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Construire la biodiversité

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Julie Labatut

Partie II. Les instruments scientifiques de la sélection

Chapitre 4. Faits et gestes des instruments

Full text

  • 1 (Hatchuel A. et Weil B., 1992).

1Comment étudier le rôle des instruments scientifiques et techniques dans la dynamique des innovations en sélection génétique animale et la construction ou déconstruction de la biodiversité génétique ? Pour tenter de répondre à cette question, nous avons dressé un « bilan » des travaux qui proposent d’étudier l’action organisée ou stratégique, non pas à travers ses discours ou les intentions des managers, mais à travers les instrumentations qui sont mises en place. Ce bilan, construit sous la forme d’une généalogie, était également motivé par le renouveau actuel de l’intérêt des recherches pour les approches par les instruments. L’approche généalogique, comme dans la première partie, nous a permis de souligner l’historicité des manières de penser et de problématiser de nouveaux objets de recherche. Ainsi, le développement des travaux sur les instruments est indissociable d’un phénomène empirique : le foisonnement des instruments associé à la naissance de nouvelles figures d’acteurs dans les grandes organisations depuis la fin du xxe siècle1. En quoi les développements contemporains se distinguent-ils des travaux plus anciens ? Les recherches actuelles se fondent-elles implicitement ou explicitement sur des objets de recherche différents ? Partagent-elles des hypothèses épistémologiques communes ? Se distinguent-elles d’autres approches de recherche en gestion ?

2Nous n’allons pas retranscrire ici l’ensemble de cette généalogie, mais plutôt mettre en avant les travaux utilisés dans l’analyse de notre cas empirique. Dans un premier temps, nous évoquerons l’articulation et les apports des différentes approches que nous mobilisons. Cette analyse nous permettra de mieux préciser la fécondité de ces approches à la fois sur le plan compréhensif (pour rendre compte de pratiques de gestion) et prescriptif (pour doter les acteurs de nouvelles capacités de réflexivité et de pilotage). Dans un deuxième temps, nous détaillerons le cadre d’analyse que nous avons construit.

LES INSTRUMENTS AU CŒUR DE L’ACTION COLLECTIVE

3L’après-guerre est une période de développement sans précédent de l’instrumentation gestionnaire et scientifique : recherche opérationnelle, contrôle de gestion, planification stratégique, marketing, organisation scientifique du travail, informatique… Ces nouvelles disciplines conçoivent leur rôle dans un projet à visée normative : accroître l’efficacité de l’action managériale. Dans cette perspective, l’instrument est réputé « neutre ». Il se contente d’être un moyen pour atteindre les objectifs fixés, accroître la rationalité des décideurs et les doter de capacités de calcul : c’est ce que l’on appelle la « rationalité instrumentale ». Les innovations scientifiques dans le domaine agricole n’ont pas échappé à ce projet. Des approches s’inscrivent alors dans une critique de cette vision des instruments : leur question de recherche principale concerne les effets induits – et souvent inattendus – des instruments sur les dynamiques d’action collective.

4Deux grands courants théoriques émergent alors, qui vont être repris par les travaux dont nous nous inspirons pour construire notre cadre d’analyse : celui centré sur les « routines » organisationnelles et celui centré sur les instruments et leur caractère de « technologie invisible ».

Les routines

  • 2 (Cyert R.-M et March J.-G , 1963).

5L’approche comportementaliste des organisations (behaviorisme), popularisée par les travaux de R. Cyert et J. G. March2 propose un renversement de perspective : l’organisation n’est plus vue comme un processeur d’information et comme le résultat des volontés de ses décideurs mais comme une coalition politique dont le comportement est guidé par l’exécution de routines. Dans cette perspective, il s’agit d’expliquer les comportements supposés irrationnels des membres de l’organisation.

  • 3 (Arena R. et Lazaric N., 2003).

6Pour cette théorie, l’organisation encode des inférences dans des routines qui guident les comportements. Ces routines ne sont pas nécessairement efficaces car elles sont issues de l’interprétation d’expériences passées. Elles jouent un rôle de filtres, amplifiant les biais cognitifs de l’organisation. Lorsqu’elles sont intériorisées, elles deviennent à la suite de ce processus l’état naturel de l’organisation, proche d’un programme génétique qui assurerait la régularité de son comportement3.

