1Dans un article resté célèbre dans les annales de la recherche en gestion, Claude Riveline (1986) invitait son lecteur à réfléchir à la particularité des indicateurs utilisés par les décideurs pour se faire une idée de la réalité politique et économique à laquelle ils sont confrontés, et orienter au mieux leur action. La batterie de chiffres sur laquelle ils s’appuient, avançait-il, est analogue à la paire de lunettes que l’on a sur le nez : instrument merveilleux au travers duquel on peut voir le monde, on ne le voit jamais très bien lui-même et on s’interroge insuffisamment sur lui. La métaphore des « lunettes du prince » souhaitait ouvrir une interrogation concernant les critères de jugement et de choix qui semblent s’imposer aux décideurs, critères plus ou moins fondés et dont les effets sont parfois d’autant plus arbitraires que l’histoire et la genèse en sont inconnues.

2L’opticien que nous évoquons en ouverture de ce chapitre semble un médiateur idéal pour nous introduire à une réflexion concernant les « lunettes du pro », c’est-à-dire les dispositifs et représentations au travers desquels les petits professionnels appréhendent leur environnement, et plus particulièrement la réalité marchande à laquelle ils sont confrontés. Son témoignage laisse transparaître deux éléments caractéristiques d’un mode de rapport à l’univers économique que l’on retrouve dans nombre de TPE : d’une part les petits professionnels semblent connaître relativement bien les mécanismes qui gouvernent leur activité économique ; d’autre part, cette connaissance est faiblement médiatisée par les outils et techniques modernes que les entreprises utilisent d’ordinaire pour appréhender leurs marchés.

3Il y a là une réalité qui a été identifiée il y a bien longtemps déjà par les chercheurs en gestion et en sciences du management qui se sont intéressés non pas spécifiquement aux TPE, mais aux plus petites des PME. Les conclusions de l’enquête réalisée par Joanna Kinsey en 1987 auprès d’un échantillon de 50 entreprises écossaises employant moins de 100 personnes mettent ainsi en scène une série de constats emblématiques : l’approche que la petite entreprise a de son marché est fortement déterminée par la vision que s’en fait le chef d’entreprise ; celui-ci se concentre en général sur les dimensions techniques de son métier et envisage le marketing principalement du point de vue de l’activité de vente, au sens restreint du terme, même si les cas peuvent varier – une personnalité plus marquée par une approche « entrepreneuriale » et moins « artisanale » étant plus sensible aux techniques modernes du marketing ; le manque d’argent et de temps à consacrer à l’analyse du marché expliquent largement ces comportements, qui conduisent à privilégier la gestion du court terme au détriment du long terme ; il en résulte entre autres des modes de fixation des prix des produits et services basés principalement sur l’évaluation des coûts de production, ce qui se traduit probablement par une sous-estimation de leur valeur marchande (phénomène d’underpricing) ; très peu de ces entreprises ont une démarche formelle de segmentation de leur marché, et elles font jouer un rôle presque aussi important aux réseaux personnels et au bouche à oreille qu’au travail systématique effectué par leur force de vente ; enfin, de façon paradoxale peut-être, le marketing n’est pas identifié en général comme un domaine de faiblesse marquante de l’entreprise, quand on le compare notamment à la gestion financière, aux ressources humaines ou à la capacité de planification.

4L’étude de Marchesnay (1988), basée sur trois enquêtes qualitatives menées auprès de petites entreprises localisées à Montpellier, Grenoble et Nîmes dresse un portrait des pratiques « mercatiques » qui est tout à fait comparable à celui de Kinsey. D’autres recherches ont permis d’approfondir l’analyse des pratiques de collecte d’information sur l’environnement marchand (environmental scanning). Smeltzer et al. (1988) ont ainsi effectué une enquête sur ce sujet auprès de 88 entreprises employant moins de 30 personnes. Elle souligne l’importance des sources d’informations personnelles (contact direct avec une personne sur une base régulière) par rapport aux sources impersonnelles (contact non régulier ou autre source d’information). Parmi ces sources personnelles, la famille, les clients et les amis viennent en première ligne pour les informations sur le marché, loin devant les concurrents, les banquiers, les avocats ou les comptables. L’analyse des sources impersonnelles utilisées met en évidence l’importance des magazines et revues de la presse spécialisée, beaucoup plus que les livres, les catalogues, les foires et expositions, ou même les organisations professionnelles (voir tableau 1.1.).

Clef de lecture : parmi les 88 entreprises interrogées, 33 ont cité le magazine comme premier dispositif d’information sur le marché, 14 comme second dispositif et 3 comme troisième dispositif. Le poids total pondéré de ce dispositif est de 130.

5Une autre étude, menée par Candida Brush (1992) apporte des conclusions analogues : les petites entreprises ignorent presque complètement les méthodes d’études (focus group, entretiens), font peu de phoning, ne font en général pas de recherche dans des bases de données ou en bibliothèque et consultent finalement assez peu les sources d’information que recommandent les manuels de gestion (publications des organismes publics, avocats, comptables, consultants, etc.). Les principales pratiques en la matière restent la lecture de périodiques, le réseautage interpersonnel lors des rencontres en face à face ou au travers de coups de fils informels.

6Tout porte à croire que ces résultats, mis en évidence il y a une vingtaine d’années sur des petites entreprises, se transposent aisément aux plus petites d’entre elles et à la période actuelle. Ainsi, la pratique de l’étude de marché au stade de la création d’entreprise2, identifiée par les spécialistes de l’entrepreneuriat comme un facteur-clé de viabilité de l’affaire créée, semble rester un point d’achoppement récurent dans les trajectoires effectives des créateurs. Hills faisait en 1985 le constat que les individus créateurs examinent insuffisamment les questions liées au marché, ou qu’ils le font plus pour convaincre les financeurs de leur bonne volonté que pour identifier objectivement des incertitudes économiques. Si les comportements ont sans doute beaucoup évolué depuis cette époque (notamment de par l’effort conjugué des recherches en entrepreneuriat et des politiques publiques), des recherches récentes indiquent que l’analyse de marché reste une source de tension importante. Dans son étude sur les chômeurs créateurs d’entreprise, Giraudeau (2007) évoque ainsi les vertus contraignantes des dispositifs d’aide à la création qui, dans le « simple » processus de remplissage des formulaires du dossier administratif de subvention, forcent les individus créateurs à s’interroger sur le marché et à apporter des pièces permettant de l’estimer. Paturel (2005) part d’ailleurs du constat d’un caractère très malléable et très contestable des données fournies généralement sur ce sujet pour proposer des dispositifs et des formats d’informations plus adaptés à la problématique de la création.

7Mais le caractère faiblement formalisé des modes d’appréhension du marché n’est pas l’apanage exclusif de ces individus isolés que sont les créateurs d’entreprise. L’enquête réalisée par Pacitto et Julien (2006) permet de prendre la mesure de cette réalité au niveau des TPE elles-mêmes, à partir d’un questionnement portant sur l’adaptation de la démarche marketing à ces entreprises. Cette enquête quantitative menée auprès de 376 TPE est stratifiée sur trois types d’activité (prothésistes, imprimeurs et « activités diverses ») mais elle fournit des éléments riches sur la façon dont les chefs d’entreprise envisagent le travail commercial et ses liens avec l’activité plus générale de l’entreprise. Elle confirme que l’attitude des chefs d’entreprise par rapport à la commercialisation reste dans ces entreprises marquée par une culture artisanale dans laquelle la référence au métier et à sa technicité propre prime souvent sur la référence au marché ou à la démarche entrepreneuriale. Il en résulte une situation qui semble à première vue rédhibitoire pour la conduite d’une démarche marketing raisonnée : d’une part les TPE connaîtraient mal la demande économique qu’elles adressent, et d’autre part elles n’identifieraient pas correctement leur concurrence.

8Pour autant, il importe de ne pas se tromper de diagnostic. Pacitto et Julien (2006, p. 95) indiquent ainsi qu’il existe dans les TPE des formes efficaces d’information sur le marché, même si elles ne relèvent pas de l’approche marketing : elles engagent un « processus intuitif et très subjectif basé, d’une part sur l’expérience de l’entrepreneur et ses propres sensations et d’autre part sur la proximité avec les clients ». On a là finalement une première idée de ce dont sont faites les « lunettes du pro » : la discussion avec l’opticien de Beaupréau nous avait rendu sensible aux « processus intuitifs et subjectifs » des personnes qui sont en contact quotidien avec la réalité marchande et qui sont rompues à percevoir sans surcroît d’équipement mais néanmoins avec une certaine acuité des évolutions de tendances qui paraîtraient imperceptibles pour d’autres observateurs. L’objectif de ce premier chapitre est d’explorer cet apparent paradoxe, en soumettant à l’analyse les modes de formation des savoirs et des connaissances sur l’environnement marchand chez les petits professionnels. Le terme d’« expérience marchande » nous a semblé particulièrement éclairant pour traduire des formes de familiarité (Thévenot, 1994) spécifiques des réalités économiques qui sont à l’œuvre.

9Tout d’abord, ce terme permet de saisir deux dimensions conjointes des formes de connaissance qui sont à l’œuvre. Le mot « expérience » peut en effet s’entendre d’une part comme expertise. Il renvoie ici à l’idée d’une accumulation et d’une sédimentation sur le long terme de toute une série de savoirs et de savoir-faire, dans un ensemble qui ne peut pas forcément faire l’objet d’une décomposition ou d’une description formelle mais qui possède une pertinence forte par rapport à son domaine d’application. Mais la notion d’« expérience » peut également s’entendre, d’autre part, comme expérimentation, c’est-à-dire comme processus dynamique de confrontation à une réalité permettant de produire des savoirs sur ce qui la constitue, sur les diverses modalités sous lesquelles elle s’instancie ou sur les transformations qu’elle connaît en fonction des sollicitations qu’on lui applique. Quant à l’adjectif « marchande », il permet d’évoquer la nature des savoirs en question sans faire l’hypothèse que ces savoirs engagent une entité, « le marché », dont on verra qu’elle reste abstraite et parfois problématique pour les acteurs concernés. Plus que de l’expérience du marché, c’est finalement de « l’expérience des marchands » que l’on parlera ici surtout – même s’il est clair que les petits professionnels auxquels on s’intéressera ne sont pas tous des marchands au strict sens du terme.

10L’objectif de ce chapitre est donc de caractériser la façon dont on « fait l’expérience » des réalités marchandes dans l’univers des petits professionnels. Pour cela, on examinera tout d’abord comment ces acteurs appréhendent deux catégories fondatrices de l’échange économique : l’offre et la demande. Cette entrée en matière nous permettra de nous familiariser avec le vécu des rapports marchands, tel qu’il s’exprime selon toute une série de modalités très diverses. On cherchera dans un deuxième temps à faire apparaître des axes de différenciation forts qui séparent ces modalités et permettent d’envisager l’hétérogénéité de la population des TPE de ce point de vue. Dans un troisième temps, on donnera un contenu à la notion d’expérience marchande en faisant apparaître la multiplicité des dispositifs et des pratiques évaluatives dans lesquelles elle s’enracine.

1.1. « L’OFFRE ET LA DEMANDE ? » SPECIFICITE ET HETEROGENEITE DE L’EXPERIENCE MARCHANDE CHEZ LES PETITS PROFESSIONNELS

La demande, vue au travers des catégories de la clientèle

11Que « l’offre » et la « demande » constituent des notions abstraites, typiquement issues d’un travail de conceptualisation et d’analyse spécifique effectué par des économistes professionnels, voilà qui ne surprend pas. Il y a belle lurette que les anthropologues qui ont étudié les transactions marchandes rappellent que les catégories au travers desquelles les activités d’échange sont perçues et appréhendées s’enracinent dans des systèmes de référence sociaux et culturels situés, qui sont assez éloignés des mécanismes abstraits que décrit l’économie-discipline (de la Pradelle, 1996 ; Weber, 2000). On aurait pu s’imaginer que des entrepreneurs et des chefs d’entreprises – fussent-ils petits entrepreneurs et chefs de très petites entreprises – échapperaient quelque peu à la règle, et que l’impérieuse nécessité de mener à bien leur affaire les aurait naturellement convertis aux vertus de l’approche rationnelle du marché que porte la vision de l’économie moderne. Il n’en est rien, comme l’indique, par exemple, la difficulté qu’ont les artisans à faire leurs certaines catégories fondatrices de la réflexion économique3. Ces difficultés apparaissent le plus nettement aux chercheurs qui se sont intéressés à la mise en œuvre de démarches marketing chez les petits professionnels : de l’enquête réalisée par Pacitto et Julien (2006) il ressort que nombre de chefs d’entreprises interrogés disent bien connaître leur marché mais 80 % déclarent ne pas utiliser d’étude de marché et, qui plus est, n’en avoir pas besoin. Au total, concluent les auteurs de cette étude, les petits professionnels semblent largement confondre la demande et la clientèle.

12L’enquête qualitative sur laquelle nous nous appuyons ici conforte cette impression, tout en faisant état de configurations extrêmement contrastées. Certes, le terme même de « demande » ne surgit jamais naturellement, ou presque, de la bouche des acteurs, et lorsqu’on s’enquiert auprès d’eux de la connaissance qu’ils ont de « leur marché », il n’est pas rare qu’ils demandent qu’on répète la question4. C’est clairement autour des notions de clients et de clientèle qu’ils peuvent déployer un discours témoignant de leur connaissance de l’environnement économique. Pour autant, beaucoup plus qu’à un ensemble monolithique d’entreprises empêtrées dans une conception traditionnelle de l’économie, on a affaire ici à des représentations et des pratiques hétérogènes. Comment ces chefs d’entreprises caractérisent-ils leurs clients, et les différentes catégories qui composent la clientèle ? On repère ici clairement différents niveaux de finesse.

13Une partie des personnes rencontrées mobilisent des catégories rudimentaires pour décrire leurs clients, les différencient mal, sont peu enclines à diversifier les points de vue et les grilles d’analyse pour en cerner la réalité, ou brossent un tableau qui semble n’avoir pas changé depuis la création de l’entreprise. C’est le cas de cette tenancière d’un pressing de quartier (T18) : au-delà de la répartition entre professionnels et particuliers, elle a peu de choses à déclarer lorsqu’on lui demande de quoi se compose sa clientèle. Tout se passe un peu comme si elle « attendait le client » sans mettre en œuvre quoi que ce soit de particulier pour accumuler des informations à son sujet. Le réparateur de radiateur est peu disert lorsqu’on lui demande qui sont ses clients. Il semble ne pas en connaître grand-chose, et ne pas même savoir quels sont les mécanismes au travers desquels ils en viennent à connaître son existence et à le solliciter (T03). Le responsable de l’entreprise de prestation de service agricole travaille partiellement avec un ensemble de clients fidélisés dont il connaît plutôt bien les besoins, et il a de la même façon une bonne connaissance des concurrents qui exercent dans sa zone géographique. Mais quand on lui demande combien de clients potentiels, autres que ceux avec lesquels il travaille déjà, se trouveraient sur la zone sur laquelle il opère, il est dans l’incapacité de répondre (T25).

