et ses collègues font encore partie de Computer, dont Telecom est un client ; étant donné que « pour démarcher un client de [Computer], [ils doivent] passer par la direction commerciale qui s’en occupe », ils se trouvent ainsi à collaborer avec la division de Computer spécialisée dans les télécommunications qui, face à l’intérêt d’un client important pour cette nouvelle technologie, commence à envisager de l’intégrer à sa ligne de produits. Les chercheurs-entrepreneurs ne se réjouissent guère de ce regain d’intérêt de Computer pour POP : ils estiment que la division des télécommunications essaie de les « phagocyter », alors que leur « objectif était de créer […] un service commercial à part, pour commercialiser cette technologie dans tous les domaines possibles, et pas seulement celui des télécommunications ». Computer n’est pas le seul acteur aux velléités phagocytaires : Telecom pourrait aussi vouloir absorber la future start-up, ou du moins c’est ce que ressentent les entrepreneurs au cours des négociations, à travers « la manière dont sont poussés les accords sur l’utilisation de la technologie, par exemple en réclamant une exclusivité ». Ainsi, avant même d’être créée, la start-up est menacée de perdre son indépendance et donc son existence en tant qu’organisation. Ses fondateurs doivent maintenir un subtil équilibre dans leurs efforts d’intéressement : intéresser assez, pour se faire des alliés, mais modérément, pour préserver leur autonomie.
36Afin de relâcher les liens – désormais trop forts – qui les unissent à Computer et à Telecom, les entrepreneurs tentent donc d’élargir le réseau de la future entreprise en recrutant de nouveaux partenaires, notamment des investisseurs. Ils parcourent les forums et multiplient les présentations aux capitaux-risqueurs, avec une proposition de partenariat que décrit un nouveau business plan, intitulé Médiation. Ce dernier évoque un ensemble de « besoins de marché » que l’offre de la future start-up permettrait de satisfaire. Ces besoins sont ceux de divers clients potentiels dont le document donne quatre exemples (qui ne manqueront pas de rappeler au lecteur les expérimentations décrites ci-dessus) : une grande banque ; un complexe hospitalier ; une grande ville universitaire ; un fournisseur de services d’information sur internet. Le marché ciblé par Médiation est composé de trois « domaines d’applications » qui sont classés par ordre de priorité : d’abord, les services d’information sur internet ; ensuite, les services documentaires ; enfin, les services professionnels. On retrouve donc les mêmes domaines d’application que dans le premier business plan (Kalidata), mais les priorités ont changé : « le plan business […] est centré sur les services internet mais inclue aussi des affaires de type service documentaire en moindre proportion, [alors que] le service professionnel est considéré pour l’instant comme un complément ».
37Notons que dans le domaine des services internet, le modèle économique proposé combine la vente de logiciels et des services associés (support, maintenance, formation) avec la vente d’applications « packagées » (par exemple un guide d’achat sur internet). Le document note « qu’en plus de vendre des applications, Médiation peut les exploiter directement sur un site Internet. […] [Le] revenu est généré par un pourcentage sur les ventes et par la publicité : 3KF [450€] par mois par type de service pour commencer, 20KF [3 000€] par mois si le service a beaucoup de succès. Le revenu annuel se situe donc entre 50 et 300 KF [75 000 et 45 000€] pour un service de ce type ». Cette activité – qui fera par la suite le succès de Comprix – reste donc pour l’instant très marginale, puisque le chiffre d’affaires qu’elle est supposée générer correspond à 0,2 à 1,3 % du chiffre d’affaires total (selon les estimations relatives à la troisième année d’activité de la future entreprise). Elle occupe 6 lignes sur les 46 pages du business plan Médiation.
- 3 Recherche et Développement.
38Comment expliquer la promotion des services internet qui constituaient, dans le business plan précédent, « une alternative mise au deuxième niveau » ? Les entrepreneurs justifient cet ordonnancement par « l’état actuel des produits Médiation, l’état actuel du marché et l’état actuel de [leur] compréhension de celui-ci ». En particulier, « le niveau de fonctionnalité, robustesse et performance requis pour les produits peut être atteint moyennant un investissement en R&D3 » qui correspond, pour les services internet, à 6 hommes/mois. Il en faudrait 6 de plus, pour les services documentaires, et 12 de plus pour les services professionnels. Le calcul est simple. C’est le contrat avec Telecom qui a changé l’ordre des priorités : en finançant le développement d’une application sur internet, il a propulsé les services internet au centre de l’attention, détournant ainsi les efforts consacrés à d’autres applications potentielles. Retenons, pour rendre compte de cette évolution, la formule d’un des capitaux-risqueurs que nous avons interrogés : « il y a eu un élément de focalisation qui est [Telecom] […] qui les pousse un peu dans la direction où ils se sont poussés tout seuls ».
Business plan 3 : Liberty Market, ou le guide d’achat sur internet (automne 1999)
39Parmi les capitaux-risqueurs auxquels les entrepreneurs présentent le business plan Médiation figure un représentant de VC1. Il vient de rentrer des Etats-Unis, où le commerce électronique est en plein essor. Un des chercheurs se souvient : « quand on s’est rencontré, c’était [le commerce électronique] qui l’intéressait. Et pour nous c’était une des applications. C’était un peu le même type d’applications que le service des petites annonces qu’on avait mis en place pour [Telecom] ». Les entrepreneurs sont reçus dans les bureaux parisiens de VC1 où ils présentent l’avancement de leur projet : un moteur de recherche, un contrat avec Telecom et une entreprise en cours de création qui cherche un financement. À leur enthousiasme – « on vient de signer un contrat et on va pouvoir placer ce moteur dans tous les sites internet du monde qui vont avoir besoin d’un moteur ! », les capitaux-risqueurs opposent une réponse négative : « non, ça ne nous intéresse pas du tout ».
