1La crise économique actuelle trahit une crise des entreprises, et plus particulièrement de la direction des entreprises. Le management devrait en effet s’attacher à développer les entreprises, fortifier leurs potentiels sur le long terme et veiller à ce que leur développement soit équilibré. Mais dans les faits, son horizon stratégique se réduit parfois au très court-terme et ses décisions peuvent aller à l’encontre de la prospérité de l’entreprise, voire menacer sa pérennité. Plusieurs travaux ont montré ces dernières années les dérives du management qui se retourne contre l’intérêt de l’entreprise.

2Le cas des faillites des banques américaines est sans doute exemplaire. Alors que le professionnalisme bancaire repose sur la capacité à maîtriser les risques, le management de ces banques les a poussées à prendre des risques excessifs afin d’obtenir une profitabilité exceptionnelle à très court terme1.

3De même, alors que la compétitivité se joue de plus en plus sur les capacités d’innovation, de nombreuses entreprises se sont progressivement désengagées des investissements en recherche et développement (R & D)2. Récemment, le Royaume-Uni et la Suède se sont ainsi opposés à l’offre d’achat de l’entreprise pharmaceutique Pfizer sur l’anglo-suèdois Astra-Zeneca. L’offre était pourtant intéressante pour les actionnaires d’Astra-Zeneca. Et la taille du futur groupe aurait pu être vue comme le gage d’une extraordinaire capacité d’investissement et de recherche. Mais les deux pays se sont opposés à cette fusion : il était en effet trop évident qu’au nom de la rentabilité promise aux détenteurs du futur groupe, la fusion déboucherait sur une réduction importante des dépenses de recherche d’Astra-Zeneca dans des domaines scientifiques majeurs pour les deux pays. La construction d’un grand groupe mondial ne donne donc plus l’assurance d’un engagement fort en R & D. Elle devient au contraire une menace pour l’entreprise si elle est déterminée par des considérations de simple profitabilité. Et une catastrophe pour les progrès qu’elle obère. Auguste Detoeuf, célèbre dirigeant français dans les années 1930, considérait dans son ouvrage Construction du syndicalisme (1938)3 que la seule compétition qui organise le progrès collectif est celle qui met en concurrence la recherche et l’intelligence humaine4. Mais si les entreprises renoncent à l’innovation, alors la compétition se transforme en une course à la réduction des coûts, notamment par l’emploi des travailleurs les moins chers et les moins protégés du monde.

4C’est ainsi que les entreprises se tournent vers les pays en émergence : pour trouver l’emploi le moins cher, elles se comportent parfois de manière irresponsable. La capacité d’analyse et d’anticipation des grands donneurs d’ordre de l’habillement a clairement fait défaut pour prévenir la tragédie du Rana Plaza au Bengladesh en avril 2013. On sait que plus de 1 200 personnes ont trouvé la mort dans l’effondrement d’un immeuble d’ateliers de confection textile : les grandes enseignes, y compris celles qui se réclament d’une grande responsabilité sociale et environnementale, sous-traitaient leurs opérations de confection pour bénéficier de coûts extrêmement bas, dans des pays où l’État était à l’évidence trop faible pour faire respecter des normes élémentaires de sécurité.

5Ces exemples montrent la dérive du management qui s’est accentuée depuis une vingtaine d’années. On se trouve face au paradoxe du « Profit without Prosperity »5, les profits des entreprises conduisant à un gâchis humain et social majeur, voire au déclin et à l’appauvrissement de régions entières du monde. Là où la compétence et la légitimité managériales se construisent a priori sur une capacité d’innovation et de maîtrise des risques, le management apparaît en réalité incapable de jouer son rôle. Car les codes et les pratiques de gouvernance exigent, avant tout, que les dirigeants se consacrent à la valeur actionnariale. Certes, la valeur actionnariale n’est pas nécessairement incompatible avec la prospérité de l’entreprise et les actionnaires peuvent eux-mêmes viser le développement à long terme de l’entreprise. Mais leur intérêt propre n’est pas non plus nécessairement aligné sur celui de l’entreprise. Ils peuvent préférer un retour rapide pour se désengager ensuite. Et ils n’ont aucun engagement, pas même celui de loyauté, envers les entreprises dont ils détiennent les titres.

