« Je devine que tu dois être surbookée » : anticiper la multi-activité de ses interlocuteurs dans les courriels professionnels

Hassan Atifi, Nadia Gauducheau et Michel Marcoccia


Texte intégral

1Le travail contemporain, notamment dans les contextes d’innovation ou de relation de service, est marqué par des exigences de plasticité et de réactivité, qui sont sources de multi-activité ou de fragmentation de l’activité (Licoppe, 2008) (Bidet, 2011b). Comme l’indique Datchary (ici), la notion de multi-activité peut être thématisée en effet de façons variées, notamment en termes de dispersion (Datchary, 2004), de fragmentation (Mark & al., 2005), d’interruption (Belloti & al., 2003), ou dans les termes d’un travail d’articulation, de composition ou d’interface (Bidet). De manière générale, l’idée est que les individus en situation de multi-activité doivent gérer des engagements concurrents et simultanés (Bidet, 2011b), que cela prenne la forme de multitâche consécutif (interrompre une activité inachevée pour en réaliser une autre) ou de multitâche simultané (faire plusieurs choses en même temps) (Licoppe).

2Lorsque la multi-activité renvoie à des phénomènes de fragmentation et d’interruption, elle est souvent présentée comme problématique car associée à la pression temporelle, la surcharge et, de manière plus générale, une trop forte intensité et/ou hétérogénéité du travail. Ainsi, l’enquête DARES (DARES, 2007) montre que les salariés ont souvent le sentiment de devoir interrompre une tâche pour en mener une autre à bien et de travailler dans l’urgence. Les outils de communication à distance, en particulier le courrier électronique, font partie des artefacts qui équipent ces situations. Le courriel est vu par certains auteurs comme problématique, car les messages sont des sources possibles d’interruption et de fragmentation du travail (Jackson & al., 2001 ; Czerwinski & al., 2004). Pour d’autres, il constitue plutôt un moyen de gestion et de prise en charge de la multi-activité, dans la mesure où il est un outil de coordination des activités avec ses partenaires de travail (Bailly & al., 2002).

3Nous ne chercherons pas à trancher ce débat sur les effets du courriel, mais à proposer un point de vue davantage attentif à la variété de ses usages. En particulier, quels sont les effets de la multi-activité, comme trait typique du travail contemporain, sur l’utilisation du courriel ? À partir d’une étude réalisée dans une entreprise de formation, où nous avons réalisé une vingtaine d’entretiens et analysé l’intégralité des messages reçus et émis sur deux jours par trois des professionnels interrogés, nous nous intéressons aux compétences communicatives qu’ils mettent en œuvre pour répondre à la multi-activité anticipée (supposée ou réelle) de leurs interlocuteurs. Nous allons voir que la multi-activité amène les acteurs à adapter leurs stratégies de communication par courriel pour tenter de retenir l’attention d’un destinataire, supposé très occupé, sujet aux interruptions et n’ayant pas nécessairement le temps de lire le message, d’y répondre rapidement, etc. Il existe donc un enjeu, pour chacun, à rendre ses messages saillants, facilement interprétables, et/ou susceptibles d’une réponse rapide. Cela conduit à s’interroger sur les efforts d’adaptation d’un format de communication aux caractéristiques d’une situation professionnelle. Christian Licoppe & al. (2011) ont montré qu’une situation d’organisation connectée et d’intelligence distribuée fait émerger un genre communicationnel nouveau : la « question rapide » par messagerie instantanée. De même, nous allons voir que l’on peut repérer l’émergence d’un format particulier, le « courriel efficace », en analysant des courriels produits par des professionnels soucieux d’anticiper la multi-activité de leurs destinataires et d’adapter leurs messages électroniques à ce contexte.

4Nous commencerons par présenter le concept de compétence communicative, utile pour rendre compte des stratégies déployées par les professionnels enquêtés pour s’adapter à la multi-activité anticipée de leurs collaborateurs et pour rendre leurs messages sollicitants. Nous présenterons ensuite le terrain d’enquête, la méthode de recueil des données et nos résultats. Nous rendrons compte de la thématisation de la multi-activité par les professionnels dans les entretiens réalisés et leurs courriels, et décrirons leurs stratégies pour rendre leurs messages sollicitants, en combinant l’analyse des entretiens et celle des procédés utilisés dans les messages.