- 4 Cette stratégie est difficile, car « il y a tellement de gens qui inventent des outils informatiqu (...)
40Deux raisons sont mises en avant pour justifier cet accueil froid. Premièrement, le business model présenté revient à vendre des outils informatiques : une stratégie que les investisseurs jugent « difficile et de faible ambition »4. Deuxièmement, expliquent les capitaux-risqueurs, « on ne veut pas une techno qui fait tout, on veut une techno qui est dédiée à une application, à un service ; et même, à la limite, plutôt que d’avoir une techno, on veut le service lui-même ».
41Le projet de création d’entreprise pourrait intéresser VC1, mais à trois conditions. La première condition est la suivante : « [inverser] le modèle, c’est-à-dire qu’au lieu de vendre un moteur à des sociétés internet, on [propose] un service aux clients ». Le service en question est un guide d’achat sur internet (shopbot) – une application à laquelle, comme nous l’avons noté, le business plan Médiation ne dédiait que quelques lignes à la fin d’un paragraphe et dont il n’espérait qu’une maigre contribution (de l’ordre de 1 %) au chiffre d’affaires de la future start-up. Les capitaux-risqueurs ajoutent deux autres conditions. Ils souhaitent mettre « un vrai manager » à la tête de l’entreprise et iront en chercher un : il s’agit de Christophe, qui est alors directeur marketing dans un grand groupe du secteur informatique. Ils exigent, enfin, que les entrepreneurs se libèrent des liens qui les unissent à Computer et Telecom. En effet, dans le business model qu’envisagent les investisseurs, un contrat exclusif avec le portail web « [devient] un problème » : le lien que les entrepreneurs avaient construit avec Telecom doit être recomposé, afin de tisser des liens avec la multitude de nouveaux utilisateurs que POP devrait avoir s’il devenait le comparateur de prix que VC1 voit en lui. De manière similaire, POP doit se détacher de ceux qui lui ont donné naissance : les capitaux-risqueurs souhaitent un transfert de technologie « plein et entier », car leur « raisonnement [consiste à] valoriser la cession de l’entreprise ». Les négociations avec Computer et l’Institut aboutiront à la cession du logiciel Médiation, en échange d’environ 400 000 euros et de bons de souscription d’actions correspondant à 4 % du capital social de la start-up.
42Pour obtenir l’adhésion des investisseurs, POP doit donc couper, ou du moins détendre, trois liens qui en semblaient jusqu’ici constitutifs : liens avec des applications commerciales (les services professionnels et documentaires), avec des partenaires (Telecom, Computer et l’Institut), avec le porteur de projet (Laurent). Les entrepreneurs sont prêts à accepter ces trois conditions, mais dans un premier temps la nouvelle équipe entrepreneuriale, désormais menée par Christophe, doit réviser le business plan et le présenter aux capitaux-risqueurs en octobre 1999. Dans leur nouveau business plan, auquel ils donnent le nom de Liberty Market, les entrepreneurs doivent tout réécrire : transformer les quelques lignes que le plan précédent consacrait au guide d’achat sur internet en une proposition capable d’intéresser les capitaux-risqueurs. Voici ce qu’ils imaginent :
« Libertymarket.com, portail du commerce électronique européen sur Internet, offre aux consommateurs les services du plus grand hypermarché virtuel. […] Les agents intelligents de Libertymarket.com effectuent des recherches sur des centaines de sites internet européens (sic) et américains, 24h sur 24, 7 jours sur 7, pour trouver les produits ou services désirés par les consommateurs et afficher les prix proposés par les sites référencés. La recherche peut s’effectuer sur tout type de site de commerce en ligne, y compris les sites d’enchères et de petites annonces, en temps réel ou en différé. »
43Le modèle économique repose sur l’offre de services aux annonceurs (avec la publicité) et aux marchands virtuels (que Liberty Market référencerait et à qui elle amènerait des consommateurs animés d’une intention d’achat). Avec un chiffre d’affaires de 7, 40 et puis plus de 220 millions de francs (soit 1, 6 et 34 millions d’euros) prévu pour ses trois premières années, l’entreprise serait rentable en fin de troisième année. Pour réaliser ces flux de revenus, le business plan demande un investissement de 20 millions de francs. La « transaction proposée » est entérinée lors d’une réunion en octobre 1999 au cours de laquelle les entrepreneurs présentent le business plan Liberty Market devant les représentants de VC1 (rejoints par leurs confrères de VC2). En novembre 1999, les deux sociétés de capital-risque font un premier investissement de 2,2 millions d’euros, en échange d’un tiers du capital de la start-up. Liberty Market (qui se renommera Comprix quelques mois plus tard) est désormais dotée d’une existence, au-delà du papier, et d’une valeur, égale à 6,6 millions d’euros.
- 5 Notons simplement que la société a connu de gros succès et de petits échecs. Son chiffre d’affaire (...)