6Il est indispensable aujourd’hui de réinterroger les conditions d’une bonne gestion des entreprises et les principes de gouvernance. Le résultat des recherches que nous menons depuis 2009 avec le soutien du collège des Bernardins6 est que les entreprises ont subi une « grande déformation7 » depuis qu’elles sont gouvernées au nom de théories économiques infondées, par les règles du droit des sociétés. Ce droit ne concerne que les relations entre dirigeants et associés : il donne un droit de contrôle exclusif aux associés, sans refléter la diversité des parties qui composent l’entreprise. Et si la fonction managériale porte bien sur la direction de l’entreprise et non sur l’administration de la seule société, rien n’empêche les actionnaires d’exiger des stratégies centrées sur le seul intérêt des associés. Le droit des sociétés ne fournit aucun moyen de protéger les stratégies d’innovation ambitieuses ou les engagements sociaux des entreprises quand le contrôle du capital change de main par exemple. En un mot, le droit ne protège pas l’intérêt de l’entreprise.

7Aussi la recherche conduit-elle à une proposition claire : sauf à espérer que le comportement des actionnaires se transforme de lui-même, il est indispensable de rediscuter le droit des sociétés et d’imaginer de nouveaux contrats collectifs pour l’entreprise8.

UNE PROPOSITION : LA SOCIÉTÉ À OBJET SOCIAL ÉTENDU (SOSE)

8Dans cet ouvrage, nous voudrions présenter et expliquer le projet de Société à Objet Social Étendu. Il s’agit d’une proposition visant à introduire dans le droit des sociétés une nouvelle option, afin de permettre à toute entreprise, quelle que soit sa forme (SA, SARL, SAS ou SCOP) d’inscrire dans ses statuts des objectifs sociaux ou environnementaux qu’elle assigne à son activité. Nous parlerons d’objet social « étendu » pour indiquer que ces objectifs vont au-delà de la simple spécification dans les statuts du domaine d’activité de l’entreprise.

Une proposition de recherche

9L’originalité de cette option tient à ce qu’elle vise l’engagement des associés, plutôt que l’engagement des dirigeants envers les parties prenantes. Une telle société, tout en restant dans le droit classique des sociétés commerciales, permettrait aux associés d’inscrire dans les statuts des objectifs non limités au profit, tels que l’engagement dans la recherche scientifique, la revitalisation d’une région, le renoncement à des techniques polluantes, etc. De cette manière, les orientations stratégiques seraient stabilisées, car il faudrait une « super-majorité » pour réviser les missions inscrites dans les statuts. Les dirigeants d’entreprise gagneraient en latitude d’action, dans la mesure où leur action serait évaluée à l’aune de ces missions et non seulement sur la valeur financière. La SOSE contribuerait ainsi à réhabiliter le dirigeant et sa capacité de vision et d’orientation. Elle donnerait enfin des droits nouveaux aux parties engagées puisque les missions deviendraient opposables. Et ces parties engagées pourraient être consultées pour la formulation des missions ou l’évaluation de la gestion relative aux objets « étendus ».