14Un deuxième ensemble de TPE témoigne de représentations plus riches, et surtout plurielles, de la clientèle. On n’identifie pas, en général, dans les TPE de processus formel aboutissant à segmenter la clientèle5 mais celle-ci peut néanmoins faire l’objet d’une vision différenciée. Cette vision s’adosse à des catégories qui sont extrêmement spécifiques à chacune des réalités marchandes concernées, à tel point que sur l’ensemble de l’enquête, les recoupements entre les diverses grilles d’analyse sous-jacentes sont limités. Un loueur de bateaux dans un petit port de la côte armoricaine distingue principalement entre deux types de clients, sur la base des postures qu’il va avoir à mettre en œuvre pour traiter leur demande : ceux qui « savent précisément ce qu’ils veulent » et ceux qui « arrivent en demandant des conseils » (T28). Un garagiste fait la différence entre les clients qui habitent la région, auprès desquels la fidélisation est importante, et ceux qui ont des résidences secondaires, qui sont plus ponctuels (T23). Le responsable de l’entreprise de voilerie sépare ses clients en deux catégories : ceux qui sont intéressés par des voiles artisanales, ceux auxquels ont peut proposer des produits plus orientés vers la compétition (T32).

15Enfin, d’autres professionnels ont une vision assez élaborée de leur clientèle, et déploient une sociologie plutôt fine des clients, mêlant catégories sociodémographiques, critères de comportement, attentes et motivations, etc. C’est le cas, dans une certaine mesure, de l’opticien de Beaupréau avec lequel nous avons ouvert cette section, mais aussi de cet hôtelier (T17). à la question concernant les caractéristiques des clients auxquels il s’adresse, il déploie sans hésiter une série de qualifications projetant la clientèle et son évolution sur une pluralité de grilles d’analyse : le statut des clients (il s’agit à 100 % de particuliers, il n’y a aucun professionnel), leurs caractéristiques socio-démographiques (plus de jeunes et plus de couples sans enfant qu’auparavant), la nationalité (il reçoit de plus en plus d’étrangers, et issus de pays de plus en plus diversifiés), les moments et durées de séjour (les séjours tendent à être plus courts et plus fréquents), les pratiques de réservation (les gens réservent beaucoup plus qu’avant), les formes d’usage de l’hôtel (les gens utilisent leur temps différemment, ils arrivent plus tôt à l’hôtel et repartent plus tard).

16Un autre cas emblématique ici est celui de cet entrepreneur de Loire-Atlantique qui se consacre à l’élevage de gibiers destinés non pas directement à la consommation, mais au lâché dans des activités de chasse (T12). La façon dont il truffe ses réponses à nos questions de pourcentages indique l’existence d’un certain équipement conceptuel dans le suivi du marché. Il indique que sa clientèle se compose pour « 35 % » de son chiffre d’affaires de particuliers, situés dans sa région, dans un rayon de « 200 kilomètres », et pour « 65 % » de professionnels et d’entreprises localisés au niveau national. Sa clientèle est relativement stable, avec un turnover qu’il estime à « 3 % ou 4 % ». On sent bien ici qu’on a affaire à une connaissance des mécanismes marchands qui est largement informée par des techniques d’analyse modernes, par des instruments de calcul et par la maîtrise d’une certaine culture marketing.

L’offre, entre concurrents et collègues

17Nous venons de traiter de la demande, qu’en est-il maintenant de l’offre ? Rien de tel, pour le savoir, que d’examiner ce que les petits professionnels savent de leurs concurrents. Là aussi, le point a fait l’objet d’une attention particulière de la part des chercheurs qui se sont intéressés aux Très Petites Entreprise. Ils ont en général noté la distance importante qu’il pouvait y avoir entre la conception que les petits professionnels se font de la notion même de concurrence, et la conception très « guerrière » que l’on peut s’en faire à la lecture des théories économiques ou marketing. à l’inverse de cette conception, les petits professionnels tendraient à avoir une représentation pacifiée des liens qui les relient à leurs concurrents, voire à développer des liens sociaux actifs avec eux (Marchesnay, 19886). Par ailleurs, ils ne ressentiraient pas le besoin de procéder à une étude approfondie de la concurrence pour mener à bien leur affaire. Ils connaîtraient l’activité de leurs concurrents locaux « mais à la seule condition qu’ils fabriquent des produits étroitement similaires à ceux de l’entreprise. » (Pacitto et Julien, 2006). Les évaluations quantitatives de Smeltzer et al. (1988) qu’on a évoquées plus haut indiquent d’ailleurs que les concurrents ne sont considérés comme des sources d’information sur le marché que de façon marginale – ce constat conduisant d’ailleurs à conclure au caractère peu généralisable à tout le domaine des TPE du modèle de White (1981), qui fait jouer un rôle central à l’observation des concurrents dans l’analyse du marché (sans parler des conditions de validité de l’hypothèse de White pour les grandes entreprises, qui peuvent également donner matière à discussion).

18L’enquête qualitative sur laquelle nous nous appuyons confirme la base de ce constat, tout en fournissant, ici aussi, une vision plus circonstanciée de la question. Tout d’abord, les responsables des TPE rencontrés ont en général une bonne connaissance des acteurs exerçant une activité similaire à la leur dans le domaine qu’ils couvrent. On ne peut généraliser sans la nuancer l’idée selon laquelle les concurrents seraient situés « dans un ailleurs difficilement localisable » (Pacitto et Julien, 2006). En second lieu, la concurrence se présente pour eux sous des visages assez divers, et « l’intensité concurrentielle » – mais il faut, comme on le verra plus bas, relativiser la portée analytique de ce terme – varie fortement d’un cas à un autre. On peut aborder ces gradations autour de deux configurations emblématiques : la concurrence comme coexistence pacifique, et la concurrence comme compétition.

La concurrence comme coexistence pacifique

19La situation de coexistence pacifique est celle que décrivent à peu près un tiers des professionnels de l’échantillon. Dans un certain nombre de cas, les personnes interrogées utilisent le terme de « collègues » ou de « confrères » pour parler de leurs concurrents, ce qui constitue une façon, plus ou moins explicitement formulée dans l’entretien, de neutraliser les diverses formes de conflits qui sous-tendent la compétition économique. Une explication possible est ici que les responsables de TPE travaillent dans des univers dans lesquels des relations sociales nombreuses existent entre les intervenants d’une même profession et sur le même domaine. Les sphères d’interconnaissances sont beaucoup plus développées qu’elles peuvent l’être entre les patrons de PME d’un même secteur ou entre les responsables commerciaux de grandes entreprises qui se partagent les marchés globalisés. Dès lors, l’emploi de termes pacificateurs comme celui de « collègue » peut être vu comme une dénégation des « conflits objectifs » sur les ressources qui caractérisent leurs liens économiques mutuels, dans un contexte de forte prégnance des relations sociales. Une autre piste d’explication est encore possible, qui prend au sérieux l’impossibilité dans laquelle certains petits professionnels se trouvent de penser la rivalité économique, non pas du point de vue de la rivalité des personnes, mais du point de vue de la substituabilité des biens qu’elle suppose. Nombre de petits professionnels ne voient pas de réels concurrents dans les acteurs qui produisent des biens similaires, précisément parce que les biens ne sont jamais décrits comme identiques et substituables pour le client. Dès lors, ceux qui les proposent ne peuvent être vus que comme des collègues qui partagent le même métier mais commercialisent des produits qui n’entrent pas en concurrence avec ceux que l’on fabrique soi-même7.

20Notons pour finir sur ce point que la propension à confondre concurrents et collègues peut aussi être vue comme un effet de la culture marchande spécifique de ces professionnels. Comme on l’a indiqué plus haut, tout porte à croire que dès que l’on a affaire à des professionnels qui ont pu bénéficier d’une formation de gestionnaire, à un niveau ou à un autre, le terme de concurrent est utilisé de façon plus volontaire et plus précise, et le terme de collègue de façon moins floue. Dès lors qu’ils en viennent à voir le marché autrement ou, pour ainsi dire, à « voir le marché tout court » là où d’autres voient des agencements complexes de relations sociales et de prestations incomparables les unes aux autres, il semble que les petits professionnels ne rechignent pas à identifier des concurrents.

21Qu’ils en réfèrent ou non au terme de « collègues » pour décrire leurs concurrents, les petits professionnels qui évoquent des situations de coexistence s’appuient généralement sur la mise en évidence de plusieurs principes qui conduisent à une répartition non conflictuelle du « marché global » entre plusieurs producteurs de biens. La géographie intervient comme l’un de ces principes dans un certain nombre de cas : le petit professionnel admet qu’il connaît bien des entreprises qui exercent la même activité que lui, mais indique qu’elles ne couvrent pas le même domaine géographique. L’hôtelier de notre échantillon reconnaît ainsi qu’il y a de nombreux autres hôtels dans la ville ou il est installé, mais ne pense pas, lui qui est situé en périphérie, être véritablement en concurrence avec ceux qui sont en centre ville (T17). L’électricien indique qu’il connaît l’existence de concurrents sur une commune voisine, mais qu’il ne va pas y « faire de la publicité », laissant entendre ici des pratiques directes d’évitement de l’affrontement (T01).

22Il est cependant rare que le découpage territorial soit le seul principe organisateur déclaré pour aboutir à des situations de coexistence pacifique. On repère d’autres éléments qui semblent expliquer, en eux-mêmes, les raisons pour lesquelles la confrontation ne vire pas à la lutte. Les garagistes de l’échantillon insistent par exemple tous les deux sur le fait que leurs concurrents ne sont pas à la même enseigne de constructeur automobile, ne réparent donc pas les mêmes marques de véhicule et ne fidélisent donc pas les mêmes clients (T02, T23). Mais dans d’autres cas, la distribution du marché autour de plusieurs offreurs sans conflits ne s’explique pas par une segmentation du marché qui définit de façon aussi univoque et définitive le choix du client, mais par des formes de différenciations du bien économique qui permettent à ce dernier de se déterminer au gré de la fluctuation de ses préférences.

23Ainsi, l’hôtelier-restaurateur reconnaît qu’il y a quelques restaurants qui sont susceptibles de lui faire concurrence dans le bourg, mais les prestations proposées semblent tellement différentes qu’on peut à peine parler de concurrence :

« Oui, bien sûr ils n’ont pas les mêmes capacités. Il y a une crêperie – pizzeria. Donc le client qui voudra manger une crêpe ou une pizza ne viendra pas ici chez nous. Il y en a un autre, qui fait restaurant ouvrier exclusivement et puis un autre restaurateur un peu plus gastronomique. Mais lui il a une très petite capacité, 20 couverts seulement, alors il peut nous faire concurrence un jour mais… non, globalement, nos principaux concurrents ne sont pas ici. » (T20)

24Ses « vrais concurrents » seraient en fait dans les villages alentours. La toiletteuse pour chien déclare avoir une concurrente directe non loin de sa propre échoppe mais décrit leur coexistence en expliquant que leurs prestations ne sont pas dans la même gamme de prix et de qualité.

« Les prix sont pas les mêmes, les toilettes sont pas les mêmes. C’est-à-dire que pour faire tondre un chien partout, c’est-à-dire pour une toilette simple, elle a des prix beaucoup plus élevés que moi. Donc les gens préfèrent venir ici. Mais par contre, pour ce qui est d’apprêter les chiens, nous c’est pas parfait parce qu’on va trop vite ou parce que je n’ai pas le même temps qu’elle… Ça fait plus de dix ans qu’elle travaille, elle fait des choses parfaites et elle prend son temps pour ça… » (T27)

25On est ici aux confins de la stratégie de différenciation telle qu’elle est formulée dans les théories de l’avantage concurrentiel (Porter, 2000). C’est dire à quel point les situations de coexistence pacifique ne relèvent pas d’une structure du marché qui serait extérieure aux offreurs, mais qu’elles dépendent de la façon dont ces derniers se positionnent eux-mêmes dans leur écosystèmes en y recherchant une position singulière.

26On peut noter pour finir que la situation de coexistence pacifique semble d’autant plus facilement évoquée qu’il existe des institutions sociales, de formes diverses, qui contribuent à construire des liens de coopération là où les conflits et les oppositions pourraient survenir autrement. Les professions où existent des relations de confrérie appartiennent sans doute à ce cas de figure, et ce d’autant plus que les prestations font l’objet de réglementations qui empêchent l’expression ouverte des mécanismes concurrentiels sur les prix. L’infirmière de notre échantillon évoque ainsi les « deux ou trois collègues » qui se sont « installées sur le secteur à deux ou trois années d’écart », mais avec lesquelles « tout se passe bien » car « il n’y a pas de concurrence ouverte » (T04). Dans un genre assez différent, l’hôtelier évoque l’activité de coordination qu’effectue l’office de tourisme sur la région, qui contribue à développer de bonnes relations entre les différents professionnels concernés (T17). Dernier exemple, qui comporte un caractère extrême mais qui reste intéressant pour prendre la mesure des formes très particulières que prend l’activité économique dans certains environnements productifs, celui de cet éleveur laitier travaillant pour une coopérative. Sa réaction lorsqu’on l’interroge sur la concurrence témoigne à la fois des relations de confraternité qu’il entretient avec ses semblables et de la capacité du lien coopératif à neutraliser les conflits économiques :

« On ne peut pas parler de concurrence, on fait du lait qu’on vend à la laiterie… Il y a d’autres exploitants mais de là à dire que ce sont des concurrents… moi je crois que c’est pas le bon mot… » (T15)

La concurrence comme compétition

27On se ferait une image très partielle du monde des petits professionnels si on s’en tenait à cette présentation. Pour une bonne moitié de notre échantillon, la concurrence renvoie à une logique d’opposition et de conflit pour la captation d’une ressource rare, la demande (François, 2008). Les situations sont en fait elles-mêmes assez étagées. Pour un certain nombre des personnes rencontrées, la compétition relève de la « saine confrontation » avec d’autres prestataires. Cette version très positive et optimiste est celle qu’exprime le responsable de la petite entreprise de reprographie, qui déclare travailler sur un marché ou la clientèle, très volatile, doit être reconquise en permanence et où les technologies évoluent rapidement. La concurrence semble représenter une stimulation de plus dans un contexte qui suppose des déplacements fréquents pour s’adapter à une demande en recomposition continue :

« Ah, oui, il y en a toujours de trop, des concurrents… Il en faut parce que ça nous permet de ne pas nous endormir sur nos oreilles, mais le concurrent le plus proche il est à trois kilomètres… » (T34)

28Un second exemple est celui du traducteur : il semble avoir une définition assez fine des différents types d’acteurs qui proposent des prestations comparables (il différencie les « traducteurs indépendants » et les « sociétés de services »), de leur localisation dans l’espace (prédominance de la région parisienne), et des différents atouts concurrentiels dont les uns et les autres peuvent se prévaloir (agilité et réactivité des indépendants par rapport aux grosses structures, capacité à traiter du volume pour ces dernières, etc.) Il décrit la structure de ce marché assez ouvert sans crainte et sans amertume, sans doute parce qu’il a réussi à y trouver les moyens de tirer son épingle du jeu (T07).