44Toutefois, rien n’est encore acquis : l’existence et la valeur que possède la start-up à la fin de l’année 1999 sont fragiles et peut-être éphémères. On ne poursuivra pas plus loin les aventures de Comprix5, mais il faut souligner, pour conclure, tout le travail nécessaire afin de sceller l’association – que le business plan Liberty Market semble dessiner avec tant de légèreté – entre POP et ses nouveaux utilisateurs et clients : les internautes, à l’affût du meilleur prix, et les marchands virtuels, à la recherche d’acheteurs. Ce travail d’association est, en particulier, technique. En d’autres termes, le nouveau sociogramme de POP implique la recomposition de son technogramme : d’un logiciel vendu à quelques clients – grandes entreprises – la technologie doit se transformer en un site internet visité par des millions d’internautes (le business plan prévoit un million d’utilisateurs à la fin de l’année 1999 et 10 millions en 2002). Cette transformation pose un problème, que rencontrent par ailleurs de nombreuses spin-offs académiques et qu’un des capitaux-risqueurs que nous avons interrogés résume ainsi :
« Comment vous gérez les grands nombres ? En buzz d’investisseurs, comment est-ce que ça scale ? En […] technoïde, comment est-ce que vous supportez des montées en charge avec des nombres de connexions simultanées ? […] La vraie difficulté, c’est de maintenir la performance avec des millions d’utilisateurs. »
45Pour assurer le fonctionnement routinier de la chaîne de transformation qu’est un guide d’achat sur internet (« une chaîne de transformation où on va chercher de l’information sur un certain nombre de sources qui sont des marchands, on présente cette information, elle est digérée par des utilisateurs et on les renvoie chez des marchands »), de nombreux développements techniques s’avèrent nécessaires. Par exemple, en ce qui concerne l’extraction des informations à partir des sites internet des marchands, Comprix doit construire des outils d’identification qui garantissent la non-duplication des produits et la mise à jour de leurs prix. Des mécanismes doivent être développés aussi au niveau des adaptateurs pour gérer la navigation sur les sites marchands et l’accès aux bases de données de leurs produits. De l’autre côté de la chaîne de transformation, il faut améliorer la pertinence des résultats que l’application renvoie à l’utilisateur. Pour cela, l’équipe de Comprix développe un nouveau moteur de recherche avec « une algorithmie un petit peu similaire à ce que faisait Google » (autorisant une recherche moins structurée et donc moins rigide pour l’utilisateur) ; une technologie permettant de « faire de la classification sur des axes d’informations qui ne sont pas fournies par le marchand » ; des algorithmes de popularité qui classent tous les produits correspondants à une requête (par exemple, les téléphones, batteries, étuis, abonnements, etc. qu’une requête « Nokia » peut amener). Finalement, pour gérer l’ensemble de cette chaîne de transformation, une architecture et des outils de suivi sont mis en place. L’architecture doit garantir que le temps nécessaire à la recherche d’informations n’empiète pas sur le confort de l’utilisateur. Quant aux outils de suivi, il s’agit de donner à Comprix et à ses clients (marchands et annonceurs) une visibilité complète du trafic et la possibilité de suivre son évolution en direct.
46« Tous ces éléments-là n’existaient pas dans les techno de base qui étaient disponibles », précisent les entrepreneurs, et un des capitaux-risqueurs étend cette observation au transfert de technologies de la recherche : « ces transferts de technologies vont vivre une vie qui les éloigne de plus en plus du projet initial, tant sur la techno elle-même que sur les applications ». On voit en effet l’ampleur de l’évolution du techno-socio-gramme de l’innovation que portent les fondateurs de Comprix : d’abord POP V1 et l’Institut ; puis, POP V2, Computer et ses clients grandes entreprises (business plan Kalidata) ; ensuite, un logiciel et des fournisseurs de services en ligne (business plan Médiation) ; enfin un site web, des internautes et des marchands en ligne (business plan Liberty Market). Ce qui déclenche le passage d’une configuration à l’autre réside dans un jeu d’attachements et de détachements, de tissage et de coupure de liens : le désistement de Computer, l’intérêt de Telecom, l’adhésion des capitaux-risqueurs. Cette dynamique apporte un nouvel éclairage sur le rôle que jouent des partenaires comme les investisseurs et les premiers utilisateurs dans le processus entrepreneurial.
LE PARTENARIAT : ÉCHANGE DE RESSOURCES ET RÉALISATION D’OPPORTUNITÉS
47Les entrepreneurs expliquent ainsi l’enchaînement des trois business plans successifs (Kalidata et les services professionnels ; Médiation et les services internet ; Liberty Market et le guide d’achat sur internet) qui conduit à la création de Comprix :
« Les services professionnels, pourquoi, parce qu’on était chez [Computer], dans les domaines dans lesquels [Computer] était fort, en tant que société commercialisant des solutions logicielles, c’était avec des banques, les compagnies d’assurance, les industriels. [Les services internet], pourquoi, parce qu’on tombe sur [Telecom] qui s’intéresse à notre application petites annonces et qu’on se rend compte qu’il y a tout de suite une application […] industrielle et commerciale […]. Donc voilà, on part là-dessus. Et on finit par l’application commerce électronique tout simplement parce que l’investisseur dit : “C’est ça qui m’intéresse”. C’est une question d’évolution. »
48Computer, Telecom, les investisseurs : ces partenaires ne se contentent pas de fournir des ressources à l’entreprise en création, mais interviennent de manière active dans la construction des opportunités que poursuivent les entrepreneurs. Cette observation nous amène à formuler la proposition suivante : c’est dans les rencontres entre les entrepreneurs et les partenaires qu’ils tentent d’enrôler que se réalisent les opportunités entrepreneuriales.