Multi-activité anticipée et compétences communicatives

5Nous allons voir que les professionnels étudiés prennent en compte la multi-activité potentielle de leur(s) destinataire(s) lorsqu’ils leur écrivent par courriel. Ils s’adaptent ainsi à la multi-activité réelle ou supposée de ces derniers, que nous dirons alors « anticipée ». Cette anticipation est une présupposition pragmatique sur la situation dans laquelle se trouve(nt) leur(s) destinataire(s). Elle participe à construire un cadre des échanges dans lequel la multi-activité est un élément déterminant. Ainsi, la multi-activité devient un élément observable du contexte des échanges, ou du « cadre », c’est-à-dire de l’interprétation que les acteurs donnent de l’activité dans laquelle ils sont engagés, et par rapport auquel ils ajustent leurs comportements (Goffman, 1991).

6Notre analyse pragma-linguistique des courriels professionnels a mis en évidence de nombreuses stratégies de formulation des messages, et en particulier des requêtes. Au-delà de leur hétérogénéité formelle, tout se passe comme si ces procédés visaient à rendre les messages fortement sollicitants pour des destinataires qui ne seraient pas nécessairement totalement disponibles et attentifs. On voit ainsi les auteurs des messages mettre en place des stratégies pour que leurs courriels soient lus/compris, et pour qu’ils obtiennent une réponse sachant qu’ils ne pensent pas avoir de destinataire(s) disponible(s) et attentif(s). Nous nous intéressons donc aux efforts faits par les acteurs pour donner à leurs messages électroniques une force d’interpellation importante (Datchary & Licoppe, 2007) en anticipant un destinataire déjà très sollicité. Cette capacité peut être analysée comme une compétence communicative (Gauducheau, 2008).

7En psychologie, on parle de compétence pour désigner la capacité des individus à atteindre un objectif fixé en s’adaptant à un contexte donné (Spitzberg, 2003) : l’action humaine efficace est caractérisée par sa capacité à s’ajuster aux propriétés de la situation, en articulant finement l’invariance dans l’organisation de l’action et l’adaptabilité aux circonstances. Dans notre étude, il s’agit pour un acteur de communiquer d’une manière adaptée aux caractéristiques du dispositif technique utilisé (la messagerie électronique), aux caractéristiques des situations de travail (la multi-activité) et à ses propres objectifs (rendre son message fortement sollicitant).

8Dans le champ de l’ethnographie de la communication (Hymes, 1991) et de l’analyse du discours-en-interaction (Kerbrat-Orecchioni, 1990), la compétence communicative renvoie plus spécifiquement à la maîtrise des conditions d’utilisation de la langue, donc à un ensemble de savoirs socioculturels. Autrement dit, la compétence de communication correspond à « l’ensemble des aptitudes permettant au sujet parlant de communiquer efficacement dans des situations culturelles spécifiques » (Kerbrat-Orecchioni, 1990). Elle recouvre un ensemble de savoir-faire langagiers et interactionnels. Aussi, les composantes de cette compétence peuvent être définies à partir des travaux en pragmatique, notamment en les mettant en relation avec les maximes conversationnelles de Grice : être clair, pertinent, etc. (Grice, 1975). Si l’on suit Kerbrat-Orecchioni (1990), qui s’appuie sur l’analyse des interactions verbales, la compétence communicative renvoie principalement à quatre dimensions :

  • la maîtrise du matériel verbal et paraverbal,
  • la maîtrise des règles d’appropriation contextuelle des énoncés, c’est-à-dire des règles qui permettent de déterminer si un énoncé est approprié au contexte, 
  • la maîtrise des règles conversationnelles, qui permettent d’assurer l’intersynchronisation et la cohérence inter-répliques,
  • la maîtrise des règles de politesse, dont la fonction est de préserver le caractère harmonieux de la relation interpersonnelle.

9Notre étude amène à ajouter une cinquième dimension : la maîtrise du dispositif technique utilisé pour communiquer, en particulier les fonctionnalités susceptibles d’augmenter l’efficacité des messages. Il s’agit donc d’étudier une compétence communicative spécifique, mêlant maîtrise du code (utiliser efficacement le matériau verbal pour rendre son message sollicitant), appropriation contextuelle (s’adapter au contexte d’une organisation et à la situation anticipée de multi-activité), maîtrise des règles conversationnelles (garantir l’organisation séquentielle des échanges en s’assurant qu’un message initiatif ait le plus de chances d’être suivi d’un message réactif), règles de politesse (maintenir malgré tout la cordialité des échanges) et maîtrise de l’outil (exploiter les fonctionnalités du dispositif).