29D’autres professionnels décrivent les mécanismes de la compétition d’une façon moins sereine – mais montrent en cela qu’ils ont été conduits à se poser sérieusement la question de ce qui les rapproche et les différencie des autres acteurs qui interviennent dans le même domaine. On passe ici clairement de la « saine confrontation » à la « lutte pour la survie ». Le cas le plus emblématique est celui du prothésiste dentaire (T05). Il travaille avec quelques clients dentistes, dont il doit observer avec grande attention le comportement car ils sont de plus en plus démarchés par des « jeunes qui viennent de s’installer », « qu’on ne voit pas » mais qui « veulent casser la baraque » et sont prêts à tirer sur toutes les dimensions de la prestation (prix, délais, qualité, réactivité et disponibilité, etc.) Comme il n’existe pas ici de grand dispositif de mise en visibilité de cette confrontation concurrentielle, c’est au travers de la reconduction régulière ou de l’interruption des commandes que le prothésiste peut détecter l’arrivée potentielle d’un concurrent sur le domaine sur lequel il opère.

30L’assureur de notre échantillon a lui aussi une vision assez fine des différentes formes de menaces qui pèsent sur son activité. Il distingue trois catégories de concurrents : les professionnels qui, comme lui, tiennent un petit cabinet, qu’il dénomme par le terme de « confrères » ; les compagnies d’assurances elles-mêmes, qui sont en fait dans la filière les fournisseurs des cabinets mais qui tendent à développer un accès direct au marché en court-circuitant leurs détaillant au travers des techniques de marketing industriel ; les autres grandes sociétés qui viennent de secteurs connexes (notamment banques et mutuelles) et qui souhaiteraient se développer sur le métier de l’assurance. Dans cet univers qui pourrait à plus ou moins long terme connaître des recompositions, il s’attache à situer les compétences spécifiques des petits indépendants comme lui : la connaissance du métier, la capacité à développer une relation de proximité avec des gens que l’on fréquente véritablement (avec lesquels on ne se contente pas d’avoir une relation distante au téléphone), la possibilité d’avoir un seul interlocuteur pour suivre un dossier, de mobiliser des partenaires locaux pour réaliser les expertises et les réparations, etc. (T34)

1.2. DES EXPERIENCES DIFFERENCIEES

31Cette première plongée dans l’univers des petits professionnels nous enseigne deux choses. D’une part, ils sont en général conscients que leur activité s’intègre à un ensemble plus vaste, qui est le siège d’une série de mécanismes économiques ayant un certain caractère systémique, c’est-à-dire dans lesquels l’action de chacun des acteurs dépend des autres et rétroagit sur l’ensemble du système. D’autre part, la manière dont ils appréhendent ces mécanismes s’approche de façon variable d’une conception standard du marché, et surtout, elle s’exprime de façon différente selon les interlocuteurs : les degrés d’identification de ce qui compose l’univers d’offre et de demande dans lequel se déroule l’activité économique des TPE varient largement d’une entreprise à une autre. On est conduit à s’interroger sur la nature de cette pluralité. On s’efforcera ici de dégager trois axes de différenciation qui permettent de donner un sens à cette diversité : le premier porte sur la structure des systèmes d’actions économiques, le second porte sur la dynamique selon laquelle les TPE en forment une connaissance, et le troisième concerne l’inscription organisationnelle des processus d’apprentissage en question.

La pluralité des marchés concrets : une question d’épreuves, de visibilité et de calcul

32En première instance, il apparaît que cette pluralité est avant tout celle des marchés concrets : elle traduit la diversité des formes d’organisation des marchés au sein desquels s’inscrit l’activité de chacun des petits professionnels concernés. Le fait même d’être confronté à cette pluralité est une conséquence directe du dispositif d’enquête particulier sur lequel on s’appuie ici, qui adopte une entrée transverse sur les métiers et les activités économiques. Cette entrée transverse constitue à la fois un point faible et un point fort pour l’analyse. Son inconvénient principal est qu’elle ne permet que d’apercevoir les systèmes économiques plus généraux dans lesquels s’inscrivent les pratiques marchandes étudiées. La recherche en économie ou en sociologie économique fournit d’ordinaire une perspective complète sur l’organisation de ces systèmes lorsqu’elle construit ses objets d’étude autour d’unités comme la profession (Karpik, 1995), le métier ou le secteur d’activité (Comet, 2007), les lieux de l’échange (Garcia, 1986 ; de la Pradelle, 1996 ; Chantelat et Vignal, 2002), ou encore les filières de distribution (Debril, 2000 ; Bernard de Raymond, 2010). L’existence d’un tel point d’ancrage (marché, profession, métier, lieu d’échange, filière) permet de s’appuyer sur des traits relativement stables concernant les propriétés des acteurs économiques concernés – même lorsqu’on se donne pour objectif de rendre compte de leurs variabilités – là où les enquêtes transverses doivent apprendre à gérer les contrastes très forts séparant des configurations professionnelles rencontrées dans différents domaines.

33Mais l’analyse des systèmes d’action marchands à partir d’un « pré-découpage » de l’univers économique autour de telles unités d’analyse est à l’inverse peu propice à opérer des comparaisons entre activités, car elle tend naturellement à refermer chaque système autour de ses caractéristiques propres. Effectuer des rapprochements entre ces domaines est précisément l’objectif poursuivi ici, à partir d’une confrontation entre des activités a priori dissemblables, rassemblées dans un même espace de comparaison sur la base de critères qui peuvent paraître arbitraires – comme le fait pour une entreprise de posséder moins de 10 salariés. Dès lors qu’on assume cette démarche à caractère comparatif on est conduit à se demander de quelle façon cette diversité des activités marchandes peut être appréhendée. On sera particulièrement sensible ici à la diversité des agencements sociotechniques par lesquels les acteurs de l’échange se rencontrent, et à la diversité des configurations algorithmiques qui régissent l’ajustement entre l’offre et la demande (Callon et Muniesa, 2003) dans les différents domaines où exercent les petits professionnels que nous suivons8. De ce point de vue, on est conduit à examiner les ressources dont les acteurs économiques disposent, dans chaque cas, pour opérer des transactions économiques calculables. En particulier, à quelles épreuves les transactions sont-elles associées, et comment sont-elles rendues visibles ?

34Il faut rappeler que les épreuves marchandes diffèrent fortement de celles que donnent à voir les infrastructures informationnelles des dispositifs d’échange centralisés. En effet, pour la plupart des TPE que nous suivons ici, la relation à l’environnement économique s’organise d’une façon bien différente de celle que connaissent les professionnels qui opèrent sur des places de marché, quels que soient leurs modes d’organisation spécifiques : elle ne ressemble ni à celle des traders qui ont les yeux rivés sur leurs écrans (Knorr-Cettina et Bruegger, 2003), ni à celle des grossistes du marché au cadran de Fontaine en Sologne qui accèdent, de par l’infrastructure dans laquelle ils sont installés, à une partie des informations concernant les échanges en cours (Garcia, 1986),9 ni encore à celle des protagonistes du marché aux truffes de Carpentras (de la Pradelle, 1996, pp. 223-228) qui, de par la mise en scène extrêmement ritualisée qui gouverne l’échange dans ce lieu centralisé de confrontation de l’offre et de la demande, peuvent collecter aisément un certain nombre d’informations sur les prix et les quantités échangées. En effet, d’un métier à un autre, d’un secteur d’activité à un autre, les dispositifs pratiques au travers desquels l’information sur les échanges est produite, circule, est plus ou moins centralisée ou décentralisée, varient de façon très forte. Les prises – au sens où Bessy et Chateauraynaud (1995) ont employé ce terme – dont dispose chaque petit professionnel pour situer son activité dans un système d’échange plus vaste dont il est une composante varient donc considérablement. Si les marchés concrets peuvent effectivement être considérés comme des dispositifs collectifs de calcul (Callon et Muniesa, 2003) possédant chacun leurs caractéristiques spécifiques, une de ces caractéristiques est sans doute le caractère plus ou moins collectivement accessible des résultats du calcul.

35Ces réflexions mettent en perspective la situation très particulières des TPE (ou d’une partie d’entre elles au moins) vis-à-vis de leurs écosystèmes, et la manière dont on peut les appréhender ici. Pour comprendre comment elles se construisent une position dans leur environnement, il faut avec elles refuser l’évidence de leur insertion dans un marché global dont les composantes, telles qu’elles pourraient être décrites par les catégories conceptuelles de la science économique (offre, demande, logiques de formation des prix, forme d’exercice de la concurrence, etc.), seraient directement accessibles à l’observation et à l’analyse des acteurs. Il importe à l’inverse de partir des pratiques par lesquelles les TPE développent des épreuves et s’efforcent de rendre les transactions visibles et calculables dans les contextes très précis de leur activité.

La formation de l’expérience marchande : entre cartographie du territoire et exploration de l’environnement

36De ce point de vue, il est intéressant que ce soit autour de la question de la diffusion des pratiques marketing que s’est structurée une partie de l’interrogation des chercheurs qui se sont intéressés aux comportements et aux stratégies économiques des petits entrepreneurs (Pacitto et Julien, 2006 ; Polge, 2000). C’est bien le propre du marketing en effet que de mettre en œuvre une série de techniques et de dispositifs qui permettent de « voir le marché », c’est-à-dire de tenter de représenter le système d’action plus général dans lequel s’inscrivent des transactions particulières, surtout lorsqu’il n’existe aucun dispositif panoptique permettant de mettre en visibilité ce système comme le font, même de façon partielle, les places de marché. Mais les savoirs et les techniques marketing ne se contentent pas de décrire des mécanismes économiques qui seraient déjà là, et ils contribuent au contraire à faire exister les réalités qu’ils décrivent : ils performent les marchés tout autant qu’ils les décrivent (Callon, 1998), comme le montre bien l’histoire dont ils sont le produit (Cochoy, 1998). D’une certaine façon, en examinant la question de l’emploi ou non des techniques du marketing dans la conduite d’une affaire, on repose d’une autre façon la question générale du lien entre les marchés concrets et les marchés abstraits que décrit l’économie : le marketing est clairement une des médiations par lesquelles des agents placés dans des situations concrètes peuvent mobiliser les savoirs abstraits de l’économie pour avoir une prise sur la situation d’échange dans laquelle ils se trouvent plongés.

37L’examen du rapport des petits professionnels à des notions comme « l’offre » et « la demande » indique bien qu’il existe chez eux des visions culturelles variables des mécanismes économiques, qui peuvent être analysées en première instance comme plus ou moins marquées par la « culture marketing ». On serait ainsi conduit à opposer les petits professionnels qui disposent d’une compréhension formelle des faits économiques – celle inculquée par la formation scolaire en économie, en marketing ou en gestion, mais également celle qui peut être véhiculée et transmise par d’autres acteurs, par exemple les franchises auxquelles appartiennent certains d’entre eux – à ceux qui en sont démunis. Mais peut-être le contraste entre ces deux extrêmes est-il plus général que celui qu’on peut repérer entre ceux des entrepreneurs qui baignent dans la culture marketing et ceux qui n’y ont jamais été introduits. L’analyse de l’emploi du terme « marché » dans les entretiens permet de repérer, de façon tendancielle, les situations dans lesquelles il renvoie à un concept opératoire pour l’action vue depuis la logique des petits pros. On y voit que si le degré de familiarité du chef d’entreprise avec les techniques du marketing moderne joue un rôle important, il ne constitue pas le seul marqueur d’une appréhension construite du système d’échange comme un marché au sens où les économistes utilisent ce terme. Les concepts de la science économique semblent faire sens dans la pratique quotidienne de façon d’autant plus claire que l’entreprise travaille avec des professionnels plutôt qu’avec des particuliers (univers « B to B » plutôt que « B to C »), qu’elle est soumise à une pression concurrentielle forte, qu’elle se trouve dans une période d’élaboration d’un projet ou d’une stratégie, que son activité repose sur le négoce ou la distribution de produits, etc.

38C’est pourquoi au lieu d’opposer le savoir des marketers à la pragmatique efficace mais intuitive des profanes de l’économie de marché, on mettra ici en scène, plus généralement, des contrastes concernant les dispositifs et les processus conduisant à la production de connaissances sur l’univers économique. On s’appuiera pour cela sur une métaphore spatiale, que l’on déclinera de deux façons. Si on fait l’hypothèse que le système marchand peut être appréhendé comme un espace, il est alors possible d’opposer deux manières de s’y référer : en tant qu’espace euclidien décrit par les instruments de mesure de la géométrie ou en tant qu’espace vécu habité par un corps qui s’y déplace10. En transposant cette double métaphore, on est conduit à distinguer la conception du marché comme territoire et comme environnement. La façon dont les TPE forment leur expérience du marché se distribue le long d’un continuum qui oppose ces deux figures : on a d’un côté une production de savoirs sur un territoire que l’on va chercher à décrire, et de l’autre la genèse d’une connaissance d’un environnement dans lequel l’entreprise est immergée et qu’elle contribue à former au fur et à mesure qu’elle l’explore. La connaissance du marché comme territoire est bien celle à laquelle invitent les méthodes de l’économie théorique et de l’approche marketing : il s’agit d’une réalité que l’on cherche à délimiter, à cartographier et à formaliser pour s’y (re)positionner selon une stratégie donnée. Mais on peut aussi imaginer que le quadrillage d’un territoire économique ne recourt pas exclusivement à des démarches marketing. Quant à l’exploration de l’environnement marchand, elle désigne à l’inverse un processus de mise à jour progressif d’une réalité dans laquelle on est immergé, où les nouvelles opportunités économiques sont largement structurées par des possibilités de déplacement de proche en proche, et où les apprentissages émergent principalement de ces déplacements et des interactions qui en résultent. L’environnement met l’accent sur une vision égocentrée et locale de sa position dans l’espace tandis que le territoire tend à offrir une perspective décentrée et surplombante. Pour continuer de filer la métaphore que nous avons utilisée en entrée de ce chapitre, on peut dire que les « lunettes du pro » ressemblent dans le premier cas à une loupe, tandis qu’elles se rapprochent plus des jumelles dans le second.