49Le fait que les capitaux-risqueurs n’apportent pas que des ressources financières aux start-ups dans lesquelles ils investissent et qu’ils ont une « valeur ajoutée non financière » [Large & Muegge, 2008] a été largement documenté dans la littérature. Par exemple, Baum et Silverman [2004] montrent que les capitaux-risqueurs ne se contentent pas de choisir les futurs vainqueurs, mais qu’ils contribuent aussi à les édifier. Ils jouent un rôle stratégique (en fournissant des conseils relatifs aux affaires et aux finances), interpersonnel (en tant que mentors et confidents de l’entrepreneur) et de réseau (à travers leurs contacts avec d’autres entreprises et professionnels) [Sapienza & al., 1996] ; ils aident à lever de nouveaux fonds et à recruter des managers [Gorman & Sahlman, 1989] ; ils constituent des interlocuteurs auprès de qui de nouvelles idées peuvent être testées [Macmillan & al., 1989].
50La plupart des travaux qui ont examiné l’apport des capitaux-risqueurs aux entreprises dans lesquelles ils investissent se sont intéressés à la période post-investissement. L’étude du cas de Comprix indique qu’ils peuvent apporter une contribution décisive avant même de réaliser leur investissement : VC1 conditionne ainsi son adhésion à la reconfiguration du business model, de l’équipe et du réseau de la future entreprise. De la multitude d’applications potentielles que détaille le business plan présenté par les entrepreneurs, une seule est retenue : le guide d’achat sur internet. Les capitaux-risqueurs peuvent donc intervenir dans ce qui est censé être l’action la plus intime et la plus essentielle de l’entrepreneur : la reconnaissance des opportunités.
51De manière similaire, des travaux ont montré que les utilisateurs et les clients peuvent apporter diverses ressources aux jeunes entreprises. Fischer et Reuber [2001] regroupent ces ressources en quatre catégories. Premièrement, les clients sont, sans surprise, une source de ressources financières : du chiffre d’affaires, certes, mais aussi d’investissements, par exemple lorsqu’un client demande le développement d’un produit qui lui est spécifiquement destiné. Deuxièmement, les clients peuvent apporter des informations précieuses (relatives, par exemple, à d’autres clients ou à l’amélioration des produits). C’est le cas, notamment, des « utilisateurs leaders » qu’a caractérisés von Hippel [1986]. Une troisième catégorie regroupe « les ressources liées à la communication » : les effets de réputation et la mise en contact avec des organisations tierces, notamment d’autres clients potentiels. À travers leurs clients, les start-ups signalent leur qualité – si difficile à observer en l’absence d’un historique – à de nouveaux partenaires potentiels [Reuber & Fischer, 2005; Stuart & al., 1999; Venkataraman & al., 1990]. Quatrièmement, les clients peuvent fournir aussi des ressources « sociales – émotionnelles », en encourageant les entrepreneurs et en soutenant leurs projets.
52L’importance des ressources liées à la communication est particulièrement visible dans le cas de la collaboration entre les fondateurs de Comprix et Telecom. Comme l’explique un des capitaux-risqueurs que nous avons interrogés, la présence d’un premier client démontre la qualité d’une technologie qui, du fait de son caractère innovant, ne peut être jugée à ses performances passées :
« La meilleure façon de vérifier que la technologie marche, c’est d’avoir un premier client qui lui-même a fait tout le travail d’expertise et dit : “J’ai fait le tour du monde et j’ai demandé bien entendu aux grandes sociétés qui ont pignon sur rue, j’ai rien trouvé et je suis obligé de passer par une petite société fragile, qui par ailleurs est tenue par un chercheur barbu, pour résoudre mon problème. Donc je prends un risque dément, mais c’est à cause de la qualité de la technologie”. Ça, ce filtre-là, est un excellent filtre, sauf si évidemment le mec est le beau-frère du chercheur, auquel cas on a fait une bêtise. »
53Néanmoins, la « validation technologique » qu’apporte un client comme Telecom dans ce cas est partielle, car les conditions dans lesquelles se fait le test ne sont pas les mêmes que celles qui seront imposées à la technologie qui sous-tend un site internet visité par des millions d’utilisateurs. Par ailleurs, le chiffre d’affaires généré par ce premier contrat n’est pas ce qui permettra à l’entreprise de vivre. Mais l’investissement que réalise Telecom pour le développement d’une application web de POP signifie : « moi ça m’intéresse, moi j’y crois, je peux faire quelque chose avec ça ». En expérimentant le potentiel de la technologie dans la recherche de petites annonces sur internet, le partenariat entre les entrepreneurs et leur premier client dote cette technologie d’une nouvelle application et construit ainsi une nouvelle opportunité.
54On voit ici le contraste entre le cas de Comprix et le modèle théorique qui fonde l’entrepreneuriat dans le couple opportunité/individu. La littérature insiste sur la nécessité pour l’entrepreneur de préserver un différentiel d’information quant à l’existence de l’opportunité, puisque celle-ci périt si elle est reconnue par d’autres. L’histoire de Comprix suggère, en revanche, que l’opportunité ne perdure que si elle est reconnue par d’autres. Les entrepreneurs déploient des efforts considérables pour convaincre des partenaires potentiels qu’une opportunité existe et pour donner forme à cette opportunité. Ils démontrent les applications de POP en exposant ses prototypes et en décrivant les besoins qu’il satisfait. Les informations qu’ils accumulent sont mises en circulation par l’intermédiaire d’articles scientifiques, de présentations à des conférences, de rapports d’activité, de démonstrateurs et maquettes accessibles sur internet, de business plans destinés à Computer et aux investisseurs externes.