Terrain et recueil des données

10Pour décrire ces compétences, nous combinons deux approches et les objets d’étude associés : l’approche ergonomique et l’analyse pragmatique des discours. Selon l’approche ergonomique centrée sur l’analyse de l’activité (par exemple Weill-Fassina & Pastré, 2004), les compétences sont constituées de connaissances déclaratives et procédurales verbalisables. La réalisation d’entretiens permet ainsi d’accéder à des descriptions de ces compétences. Mais les compétences sont aussi des savoir-faire, plus ou moins implicites, qui sous-tendent l’organisation de l’activité en contexte. Comme tels, ils sont difficilement observables ou verbalisables, mais ils peuvent être inférés à partir d’une description des modes opératoires que l’analyse pragmatique d’un corpus de messages peut permettre d’identifier. Notre méthodologie croise donc une analyse de contenu des entretiens réalisés avec les professionnels enquêtés et une analyse linguistique-pragmatique de leurs corpus de messages.

11L’étude a été réalisée en 2009 dans une grande entreprise de formation professionnelle (de type e-Learning, séminaires, conseil…) d’environ 1200 salariés. Les formations dispensées par cet organisme sont assez variées : bureautique, marketing, management, ressources humaines, etc. L’activité principale consiste à concevoir, réaliser et vendre des formations à des entreprises, qui sont pour l’essentiel de grands groupes industriels. La messagerie électronique a été installée auprès des managers de cette entreprise il y a environ une quinzaine d’années, puis elle a été étendue à tout le personnel. Le client de messagerie utilisé est Outlook Express. Les salariés sont des employés de bureau, parfois nomades, dans l’activité desquels les TIC sont omniprésentes. Leur activité est relativement variée. Ils travaillent dans un contexte où la communication et l’information sont centrales et où une coordination, avec les collègues et les clients, est nécessaire à la réalisation du travail.

12Les données collectées sont de deux types : des verbalisations, recueillies dans le cadre d’entretiens, et des échanges par courriel (messages). Vingt-cinq personnes (treize femmes et douze hommes) ont été interviewées sur leur lieu de travail pendant environ une heure. L’échantillon a été constitué de façon à varier les métiers (formation, le service qualité, marketing, logistique, comptabilité) et les niveaux hiérarchiques (notamment manager/assistante). Les enquêtés sont employés dans l’entreprise depuis dix ans en moyenne. L’objectif des entretiens était d’obtenir des descriptions détaillées de l’activité vécue. Concrètement, quelques questions générales ont été posées afin de connaître le profil des participants (poste et missions, terminaux et logiciels utilisés pour lire les messages, etc.). Ensuite, les personnes ont été invitées à décrire le plus précisément possible leur usage du courriel. Deux thèmes ont été abordés : le déroulement de l’activité de traitement des messages (consultation, tri, sélection, réponse, archivage) et la rédaction des messages (stratégies). Dans une dernière phase de l’entretien, à partir de l’examen de leur boîte de réception, il leur était demandé de commenter les derniers messages reçus et envoyés.

13Par ailleurs, trois personnes ont accepté de nous donner accès au contenu de leur messagerie sur une période de deux jours. Nous avons ainsi recueilli l’ensemble des messages reçus et envoyés durant cette période (au total, 166 messages). Les trois personnes retenues sont de niveaux hiérarchiques différents, mais toutes proches des activités « opérationnelles » : assistante de direction, consultant-formateur et manager.

14L’assistante de direction travaille avec trois managers et une équipe de 18 personnes. Elle se consacre à la prise de rendez-vous interne ou externe, la mise à jour de l’annuaire et de l’intranet, le contrôle des temps, la gestion des congés, la préparation et le suivi des contrats. Elle déclare recevoir et envoyer une trentaine de messages par jour. Notre corpus montre qu’effectivement, sur la période étudiée, elle a envoyé en moyenne 16 messages par jour et en a reçu 20.

15Le consultant-formateur est en charge de construire, animer et vendre des formations ou des prestations de conseil (son domaine d’expertise est les Ressources Humaines). Il doit également, dans certains cas, gérer le déploiement des formations réalisées par des animateurs et la relation avec le client (pour les gros projets). Il déclare recevoir une quinzaine de messages par jour et en envoyer une vingtaine. Il est le plus souvent en mission chez des clients. Dans notre corpus, il a reçu 15 messages et en a envoyé 6 par jour en moyenne.

16La manager interrogée a deux principales missions : l’actualisation des formations sur le catalogue (création, suppression, mise à jour) et le suivi des formations réalisées. Elle est également en charge de recruter pour son unité ou pour d’autres unités des consultants-formateurs (des libéraux employés sur des missions ponctuelles, ou en interne). Elle assure la relation commerciale avec les clients et la formation des nouveaux consultants-formateurs. Elle déclare recevoir une quarantaine de messages par jour et en envoyer une vingtaine. Notre échantillon montre d’autres résultats : 16 messages reçus et 10 envoyés par jour en moyenne. Il est intéressant de noter l’écart entre la perception et la réalité du flux de courriels ; deux participants sur trois ont eu tendance à surévaluer le nombre de courriels gérés. Cette surévaluation nous semble témoigner d’un sentiment de surcharge (indépendant de la mesure et même de la réalité de cette surcharge) ou bien de la volonté des acteurs de mettre en scène l’intensité de leur activité professionnelle.