7La notion de routine recouvre, à l’origine, une vision restrictive du rôle de l’instrumentation. La question posée par cette littérature est moins d’expliquer le changement que l’inertie des systèmes organisationnels et l’émergence de trajectoires technologiques et organisationnelles qui relèvent d’une théorie largement balistique de l’action collective. Ces approches feront l’objet de développements ultérieurs vers une meilleure prise en compte du changement.

Des technologies invisibles ?

8Un deuxième type de critique émerge autour des effets inattendus des instruments : détournement par rapport à leur doctrine d’usage, inertie de ces instruments et des comportements des acteurs malgré les discours sur le changement organisationnel, échecs répétés et obsolescence rapide…

  • 4 (Foucault M., 1993).

9À la même époque paraît l’ouvrage de Michel Foucault : Surveiller et punir4. Celui-ci propose une analyse inédite des modalités du gouvernement, non pas vu à travers la substance du pouvoir ou ses intentions, mais à travers ses actions concrètes. Il analyse en particulier l’émergence, à partir de la fin du xviiie siècle, d’une nouvelle technologie de gouvernement fondée sur des instruments et des techniques de surveillance, de contrôle et d’examen permettant de gouverner à distance les individus. Le déploiement de ces instruments dépend de savoirs (par exemple la statistique ou l’économie politique) qu’ils contribuent à transformer en retour.

  • 5 (Berry M., 1983).

10Les travaux de Michel Foucault vont avoir en particulier une influence profonde sur un courant de recherche français qui formalise, dans les années 1970, une approche par les instruments de gestion. Une première synthèse est proposée par M. Berry dans un rapport au ministère de la recherche au titre révélateur : Une technologie invisible5. L’auteur s’inscrit en faux contre une représentation de la gestion comme affaire de volontés où les instruments constitueraient des auxiliaires discrets et fidèles au service du pouvoir. Il montre qu’au contraire les instruments de gestion engendrent des choix et des comportements échappant aux prises des hommes, parfois à leur conscience.

11C’est aux développements plus récents de ces deux grands courants (routines, instruments de gestion) que nous allons nous intéresser plus particulièrement, pour identifier en quoi ils peuvent alimenter notre analyse.

Instruments et apprentissages

12Par la suite, les questions de recherche de ces deux courants ont porté moins sur la stabilité des comportements ou sur la disciplinarisation que sur l’émergence d’une économie de la variété et de l’innovation intensive. Il s’agit de comprendre les changements rapides des techniques de gestion et des savoirs (émergence du modèle japonais, émergence des NTIC, etc.) qui suscitent et favorisent l’émergence de nouvelles formes d’organisation en réseau. Face à ces nouveaux enjeux empiriques, les approches par les instruments enrichissent leur cadre d’analyse.

L’instrument au cœur du projet managérial

13A partir des années 1980 et 1990, des travaux s’orientent vers une analyse historique, considérant les instruments comme leviers de processus de rationalisation plus larges dont les dynamiques sont étudiées sur des périodes de temps plus longues. La question n’est plus tant d’étudier les effets immédiats des instruments que de comprendre comment l’émergence de techniques rend possibles des projets de rationalisation qui s’appuient, en retour, sur des formes d’instrumentation spécifiques.

  • 6 (Hatchuel A. et Weil B., 1992).

14Dans cette perspective, A. Hatchuel et B. Weil,6 ont proposé la notion de « techniques managériales » qui comprend non seulement l’instrumentation mais également les savoirs, les acteurs et les dispositifs qui y sont associés. Le développement de ces techniques est indissociable de la naissance de nouvelles « figures d’acteurs » (métiers, rôles, statuts, droits) et de nouveaux savoirs. Partant de l’idée selon laquelle « la rationalisation est un objectif mythique, figure du progrès des entreprises », ils montrent que les techniques managériales reposent sur des « mythes rationnels », c’est-à-dire qu’elles sont composées à la fois d’une dimension objective et de représentations plus métaphoriques.

  • 7 Cette distinction entre logique de conformation et logique d’exploration est proposée par (J.C. Mo (...)