55L’information qui sous-tend l’opportunité entrepreneuriale est donc distribuée. Or cette distribution n’est pas uniquement le résultat des efforts « d’évangélisation » déployés par les entrepreneurs. L’information sur les applications de la technologie, et donc sur les opportunités qu’elle porte, est produite conjointement, dans les rencontres des entrepreneurs avec leurs partenaires. Les « domaines d’application » de POP sont construits à travers des « expérimentations » : les services internet et les petites annonces du portail web ; les services documentaires et le démonstrateur qui interroge les catalogues documentaires gérés par le pôle européen universitaire et scientifique de la région grenobloise ; les services professionnels et le dossier patient unifié. Les expérimentations impliquant divers partenaires, c’est dans ces collaborations que les opportunités se forment. Ces opportunités ne sont ni simplement découvertes (comme des choses qui existeraient là, devant nous), ni purement créées (par les dispositions d’un sujet entreprenant), mais « réalisées » (enacted) [Orlikowski, 2002; Weick, 1995] dans la pratique collective des entrepreneurs et de leurs alliés.
56On peut alors revisiter le modèle de l’entrepreneuriat proposé par Shane et Venkataraman [2000] et donner plus d’épaisseur à cette « situation » entrepreneuriale qu’il nous invitait à prendre en compte. Pour comprendre l’entrepreneuriat, écrivaient ces auteurs, il faut élargir la focale d’analyse pour y inclure non seulement l’individu-entrepreneur, mais aussi la « situation » dans laquelle il se trouve et à laquelle il « répond ». L’étude du cas de Comprix montre qu’on ne peut pas limiter la définition de cette situation à l’opportunité qu’elle comporte et restreindre sa relation avec l’entrepreneur à celle entre un stimulus et la réaction qu’il provoque. Elle nous amène plutôt à envisager l’existence d’une opportunité comme le résultat d’une situation qui engage des acteurs hétérogènes et une incertitude forte. Il semble alors plus adéquat de décrire le processus entrepreneurial en termes d’exploration [March, 1991] que de reconnaissance d’opportunités.
57La notion d’exploration a l’inconvénient de manquer d’une définition concise et clairement établie. Dans son article fondateur, March [1991, p. 71] la décrit ainsi par une série de mots-clés (« recherche, variation, prise de risque, expérimentation, jeu, flexibilité, découverte, innovation ») qu’il oppose à ceux qui caractérisent son contraire, c’est-à-dire l’exploitation (« perfectionnement, choix, production, efficience, sélection, implémentation, exécution »). Mais elle a l’avantage de saisir deux qualités inhérentes à l’entrepreneuriat, tel que nous l’envisageons ici : l’incertitude et l’action collective. Les résultats de l’exploration, écrit March, sont plus distants, à la fois dans leur temporalité et dans leur localisation organisationnelle, et moins certains que ceux de l’exploitation. C’est là que réside sa fragilité [Levinthal & March, 1993], mais aussi, suggérons-nous, sa pertinence pour rendre compte du processus entrepreneurial. L’étude du cas de Comprix nous permet de développer cette idée à travers une esquisse de la dynamique de l’exploration entrepreneuriale que nourrit la tension entre incertitude et action collective.
DYNAMIQUE DE L’EXPLORATION ENTREPRENEURIALE
Une situation problématique
58Une des caractéristiques de l’exploration tient à l’impossibilité de fixer a priori son objet, ce qui est à trouver. Car elle ne consiste pas à résoudre un problème (problem solving), mais à déployer une « enquête » (inquiry) ; elle ne relève pas de ces « occasions dans lesquelles on cherche des solutions dans un cadre de périmètres préétablis » [Stark, 2009, p. 2], mais de situations pleines d’incertitude quant à la possibilité de trouver la solution et quant à la définition même de cette solution et du problème auquel elle répond :
« Il n’y a pas d’abord une situation et un problème, encore moins juste un problème et pas de situation. Il y a une situation inquiétante, compliquée et difficile, où la difficulté est répandue à travers la situation entière, l’infectant comme un tout. Si nous savions seulement quelle était la difficulté et où elle résidait, le travail de réflexion serait bien plus facile qu’il ne l’est. […] En fait, nous apprenons quel est exactement le problème en même temps que nous trouvons une sortie et nous le résolvons. » [Dewey, 1998 [1933], p. 140]
59La situation dans laquelle se trouvent Laurent et ses collègues alors qu’ils s’engagent, un peu malgré eux, dans la création d’une entreprise qui deviendra le shopbot Comprix, ressemble bien à celle que décrit Dewey : une situation « inquiétante, compliquée et difficile », dans laquelle une incertitude pèse aussi bien sur les problèmes que sur leurs solutions, aussi bien sur les opportunités que sur les ressources. C’est une situation qui déborde, du fait de la prolifération d’entités : l’éventail des applications possibles complique la technologie POP, en la dotant de nouveaux adaptateurs, interfaces et outils ; symétriquement, il trouble les entrepreneurs, en multipliant et brouillant les pistes qu’ils pourraient suivre. Parmi la multitude des possibles, quelles sont les entités à prendre en compte ? Cette question se double d’un « désaccord de principe sur ce qui compte » [Stark, 2009, p. 5] – désaccord que des rencontres, comme celle entre les entrepreneurs et les capitaux-risqueurs, rendent visible et traduisent, de fait, en recomposant des liens. C’est dans cette ambiguïté quant à ce qui compte et ce qui est à prendre en compte, ferment d’une « dissonance pleine de ressources », que se trouverait le ressort de l’entrepreneuriat :