39Les notions de territoire et d’environnement peuvent être entendues au sens géographique. Prenons l’exemple de cet hôtelier de notre échantillon (T17). Trois ou quatre ans avant la conduite de l’enquête, il s’était mis à Internet. Une agence spécialisée lui avait réalisé un site, et cela avait conduit assez rapidement à étendre sa clientèle, d’une façon qui l’avait surpris lui-même. Il estimait obtenir désormais environ 30 % de ses réservations grâce à ce média. L’identité de la clientèle avait changé puisque la plupart de ces nouveaux clients venaient de l’étranger : travaillant traditionnellement avec des Anglais et des Allemands, l’hôtelier avait vu alors arriver des demandes d’Américains, de Polonais et de Russes. Le mode de relation semblait également changer l’expression de la demande : l’hôtelier déclarait avoir beaucoup plus de clients qui cherchaient à marchander les prix que cela n’était le cas avec des demandes habituelles par téléphone ou par courrier. Comme on le voit, Internet avait donc conduit pour cet hôtelier à une extension de l’environnement de référence de l’entreprise et, conjointement, à la genèse de savoirs concernant les nouvelles « régions » concernées et la façon de les aborder.

40Mais la découverte du territoire ou l’exploration de l’environnement ne sont pas que géographiques, et peuvent concerner tout autant le spectre d’activité de l’entreprise. Prenons le cas de Mme Lemerle, une mercière-couturière travaillant dans la banlieue de Nantes (T26). Elle est démarchée un jour par les services commerciaux de « La Redoute » qui lui proposent de s’intégrer à son réseau de « relais colis ». Dans ce système, l’entreprise de vente par correspondance adresse les colis à son partenaire local, où les clients peuvent passer les chercher. Mme Lemerle accepte la proposition. Progressivement, elle voit arriver à son magasin de nouveaux clients, qui ne s’intéressent pas directement à ses prestations de base, mais pourraient le faire à l’avenir :

« Le fait d’être relais colis au niveau de la Redoute me fait une publicité énorme : une personne qui vient chercher ses colis chez moi, bon, la première fois elle va juste prendre le colis, la deuxième fois elle va commencer à regarder un peu autour d’elle et puis à la limite la troisième fois soit elle va acheter quelque chose. Et puis si elle a besoin de fils ou de boutons ou de faire une retouche, elle viendra ici parce qu’elle se rappellera que c’est ici qu’elle aura retiré son colis. »

41L’environnement de l’entreprise s’est étendu avec le développement de ces nouvelles prestations et génère des possibilités d’hybridation avec les anciennes. Ce qui est important, c’est que ces deux modalités distinctes de rapport au système d’action marchand que sont le territoire et l’environnement, telles qu’on les conçoit ici, sont associées à des modes de production des savoirs et à des modes de déplacement eux aussi distinctifs. Dans le modèle de l’environnement, l’exploration précède la formalisation – ou en fait l’économie, au sens où certains apprentissages issus de l’exploration ne font pas l’objet d’une formalisation explicite : le chef d’entreprise développera au fil du temps une connaissance intime de la manière dont fonctionne l’univers économique dans lequel son activité s’enracine, sans que cette connaissance fasse l’objet d’une explicitation sous une forme ou sous une autre. En revanche, pour le marché appréhendé comme territoire, la formalisation précède le positionnement commercial et est une condition de possibilité de la genèse des stratégies de déplacement dans l’espace économique.

42Pour scénariser le constraste simplificateur entre les deux logiques que nous proposons ici, nous suggérons à titre heuristique d’autres relations entre les dimensions en jeu dans l’exploration de l’environnement et la cartographie du territoire. Elles sont résumées dans le tableau 1.2. ci-après. On y retrouve par exemple l’idée que dans le modèle du marché-environnement, la clientèle est l’entité de référence permettant d’appréhender, « d’approximer », la demande, et que les concurrents seront souvent évités ou neutralisés. On formule ici l’hypothèse qu’une partie des déplacements dans l’environnement marchand se font sous contrainte d’éviter l’affrontement concurrentiel.

43Rappelons-le encore, il s’agit moins ici d’opposer la connaissance objective du marketer professionnel aux intuitions subjectives du petit entrepreneur que de marquer le contraste entre d’une part des modes de calcul et d’élaboration des savoirs qui recourent à la formalisation, la prise de distance, l’enquête, et d’autre part une connaissance marchande produite de l’intérieur, qui s’enracine sur des processus d’interaction avec l’environnement que l’on explore et éprouve au fur et à mesure que l’on s’y déplace et qu’on le met en forme. Ainsi, la réalité économique de référence dont les TPE font l’expérience n’est en général pas « le marché » dans son ensemble, mais une réalité intermédiaire qui se trouve quelque part entre le territoire qu’elles pourraient cartographier si elles en avaient le temps et les moyens, et l’environnement que l’histoire leur a donné l’occasion d’explorer. Il y a finalement plusieurs façons, pour le petit professionnel d’exercer son rôle spécifique d’« auditeur permanent des états du marché », selon l’expression très évocatrice employée par Dubuisson (200211).

L’inscription de l’expérience marchande dans la micro-organisation : des façons très différentes d’articuler production de savoirs et décision

44On s’est beaucoup appuyé jusqu’ici sur la figure du « petit professionnel ». Le terme aura pu paraître exagéré car on a affaire à des configurations organisationnelles assez diverses : comme nous l’avons indiqué en introduction de cet ouvrage, certaines TPE auxquelles nous nous intéressons sont effectivement des entreprises employant plusieurs salariés, tandis que d’autres se limitent à la seule personne du travailleur indépendant. Le raccourci auquel nous nous sommes livrés est justifié par le rôle dominant que joue le chef d’entreprise à la fois dans la conduite de l’activité commerciale et, plus généralement, dans la prise de décision. La centralité de ce personnage a été soulignée, comme on l’a vu plus haut, dans les recherches portant sur les Petites Entreprises – mais on sait que ce facteur déborde largement cette seule configuration puisque de nombreuses études consacrées aux PME ont relevé l’omniprésence de la figure du « dirigeant-propriétaire » dans tous les domaines touchant à la gestion de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle, dans certaines de nos formulations dans la suite de ce travail, on continuera à « faire comme si » la TPE pouvait se confondre avec son responsable, et à employer le terme de « petit professionnel » pour désigner de façon métonymique le micro-collectif entrepreneurial.

45Mais cette convention de langage ne doit pas nous empêcher d’approfondir la question et de centrer momentanément l’attention sur ce qui se joue dans cette simplification. On voudrait en particulier brièvement qualifier les processus par lesquels se construit l’expérience marchande dans les configurations organisationnelles spécifiques des Très Petites Entreprises. Un point notable ici concerne la très grande proximité entre deux types de rôles : ceux qui sont liés à la conduite des relations avec les clients d’une part, et ceux qui sont liés à l’analyse et à la décision économiques. Une telle situation de proximité n’est pas si courante dans les configurations qui ont été analysées au cours des dernières années en sociologie économique.

46En effet, les sociologues qui se sont intéressés à la mise en œuvre de l’action économique au sein des organisations ont généralement eu affaire à des entités d’une certaine taille, qu’il s’agisse des firmes du secteur de la distribution et des services ou des départements de relation client d’entreprises d’autres secteurs. Ils ont pu s’appuyer sur la division du travail inhérente à ces organisations pour isoler différentes catégories d’acteurs et d’activités à étudier, déterminant de fait deux pôles distincts de l’activité. D’un côté du spectre, on trouve toute une série de travaux centrés sur les tâches par lesquelles s’organise la relation avec le client ou l’usager12. De l’autre, on a étudié les activités des professionnels du marché dont le travail consiste moins à s’entretenir avec les clients qu’à assurer la production des savoirs et des dispositifs sans lesquels l’action marchande n’aurait pas l’efficacité qu’on lui connaît13.

47Une telle dichotomie est par construction très peu opératoire dans l’univers des TPE car les formes de division du travail marchand que l’on trouve dans les grandes organisations ne font pas sens ici – ou du moins, elles ne représentent pas une modalité dominante de l’articulation entre représentation et action économique. Si les TPE sont bien, plus que les autres entreprises, en prise directe avec la réalité du marché, le sociologue n’y trouve pas en général de département « vente » ou de « service de relation client », pas plus qu’il ne peut clairement y identifier de « service marketing » ou dénombrer les médiateurs faisant le lien entre ces deux univers. C’est parfois le « propriétaire-dirigeant » qui assure et orchestre la série des tâches liées conjointement à la relation avec les clients et à la connaissance du marché. Mais cet acteur ne concentre pas toujours dans ses mains l’ensemble de ces tâches et de l’expérience, et on observe certaines formes de division du travail marchand effectives, même si aucun organigramme ne vient les formaliser. à partir de l’échantillon qualitatif de l’étude Telus, on peut repérer 4 formes idéal-typiques de positionnement de l’activité commerciale dans ces micro-organisations :

• Les « indépendants purs » : l’entreprise se réduit ici à une seule personne qui, tel un homme (ou une femme) orchestre, doit gérer l’ensemble des tâches techniques, organisationnelles, gestionnaires, commerciales. De facto, cette personne prend en charge à la fois l’interaction avec les clients et l’élaboration et le traitement des informations concernant le marché. C’est le cas de l’infirmière indépendante (T04), du traducteur (T07), du poissonnier ambulant (T11), de l’opticien (T21), de la mercière-couturière (T26) ou encore de la psychothérapeute (T31)

• Les « binômes familiaux » : on en trouve plusieurs variantes, depuis le cas de l’indépendant qui se fait aider par son conjoint sans le déclarer officiellement jusqu’au cas où le conjoint est effectivement salarié de l’entreprise. L’électricien (T01) et le conducteur de travaux (T29) appartiennent à la première catégorie, une configuration dans laquelle bien souvent le rôle du conjoint est d’assurer une partie du contact client pour délester le professionnel – par exemple répondre au téléphone aux clients quand le professionnel est en déplacement. L’agent immobilier (T24) entre dans la deuxième catégorie, sa compagne effectuant dans l’entreprise tout un ensemble de tâches identiques aux siennes.

• Les « petites structures avec collectif commercial coopératif » : on est dans des TPE comprenant deux à quatre personnes qui exercent des fonctions différentes, mais qui intègrent chacune de façon constitutive un travail au contact du client. Ce travail commercial présente des variantes : il peut s’agir d’assurer le standard téléphonique, d’accueillir les clients, ou d’interagir effectivement dans la production du service et la réponse aux demandes. Dans les deux pharmacies (T08 et T16), la délivrance des médicaments est ainsi assurée tout autant par le pharmacien que par les assistants. Le libraire spécialisé (T06) emploie trois vendeurs, mais chacune des quatre personnes dans la librairie répond bel et bien aux demandes des clients. Le responsable de l’entreprise de voilerie (T32) a embauché un apprenti à qui il fait faire un travail de prospection.

• Les « structures avec spécialisation du travail commercial » : elles sont en général plus grandes. Elles comportent d’un côté des personnes chargées d’une fonction de relation au client et de l’autre des personnes ayant des fonctions techniques avec une prise en charge du commercial faible ou inexistante. Ces dernières peuvent bien sûr à l’occasion avoir des contacts avec les clients, mais ces contacts ne sont pas constitutifs du travail qui leur est confié dans l’entreprise. L’éleveur de gibier de chasse (T12) emploie trois personnes chargées de l’activité d’élevage à proprement parler, tandis qu’il se consacre pour sa part à toutes les activités de gestion et de relation au client, y compris au cours des livraisons. Le prothésiste dentaire (T05) emploie deux personnes pour l’assister mais elles jouent un rôle très périphérique dans le délicat travail d’entretien de la relation avec les clients dentistes. Dans l’entreprise de maçonnerie (T30), les tâches du père et de la fille, chargés de définir les prestations et de négocier avec les clients, se distinguent nettement des ouvriers et apprentis, qui sont des exécutants techniques. Dernier exemple de ce type, celui de l’entreprise de reprographie (T33) : elle comporte trois infographistes, un livreur, et plusieurs personnes en production, dont le travail engage assez peu le contact au client. En revanche, le chef d’entreprise se fait assister d’un commercial pour assurer des activités de démarchage et de relation au client.

48Les frontières entre ces catégories sont bien entendu assez ténues, notamment parce qu’il peut y avoir une différence très faible entre le fait d’assurer le contact au client de façon périphérique par rapport à une autre tâche, et le fait de contribuer effectivement à la définition des prestations. Cette grille14 est malgré tout suffisante pour esquisser une réflexion sur le travail marchand dans les microcollectifs que constituent les TPE. Prenons le cas des décisions structurantes qui sont prises concernant l’activité commerciale : recherche d’une diversification de la clientèle, mise en œuvre d’une activité publicitaire, commercialisation de nouveaux produits ou services… L’idée de départ est bien que le propriétaire-dirigeant joue un rôle essentiel ici, ne serait-ce que parce que cette dimension détermine fortement le positionnement d’ensemble de l’entreprise. Mais comme on l’a rappelé en introduction de cet ouvrage, la décision dans les TPE n’est pas toujours aussi centralisée qu’on pourrait le croire et des formes de codécision en matière commerciale peuvent se voir : c’est le cas des binômes familiaux, où le conjoint a souvent son mot à dire pour certaines décisions, et sans doute également d’un certain nombre de TPE du troisième et quatrième type, lorsque l’avenir de l’entreprise se décide « entre associés » ou en s’assurant de l’accord des salariés les plus impliqués dans le fonctionnement.

49Si l’on examine maintenant les dynamiques de formation de l’expérience marchande, on peut là aussi identifier des configurations de rôles variés dans le micro-collectif. D’une part dans les binômes familiaux, le conjoint peut jouer un rôle extrêmement important dans la relation au client et, dès lors, dans l’élaboration des savoirs tacites et explicites concernant l’environnement marchand. Nous n’avons pas de cas d’artisan boulanger dans notre échantillon, mais il s’agit d’un cas typique auquel on peut penser ici : c’est classiquement l’épouse qui assure l’ensemble du rapport social avec les clients tandis que l’artisan est, de par la servitude du métier, largement confiné dans l’exercice des tâches techniques. Dans les structures avec collectif commercial coopératif ou avec spécialisation du travail commercial, le propriétaire dirigeant partage généralement avec d’autres personnes la gestion du contact au client.