15Pour ces auteurs, une technique managériale est composée de trois dimensions : un substrat technique, une vision simplifiée des relations organisationnelles et une philosophie gestionnaire en précisant le but général. Du taylorisme à la gestion de projet, de la comptabilité analytique à la gestion assistée par ordinateur, l’histoire de l’entreprise est jalonnée par l’invention et la diffusion de nouvelles techniques gestionnaires qui sont aujourd’hui indissociables de la professionnalisation de nouveaux métiers du management (contrôleur de gestion, ingénieur d’organisation, qualiticien, etc.). À côté des anciens outils de gestion conçus dans une logique de conformation des agents (par exemple les standards de l’organisation scientifique du travail), les nouvelles générations d’outils (systèmes experts, systèmes de management de la qualité, comptabilité par activités) relèvent davantage d’une logique d’exploration du nouveau et d’investigation des fonctionnements organisationnels7.

  • 8 Voir l’exemple des compteurs d’eau développé dans (Hatchuel A., 2000).

16L’étude des rationalisations ne se limite pas aux seules techniques managériales mais s’étend à tout instrument technique ou scientifique auquel on peut associer une philosophie gestionnaire qui désigne les cibles des rationalisations8. Cette définition plus large nous permettra d’analyser la diversité des instrumentations en œuvre dans les dispositifs de sélection génétique. Cependant, ces travaux sur les processus de rationalisation se sont davantage intéressés à l’instrumentation gestionnaire qu’à l’instrumentation scientifique et technique, qui est centrale dans notre cas. Pour investir cette dimension, nous nous sommes donc inspirés de travaux développés à la même époque au Royaume-Uni, qui présentent des proximités intellectuelles fortes avec les travaux précédents mais s’inspirent également de la sociologie et de la philosophie des sciences.

La performativité des instruments

  • 9 (Callon M., 1980), (Hacking I., 1983), (Morgan M.S. et Morrison M., 1999)
  • 10 (Power M. 1996).

17S’inspirant de certains philosophes des sciences9, plusieurs auteurs étudient le rôle des instruments et des techniques dans les processus de création de marchés et des champs professionnels nécessaires à leur utilisation, ainsi que les phénomènes d’institutionnalisation de ces instruments. Dans le domaine des « accounting studies », M. Power10 par exemple, a montré que le caractère « auditable » d’une activité ou d’un produit n’est pas une « propriété naturelle » mais bien le résultat d’un processus dans lequel se construit à la fois la légitimité de la base de connaissances que l’audit mobilise et l’environnement adéquat dans lequel l’activité d’audit opère. Un parallèle avec la sélection génétique animale nous amènera alors à nous interroger sur le rôle des techniques de sélection vis-à-vis du caractère « sélectionnable » des animaux, celui-ci étant un artefact, non naturel.

  • 11 (Miller et O’Leary, 2001).

18Deux dimensions importantes du rôle des instruments sont ainsi pointées par M. Power : la négociation des connaissances et la création d’un environnement permettant le déploiement des instruments. Dans une même perspective, mais s’intéressant davantage aux effets des outils et des modèles scientifiques sur l’économie, P. Miller et T. O’Leary ont montré en quoi des instruments tels que les « technology roadmaps » ou des modèles scientifiques tels que la Loi de Moore, ont contribué à la construction du marché des microprocesseurs11.

  • 12 (Hacking I. ,1983).

19Les travaux de ces auteurs s’inspirent directement de ceux du philosophe des sciences I. Hacking12 qui a montré l’intérêt d’étudier finement les processus conjoints de représentation du réel et d’altération du réel induits par les techniques d’observation scientifique. Ainsi, pour lui, phénomènes et instruments sont intimement liés.

20Ces travaux nous permettent d’aborder une question centrale dans notre objet d’étude, c’est-à-dire la transformation d’instruments scientifiques et techniques en instruments de gestion, de gouvernement des objets et des hommes. Cependant, il reste à approfondir l’analyse du décalage entre l’instrument en tant que mythe rationnel, et ses usages, sa mise en action. Pour cela, les développements récents du deuxième grand courant évoqué plus haut, celui sur les routines, nous ont semblé intéressants à explorer, notamment dans leurs efforts pour mieux analyser les changements dans les organisations.