17Les entretiens ont fait l’objet d’une analyse de contenu. Nous avons repéré les propos en lien avec le thème de la multi-activité (thème de la gestion des tâches, de la disponibilité / non disponibilité, du sentiment de surcharge, etc.). Par ailleurs, nous avons répertorié les stratégies évoquées par les enquêtés pour rendre un message sollicitant. Ces analyses ont été confrontées au contenu des messages, en particulier aux stratégies communicatives et discursives qui y sont déployées. Pour analyser et classer ces stratégies, nous avons repéré les phénomènes généralement associés à la question de l’efficacité et de la performativité des messages dans la littérature en pragmatique linguistique (cf. partie résultats). Nous allons ainsi associer l’analyse des verbalisations sollicitées à celle des activités discursives spontanées.

Résultats

La multi-activité comme objet de discours

18Tout d’abord, on note que les acteurs interrogés ont bien le sentiment d’être pris dans une situation de multi-activité, appelant à gérer plusieurs activités simultanément pertinentes et concurrentes : cette caractéristique apparaît dans les entretiens, comme dans les messages électroniques envoyés. La thématique de la multi-activité se déploie en fait dans deux directions : les personnes peuvent évoquer leur propre situation de multi-activité ou celle (supposée) de leurs collègues. Et elle va souvent de pair avec l’évocation d’une pression temporelle ou de phénomènes de surcharge.

19Dans certains messages, les acteurs rendent accessibles la situation de multi-activité à laquelle ils font face, qu’elle leur semble impossible à gérer (je ne peux pas faire deux choses à la fois) : « Je dois impérativement rendre les modifications de la GLC1, jeudi début d’après-midi. Peut-on décaler notre réunion du 26 matin ? »), ou gérable moyennant quelques aménagements (je peux faire deux choses à la fois2): « J’essaierai de vous appeler dans la mesure du possible à l’une de mes pauses ». Dans les entretiens, ils sont conscients du rôle négatif de la messagerie électronique comme facteur d’interruption, par exemple, quand elle asservit son utilisateur : « Je vois un écueil important, c’est que les mails vont tomber et je vais devoir les traiter. Si je laisse faire, ma journée va s’organiser en fonction des mails que je reçois et ce n’est pas du pilotage ». On observe aussi que les enquêtés anticipent la multi-activité de leurs destinataires, qui sont présentés comme généralement occupés par d’autres tâches et très sollicités : « J’ai mis un point d’exclamation car c’est une personne, si je prends son agenda, qui est souvent peu disponible. Je sais qu’il est difficile d’avoir un rendez-vous avec cette personne ».

20En commentant leur usage du courrier électronique, les enquêtés peuvent aussi faire référence à une situation de pression temporelle et de surcharge, qui accroît les contraintes associées à la gestion de multi-activité. En particulier, la pression temporelle est perçue comme une contrainte forte de ce milieu professionnel. Il faut répondre vite, réagir vite aux messages reçus : « Oui je suis assez réactive. Ou carrément quand c’est des mails ici, je vais voir les gens ou je rappelle ». Cette pression est parfois liée au statut de l’auteur du message. Un courriel d’un supérieur hiérarchique est censé être traité rapidement : « Notre directeur financier […], il pose les questions au dernier moment, et quelques fois pour l’heure qui vient ». Dans les courriels, on trouve aussi des références explicites à la pression temporelle : «  Pouvez-vous pour demain matin… Les délais sont très courts… ».

21Certaines contraintes temporelles (le directeur attend une réponse rapide, ou une date limite qui approche) plongent les individus dans une situation où ils doivent gérer des engagements multiples (la tâche en cours et la réponse au directeur, la réunion prévue et le travail à finir).

22La surcharge du destinataire peut être directement évoquée dans le courriel (« Je devine que tu dois être surbookée ») ou anticipée par l’adoption de stratégies particulières d’envoi des messages. Par exemple, ne pas envoyer de messages inutiles aux collègues, ni les mettre inutilement « en copie » : « je ne copie jamais les gens qui ne sont pas en copie, je fais très attention de ne pas répondre à tous. J’essaie d’épargner les autres ». Les termes employés (surbooké, épargner) suggèrent que les sollicitations multiples et simultanées, qui caractérisent la multi-activité, sont compliquées à gérer. Il est donc nécessaire de ménager des collaborateurs potentiellement en difficulté ou en inconfort.