« Là où l’environnement organisationnel est turbulent et où il y a une incertitude quant à ce qui pourrait constituer une ressource si les conditions changent, la compétition entre différents cadres de valeurs peut elle-même être une ressource organisationnelle de grande valeur. […] Non pas la propriété d’une personnalité individuelle, mais la fonction d’une forme organisationnelle, l’entrepreneuriat est la capacité de maintenir en jeu de multiples principes d’évaluation et de bénéficier de cette friction productive. » [Stark, 2009, p. 6]
Cadrage/débordement
60À la friction productive de l’ambiguïté fait face la nécessité de produire un cadrage afin qu’un échange marchand puisse avoir lieu :
« Si des calculs doivent être réalisés et menés à bout, les agents et les biens impliqués dans ces calculs doivent être détachés et cadrés. En bref, une frontière claire et précise doit être tracée entre les relations que les agents vont prendre en compte et qui serviront dans leurs calculs et celles qui seront rejetées hors du calcul tel quel. » [Callon, 1998b, p. 16]
61Ces opérations ne sont jamais complètes, car tout cadre est nécessairement soumis au débordement. Callon donne l’exemple suivant : c’est en cadrant ses droits de propriété par le moyen d’un brevet qu’une société pharmaceutique divulgue ses résultats (qui peuvent alors être utilisés par ses concurrents sans que ceux-ci aient contribué à l’effort de recherche) : des débordements (ou des externalités, dans le langage des économistes) sont ainsi générés. Si le cadrage est coûteux et ne peut être qu’imparfait, c’est parce qu’il s’appuie sur des intermédiaires matériels dont la capacité à cadrer réside précisément dans leur ouverture vers des réseaux plus larges, dans leur circulation possible.
62On observe ce travail de cadrage, et toute sa difficulté, dans les business plans que produisent Laurent et ses collègues. La situation dans laquelle ils se trouvent, rappelons-le, est caractérisée par la multiplicité des applications possibles, mais incertaines, de la technologie POP qu’ils sont en train de développer. Les expérimentations qu’ils ont réalisées afin de démontrer la viabilité de POP ont en effet généré des applications aussi diverses que les services professionnels, documentaires et internet, à destination d’utilisateurs aussi hétérogènes qu’un hôpital, un centre régional universitaire ou un internaute. Leur premier business plan tente de faire tenir ensemble toutes ces applications :
« Il était beau ce plan business [explique Laurent], parce qu’il était très complet, si vous voulez. Il y avait toutes les alternatives, ce n’était pas un plan business définitif, c’était un plan business pour montrer le potentiel […], pour que les investisseurs [puissent] voir les différentes possibilités ».
63Or, ce que les investisseurs voient est un plan « technoïde », un plan à tout faire :
« “Voilà, ma techno sait faire ça, donc je vais adresser ces marchés-là.” [Mais] un plan [rappelle un des capitaux-risqueurs], c’est quand même de demander à des clients ce qu’ils ont comme besoins, et là où ça leur fait mal, et de voir quelle genre de solutions on peut leur apporter ».
64La rencontre des entrepreneurs avec Telecom détache la technologie de la multiplicité de liens qui l’attachent à des applications testées, des utilisateurs convoités et des sources de données avec lesquelles ses adaptateurs peuvent communiquer. Un contrat de licence matérialise ce cadrage et définit POP, devenu objet de transaction, de la manière suivante : « un exemplaire du logiciel Médiateur V1.0 ; cent exemplaires du logiciel Adaptateur http V1.0. ; une interface utilisateur accessible sur Internet et permettant de consulter les petites annonces ». Or, pour que le cadrage ainsi opéré tienne, de nouvelles associations, notamment avec des investisseurs, doivent être réalisées. Les entrepreneurs continuent donc leur travail d’exploration en faisant circuler leur business plan au gré des rencontres avec des capitaux-risqueurs. Mais au lieu de stabiliser la technologie (devenue, temporairement, moteur-de-recherche-de-petites-annonces-vendu-à-des-opérateurs-de-services-d’information-sur-internet), ces rencontres produisent de nouveaux débordements. Du business plan présenté par les entrepreneurs, VC1 et VC2 ne retiennent qu’une toute petite partie : la possibilité que POP devienne un site web de comparaison de prix qui serait utilisé par de nombreux internautes et attirerait ainsi des marchands virtuels et des annonceurs. Afin de cadrer ce débordement, les entrepreneurs devront tisser de nouveaux liens (notamment à travers la transformation de POP en un site internet capable de fournir un service régulier à des millions de visiteurs) et en couper d’autres (ceux avec les applications de POP dans le domaine des services professionnels et documentaires ; avec ses premiers financeurs et clients ; avec le chercheur qui a orchestré son transfert).