Instruments et changements

  • 13 (Barley S.R., 1986).
  • 14 (Edmondson A.C. et al, 2001).

21Dès la fin des années 60, le courant des « technology studies » s’intéresse aux interactions fines entre technologies et routines organisationnelles13. Ces travaux ont été largement repris par ceux sur les liens entre dynamiques organisationnelles et technologiques (par exemple sur le cas de la diffusion de l’imagerie médicale dans les hôpitaux, altérant la distribution des rôles, des compétences et participant, in fine, à la transformation de l’organisation14).

  • 15 (Feldman M.S., 2000), (Latour B., 1988).

22De façon parallèle, les travaux mobilisant la notion de routines organisationnelles évoluent. Ces dernières sont moins étudiées comme des facteurs d’inertie et de stabilité que comme des facteurs permettant de guider et d’accroître les capacités de changement des organisations. Elles ne sont plus considérées comme étant le résultat de l’activité inconsciente des acteurs mais comme le résultat d’un choix des acteurs parmi un « répertoire d’action »15. L’attention se déplace également vers l’analyse et la compréhension de la dynamique interne des routines. Ces travaux étudient l’interaction entre trois dimensions des routines organisationnelles :

  • « l’ostensif », la compréhension partagée, le cadre général de la routine, la structure ;
  • « le performatif », l’interprétation, l’improvisation dans l’action, qui provoque une divergence avec l’aspect ostensif, et peut conduire, dans une certaine mesure, à l’évolution de celui-ci ;
  • « les artefacts », qui codifient, prescrivent ou contraignent les deux dimensions précédentes.

23Néanmoins, le terme de routine apparaît comme un mot-valise dont le sens et les analyses varient en fonction des situations étudiées et des auteurs. Nous développerons plutôt l’utilisation du terme d’instrument qui permet de réintroduire les questions de stratégie d’acteurs et de conception dans l’analyse des organisations. Cependant, nous conserverons la distinction entre ostensif et performatif, qui semble pertinente non seulement pour analyser les écarts entre mythe rationnel et réalité, mais également pour percevoir le potentiel de changement qui émerge de ces écarts.

INSTRUMENTS ET SELECTION GENETIQUE

24Deux types de questions nous préoccupent tout particulièrement dans le cas de la sélection génétique :

  • Quels sont les écarts et les raisons de ces écarts entre mythe rationnel et instruments en pratique et comment les explique-t-on ?
  • Comment des instruments scientifiques et techniques se transforment-ils en instruments de gestion ?

De la structure et des pratiques

25Nous pensons que le cadre analytique de l’ostensif et du performatif permet de se départir d’une vision « instrumentaliste » des technologies de la sélection génétique, laissant croire que du fait de leur simple usage, ces instruments

  • 16 (Callon M. et Muniesa F., 2003).

« imposent aux agents une cohérence et une logique calculatrice qui est au-delà de leur portée16 ».

26Le modèle ostensif est ce qui existe « en principe », ce qui est créé par un processus d’objectivatio et que les individus utilisent comme guide. Bien que l’aspect performatif prenne en compte un environnement institutionnel et organisationnel spécifique, et bien qu’il soit encadré par un ensemble de règles, il permet aux membres de l’organisation de choisir une trajectoire particulière d’action. Dans notre cas, il nous permettra d’analyser la variété des usages des instruments de la sélection génétique (et non uniquement le projet qu’ils portent). Nous mettrons en évidence les différentes visions des parties prenantes de la sélection génétique au travers de leurs façons d’utiliser les instruments.

27La dimension performative rend possible la modification des pratiques selon des contingences locales. Dans notre cas, cela signifie observer comment les technologies de sélection animale sont utilisées par les éleveurs et les tensions qui peuvent émerger entre les instruments et les pratiques locales, par exemple, comme nous le verrons, entre des instruments censés être universels et les contraintes locales des pratiques de transhumance.