23Cette anticipation de l’indisponibilité des collaborateurs auxquels ils envoient un message ou demandent quelque chose, conduit nos enquêtés à utiliser des stratégies spécifiques lors de la rédaction de leurs messages.

Quelles stratégies pour rendre un message fortement sollicitant ?

24Anticiper la situation de multi-activité de son destinataire, c’est assez logiquement considérer que le message qu’on lui envoie risque de ne pas être traité « convenablement », par exemple pas assez rapidement. Les enquêtés mettent en œuvre des stratégies pour donner « toutes ses chances » au message envoyé : accroître ses chances d’être ouvert, lu et suivi d’actions.

25En théorie, un acte de langage peut réussir lorsque certaines conditions de félicité (essentielles et spécifiques) sont remplies (Searle, 1972, 1982). Par exemple, pour qu’un directif puisse réussir, il faut qu’il soit prononcé par quelqu’un ayant l’autorité pour cela, que la demande soit réalisable par le destinataire de l’acte et que celui qui prononce la demande ait besoin qu’elle soit réalisée et ne puisse pas la réaliser lui-même. On peut noter ici que la multi-activité joue un rôle complexe du point de vue des conditions de félicité. En effet, la situation de multi-activité du destinataire entre en contradiction avec une des conditions de félicité, celle concernant la possibilité de réaliser l’acte demandé : difficile de demander à quelqu’un de faire quelque chose s’il est déjà trop occupé ! Mais la situation de multi-activité de celui qui envoie le message remplit une condition essentielle : il a vraiment besoin des autres pour réaliser cette tâche.

26La réussite d’un acte de langage dépend aussi de sa formulation. En théorie, trois stratégies, sont disponibles : formuler l’acte de langage de la manière la plus claire et explicite possible, le formuler en renforçant sa force illocutoire (par exemple formuler une requête en utilisant l’impératif (Bazzanella & al., 1991)) ou le formuler de manière polie, afin de ménager la face de son destinataire (Kerbrat-Orecchioni, 2001).

27L’analyse des données permet d’identifier ces différentes stratégies. Certains cherchent à accroître la force d’interpellation de leurs messages en manifestant leur urgence et/ou leur importance (il faut absolument une réponse). Des procédés visent à accroître la force d’interpellation perceptible à la réception du message (dans la boîte de réception de la messagerie), afin d’inciter le destinataire à l’ouvrir et le lire ; d’autres procédés concernent la force d’interpellation perceptible dans le corps du message.

28Parmi les premiers, certains sont liés à l’utilisation de fonctionnalités de l’outil, comme l’utilisation d’un indicateur de priorité. Ce procédé est signalé dans les entretiens (mettre « un point d’exclamation » pour signaler l’importance d’un message à une personne peu disponible). Il faut noter qu’un message peut être marqué comme prioritaire lorsqu’il est directif, mais aussi lorsqu’il est purement informatif (par exemple, l’assistante informe la responsable qu’un membre du service lui a annoncé son absence pour maladie). La fonction « transférer » peut jouer un rôle comparable : on peut transférer un message pour « relancer », notamment lorsqu’il est resté sans réponse. Pour augmenter sa force d’interpellation, on l’envoie donc de nouveau en le transférant (procédé évoqué dans les entretiens). Enfin, la fonctionnalité « Invitation » du calendrier Outlook peut être aussi utilisée pour chercher à accroître l’importance d’un message.

29Certains procédés concernent l’exploitation discursive de la zone « sujet ». Il peut s’agir d’indiquer explicitement le projet ou le contexte auquel le message se rapporte (« Formation Base Clarify »), de proposer un résumé du contenu du message (« SOW#5_validé »), d’expliciter la présence et la nature des pièces jointes (« Propositions commerciales et bons de commande »), de donner une information temporelle (une deadline, une date de réunion, etc., « RV GDF-SUEZ du 8 avril ») ou d’indiquer le caractère confidentiel du message (« CONFIDENTIEL »). Tous ces procédés peuvent être utilisés pour rendre le message plus immédiatement sollicitant pour son destinataire.