65Ces opérations de cadrage/débordement sont rendues possibles par un outil particulier : le business plan. Nous avons examiné ce dispositif ailleurs [Doganova & Eyquem-Renault, 2009] et nous y reviendrons dans le dernier chapitre de cet ouvrage, mais arrêtons-nous brièvement sur la manière dont il intervient ici. En forçant les entrepreneurs à présenter en quelques pages leur projet, le business plan demande de délimiter les entités prises en compte. Il requiert cependant une traduction de la valeur de la technologie innovante qu’est POP en des termes compréhensibles par les non-spécialistes que sont les investisseurs : afin de montrer le potentiel de leur technologie, les entrepreneurs recourent donc à l’évocation de ses multiples applications, vérifiées par les expérimentations passées. Pour devenir apte à circuler, le business plan opère ainsi un cadrage (délimiter les entités prises en compte) tout en semant les graines de son débordement (multiplier les applications pour démontrer la valeur d’une technologie). Sa circulation peut alors produire ce débordement dont il contient la possibilité, à l’instar de ce qui arrive lors de la rencontre entre les fondateurs de Comprix et les capitaux-risqueurs de VC1.
66Dans les itérations du processus entrepreneurial, un cadre, matérialisé par exemple dans un business plan, est ainsi présenté comme stabilisé à des partenaires potentiels, pour être ensuite décomposé et mis de nouveau en circulation. Le cadrage ne peut tenir qu’une fois que les débordements qu’il vient contenir et qu’il contient sont identifiés et mesurés [Callon, 1998a]. Dans le cas de Comprix, le débordement provoqué par la rencontre des entrepreneurs avec les capitaux-risqueurs révèle un nouvel acteur : l’internaute à la recherche du meilleur prix. Le réseau recomposé par la prise en compte de l’internaute dans le techno-socio-gramme de l’innovation ne peut tenir que si cette nouvelle entité est définie, délimitée, mesurée, évaluée. C’est justement à ce travail que s’attelle le business plan Liberty Market. Quel est le nombre de ces internautes et quelle valeur accorderont-ils à un service de comparaison de prix ? Cette question se traduit en trois autres. Quel est le prix que les marchands virtuels seraient prêts à payer pour s’attirer ces foules d’internautes ainsi dénombrés et qualifiés ? Quelle est la valeur de la start-up qui amènera ces internautes à ces marchands, ou combien les investisseurs paieraient-ils pour acquérir des actions de cette société ? Quelle est la valeur de la technologie qui rendra possible la rencontre entre internautes et marchands, ou combien Comprix devrait-elle payer à Computer et à l’Institut pour que POP lui soit cédée ?
67Reprenons ces trois questions, en précisant qu’il ne s’agit pas là de questions théoriques qui peuvent être résolues dans un espace limité à la parole (notamment celle de l’entrepreneur : présente, chargée d’espoirs, mais accusée de manque d’ancrage dans la réalité, d’optimisme excessif, d’artifice rhétorique) ou par la révélation d’une valeur d’emblée confinée au passé (qui se résumerait à la somme des chiffres d’affaires générés ou bénéfices empochés) ; la réalisation de la valeur de cette technologie et de la spin-off qui la porte devient un problème pratique dès que leur trajectoire croise celle d’alliés sans lesquels elles ne peuvent plus aller de l’avant. Que vaut le service de comparaison de prix sur internet ? Le business plan Liberty Market répond : 10 millions d’utilisateurs et 7 000 sites de commerce électronique référencés en 2002. Que vaut POP ? 212 500 francs, d’après le contrat de licence avec Telecom ; 2 600 000 francs et 6 120 bons de souscription d’actions, d’après le contrat de cession signé avec Computer. Enfin, que vaut Comprix ? C’est la question à laquelle doivent répondre les capitaux-risqueurs qui écoutent la présentation des entrepreneurs et s’apprêtent, peut-être, à acheter des parts de la future start-up en échange d’un certain montant. Il serait vain pour eux de tenter de découvrir sa valeur qui ne sera connue que dans une dizaine d’années, lorsque la société sera revendue ou qu’elle aura lancé des produits et services dont l’historique des ventes pourra fournir un indicateur de valeur précieux. Il faut pourtant agir, décider si on investit ou pas, et, si oui, combien. C’est ce flux d’actions – composé d’abord de pitchs de quelques minutes, puis de présentations de plus en plus longues adressées à des auditoires de plus en plus larges (et dotés de pouvoirs décisionnels de plus en plus importants) ; ponctué de tournants et de révisions multiples – qui aboutira à la réalisation d’une valeur qui était au départ non seulement non connue, mais privée d’existence. Les capitaux-risqueurs investissent 2,2 millions d’euros en échange de 33 % du capital ; par conséquent la spin-off vaut 6,6 millions d’euros, et en valait donc 4,4 auparavant. Mais elle aurait pu valoir zéro – si le responsable du projet n’avait pas réussi à convaincre le comité d’investissement de sa société de capital-risque, ou si les entrepreneurs n’avaient pas mis en annexe de leur business plan l’application qui a séduit les investisseurs. Cette valeur est-elle pour autant arbitraire, fruit du hasard, interchangeable ?
68Nous reviendrons sur les questions qu’ouvre le problème de l’évaluation en situation d’incertitude dans le dernier chapitre de cet ouvrage. Gardons, pour l’instant, la conclusion suivante : tout comme l’opportunité poursuivie, la valeur des ressources mobilisées dans sa réalisation est le résultat d’épreuves [Callon, 1986; Latour, 2001 [1988]] qui prennent la forme de rencontres et qui expérimentent des associations entre artéfacts techniques, utilisateurs et investisseurs. Les partenariats qui se nouent ou se dénouent dans ces épreuves ajoutent ou enlèvent des degrés de réalité à l’innovation que portent les entrepreneurs et aux opportunités qu’ils poursuivent. C’est dans l’ensemble de ce processus d’intéressement que s’éprouvent les identités et les valeurs des nouvelles entités que l’exploration génère.