Une proposition reprise dans des rapports publics

10Au-delà de la sphère académique, cette proposition a reçu un accueil favorable et elle a été reprise dans différents rapports récents :

• Le rapport du Conseil Économique et Social sur « Performance et Gouvernance des entreprises »9 reprend dans sa synthèse l’idée d’« un droit de l’entreprise reconnaissant sa mission de création collective, l’autorité de gestion confiée au chef d’entreprise et de nouvelles règles de solidarité entre ses parties prenantes ».
• Le rapport sur l’économie positive remis par J. Attali10 au président de la république reprend également, dans ses propositions 1, 2 et 3, nos propositions : il préconise notamment la redéfinition de l’entreprise (par exemple en reformulant l’article 1833 du Code civil11 de la manière suivante : « Toute société doit avoir un objet licite, être constituée et gérée dans l’intérêt pluriel des parties prenantes et concourir à l’intérêt général, notamment économique, environnemental et social » et la création de nouveaux statuts de société incluant de nouveaux objets sociaux distincts de la seule valeur actionnariale.
• Plus récemment, le rapport du comité national consultatif sur l’investissement à impact, sous la direction d’H. Sibille, reprend également la proposition de SOSE pour favoriser l’émergence d’entreprises à « impact social » (proposition 12 : « Offrir un cadre juridique adapté aux entreprises (commerciales) à impact social avec la création d’une Société à Objet Social Étendu (SOSE)) »12.

Une proposition à mettre à l’épreuve

11Un tel projet peut néanmoins surprendre et soulève d’emblée de nombreuses questions : ne va-t-il pas à contre-courant de l’histoire, et l’heure n’est-elle pas plutôt à la flexibilité des statuts ? Pourquoi recourir au formalisme du droit quand la liberté contractuelle offre tant de possibilités ? Au-delà, quelles seront la nature et la portée d’un tel objet social étendu ? Comment se positionneront les entreprises adoptant une telle forme juridique ? Dépasseront-elles vraiment le champ de l’Économie Sociale et Solidaire ? Et parviendront-elles à promouvoir un dynamisme économique qui ne soit plus simplement orienté par la valeur pour l’actionnaire ?

12Cet ouvrage s’efforce de répondre à ces questions en rappelant les motivations et l’histoire de ce nouveau type de statut. Il veut aussi permettre une acquisition rapide et pratique des principes de la SOSE en s’appuyant sur l’expérience acquise à l’étranger avec des statuts novateurs similaires et en examinant les premières expérimentations de SOSE françaises.

LES GRANDES PARTIES DU LIVRE

13Pour cela, il réunit plusieurs contributions, suite à une rencontre internationale qui s’est tenue à Mines ParisTech en décembre 2013. Ce colloque organisé en collaboration avec le Collège des Bernardins, avait été soutenu par le Conseil général de l’Économie (ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie) et la Fondation Sophia-Antipolis.

14Ce livre comporte trois parties.

15La première partie expose les raisons et les enjeux de la SOSE.

• Elle permet de rappeler les motivations théoriques et pratiques qui ont conduit à cette nouvelle option, ainsi que ses implications pour le droit actuel des sociétés. Elle modélise le phénomène des « profitwith-purpose companies » qui force à réviser la conception des sociétés et présente les caractéristiques de la SOSE.
• Kevin Levillain revient ensuite sur l’expérience américaine, en étudiant la genèse des nouvelles sociétés que sont les Benefit Corporations, et les Flexible Purpose Corporations. Il montre comment la gouvernance des entreprises est devenue un enjeu de droit dans le contexte de forte judiciarisation américain, mais aussi comment plusieurs tentatives de réformes précédentes ont avorté faute de remplir les exigences – notamment de contrôlabilité et de transparence – des sociétés américaines. Ce panorama montre la variété des voies explorées et leurs limites respectives, sachant que les réformes correspondantes ont suscité dans chaque État – et continuent de susciter – de nombreux débats qui sont autant d’éclairages pour le cas de la France.

16La seconde partie du livre est consacrée à la notion d’objet social, et à son histoire légale et théorique. Elle explicite les enjeux de son extension et de sa re-légitimation dans le statut de SOSE.