30Cinq autres types de procédés ont trait au corps même du message :

  • On trouve, dans certains messages, des formulations mettant en évidence que les conditions de réussite de l’acte de langage sont remplies : on signale qu’on ne peut pas trouver soi-même la réponse (« J’ai besoin de ton aide pour le calcul des RTT ») ou on justifie la demande (« voulant être sûre de ne pas faire d’impair dans les proratas, je préfère te demander », « cela me permettra, comme chaque année, de préparer le planning des permanences », « je mets c’est urgent pour telle raison »).
  • Les personnes peuvent choisir des formulations claires et explicites du contenu et de la valeur illocutoire du message. Pour l’essentiel, il s’agit de formulations destinées à rendre la réponse aisée, comme des questions fermées (« Jean a-t-il répondu à ta demande de RV ? »), ou précises (« Georges BLAIN entré le 2 mars 2009 géré en jours : combien de RTT, combien de CP ? »). Ces stratégies visent à réduire le coût cognitif du traitement du message et, ainsi, sa charge. Cette stratégie est la plus fréquemment évoquée dans les entretiens : « pour l’objet, j’essaie de mettre quelque chose de court et d’explicite », « y’ a toujours l’objet qui est important, le fait d’y mettre le mot « urgent » ». La rédaction de la zone « sujet » peut même faire l’objet d’une codification pour faciliter le traitement du message : « dans le titre j’essaie toujours d’être précis. […] Nous avons donc codifié, au niveau du plateau, l’entête d’un mail avec comme objet : le client, la nature de la formation et le nombre de personnes. ».
  • L’usage d’un terme d’adresse (particulièrement le prénom), en personnalisant l’interpellation (« Bonjour Noémie »), vise à faire comprendre au destinataire qu’il est véritablement concerné par le message lorsque celui-ci est adressé à plusieurs personnes.
  • De manière plus attendue, l’utilisation de formules de politesse est aussi vue comme un moyen de rendre son message plus efficace : il s’agit d’atténuer l’intrusion que constitue normalement le message envoyé à un destinataire déjà occupé ou, plus précisément, de faire que son message ne soit pas perçu comme une simple intrusion, mais bel et bien comme une préoccupation que le destinataire jugera de premier plan. Les procédés de politesse évoqués et observés peuvent être des formules assez banales (« cordialement ») ou des questions indirectes (« Merci de remplir la feuille de congés jointe3 »).
  • Une stratégie contraire consiste à utiliser des procédés qui renforcent et « durcissent » la performativité du message, comme l’impératif (« Claudine, recontacte cette personne de la part de Paul »), l’injonction (« il (me) faut » / « Tu devras »), la référence à un supérieur hiérarchique (« quelquefois nous sommes obligés de travailler par mail, pour convier à une réunion, par exemple. Dans ce cas, je me sers des dirigeants. Car souvent, quand je lance une réunion avec des personnes, c’est parce que le patron me le demande. Je vais préciser que c’est conforme à la démarche qualité, mais aussi que c’est à la demande du patron »), ou des procédés typographiques ou de ponctuation (« CONFIDENTIEL », « Adresse à garder!!! »).

31Ces procédés peuvent être utilisés successivement, en une progression. Lorsqu’un message « échoue » (reste sans réponse), les personnes peuvent mettre en place des stratégies de relance. Elles sont parfois planifiées (« l’objectifc’est qu’ils rendent leurs feuilles avant la date limite. Donc je n’attends pas la date limite, je leur rappelle trois, quatre jours avant, et ça marche ») et souvent réalisées par le transfert du message envoyé précédemment, accompagné d’un texte (« d’avoir les trois mails que j’ai envoyé précédemment, ça va peut-être le faire réagir plus vite ») caractérisé par une modification du ton du message, par exemple, plus agressif : « donc le mail dans lequel je lui demande le document date du 28 novembre. Le 5 décembre, je n’ai rien donc je lui renvoie un mail en étant assez direct » (il écrit en majuscules et utilise trois points d’exclamation à la fin du message). Ainsi, la force d’interpellation d’un message peut être signifiée crescendo, dans une série d’échanges :

Message 1 :

De : L1

Envoyé : mardi 31 mars 2009 09:02

À : L2

Objet : Entretien annuel

Bonjour (L2),

Peux-tu m’adresser une copie de ton entretien avec (le directeur) signé ?

Merci beaucoup et bonne journée,

Cordialement,

Message 2 :

De : L2

Envoyé : mardi 31 mars 2009 09:06

À : L1

Objet : RE: Entretien annuel

Bonjour (L1),

Promis dans la semaine

Message 3 :

De : L1

Envoyé : mardi 31 mars 2009 09:11

À : L2

Objet : RE: Entretien annuel

Merci (L2) !

Message 4 :

De : L1

Envoyé : 06/04/2009 14:57

À : L2

Objet : TR: Entretien annuel

Bonjour (L2),

Je crois que tu m’as oubliée… mais je ne t’en veux pas !

Bonne fin de journée,

Cordialement,

Message 5 :

De : L2

Envoyé : lundi 6 avril 2009 17:13

À : L1

Objet : RE: Entretien annuel

Bonjour (L1),

Comment pourrais-je t’oublier ?

En fait je n’arrive pas à le récupérer !

Cela traineeeeeeeee !