CONCLUSION
69L’entrepreneuriat académique est un processus émergent, car collectif. C’est précisément sur sa nature incertaine et distribuée que met l’accent la notion d’exploration. La dynamique qu’on voit alors à l’œuvre trouve son moteur dans des situations problématiques qui déclenchent des opérations de cadrage/débordement – des épreuves qui prennent la forme de rencontres entre les entrepreneurs et des partenaires à enrôler, se matérialisent dans des dispositifs comme le business plan, et réalisent de nouvelles entités et leurs valeurs.
70Cette analyse permet de dépasser le débat qui oppose les théories de la découverte et de la création des opportunités entrepreneuriales. Elle suggère que ces opportunités, et les ressources qu’elles nécessitent pour être poursuivies, sont réalisées (enacted) dans les épreuves qui engagent les entrepreneurs et leurs partenaires. Si la prise en compte des acteurs que l’entrepreneur doit enrôler pour mener à bien son projet d’innovation secoue la conception d’un enchaînement stratégique qui fait suivre la mobilisation de ressources à la reconnaissance d’opportunités, elle n’implique pas pour autant la réduction du processus entrepreneurial à l’heureux hasard (serendipity) [Dew, 2009] des rencontres. Les épreuves dans lesquelles se réalisent les opportunités sont préparées, dures et coûteuses. Ces opportunités ne sont pas plus des pures créations que de simples découvertes, car les entités qui leur donnent naissance – artéfacts techniques et organisations partenaires – résistent, tant à leur construction complète qu’à leur parfaite objectivation.
71En mettant en évidence l’action collective qu’engage l’entrepreneuriat, ce premier chapitre souligne la nécessité de changer d’unité d’analyse, pour s’intéresser non seulement à l’individu entrepreneur, mais aussi à ses partenaires ; non seulement à l’innovateur, mais à l’ensemble du réseau technico-économique [Callon, 1991] qu’une innovation nécessite et construit. Ce réseau est composé de divers acteurs et des intermédiaires que ceux-ci produisent et mettent en circulation. C’est à leur étude qu’est consacrée la suite de cet ouvrage.
Notes
1 L’étude de cas s’appuie sur des entretiens réalisés avec deux des fondateurs de Comprix et deux des capitaux-risqueurs qui ont investi dans la start-up, ainsi que sur l’analyse d’un ensemble de documents internes (business plans, présentations Powerpoint, minutes de réunions, contrats, lettres d’intention, fichiers de calculs, etc.) et de documents disponibles sur internet et dans la presse (articles scientifiques et de journaux, rapports d’activités, comptes-rendus de conférence, etc.). Les citations utilisées sont extraites du matériau empirique ainsi constitué. Les noms des intervenants (personnes, produits, technologies et organisations) ont été remplacés par des noms fictifs.
2 Ceux qui racontent l’histoire aujourd’hui mettent en avant des raisons diverses pour expliquer le désistement de Computer : l’entreprise souffre de graves problèmes financiers à l’époque ; le projet ne correspond pas à ses compétences et à son image ; Computer veut se concentrer sur ses domaines stratégiques et n’a pas les moyens de s’implanter dans de nouvelles niches. En effet, industrialiser la technologie pour passer du prototype au produit coûte très cher. Il aurait fallu tout refaire, car « un logiciel industriel s’écrit autrement : vous passez par des phases de conception très strictes, où vous faites une définition du logiciel à plusieurs niveaux, en plusieurs étapes » ; il « doit respecter des cahiers des charges très stricts, sur la qualité du logiciel, sa fiabilité, sa possibilité d’évolution » ; il doit être doté d’interfaces utilisateur et de procédures de mise en place et d’installation ; des « applications pilotes auprès des clients de la société » doivent être recherchées.
3 Recherche et Développement.
4 Cette stratégie est difficile, car « il y a tellement de gens qui inventent des outils informatiques tous les matins ; tous les développeurs du monde inventent des outils, ils font de l’informatique et ils se disent : “tiens, ce que je viens de faire finalement ça devrait servir à quelqu’un d’autre, j’en fais un outil”. Donc finalement il y a des millions d’outils qui sont disponibles, y compris des moteurs de recherche, etc. – et parfois même gratuits. » Elle est aussi de faible ambition, car certes la signature du contrat avec Telecom « est un signe de qualité, mais ça ne veut pas dire qu’on peut faire une entreprise avec ça. C’est-à-dire qu’on va peut-être pouvoir vendre [le logiciel] la première fois 100 000€, la deuxième fois 50 000, la troisième fois 10 000 et puis après on aura une entreprise qui fera un million de chiffre d’affaires sur 20 ans ». Ce n’est pas le type d’investissement qui intéresserait une société de capital-risque.
5 Notons simplement que la société a connu de gros succès et de petits échecs. Son chiffre d’affaires est de 3, 8, puis 15 millions d’euros les trois premières années et son résultat devient positif quatre ans après sa création. En 2004, alors qu’elle emploie 250 personnes en Europe et compte 23 millions d’utilisateurs uniques par mois, Comprix est vendue à un grand groupe pour 475 millions d’euros cash. Son site internet continue à exister. À l’exception de Laurent qui a quitté Comprix en 2001, ses fondateurs sont nommés à des postes clés chez le groupe acquéreur, mais n’y resteront pas longtemps. En 2008, Comprix est revendue à un fond d’investissement pour un prix qui se situerait en dessous de 100 millions d’euros…
© Presses des Mines, 2012