50Dès lors qu’il y a plusieurs personnes engagées dans l’activité de relation avec les clients, et dans les cas (plus rares) où il y a une séparation entre cette fonction et celle du chef d’entreprise se pose la question des pratiques et des dispositifs au travers desquels se fait la transmission et le partage de l’expérience. Dans un grand nombre de situations, c’est principalement par la co-présence dans un même espace dans lequel se déroulent les interactions commerciales que se font les échanges d’expériences. Le cas du commerçant en boutique est typique d’un mode de travail qui met en œuvre naturellement la circulation des informations entre les différents intervenants : pour le libraire spécialisé, le poissonnier et le pharmacien, qui passent une partie de leur journée à servir le client au sein même du local commercial, l’écoute passive des interactions commerciales des autres vendeurs contribue généralement à former une vision élargie des caractéristiques et des attentes de la clientèle. On est ici dans un cas inverse de celui des grandes entreprises qui doivent élaborer des dispositifs informationnels complexes pour capter les informations émises à la source du contact avec le marché et les faire partager auprès d’autres acteurs qui n’opèrent pas à ce contact.

51Mais l’accumulation des informations et la genèse de connaissances partagées ne se limitent pas à ces processus reposant sur le caractère collectif de l’expérience marchande. Dès qu’on sort de ces configurations structurées par la co-présence dans l’espace commercial, des dispositifs techniques ou documentaires doivent, ici comme ailleurs, être instaurés et des procédures doivent être définies pour garantir, tout comme dans une entreprise de plus grande taille, la transmission des informations et la genèse d’apprentissages collectifs. Donnons un exemple issu du terrain. Dans l’entreprise de distribution de matériel électrique (T13), le chef d’entreprise partage le travail commercial avec deux vendeurs : ce travail de démarchage des clients, de prise de commande, de relance, de gestion de la facturation, est au cœur de la compétence du métier de distributeur. Le partage des informations entre les trois personnes est alors central, non seulement pour la bonne tenue de la relation au client (par exemple un client doit être pris en charge même lorsque le commercial qui s’est occupé de lui la fois précédente est indisponible), mais aussi pour la capitalisation d’informations sur la clientèle. Cette activité de partage s’appuie sur un important dispositif de fichiers informatiques et de dossiers, où sont consignées les informations sur les affaires en cours et passées. On trouve dans cette entreprise des formes de gestion de l’information et de la connaissance tout à fait comparables à celles des grandes entreprises. S’il a la plupart du temps clairement vocation à capitaliser lui-même sur l’expérience marchande, le chef de l’entreprise devra alors mettre en œuvre des démarches spécifiques lui permettant d’y parvenir.

52On n’ira pas plus loin ici dans cette exploration. L’enquête sur laquelle on s’appuie ici n’a pas été construite pour ces investigations et elle fournit seulement un aperçu des configurations possibles. Il nous suffit d’avoir montré que la question est potentiellement plus riche qu’il n’y paraît à première vue : la formation de l’expérience marchande peut engager des distributions de rôle dans le micro-collectif qui, si elles ne sont pas formalisées, n’en sont pas moins complexes et centrales du point de vue du positionnement de l’entreprise dans son environnement économique. On a pu voir également que si les savoir-faire tacites semblent ici jouer un rôle central, des dispositifs techniques et documentaires divers seront parfois mobilisés dans l’accumulation et l’organisation des informations sur l’environnement. On sera amené à revenir sur ces dispositifs par la suite.

1.3. EXPERIMENTATION, COMPTABILISATION, INTERACTION, IMPREGNATION ET TRIANGULATION : LA FABRICATION DE L’EXPERIENCE MARCHANDE

53Maintenant que nous avons une bonne idée des différenciations qui marquent la formation de l’expérience marchande, il est possible d’entrer plus précisément dans le contenu des dispositifs et des pratiques qui la caractérisent. Nous proposons de retenir ici cinq types de processus. Les deux premiers types de processus s’enracinent dans la structure même de la transaction comme mécanisme produisant une information sur l’environnement économique. C’est un point que notre approche partage, d’une certaine façon, avec le modèle standard de l’économie néoclassique : l’épreuve de la transaction réussie – dans laquelle l’acheteur prend le bien proposé pour le prix exigé par l’offreur – constitue en elle-même une information sur le marché dont l’entrepreneur peut tirer profit. Des savoirs et une connaissance ne peuvent néanmoins émerger de cette « brique élémentaire » qu’à condition que ces épreuves soient multipliées et que les informations qu’elles produisent puissent être combinées pour en tirer des enseignements spécifiques. Notre terrain permet de repérer deux principes d’accumulation et de combinaison de ces informations dans l’univers des TPE : l’expérimentation (au travers du tâtonnement) et la comptabilisation (au travers des pratiques de gestion). La troisième modalité de formation de l’expérience marchande, que nous appellerons l’imprégnation, renvoie aux dynamiques de genèse et d’incorporation diffuse de savoirs sur l’environnement marchand, issues principalement de l’expérience de long terme des responsables de TPE. La quatrième modalité est celle de l’interaction, dans laquelle c’est le dialogue avec les clients qui est à l’origine des savoirs marchands. Enfin, ce que nous appelons la triangulation renvoie à toutes les pratiques par lesquelles les informations économiques transmises par des acteurs très divers peuvent être appropriées, requalifiées et ré-interprétées pour produire des savoirs spécifiquement adaptés à la TPE.

Tâtonner autour du bien économique et de la situation d’échange : l’épreuve marchande comme expérimentation

54En matière de commerce, le tâtonnement expérimental est une source irremplaçable d’information, de manière d’ailleurs non spécifique, ce principe consiste à examiner la réaction d’un système dont on ne connaît pas forcément le fonctionnement interne, d’une « boîte noire », à une sollicitation externe donnée. Au travers de divers types d’épreuves, parfois locales et temporaires, les petits professionnels prennent de façon très empirique la mesure de l’élasticité de la demande par rapport à la variation d’une qualité du bien économique ou d’une caractéristique de la situation d’échange. Ils font apparaître des mécanismes marchands qui autrement resteraient invisibles, par une dynamique d’essais/erreurs dont la portée est peu généralisable mais qui suffit à orienter la conduite quotidienne des affaires.

55Voyons d’emblée quelques illustrations. Dans la citation que nous avons utilisée en entrée de ce chapitre, l’opticien de Beaupréau nous donne un bel exemple d’inférence issue d’une expérimentation marchande : il voit dans la réfection récente de son magasin un élément révélateur d’une partie de la demande qui ne s’exprimait pas jusqu’ici dans son environnement. à un autre moment de l’entretien, il indique également avoir pratiqué des formes de prospection commerciale par mailing qu’il a abandonnées « parce que le retour est lamentable ». (T21) La responsable du pressing, qui avait pendant un temps mis en pratique une formule de tarif dégressif, l’a finalement abandonnée en constatant qu’elle n’en tirait aucun bénéfice en termes de fidélisation :

« Il y a des clients qui arrivent et qui disent : “J’apporte tant de vêtements, vous me les faites à combien ? ”.Ça arrive de plus en plus malheureusement. Au départ, j’ai accepté de faire des réductions pour garder la clientèle mais je me suis aperçue que c’était une clientèle qui ne restait pas. Donc maintenant je refuse, et j’applique le même tarif pour tout le monde. » (T18)

56L’hôtelier-restaurateur, qui avait pour sa part mis en place des cartes de fidélité, a constaté que leur succès était finalement nuisible à l’efficacité du travail d’encaissement, et les a abandonnées :

« On a essayé des cartes de fidélité. C’est pas très pratique parce qu’au moment du paiement, les clients disent : “Moi j’ai ma carte de fidélité.” Alors après tu recherches dans ton classeur, il faut lui faire la note à part, il faut la tamponner… après il y a un autre client qui te donne un ticket restaurant, il y en a un qui te donne la carte de crédit, etc. Tu perds un temps fou pour encaisser la note d’un repas et tu as encore dix clients qui attendent derrière. Alors bon, les cartes de fidélité on a laissé tomber. On les garde encore pour certains clients anciens mais on ne les développe plus. Ce qu’on fait par contre, c’est qu’on repère un bon client et puis on lui dit : “ Bon, aujourd’hui c’est gratuit ! ” » (T20)

57Comme les épreuves de ce type sont de faible portée, inscrites dans le fonctionnement routinier de l’entreprise, on en trouve la présence à l’état de trace dans les récits que livrent les petits professionnels. Elles arrivent parfois au détour d’une argumentation portant sur d’autres questions, et il faudrait des investigations plus ciblées pour en qualifier l’ampleur et l’importance dans la genèse d’apprentissage sur le marché. Surtout, comme ces épreuves sont intimement intégrées aux pratiques de l’appariement (voir chapitre suivant), elles n’apparaissent pas dans le récit comme des processus de tâtonnement en tant que tels mais comme des démarches d’adaptation réussies aux variations de l’environnement. L’important est ici pour nous qu’elles sont clairement une source d’information et de savoirs concernant les diverses variables par rapport auxquelles l’environnement marchand est susceptible de réagir et d’évoluer aux frontières de l’entreprise.

58D’une certaine façon, les petits professionnels disposent d’occasions diverses pour pratiquer des expérimentations marchandes ou pour observer la réaction de l’environnement face aux changements : lorsqu’ils commercialisent un nouveau produit et doivent évaluer son prix, lorsqu’ils étendent certaines de leurs prestations, en modifiant les horaires d’ouverture, en inventant de nouvelles formules tarifaires, en revoyant l’aménagement du local d’accueil, etc. La démarche rencontre néanmoins deux types de limites. La première concerne les possibilités pragmatiques de l’interprétation : même si la démarche interprétative se coule dans une logique empirique du raisonnable et du probable (on est ici dans le domaine de la rationalité limitée), un certain degré de stabilité du système est nécessaire pour qu’une épreuve soit interprétable. C’est donc sur un fond de prestations routinisées, sur lesquelles une logique d’échange régulière est déjà instaurée, que peuvent se faire des expérimentations de variantes dont on pourra tirer des enseignements, plutôt que dans des phases d’innovations turbulentes où tous les paramètres varient en même temps.

59La seconde limite concerne les conditions de possibilités du tâtonnement, c’est-à-dire l’existence même d’un espace permettant de faire des tests et d’expérimenter différentes modalités d’ajustement entre offre et demande. La structure des marchés concrets qui sont sous-jacents aux transactions induit des possibilités très inégales en la matière. Le conducteur de travaux de notre échantillon, qui réalise une partie de son activité sur la base de réponses à des appels d’offre publics, se trouve à une extrémité du spectre : chaque transaction peut être considérée comme une expérimentation apportant de l’information sur l’état du marché, mais elle prend clairement la forme d’un quitte ou double :

« On suit les exigences du marché dans la mesure où on fait régulièrement des offres de prix. Donc suivant qu’on est retenu ou pas retenu c’est comme ça qu’on arrive à suivre. Et puis on voit si le marché est à la baisse ou s’il n’est pas à la baisse […] Quand on rate un marché, on discute avec le maître d’ouvrage, on sait à peu près comment on était placé. » (T29)

60Les professionnels travaillant avec un nombre réduit de clients, dans le cadre de relations de longue durée, disposent également de peu de marges de manœuvre pour expérimenter des variations. Le prothésiste dentaire de notre échantillon, qui travaille avec une douzaine de clients et renouvelle donc assez peu fréquemment sa clientèle, nous donne une idée du caractère « tranchant » de l’épreuve marchande de recrutement. Elle laisse peu de marge de manœuvre pour tâtonner, et ne fournit parfois pas d’information explicite en retour :

« Lorsque vous démarchez un nouveau client, vous lui présentez le travail que vous faites et les techniques que vous connaissez. Et puis vous lui proposez de faire un travail avec vos tarifs. […] Généralement, les entretiens que j’ai eus étaient assez brefs. Ça se passait en dix minutes ou un quart d’heures et puis c’était : “ Laissez-moi vos tarifs. ” […] Et puis la plupart du temps soit le client vous rappelle, soit il ne vous rappelle pas. S’il ne vous rappelle pas dans le mois, c’est qu’il n’est pas intéressé. Ce que j’aime bien avec certains c’est que quand je prends contact avec eux au téléphone ils me disent : “ Non, ça ne m’intéresse pas. ” Ça m’évite de me déplacer pour rien. Et puis il y a d’autres clients qui m’ont reçu et dont j’ai jamais eu de nouvelles. à mon avis ils voulaient voir mes tarifs par rapport aux autres. Parce qu’il y a des clients qui n’aiment pas comparer les tarifs devant moi, et donc ils gardaient mes tarifs et ils les comparaient après. Et puis en revanche j’en eu d’autres qui m’ont téléphoné et qui m’ont dit : “ On peut essayer de travailler ensemble. ” Et puis c’est comme ça que ça se fait. » (T05)

61Compte tenu de ces difficultés au stade du recrutement, les tâtonnements éventuels autour des prestations se font alors ultérieurement, lorsque la relation est fermement établie et, comme on le verra plus loin, le professionnel effectue un suivi serré de la relation pour éviter qu’elle ne rompe à tout moment. à l’autre extrémité de ces configurations tendues, on trouve le cas des petits commerçants qui peuvent par exemple faire varier les prix qu’ils pratiquent et en observer le résultat sur le niveau d’écoulement des produits. Cette possibilité est partiellement restreinte dans les faits par l’existence de réglementations plus ou moins contraignantes (par exemple la réglementation des soldes), et par le fait que les clients repèrent et apprécient avec plus ou moins de bienveillance les fluctuations de prix injustifiées.

62Par rapport à des entreprises de plus grande taille, les TPE disposent, dans la pratique du tâtonnement, d’atouts liés à leur flexibilité et à leur agilité : les coûts de coordination relatifs au montage d’une expérimentation y sont en général faibles si on les compare à ce qu’une grande organisation commerciale doit concéder pour tester la réaction du marché à une variante de l’offre proposée15. Une autre différence forte entre les deux contextes concerne la genèse des apprentissages. Dans les TPE dans lesquelles le propriétaire-dirigeant joue un rôle non seulement dans l’analyse du marché – ce qui est la règle quasi-générale – mais aussi dans le contact avec la clientèle – ce qui est plus variable, on l’a vu – l’apprentissage va se cristalliser autour de sa personne, par un processus de mémorisation et d’incorporation des épreuves engagées au fil de l’eau et de leurs résultats. Dans des structures de plus grande taille, on retrouvera les effets d’une division du travail, aboutissant à une disjonction potentiellement forte entre le vécu des épreuves marchandes et l’analyse de leurs résultats, ainsi qu’à la nécessité de les formaliser pour les rendre circulables entre les différentes parties prenantes dans l’organisation.