Message 6 :

De : L1

Envoyé : 06/04/2009 14:57

À : L2

Objet : RE: Entretien annuel

Importance : High

En fait, il s’agit pour (le directeur) et moi de récupérer l’entretien que tu as eu avec (le directeur) (année 2008). Je t’envoie le fichier et c’est celui-là que tu devras signer (pour ELSO).

Merci à toi et bonne journée.

Cordialement,

32Si on analyse la dynamique de ces échanges, on voit que, dans le message 1, le sujet est indiqué très explicitement, mais la demande reste indirecte et cordiale. L2 fait la promesse de répondre « dans la semaine ». L1 (dans le message 3) accuse réception et remercie. Mais, une semaine après, la promesse n’est pas tenue. L1 relance L2 (dans le message 4, en utilisant le transfert), en continuant d’atténuer la directivité de la demande par la cordialité du message. Après que, dans le message 5, L2 ait expliqué pourquoi sa promesse n’a pas été tenue, L1 (dans le message 6) passe à un degré supérieur d’interpellation en combinant différents procédés : elle indique que la demande provient d’un supérieur hiérarchique, marque la priorité du message, apporte les ressources pour que la demande soit satisfaite, et utilise une forme injonctive (« tu dois… »). Ce crescendo, du point de vue de la force illocutoire des messages, ne sera bien sûr pas nécessairement suivi d’effets perlocutoires, conformément à la théorie des actes de langage (Austin, 1970). Enfin, on peut remarquer que certains messages n’ont pas besoin de rendre visible leur force d’interpellation. Ils sont importants car leur auteur a l’autorité nécessaire pour recevoir des réponses rapides à ses demandes. Ainsi, dans l’échange suivant :

De : (directeur du service)

Envoyé : mardi 7 avril 2009 09:07

À : (assistante de direction)

Objet :

Merci de m’envoyer le fichier de ton entretien, la dernière version que tu as complétée.

De : (assistante de direction)

Envoyé : mardi 7 avril 2009 09:08

À : (directeur dwu service)

Objet : RE:

Le voici

33Comme l’émetteur du message ouvrant l’échange est le directeur du service, et qu’il s’adresse à son assistante, il peut se passer de manifester l’importance de son message (et même ne pas indiquer d’objet). Son message sera quand même jugé important par son assistante, qui répond dans la minute. Corrélativement, on peut aussi noter que le statut du destinataire, par rapport à l’émetteur, est un élément important pour le choix d’une « stratégie ». Généralement, on peut davantage se permettre d’être insistant auprès de subordonnés que de clients ou de son supérieur hiérarchique.

Conclusion

34L’analyse des entretiens et des messages produits nous a conduits à trois principaux résultats. Tout d’abord, la fréquence des procédés et des stratégies mis en œuvre pour accroître la force d’interpellation des messages électroniques témoigne de l’anticipation par les acteurs d’une multi-activité de leurs collaborateurs (réelle ou projetée).

35Par ailleurs, on observe qu’ils associent la multi-activité à des notions de surcharge et de pression temporelle. Divers marqueurs, dans les messages envoyés, montrent que la surcharge (de l’auteur du message ou du destinataire) est manifestement prise en compte. Ces marqueurs peuvent être explicites. Ainsi, le commentaire « Je devine que tu dois être surbookée » est une manière de ne pas s’imposer, et de mieux disposer la personne, même si l’on ne pense pas qu’elle soit vraiment surbookée. Mais les procédés sont le plus souvent implicites, comme les pré-requêtes (« si tu veux bien me consacrer un moment mercredi matin » ; « merci d’avance de voir les dates qui vous arrangent selon les disponibilités des personnes concernées »), qui montrent que l’auteur du message présuppose que son destinataire est pris par d’autres occupations, donc se soucie de lui. De la même manière, la fréquence des remerciements anticipés (« En vous remerciant par avance pour une réponse rapide ») montre que l’auteur tient compte du fait que son destinataire est occupé. Les propos produits lors des entretiens attestent de cette prise en compte et de cette anticipation. De manière similaire, un courriel peut permettre à un salarié de montrer que la pression temporelle est à ses yeux un élément constitutif de la situation de travail. Multi-activité et pression temporelle renvoient, dans les entretiens, aux moments de tension où il s’agit de gérer des activités concurrentes, par exemple, quand, les activités à réaliser simultanément sont jugées trop nombreuses (ou trop difficiles) ou qu’elles doivent être effectuées dans un délai jugé trop court.