28Pour nous, distinguer ostentatif et performatif est avant tout une posture méthodologique de recherche plutôt qu’un cadre d’analyse en tant que tel. B. Latour l’a développée à propos de la façon d’étudier le pouvoir dans les sociétés humaines : selon lui, il est nécessaire de ne pas se contenter d’une définition ostensive de l’action collective, dans laquelle ses propriétés peuvent être définies en principe. Au contraire, une définition performative considère que les propriétés de l’action collective ne peuvent être définies qu’en pratique. Ce déplacement d’une définition ostensive à une définition performative permet alors de traiter la question du pouvoir non comme une cause du comportement des gens mais comme une conséquence d’une intense activité d’enrôlement, de conviction, d’engagement.

  • 17 (Becker M. et ali ,2005).
  • 18 (Hatchuel A. et Weil B., 1992).

29Ainsi, ce n’est pas par leur pouvoir d’efficacité que les instruments de la sélection génétique sont utilisés mais par tout un ensemble de pratiques qui les rendent utilisables et qui les établissent comme modèle de référence. Cette perspective implique d’identifier d’un côté les divergences entre le projet de ces techniques (la définition ostensive), de l’autre la mise en acte de ces techniques, les pratiques concrètes associées dans un contexte local (la définition performative). Mais sur quels éléments comparer ces différentes « visions du monde » ? Selon M. Becker et al17, c’est faute d’un cadre d’analyse détaillé de la dimension interne des routines organisationnelles que celles-ci recouvrent tant d’acceptions différentes dans les études empiriques qui utilisent ce concept. Pour disposer d’un tel cadre, nous allons utiliser les travaux de A. Hatchuel et B. Weil sur les techniques managériales, déjà cités18.

Les trois dimensions des intruments

30Comme nous l’avons vu A. Hatchuel et B. Weil ont étudié les techniques managériales comme la combinaison dynamique de trois dimensions :

  • Les substrats techniques ;
  • La philosophie gestionnaire ;
  • La vision simplifiée des relations organisationnelles.

31Le substrat technique est lié à la « dimension physique » des instruments, la « recette ou le programme ». Par exemple, il peut s’agir dans notre cas des modèles scientifiques de la génétique ou des techniques de sélection. La philosophie gestionnaire exprime les objectifs du processus de rationalisation (quels objectifs sont assignés aux schémas de sélection ?). La vision simplifiée des relations organisationnelles définit, de façon caricaturale, les nouveaux rôles que doivent tenir les acteurs, la nouvelle distribution des compétences et des connaissances qui suit théoriquement l’implantation d’une nouvelle technique managériale.

32Selon ces auteurs, les techniques managériales seraient « muettes et sans vertus mobilisatrices » sans ces trois dimensions. Si les substrats techniques peuvent être relativement invariants lorsqu’ils circulent d’un lieu à l’autre, les modélisations qu’ils permettent, la philosophie gestionnaire et la vision organisationnelle qui les guident, sont réinventées à chaque utilisation.

33En suivant ce cadre d’analyse, nous porterons particulièrement attention à la façon dont l’instrumentation de la sélection génétique animale (insémination artificielle, index génétique, contrôle laitier) constitue un système basé sur des artefacts (procédures, appareils de calculs, bases de données, etc.) qui ne sont pas neutres mais au contraire véhiculent implicitement des hypothèses, des valeurs et des connaissances sur comment l’action collective devrait « fonctionner ».

Notes

1 (Hatchuel A. et Weil B., 1992).

2 (Cyert R.-M et March J.-G , 1963).

3 (Arena R. et Lazaric N., 2003).

4 (Foucault M., 1993).

5 (Berry M., 1983).

6 (Hatchuel A. et Weil B., 1992).

7 Cette distinction entre logique de conformation et logique d’exploration est proposée par (J.C. Moisdon et al., 1997).

8 Voir l’exemple des compteurs d’eau développé dans (Hatchuel A., 2000).

9 (Callon M., 1980), (Hacking I., 1983), (Morgan M.S. et Morrison M., 1999)

10 (Power M. 1996).

11 (Miller et O’Leary, 2001).

12 (Hacking I. ,1983).

13 (Barley S.R., 1986).

14 (Edmondson A.C. et al, 2001).

15 (Feldman M.S., 2000), (Latour B., 1988).

16 (Callon M. et Muniesa F., 2003).

17 (Becker M. et ali ,2005).

18 (Hatchuel A. et Weil B., 1992).

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