Exploiter les données à caractère comptable : de l’estimation à la gestion du marché

63L’importance des dispositifs comptables dans la genèse d’une action rationnelle a été soulignée de longue date, en tout cas au moins depuis les analyses de Weber sur la comptabilité en partie double (Carruthers et Espeland, 1991). De tels dispositifs (chiffres de ventes, d’approvisionnement, état des stocks, etc.) traduisent la confrontation de l’entreprise avec son marché puisqu’ils enregistrent le résultat des différentes transactions qui ont eu lieu pendant une période donnée. Ils peuvent donc, au même titre que la pratique du tâtonnement expérimental, être mobilisés par l’entrepreneur pour alimenter sa réflexion sur le développement commercial, même si leur utilisation traditionnelle renvoie plutôt à des fins spécifiques de gestion de l’entreprise (facturation, comptabilité, maîtrise de la trésorerie, fiscalité, etc.). L’enquête permet de repérer deux niveaux d’utilisation de ces données dans la production de savoirs marchands. La première est grossière, et se limite à rendre possible des estimations globales du marché – ou du moins elle se donne comme telle en l’absence de données d’enquête approfondies qui permettraient de savoir ce que les petits professionnels font concrètement de leurs données comptables. La seconde renvoie à des formes de gestion plus professionnalisées, mettant en œuvre des pratiques marketing ou de relation au client finalement assez avancées. C’est donc dire que l’usage de données de type comptable peut se comprendre, selon les pratiques précises qui sont en jeu, tout autant dans la perspective de l’exploration de l’environnement que dans celle de la cartographie du territoire marchand.

64Au premier niveau, les informations comptables sont au fondement de toute une série d’ordres de grandeur, de référents pratiques et de points de repères qui « donnent la mesure de l’activité » et qui font retour de multiples façons dans les entretiens menés. Ainsi, le poissonnier exerçant à La Tranche sur Mer peut nous indiquer que le nombre hebdomadaire de ses clients passe de 750 à 2 000 avec l’arrivée de la saison d’été, du fait de l’affluence des touristes (T19). L’opticien de Beaupréau sait qu’il vend environ 350 paires de lunettes par an (T21). Le responsable de l’entreprise de reprographie sait que sur le libre service en photocopie, son activité quotidienne oscille dans la fourchette allant de 50 à 400 tickets par jour. Il sait qu’il a environ 500 comptes utilisateurs ouverts, mais que cela représente seulement la moitié en comptes actifs mensuellement. Par ailleurs, il estime avoir 150 factures par mois, pour une trentaine de fournisseurs (T33). La responsable de la petite entreprise de maçonnerie sait qu’elle fait 60 % de son chiffre d’affaires avec des professionnels et 40 % avec des particuliers (T31).

65Comme on peut le voir, aucun de ces chiffres ne suppose l’utilisation d’autres données que celles qui sont issues de l’agrégation des informations produites par les transactions élémentaires. Les responsables de TPE rencontrés ont donc en général bien intégré ce type d’estimations chiffrées permettant de qualifier leur activité et donc, en retour, leur clientèle. On peut penser qu’ils en savent plus qu’ils n’en disent sur des pratiques par lesquelles ils évaluent et tentent de contrôler leur profit, et qu’au moins certains d’entre eux utilisent ces données à des fins de calcul du marché d’une façon plus sophistiquée que ce qui est effectivement appréhendé dans l’enquête. La plupart des petits professionnels développe implicitement une réflexion sur les invendus (lorsqu’ils manufacturent ou distribuent des produits), sur les profils de client auxquels correspond l’écoulement de tel ou tel bien, sur les différentiels de marge commerciale qui existent entre les prestations proposées, etc.

66Voyons maintenant le cas, plus rare mais néanmoins tout à fait repérable, des TPE qui utilisent ces données à un second niveau, mettant en œuvre une véritable gestion de leur marché avec des techniques plus avancées d’exploitation des données à caractère comptable. L’éleveur de gibier pour la chasse est confronté à la difficulté de synchroniser finement son activité aux temporalités du marché : non seulement le processus d’élevage se fait dans le temps, mais la demande elle-même comporte une certaine saisonnalité. L’entretien montre qu’il effectue un suivi et une analyse précis de ses ventes et qu’il s’appuie sur son fichier de clientèle de façon à pouvoir notamment devancer les demandes de ses clients et les relancer au meilleur moment pour l’entreprise : il s’efforce ainsi non seulement d’avoir toujours le stock nécessaire, mais aussi de lisser la charge en déportant vers les périodes de creux d’activité une partie des commandes qui autrement seraient passées durant les périodes de surcharge. Ce mode de gestion prévisionnelle de la demande n’est possible qu’à condition de faire une analyse affinée des pratiques d’achats des clients à partir des données de facturation et de comptabilité (T12).

67Pour d’autres TPE de l’échantillon, l’activité comporte par nature une composante commerciale marquée, et elle suppose l’élaboration de dossiers et de fichiers, qui se prêteront ensuite à des analyses à des fins de prospective et de connaissance du marché. C’est le cas de M. Bourdin, qui exerce le métier d’assureur, et qui témoigne, dans son discours même, d’une relation assez construite au travail entrepreneurial. Ainsi, il fait montre de toute une philosophie du commerce largement teintée d’enseignement marketing, dans laquelle la capacité à suivre le marché est une compétence clef pour mener à bien une affaire :

« Ça n’est pas parce qu’un produit marche qu’il marchera toujours. Il y a une durée de vie d’un produit qu’il s’agisse d’une assurance, d’un tapis ou d’une voiture. Mais il ne faut pas attendre que la courbe soit descendue complètement pour sortir un autre produit. Il faut toujours être en mouvement et c’est le rôle justement du chef d’entreprise d’être un peu visionnaire sur… sur le marché lui-même : il faut le devancer, il ne faut pas attendre que ce soit le marché qui impose les changements. Le chef d’entreprise doit savoir anticiper, si vous voulez, sur ce qui va se faire et ce qui va marcher pour toujours être positionné dans le bon produit au bon moment et au bon prix. » (T34)

68Selon cet assureur, les attentes et besoins du client doivent donc non seulement être perçus au travers d’une écoute attentive, mais aussi être anticipés et analysés, par exemple par le biais de l’étude pro-active des dossiers dont il est le dépositaire. Le fait même qu’il utilise le terme de « gestion de portefeuille » lorsqu’il aborde la relation à ses clients est significatif. Le fichier client est ici au cœur des actifs de l’entreprise et rend possible toute une série d’opérations permettant conjointement de gérer la relation au client et de produire de l’information sur la clientèle :

« Avec ce fichier informatisé, nous faisons tout : relance, gestion, suivi de clientèle. Enfin il y a toutes les informations sur ce fichier et on essaie quand même de l’enrichir... Et puis surtout il a une capacité de mémoire qui fait qu’on peut garder dans le temps beaucoup d’informations sur la vie du contrat ou des contrats et des études qu’on a faites, etc. C’est un outil très important. » (T34)

69Autre activité qui suppose une gestion analogue, celle de l’entreprise de distribution de matériel électrique implantée dans la région Nantaise. Le chef d’entreprise partage avec deux autres représentants le suivi d’environ 600 clients, ce qui suppose de mobiliser une gestion un peu industrielle d’un ensemble informationnel qui y correspond (T13).

70Dans ces deux derniers cas, on voit que la production de connaissances sur le territoire marchand s’enracine sur une activité de suivi clientèle informatisée. On est ici sur des métiers qui supposent de développer des relations comportant un certain caractère personnalisé avec un nombre important de clients. La problématique est finalement assez proche de celle que doivent résoudre certaines grandes entreprises dans le domaine des services, et l’utilisation de données de fichiers fait presque partie des prestations elles-mêmes.

71Ces exemples, qui font figure d’exception dans notre échantillon, incitent à revenir pour conclure sur la frontière qui sépare les deux niveaux que nous distinguons ici, une frontière qui est d’autant plus ténue que le fichier informatisé centralisant des données à caractère comptable et commercial semble en fait relativement banalisé même dans ces petites entreprises : une grande majorité des professionnels interrogés ont déclaré utiliser, dans le cadre de leur métier, des fichiers comportant des informations sur leur clientèle, mais très peu d’entre eux font le lien entre ce dispositif et la problématique de la connaissance du marché. Dans certains cas, la réglementation ou la déontologie limitent considérablement des utilisations de type marketing pour des informations qui a priori pourraient s’avérer extrêmement riches et détaillées – c’est ce que déclarent par exemple les deux pharmaciens que nous avons rencontrés. Si on excepte ces situations très particulières, il reste à expliquer le constat général.

72Une partie de l’explication est sans doute à chercher du côté de la culture entrepreneuriale des professionnels, selon l’argument développé par Pacitto et Julien (2006) déjà évoqué plusieurs fois. Hommes (et femmes !) de l’art plus qu’hommes (et femmes) d’affaires, une bonne partie des petits professionnels ignoreraient la valeur du capital informationnel dont ils disposent, ne sauraient pas le faire vivre, ou ne s’inscriraient pas dans une perspective de croissance qui exigerait des formes de rationalisation de la gestion et d’exploration active des opportunités marchandes.

73Une autre voie possible d’explication, qui est en fait complémentaire, pointe le faible niveau de ressources, en temps, en personnel ou en outils intellectuels, pour pratiquer un travail d’analyse auquel des entreprises de plus grande taille ne manquent pas de consacrer des moyens. Plusieurs de nos interlocuteurs ont ainsi indiqué qu’ils reconnaissent l’intérêt théorique d’une telle démarche mais qu’ils n’ont tout simplement pas le temps de s’y consacrer. On peut imaginer qu’avec la diffusion de la micro-informatique – poussée en partie par l’arrivée d’Internet – et la généralisation des outils logiciels permettant la gestion des opérations comptables courantes, la barrière à l’entrée pour ce type de pratique est susceptible de diminuer. De façon significative, un électricien de l’échantillon à qui nous demandions s’il pouvait quantifier le nombre de ses clients répondait de la manière suivante :

« Oui, depuis qu’il y a l’ordinateur. Avant, on ne se rendait pas trop compte, mais maintenant on a les fiches, on voit combien il peut y en avoir. » (T01)

74On ferait volontiers l’hypothèse que la généralisation d’outils informatiques de comptabilité, voire de simples outils de calcul comme le tableur Excel, aura produit au cours de la dernière décennie une révolution comparable chez les petits professionnels à celles qu’aurait provoquées la diffusion des progiciels de gestion intégrée dans les PME (Segrestin et al., 2004). Il faudrait ici disposer d’éléments complémentaires pour qualifier les conséquences de la diffusion de la micro-informatique sur la professionnalisation des pratiques de gestion chez les entrepreneurs16.

Interagir avec les clients : entre sociabilité ordinaire et enquête sur la demande

75Interagir avec les clients, c’est accéder à une information différente de celles qu’ils produisent de facto quand ils effectuent une transaction avec le prestataire – ou quand ils n’en effectuent aucune. L’interaction commerciale produit donc des informations non strictement marchandes (traduisant d’autres réalités que celle de l’échange qui a eu lieu), autour d’un rapport social qui est parfois inscrit dans le long terme (les relations interpersonnelles encastrées au sens de Granovetter) mais qui, dans de très nombreux autres cas, comporte un caractère plus fugace et minimaliste (Chantelat, 2002). Cette collecte d’information spécifique, les grandes organisations commerciales essaient de la mettre en place de diverses manières, notamment autour des démarches dites « d’écoute client », un terme tout à fait parlant : sondages périodiques de satisfaction auprès des clients, remontées d’information issues des départements de distribution et de service après vente, analyse des réclamations, etc. Un atout distinctif des TPE comme organisations commerciales renvoie ici à leur capacité à nouer un dialogue très direct, peu intermédié, entre le client et le ou les acteurs chargés de la définition et de la réalisation des prestations.

76L’enquête ne dément pas cette idée, loin de là. Il semble en fait que dès que le métier conduit à déployer un espace interactionnel un peu consistant entre les protagonistes, des représentations assez riches de la clientèle et de ses attentes peuvent émerger. Cet espace, c’est bien souvent la simple conversation qui le fournit. Certains professionnels de notre échantillon se sont essayés à pratiquer des enquêtes par questionnaire auprès de leurs clients, mais ne sont pas sortis convaincus de la plus-value de la démarche par rapport à la pratique de l’écoute dans les relations ordinaires. Bien entendu, cette pratique de l’écoute peut être vécue et présentée généralement non pas comme une activité en tant que telle, mais comme une conséquence de pratiques de sociabilité ordinaires qui ont d’autres buts précis (prendre des commandes, définir une prestation, éventuellement simplement « faire la conversation », etc.). Les formes de sédimentation ou de totalisation que produit cette façon de collecter des informations sont variables. Dans les cas de relations durables ou répétées avec les clients, on apprend à connaître leurs préférences pour découvrir d’autres prestations que l’on pourra leur proposer, ou on procède à une surveillance de leur état de satisfaction par rapport à l’existant. Le prothésiste dentaire de notre échantillon pratique un monitoring continu de l’état de la relation avec ses clients dentistes et consacre un temps important à dialoguer avec eux (en leur rendant visite régulièrement, en répondant présent à leurs coups de fils, etc.). Ce travail relationnel est pour lui primordial dans un contexte où il se sent en permanence menacé par la concurrence :

« Il y a des clients qui ont trouvé d’autres prothésistes et qui petit à petit vous donnent moins de boulot. Et quand à la fin du mois vous faites vos comptes, vous vous rendez compte que l’activité a baissé. Là vous vous dîtes qu’il y a un problème, et vous prenez le téléphone pour savoir s’il y a un problème avec ce client et essayer de s’expliquer. » (T05)

77Cet extrait est intéressant car il montre que la stratégie d’interaction du prothésiste, destinée à évaluer sa position dans l’environnement marchand, intervient en lien avec les deux autres processus créateurs d’information qu’on a évoqués dans les deux sections précédentes : la comptabilisation (« faire ses comptes ») et l’épreuve de la transaction elle-même, puisque la situation que le prothésiste redoute est celle de sortie du marché pure et simple.

78Pour des situations qui ne supposent pas la régularité des échanges avec un même client, une autre forme d’écoute renvoie à la compétence ordinaire par laquelle on repère dans le discours commun les éléments susceptibles d’être généralisables et porteurs d’information. « Ça, c’est une réflexion que j’entends souvent. » : voilà bien une forme typique – parmi d’autres – des contextes de la conversation quotidienne au travers desquels le chef d’entreprise peut détecter des « signaux faibles » dont il tirera des conséquences pratiques pour la gestion de son marché.