36Enfin, notre étude montre que les enquêtés s’adaptent à la situation de multi-activité anticipée de leurs interlocuteurs en mettant en œuvre des stratégies communicatives visant à garantir l’efficacité de leurs messages. Mais différents modèles de l’efficacité et de la performativité des messages, complémentaires ou concurrents, sont mobilisés par les acteurs (Atifi & al., 2011). Par exemple, un message important est un message dont l’auteur est lui-même important (un supérieur hiérarchique, un client), suivant le modèle bien connu de l’autorité des discours, défendu par exemple par Pierre Bourdieu (1982) : « essayer de comprendre linguistiquement le pouvoir des manifestations linguistiques, chercher dans le langage le principe de la logique et de l’efficacité du langage d’institution, c’est oublier que l’autorité advient au langage du dehors […] Cette autorité, le langage tout au plus la représente, il la manifeste, il la symbolise (p.103) ». D’autres modèles prennent en compte les caractéristiques discursives des messages et leurs propriétés formelles : le sujet, le contenu, la formulation contribuent à constituer et à rendre accessible leur force d’interpellation. Leur performativité est aussi langagière. De plus, l’intelligibilité d’un message, en particulier le faible coût cognitif demandé par son traitement, lui donne plus de chance d’être pris en compte par son destinataire. Pour achever ce panorama, la courtoisie et la politesse dont fait preuve l’auteur d’un message participent de son efficacité. On retrouve donc divers modèles de l’efficacité et de la performativité des messages, qui correspondent à la fois aux propos recueillis lors des entretiens et aux stratégies de formulation des messages. Cela renvoie aux diverses théories de la force performative des messages : sociale et/ou langagière.

Limites et perspectives

37Les résultats obtenus au cours de cette étude restent exploratoires, dans la mesure où nous n’avons analysé que trois messageries sur deux jours et n’avons enquêté que dans une seule entreprise.

38Notre analyse se focalise par ailleurs principalement sur les cas de demandes (actes de langage directifs), c’est-à-dire les requêtes et les questions, appelant donc une action de la part du destinataire. Les messages de ce type sont ceux dans lesquels nous avons trouvé le plus grand nombre de procédés visant à rendre les messages sollicitants. Deux raisons peuvent expliquer ce phénomène : tout d’abord, les messages directifs sont plus fréquents que les messages avec d’autres valeurs illocutoires lorsque l’on s’intéresse aux messages initiant des échanges par courriel (c’est le cas dans notre corpus). On peut en quelque sorte considérer que, en contexte organisationnel, un courriel sert avant tout à demander quelque chose à quelqu’un. Par ailleurs, la question de l’efficacité des messages, de leur force perlocutoire, pour reprendre l’expression de John Austin (1970) et John R. Searle (1972, 1982), se pose de manière plus évidente pour les messages directifs : ils attendent une réponse. Pour les autres types de messages (expressifs, assertifs, etc.), la question de l’efficacité peut paraître moins centrale, ou se limiter, par exemple, à des enjeux d’intelligibilité.

39La question de la force d’interpellation d’un message peut néanmoins se poser aussi pour les autres messages, comme ceux d’information, même si les stratégies déployées sont sans doute un peu différentes. Ainsi, pour l’envoi d’une proposition commerciale utile au destinataire, l’enjeu sera qu’il puisse repérer rapidement ce message parmi les autres pour pouvoir poursuivre son activité. L’auteur exploitera vraisemblablement la zone « sujet » pour attirer l’attention du destinataire, et moins le corps du message. Enfin, un message quel qu’il soit présente toujours a priori, pour son auteur, un enjeu d’interpellation du destinataire. Le premier souhaite a priori que son message soit lu. Cet enjeu est plus ou moins fort selon le type de message envoyé et la situation du destinataire. De même, tous les messages présentent une force d’interpellation du seul fait de leur présence obstinée (Datchary & Licoppe, 2007). Les stratégies discursives employées peuvent toutefois permettent de faire varier cette force d’interpellation, donc de rendre le message plus ou moins efficace. Il serait intéressant de prolonger ce travail en identifiant la façon dont les stratégies employées varient selon le type de message envoyé. On pourrait aussi étudier l’efficacité (perlocutoire) des différentes stratégies mises en œuvre pour rendre son message sollicitant en analysant la réaction qu’elles suscitent chez le destinataire à partir de l’analyse d’échanges, ce que nous n’avons fait ici que dans un cas.

Notes de bas de page

1  GLC correspond aux initiales d’un module de formation sur lequel travaille l’auteur du message (mise à jour et organisation de la formation).

2  Il s’agit dans cet exemple plutôt de multitâche consécutif : interrompre une activité inachevée pour en réaliser une autre.

3  Ce « merci de… » peut aussi être analysé comme un moyen de s’autoriser à donner un ordre. Dans ce cas, il prend une valeur assez éloignée d’un procédé de politesse.


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