• Stéphane Vernac analyse, du point de vue du droit, l’enjeu et la portée d’un « Objet Social Étendu ». Il montre comment le fractionnement du droit entre différentes branches (droit des sociétés, droit du travail, etc.) contribue à ignorer, voire à maltraiter le projet de l’entreprise. A contrario, il analyse comment la réhabilitation de la notion d’objet social – vieille notion juridique tombée en désuétude – permettrait aujourd’hui de reconstituer un espace d’engagement des associés.
• Baudoin Roger explore, dans une perspective plus anthropologique, les effets possibles d’un objet social étendu dans une entreprise. Il montre que l’engagement dans une mission particulière peut permettre de fonder la légitimité de l’autorité dans l’entreprise et favoriser, d’un point de vue anthropologique, la coopération au niveau individuel.

17La troisième partie veut mettre à l’épreuve la proposition de SOSE. Elle donne la parole aux entreprises qui se sont intéressées à l’idée de SOSE et ont souhaité en expérimenter les principales dispositions, avant même l’existence d’une loi. Le témoignage du juriste praticien vient aussi éclairer ce que pourraient être, sur le terrain, les usages d’un tel statut.

• Michel Lescanne a créé Nutriset il y a plus de 25 ans. Cette entreprise est profondément engagée dans une cause humanitaire majeure : la lutte contre la malnutrition aigüe sévère des enfants. Elle a développé, grâce à une recherche particulièrement innovante, des solutions alimentaires qui ont bouleversé les modes d’intervention des ONG dans leur combat contre ce fléau. Mais l’entreprise, qui poursuit sa mission de recherche scientifique et technique au service des enfants malnutris, reconnaît qu’en tant que société anonyme à but lucratif, son engagement humanitaire est parfois mis en doute par l’écosystème de l’humanitaire. Faudrait-il qu’elle renonce à son statut d’entreprise commerciale – et lucrative – au prétexte qu’elle travaille au bien de l’humanité ? Sur ce point, la crédibilité de l’engagement de Nutriset peut être fragilisée par l’éventualité que l’entreprise puisse être rachetée demain par des fonds qui auront d’autres finalités que la lutte contre la malnutrition. Le statut de SOSE permet de répondre à ces préoccupations. Aussi, actionnaires et dirigeants ont-ils choisi de faire de Nutriset la première SOSE de France pour bien marquer la force et la pérennité de leur vocation humanitaire.
• Pierre-Dominique Vitoux, consultant et administrateur de Syntec – Conseil en management, vient de créer – avec plusieurs partenaires – un cabinet de conseil atypique : « Co » dédie son activité de conseil en management au service de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS). Cette initiative résulte du constat que l’ESS peut manquer de compétences managériales pour se développer. Mais les fondateurs de Co sont aussi convaincus que les méthodes de management au sein de l’ESS ne seront pas une réplique des standards du management international et qu’un effort de recherche doit être engagé pour développer des méthodes appropriées. Le nouveau cabinet s’engage donc à œuvrer à la création de nouvelles expertises et instrumentations adaptées aux singularités de l’ESS. La notion de SOSE correspond bien à cette mission : elle permet de fédérer les parties engagées dans ce projet, c’est-à-dire les cabinets de conseil qui parrainent l’opération et mettent à disposition des consultants, les consultants qui s’engagent dans un secteur en développement, les bailleurs de fonds et bien sûr les organisations de l’ESS elles-mêmes.
• Enfin, Errol Cohen, avocat d’affaires ayant participé aux recherches initiales menées au Collège des Bernardins, revient sur les conditions concrètes d’élaboration d’un statut de SOSE. Ayant accompagné les premières expérimentations, il détaille les questions que devront se poser tous ceux qui veulent se lancer dans l’aventure.

18La nouveauté de la proposition de SOSE, à la fois du point de vue juridique mais aussi du point de vue théorique, impose la prudence. Mais c’est le rôle de la recherche, pensons-nous, que d’ouvrir ces nouvelles perspectives. Nous espérons que ce livre encouragera de nouvelles expériences et contribuera à l’invention et à la diffusion de nouvelles pratiques et de nouvelles entreprises.