79Si la discussion avec les clients joue indéniablement un rôle primordial dans la captation d’informations, elle comporte des limites. D’une part, elle peut se révéler chronophage et génératrice de complications dans les relations. Comme l’a souligné Dubuisson (2002), un certain nombre de professionnels considèrent l’activité d’interaction avec le client comme fondamentalement improductive et ne perçoivent pas la plus-value qu’ils pourraient éventuellement en tirer. D’autre part, les opportunités pour mettre en œuvre l’écoute des clients au travers de la conversation ne sont pas toujours mobilisables, et ont des limites naturelles. Interrogé sur la provenance des clients qui se présentent chez lui, un des deux hôteliers de notre échantillon indiquait ainsi qu’il lui arrivait de glaner l’information dans le cours de la conversation avec eux, mais qu’il aurait trouvé « délicat » de poser systématiquement la question. Et lorsqu’on lui demandait s’il pouvait connaître la satisfaction de ses clients, il répondait : « On espère… En règle générale, ils ont l’air content. On ne va pas plus loin… » (T17) Ces quelques remarques incitent à réfléchir sur la difficulté de collecter des informations de façon systématique sur les attentes, les préférences ou la satisfaction au travers des conversations ordinaires.

80Enfin, l’interaction répétée avec les clients peut dans certains cas avoir un caractère assez illusoire du point de vue de la capacité à générer des savoirs actionnables. à titre de réflexion sur les situations paradoxales en la matière, on propose d’examiner brièvement le cas très particulier de l’agent immobilier (T24). En effet, il semble peu à même de fournir une représentation un peu originale de ses clients, mais pour des raisons très différentes de celles qu’on vient d’évoquer. L’entretien suggère en effet que la forme particulière du rapport aux clients dans une agence immobilière peut rendre illusoire l’ambition de bâtir une connaissance fine de la demande, au sens où les agents passent, de façon presque structurelle, l’essentiel de leur temps à interagir avec des chalands qui se renseignent sur l’offre mais ne deviendront pas clients. Ainsi, les personnes qui rendent visite à l’agent ou le contactent par téléphone pour consulter l’offre sont tellement nombreuses et diverses qu’il aurait bien du mal à en dresser un portrait type. Surtout, il n’imagine pas comment les informations collectées sur ces multiples visiteurs volatiles pourraient être utilisée pour mieux cerner les attentes des quelques élus qui finiront par conclure une vente ou une acquisition. La représentation qu’il porte sur son marché se fond dans un discours général sur le caractère prééminent d’une « conjoncture » sur laquelle les agents n’ont que peu de prise, et sur une opposition générique entre vendeurs de biens – « qui veulent surtout gagner plus » – et acquéreurs – « qui sont surtout motivés pour acheter au plus bas ». (T24)

S’imprégner de l’environnement local et global

81L’imprégnation désigne tout un ensemble de pratiques par lesquelles les petits professionnels acquièrent de l’information sur les mécanismes qui jouent dans le fonctionnement du marché, de par la confrontation avec d’autres acteurs que leurs seuls clients. Le terme même d’imprégnation indique bien que la production d’informations issues de ces pratiques a un caractère diffus, et qu’elle aboutit à des savoirs et des savoir-faire qui peuvent être fortement incorporés. Elle caractérise la sédimentation des savoirs que produit au fil de l’eau la fréquentation des partenaires du secteur où s’exerce l’activité.

82Ces mécanismes sont sans doute puissants dans des secteurs dans lesquels il existe des liens denses entre des professionnels exerçant des activités connexes et qui entretiennent des relations régulières, comme le secteur du bâtiment : comme le montrent les travaux de Catherine Comet (2006), les réseaux entre professionnels semblent plus structurants pour la circulation d’informations sur le marché que les réseaux informels entre les professionnels et leurs clients. La responsable de la petite entreprise de maçonnerie de l’échantillon évoque explicitement des mécanismes de ce type :

« [Pour avoir des informations sur le marché], c’est beaucoup le bouche à oreille dans la profession. […] En plus, le milieu du bâtiment, je vais vous dire, on en entend parler partout. Et puis c’est vrai que nos interlocuteurs c’est essentiellement les fournisseurs de matériaux, qui nous donnent plus de détails sur le prix, tous les prix, les coûts du marché, l’évolution de l’économie. Et en fait si on gère bien, si on arrive à suivre ses factures, à suivre le marché en lui-même, le nôtre, on sait en gros comment ça va ailleurs, quoi. » (T30)

83Il faut prêter attention ici aux termes utilisés pour décrire les modes de production et de circulation de ces informations : « on entend parler », le « bouche à oreille »… Ils indiquent que dans bien des cas, l’imprégnation ne relève pas d’une collecte formelle d’information pratiquée de façon systématique et intentionnelle, ou de la recherche de réponses à des questions clairement posées au préalable, comme on le ferait par exemple dans des relevés des prix pratiqués par les concurrents. On y récolte des avis et des conseils, des bruits et parfois bien sûr aussi de l’information fiable, au gré des contacts et des rencontres, on s’y fait une conviction sur l’importance de certains mécanismes et le rôle des certains acteurs, etc. Cette dynamique de production renvoie d’ailleurs bien aux effets du réseautage dans les pratiques de veille informationnelles sur l’environnement identifiées dans les études anglo-saxonnes de la fin des années 1980 (Brush, 1992 ; Smeltzer et al, 198817).

84L’imprégnation peut s’appuyer sur l’existence de lieux de rencontres et d’institutions spécifiques, distincts des places marchandes en tant que telles, où ont lieu des contacts avec d’autres partenaires d’un même territoire économique : chambres de commerce, maisons de l’artisanat, sièges des associations professionnelles, etc. Tout porte à croire que ce type de dispositifs joue un rôle très différencié d’un métier à un autre. Pacitto et Richomme (2004) indiquent par exemple que dans les secteurs industriels, l’attachement à ces institutions est limité18. C’est donc sans doute plus généralement par les activités de réseautage au sein des univers professionnels que se réalise l’imprégnation, une imprégnation qui gouverne la production d’informations sur le marché dont l’importance est variable, et peut parfois devenir centrale comme dans le cas de la profession d’avocat étudiée par Karpik (199519).

85L’imprégnation est au principe de la genèse de savoirs concernant l’évolution de la demande ou les stratégies de la concurrence mais aussi, plus généralement du comportement de tous les autres acteurs qui peuvent d’une façon ou d’une autre influencer l’activité de l’entreprise : pouvoirs publics, industriels, secteurs d’activités connexes, etc. L’infirmière libérale de notre échantillon établit par exemple un lien très clair entre le contexte macro-économique de la politique de santé publique et l’état du rapport offre-demande tel qu’elle le ressent dans son environnement marchand : la difficulté qu’elle rencontre à trouver une remplaçante pour ses patients lorsqu’elle prend des congés trouve son origine dans la « politique gouvernementale, qui a conduit depuis dix ans à fermer beaucoup d’écoles » et oblige « les jeunes diplômés à travailler trois années entières dans un milieu hospitalier avant de pouvoir faire du libéral » (T04).

86Ce constat qu’elle dresse sur les transformations globales de son domaine d’activité renvoie pour elle bien sûr aux informations qui circulent dans l’espace public de par les débats dans la presse et les médias, mais aussi à des réalités plus proches et plus tangibles issues de sa formation d’infirmière et des contacts qu’elle a gardés et entretient dans le milieu médical. Très souvent dans l’imprégnation, l’expérience marchande se nourrit comme ici d’une capacité à faire sens de l’information envisagée non pas sous son strict point de vue économique, mais en référence à des réalités plus globales.

87Outre la connaissance technique du métier, l’imprégnation est donc une marque distinctive de ceux parmi les professionnels qui sont des « hommes de l’art » et pour lesquels la profession représente l’investissement de tout un pan de leur vie. Ils l’exercent depuis plusieurs années, voire plusieurs dizaines d’années pour certains d’entre eux. De la même façon qu’ils ont appris à en connaître les ficelles sur le versant technique, ils finissent par avoir une bonne idée des modes de régulation qui gouvernent leur secteur d’activité et ils peuvent à ce titre revendiquer une connaissance experte de leur réalité économique propre. La vision qu’ils proposent de leur métier mêle parfois de façon totalement indistincte tous ces aspects. Un des exemples les plus illustratifs des formes de cette connaissance qui mêle l’histoire locale, l’évolution des technologies et la modification des comportements marchands nous a été fourni par un distributeur de matériel électrique, expliquant les transformations qu’avait connues son secteur, et le changement de nature de la demande qui en découlait (T13). Ce secteur, comportant une multitude de « petites entreprises qui faisaient ce qu’on appelait du rebobinage » et travaillaient pour quelques grands groupes fabriquant des moteurs, avait été confronté, au moment de l’ouverture des marchés, « au même phénomène que partout » à savoir l’arrivée de concurrents venant d’Asie, de Chine et du Maghreb. L’activité en avait été transformée :

« Du coup, pour un atelier de rebobinage le coût du rebobinage est devenu plus cher qu’un moteur neuf, et donc les bobiniers ont commencé à modifier un peu leur comportement : ils ont préféré vendre du moteur étranger plutôt que de rebobiner pour éviter de perdre du chiffre d’affaires ».

88Au total, il en résultait « depuis à peu près vingt ans une baisse régulière des besoins et donc du chiffres d’affaire et ainsi de suite » qui faisait penser à notre interlocuteur qu’une entreprise comme la sienne aurait, après son prochain départ à la retraite, un avenir limité.

89L’imprégnation participe donc fortement de l’intériorisation sur le long terme des normes d’un métier, d’un secteur d’activité, ou d’une culture professionnelle. C’est dire que les processus d’imprégnation sont de ceux qui font communiquer des dimensions économiques et non économiques de l’activité de l’entrepreneur : d’une part parce qu’ils sont liés à des formes de sociabilité professionnelle (on apprend des choses sur le marché « à l’occasion » d’autres échanges avec des collègues, des relations, des anciens camarades, voire des amis ou de la famille), d’autre part parce qu’ils renvoient comme on vient de le voir à des réalités techniques, sociales ou politiques dont la dimension économique n’est qu’un aspect parmi d’autres. C’est dire aussi qu’ils reposent sur la capacité des entrepreneurs à projeter leur histoire économique singulière dans des ensembles beaucoup plus généraux dont ils sont un constituant, mais sans que la continuité entre ce qu’ils vivent dans leur propre activité et ce qu’ils voient dans la « grande histoire » ne soit toujours évidente à tracer. Cette propension à faire des sauts entre le micro et le macro, à faire le lien entre leur environnement marchand spécifique et le « marché en général », ne va finalement pas forcément de soi et mérite d’être analysée. On va voir que cette pratique, que l’on propose d’appeler la « triangulation », se retrouve dans d’autres situations où les petits professionnels mobilisent des représentations exogènes de leur marché.

Articuler visions endogènes et exogènes à l’activité : l’exigence de triangulation

90Un des apports de l’imprégnation est de permettre à l’entrepreneur de se nourrir d’informations issues d’autres sources que ce qu’enseignent les transactions réalisées ou l’interaction avec la clientèle. Mais en fait, l’utilisation d’informations économiques véhiculées par d’autres acteurs est un phénomène beaucoup plus général, qui dépasse l’imprégnation au sens strict : fournisseurs, partenaires, prescripteurs du domaine, experts, intermédiaires marchands, éventuellement concurrents, produisent en permanence des définitions explicites ou implicites de ce qui constitue le marché, définitions qui peuvent être mobilisées par les petits professionnels. Donnons quelques illustrations.

91Il existe tout d’abord des dispositifs dont la vocation est précisément de mettre à disposition publiquement des informations concernant le marché, par exemple ceux de la presse professionnelle. Pour le conducteur de travaux, une source d’information primordiale concernant l’état du marché est Le Moniteur, une revue professionnelle du bâtiment fournissant chaque semaine les annonces relatives aux chantiers en cours (T29). On a vu plus haut l’importance de ce type de pratique informationnelle dans les petites entreprises (Smeltzer et al., 1988 ; Brush, 1992). Les entreprises qui sont affiliées à un réseau ou à une franchise sont un second exemple : elles peuvent bénéficier de leur soutien sur les aspects liés à la connaissance du marché. C’est le cas de l’entreprise de voilerie de notre échantillon : il s’agit en fait d’un agent d’un fabricant de voile de bateau opérant au niveau national et disposant d’autres agents dans différents endroits du territoire. Il existe une collaboration entre les responsables de chacune des agences. Au gré des affaires qu’ils remportent ou ratent, ils partagent l’information concernant l’état de la concurrence au sein du réseau :

« C’est pas nous qui regardons, on a d’autres agents qui nous disent : “ Tiens j’ai fait un devis pour une voile et c’est pas passé parce que la concurrence était moins chère. ” » (T32)

92La petite entreprise de reprographie de notre échantillon fournit un autre exemple, où la nécessité de prêter attention à ce qui se passe un peu plus loin que dans l’environnement proche de l’entreprise trouve son origine dans le caractère très évolutif du secteur. Le responsable explique dans l’entretien que les prestations proposées aux clients ont beaucoup évolué, notamment avec le développement des technologies du numérique. Garder le cap dans ce contexte implique de « sortir de son bureau » pour aller voir, par exemple dans des salons, ce qui se fait ailleurs et tenter d’anticiper les mutations.

« C’est un marché de proximité et donc les gens peuvent changer facilement. Et puis c’est un marché qui bouge énormément actuellement, il y a quelques années la grande partie c’était la duplication d’originaux et aujourd’hui il y a une évolution qui se fait à grands pas : au lieu de nous apporter l’original on nous envoie des fichiers. Donc c’est un changement énorme. En ce qui concerne la connaissance du marché c’est aussi par… bah, il faut sortir de son bureau, il faut aller voir dans les salons, il faut voir les grandes tendances. » (T33)

93On voit donc comment les entrepreneurs peuvent être conduits à mobiliser activement des informations et des connaissances produites et fournies par d’autres médiateurs. Dès lors, il est utile d’examiner les modalités d’articulation entre la connaissance endogène à l’activité marchande (produit, directement ou indirectement, des interactions marchandes) et la connaissance exogène à cette activité (celle qui traduit la vision d’autres opérateurs sur le marché). De fait, l’apport de la connaissance exogène pour les TPE peut être qualifié de deux façons. Elle représente d’une part une « formule d’économie », puisqu’elle permet, pour ces petites structures, de faire l’économie d’un travail d’information et de représentation qui a déjà été fait par d’autres, et donc de pallier au moins partiellement une incapacité à financer des études – de type marketing ou autre – pour mieux connaître le marché. Mais elle représente également, et ce point est très important, un moyen de « prendre du recul » par rapport à l’environnement marchand de proximité (au sens géographique ou au sens des prestations). Prendre du recul par rapport à son marché est une opération nécessaire dans toute activité économique. Comme le savent bien les marketeurs, une des limites importantes de l’écoute client du point de vue de la connaissance du marché est qu’elle ne porte jamais que sur la clientèle de l’entreprise. Par exemple elle ne dit rien de ce que pensent, disent ou sont les clients qui ne se servent qu’à la concurrence – ou les consommateurs qui ne s’intéressent pas aux produits ou prestations proposés mais que l’on pourrait envisager de recruter d’une façon ou d’une autre. L’information produite par les dispositifs endogènes renseigne donc peu sur l’état du « marché global ». C’est bien parce que les offreurs performent le marché qu’ils ne peuvent considérer que la connaissance qu’ils en tirent vaut pour d’autre « régions » que celles situées dans leur environnement proche.

94Inversement, si les sources de connaissances exogènes permettent à l’entrepreneur de prendre du recul, elles ne sont en général pas ajustées exactement à son environnement propre. Les processus endogènes et exogènes de production de connaissance sur le marché sont donc fortement complémentaires. Les informations exogènes ne sont pas directement pertinentes, et ne peuvent se substituer aux connaissances endogènes qui, elles, sont exactement ajustées à l’environnement marchand tel qu’il est exploré et co-produit par le professionnel. Il existe donc dans une certaine mesure un processus d’appropriation de ces connaissances, que nous proposons de désigner par le terme de « triangulation »20 : le professionnel apprend progressivement à percevoir son environnement au travers d’une focale multiple, en ajustant des informations issues du marché tel qu’il le voit et des informations qualifiant le marché tel qu’il est vu par d’autres. Si « le marché » est une réalité partagée par de nombreux acteurs, chacun voit « son marché » depuis sa propre perspective, qui n’est pas forcément directement conciliable avec celle du voisin. Le processus de triangulation est une opération du jugement qui engage l’interprétation, le qualcul (Cochoy, 2002) ou encore la capacité à généraliser ou à faire sens du lien local-global. Il relève partiellement des mécanismes de re-connaissance au sens du re-cognizing mis en évidence par Stark (2009) ou encore, d’une certaine façon, de la logique de dérivation telle qu’elle est conceptualisé comme Lepinay et Callon (2009), comme processus général d’attribution de la valeur dans les interactions économiques.

95Bien souvent, l’information exogène est apportée par des fournisseurs. L’opticien de Beaupréau avec lequel nous sommes entrés dans cette section, en a donné un bel exemple (T21). Il est confronté régulièrement à des représentants des industriels de la lunetterie qui prétendent connaître le marché et se font les porte-parole des tendances de la mode, il se documente dans la presse professionnelle et se déplace parfois pour aller visiter des salons. Mais il pense qu’il est de son ressort de sélectionner dans cet ensemble les apports qui sont compatibles avec un marché local qu’il estime connaître de première main. Cette modalité du travail de triangulation est caractéristique de tous les petits professionnels qui exercent une activité de distribution : ils sont confrontés à des fournisseurs, ou plus généralement à des acteurs de filières, qui élaborent leur propre vision de ce dont se constitue le marché final. Ils doivent faire une péréquation entre cette vision et ce qu’ils apprennent eux-mêmes de leur environnement local.

96Un autre exemple intéressant de triangulation est la démarche suivie par le libraire spécialisé dans l’utilisation qu’il fait des définitions implicites du marché que véhiculent les éditeurs d’ouvrages universitaires auprès desquels il se fournit. Lorsqu’il renouvelle son stock à chaque rentrée, il prend en compte le résultat de ses ventes de livres de l’année précédente et intègre par ailleurs à son offre des nouveautés. De cette manière, il peut non seulement rester en prise avec une demande qui évolue, mais aussi et surtout « panacher » une définition du marché issue des informations endogènes (les ventes passées représentent une variable directement indexée sur l’environnement marchand propre) et une définition issue d’informations exogènes (la représentation d’un marché plus global telle qu’elle est inscrite dans les propositions des éditeurs). Le retour des invendus est une des variables qui permet l’ajustement entre ces deux types d’anticipations de la demande à partir de l’offre :

« Au moment de la rentrée universitaire le choix se fait à partir de ce qui s’est vendu les années précédentes avec quand même toujours les nouveautés et l’évolution qui existe dans l’éducation des étudiants. On ne les perd pas de vue […] Après eh bien, le choix se fait en fonction des propositions qui nous sont faites par les éditeurs. Alors, c’est simple, les grands éditeurs dans les domaines que nous représentons nous envoient d’office, à notre demande et avec notre accord, tout ce qui paraît, tout ce qu’ils éditent et qui correspond à notre grille, à notre spécificité. Parmi ces bouquins-là, il y en a qui marchent très bien, que nos vendons X fois. Et puis il y a aussi des bouquins qui entrent, qui ne sont jamais achetés et que nous avons le droit de retourner après les avoir gardés en magasin entre six mois et un an. Donc si vous voulez, cette réception d’ouvrages d’office, c’est la richesse de la librairie, ça nous permet de ne pas être à la pêche et à la chasse de toutes les nouveautés. » (T06)

97Il faut noter que le souci pour l’articulation entre une multiplicité de points de vue sur le marché peut être extrêmement variable. Le processus de triangulation est peu visible dans une partie des entretiens conduits avec les professionnels de notre échantillon : on a affaire à des entreprises qui appréhendent leur marché principalement à partir des savoirs endogènes. Certaines personnes ne semblent pas percevoir le décalage problématique qu’il peut y avoir entre leur vision du marché et celle qui est portée par d’autres acteurs. D’autres au contraire ont une perception assez nette de ce décalage. Elles savent bien par exemple que la clientèle à laquelle elles sont confrontées dans leur environnement propre ne se confond pas avec la demande d’un « marché global », mais ce constat n’est pas l’objet d’un travail de réflexion ou de réaction spécifique.

98Pour expliquer ces différences, on peut mobiliser la notion de rationalité limitée en remarquant que les professionnels renoncent à optimiser leur niveau d’information sur l’état du marché. Or, l’utilisation d’informations exogènes comporte des coûts, non seulement en termes de collecte d’informations mais aussi en termes d’interprétation (pour rapprocher les données collectées de la réalité marchande vécue). Leur application sur le domaine propre peut donc apporter des bénéfices incertains. La réflexion de ce traducteur indépendant de notre échantillon est emblématique de cette dimension. Il reconnaît qu’Internet offre de nouvelles possibilités pour capter de l’information sur le marché de la traduction par rapport à ce dont il disposait auparavant, quelle qu’en soit finalement la qualité. Mais au final, l’opération n’apporte pas forcément de plus-value forte par rapport à la vision endogène du marché qu’il possède déjà.

« Eh bien... on va dire que... par Internet on peut avoir une meilleure idée en ce sens qu’on peut récupérer plus d’information et plus facilement qu’avant. Avant, il fallait par exemple aller dans les centres de documentation, genre le CASI à Nantes aux Salorges ou à la Chambre de commerce vous voyez, ces choses-là. J’avais fait quelques tentatives. Mais en fait on n’a pas le temps. Ou bien alors il faut s’abonner à 36 000 revues et on a encore moins le temps de les lire toutes donc... Je crois que c’est assez efficace de faire des recherches sur Internet. Enfin bon ça reste... c’est pas des études de marché, quoi. […] Et puis l’évolution du marché, c’est plus à la fréquence, au volume des demandes de ses propres donneurs d’ordre qu’on peut évaluer. En fait ça reste encore ça le plus simple et l’essentiel moyen de voir l’évolution, la conjoncture économique comme on dit. » (T07)

99Pour ce responsable d’entreprise comme pour beaucoup d’autres, l’évolution de la clientèle pourra ainsi être considérée comme un indicateur suffisamment proche de l’évolution de la conjoncture pour l’exercice de l’activité. Cette démarche ne relève pas d’une confusion du tout et de la partie, mais plutôt de l’application d’un principe de satisfaction au détriment d’un principe d’optimisation. Il y a une perception du fait que les coûts associés à la triangulation ne doivent être finalement consentis que dans des situations qui l’exigent. Beaucoup de professionnels opèrent dans un marché relativement stable, qui ne requiert pas de produire en permanence d’autres savoirs sur l’offre et la demande que ceux qui sont directement issus de l’activité au fil de l’eau. Seuls certains d’entre eux sont dans un environnement turbulent et instable qui exige de pratiquer une surveillance permanente de l’état du marché global – c’est le cas de l’entreprise de reprographie évoquée plus haut. Enfin le besoin d’informations exogènes abondantes et précises peut se faire ressentir à différents moments de l’histoire de l’entreprise : à la création (d’où les injonctions des spécialistes de l’entrepreneuriat pour la réalisation d’études marketing et de business plan), lorsqu’on réoriente une activité, lorsqu’on lance de nouveaux produits ou prestations ou lorsqu’on s’inscrit dans une dynamique de croissance.

1.4. CONCLUSIONS : UNE EXPERIENCE SOCIALISEE ET EQUIPEE, ENTRE INTUITION ET FORMALISATION

100Dans un article très fréquemment cité dans la recherche en gestion, Georges Day (1994)a proposé de caractériser les conditions de félicité de « l’apprentissage continu par rapport au marché ». Pour décrire la façon dont s’y prennent les firmes qui sont en prise avec leur marché, indique-t-il, il ne suffit pas de dire qu’elles savent « capter l’information » : il faut comprendre comment elles parviennent à adopter une posture réceptive par rapport aux signaux divers que produit l’environnement économique, à interpréter la profusion de données qui en résulte, à la transformer en connaissance proprement dite, à partager cette connaissance et à garantir sa mémorisation et sa remobilisation sur le long terme dans l’entreprise21. L’analyse que nous avons proposée ici rend visible la manière dont les micro-organisations marchandes remplissent ces conditions : là où les grandes entreprises ont mis le marketing entre elles et le marché, les toutes petites s’en forment une expérience en développant des modalités spécifiques de proximité, d’adhérence et de confrontation avec des réalités marchandes qu’elles saisissent depuis leur position propre.

101L’utilisation des données de gestion sous-tend une compétence à exploiter des informations à caractère comptable pour en tirer des indicateurs, des points de repères pragmatiques, des estimateurs de la position de l’entreprise dans son contexte et dans son histoire économique particulière. L’interaction avec les clients peut constituer une source de connaissance considérable pour peu que le chef d’entreprise soit disposé à se prêter au jeu de la conversation ordinaire. Il faut alors qu’il soit capable de solliciter l’échange et d’écouter les réactions, mais aussi de faire la part, dans l’ensemble de ce qu’il recueille, entre le généralisable et l’anecdotique, entre ce qui est chargé de sens et ce qui est insignifiant pour l’action commerciale. Pour ce qui concerne l’expérimentation, les exemples évoqués indiquent que les TPE sont rarement dans une démarche planifiée et formalisée : il importe avant tout pour elles de saisir les opportunités qui se présentent pour apprendre et se faire une conviction sur la manière dont tel ou tel changement dans la pratique aura influencé le comportement des clients. Dans l’imprégnation, c’est bien souvent la dimension proprement professionnelle des compétences du chef d’entreprise qui est en jeu, telle qu’elle se forme sur le long terme d’une trajectoire de métier, du point de vue des connaissances techniques, sociales et économiques qu’elle implique. Enfin, la triangulation procède d’une compétence à interpréter les liens qui existent entre le marché tel qu’il est vu depuis l’entreprise, dans son périmètre économique propre, et le marché tel qu’il est vu par d’autres acteurs du domaine.

102Comme on le voit, l’expérience marchande se forme par intégration et assimilation de cet ensemble extrêmement hétérogène d’informations, ce qui peut lui donner son caractère insaisissable. Nous parlons ici d’« intégration » et d’« assimilation » pour désigner la logique de totalisation en question, les termes ne sont pas neutres. Nous évitons soigneusement celui de « synthèse », qui pourrait laisser entendre que la totalisation de l’expérience marchande relève de l’élaboration d’un corpus de connaissances formelles et explicites, mobilisable comme savoir abstrait, alors même que nous faisons référence ici à une bonne dose de savoir-faire tacites et de dispositions pratiques, acquis sur le long terme et plus ou moins articulés les uns aux autres. Nous pourrions parler « d’incorporation » à condition de reconnaître que le « corps » concerné ici peut être multiple, au sens où l’expérience marchande est dans certains cas distribuée dans un collectif. Et nous pourrions également dire que cette assimilation et cette intégration supposent de pouvoir créer du sens à partir d’informations dissonantes et basées sur des ordres de valeur distincts (Stark, 2009) : parce qu’elle se nourrit d’un ensemble de signaux informationnels divers et donc potentiellement contradictoires, l’expérience marchande procède d’une capacité à articuler des logiques cognitives plurielles.

103C’est dire qu’il importe aussi de différencier clairement cette expérience d’une faculté purement subjective et intuitive. Il ne faut en effet pas s’y tromper : c’est bien dans l’entre-deux qui sépare une analyse systématique et programmée du marché (celle que promeut par exemple l’approche marketing) et l’intuition subjective à proprement parler que prolifèrent des pratiques d’évaluation, de repérage, de mesure, de « jaugeage », par lesquelles les petits professionnels appréhendent leur écosystème marchand. Loin de la pure intuition et de la subjectivité, on est ici dans des pratiques de calcul fourmillantes, mobilisant une pluralité de points d’appui pragmatiques et faisant appel à un certain nombre de dispositifs techniques (des instruments comptables, des matériaux documentaires, des fichiers, etc). L’expérience marchande est extrêmement socialisée, au sens où la relation sociale y joue un rôle central, par exemple dans l’interaction avec les clients et dans l’imprégnation. Mais elle est malgré tout équipée, au sens où de multiples informations ne pourraient émerger, être mises en perspective, stockées ou remobilisées sans le concours de dispositifs techniques variés.

104Nous avons énoncé en introduction un principe de diversité. Il se traduit ici par trois axes de différenciation dans l’ensemble des configurations extrêmement hétérogènes de formation de l’expérience marchande. Nous pouvons les rappeler pour conclure. Le premier renvoie à la manière dont l’organisation même des systèmes d’action marchands configure les épreuves par lesquelles les transactions peuvent donner prise à des apprentissages. Le second concerne la dynamique par laquelle la TPE règle la distance qui la sépare de son écosystème marchand – et nous avons proposé ici d’opposer les situations où le marché est appréhendé comme une réalité extérieure que l’on peut décrire à distance avec des dispositifs de représentation formalisés, à celles où il est connu comme réalité vécue que l’on explore au fur et à mesure que l’on s’y déplace. Le troisième axe renvoie aux formes de distribution de l’expérience dans la micro-organisation : elles peuvent être variables, dans un contexte général qui est marqué par la forte proximité, voire l’identité, entre les acteurs qui effectuent les transactions et ceux qui sont en position d’analyser les comportements économiques et de formuler les stratégies qui structureront le devenir de l’entreprise. Sur la base d’une prédominance de la figure du « propriétaire dirigeant », on observe des formes plus ou moins distribuées et plus ou moins coopératives de production des apprentissages marchands. On propose désormais de prolonger le parcours et d’examiner les ressources sur lesquelles les micro-organisations s’appuient pour mettre en œuvre l’action commerciale elle-même.