L'absentéisme des personnels soignants à l'hôpital
| , , ,Chapitre 4. Outils pour piloter l’absentéisme
Texte intégral
- 13 Notons également qu’il est peu raisonnable de fixer des objectifs quantifiés de réduction de l’abse (...)
1Comment réduire l’absentéisme ? Les expérimentations présentées dans le chapitre précédent donnent plusieurs pistes. Étant donné la contingence forte des situations d’absentéisme par rapport au contexte d’un établissement de santé, il paraît imprudent de parier sur la capacité d’outils génériques à réduire l’absentéisme13. Néanmoins, nous avons pu tirer quelques enseignements généraux de notre étude (cf. chapitre 2) suffisants pour proposer plusieurs outils pour aider la réduction des facteurs qui concourent à favoriser l’absentéisme. En écho à nos diagnostics, deux pistes nous paraissent notamment intéressantes.
2Une première piste concerne l’évaluation de l’absentéisme. Nous avons à plusieurs reprises insisté sur le fait que les outils d’évaluation de l’absentéisme étaient de faible signifiance, très peu standards, à modalité de calcul souvent mal maîtrisée, peu utilisés pour le pilotage de l’absentéisme. Nous proposons donc l’utilisation d’une série d’indicateurs qui nous paraissent avoir de bonnes propriétés en termes de pilotage du phénomène d’absentéisme. Notons que nous entendons par pilotage de l’absentéisme le fait que le phénomène est certes non réductible à néant, mais qu’il est possible d’en maîtriser la progression à partir d’actions portant sur l’organisation et les conditions de réalisation du travail (cf. nouveau glossaire de l’absentéisme à la fin de cet ouvrage). Proposer une liste d’indicateurs pour le pilotage de l’absentéisme a au moins trois objectifs :
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permettre une comparaison des données d’absentéisme entre services ou pôles d’un établissement ; éventuellement permettre cette comparaison entre établissements différents, en privilégiant ceux de taille, nature d’activité, configurations d’organisation et implantation géographique plus ou moins similaires ;
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donner à voir l’absentéisme par d’autres angles de vue que le seul angle de la décomposition de l’absentéisme en arrêts maladie ordinaire courte durée, congés maternité, arrêts maladie longue durée, etc., certes utile et relativement standardisée mais ne permettant pas une analyse fine des perturbations occasionnées par l’absentéisme ;
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Permettre le pilotage et donner des outils de gestion utiles aux managers (et non des machines de gestion dont on perd la philosophie et l’intelligence de conception).
3Une seconde piste concerne l’aide au diagnostic. Celui-ci est facilité par les indicateurs d’absentéisme mais ceux-ci ne suffisent pas nécessairement (tout facteur favorisant l’absentéisme n’est pas nécessairement quantifiable). Nous proposons une représentation des facteurs favorisant l’absentéisme s’appuyant sur le repérage d’un certain nombre de signaux aidant l’établissement à comprendre son absentéisme et à établir son profil en matière d’absentéisme. L’outil proposé cartographie en quelque sorte l’absentéisme et aide à mettre en évidence de fait un certain nombre d’actions et leviers sur lesquels agir.
4L’objet de ce chapitre est la présentation successive de ces deux pistes : indicateurs pour le pilotage de l’absentéisme et outil d’aide au diagnostic de l’absentéisme.
1. INDICATEURS D’ABSENTÉISME
5Pour agir sur l’absentéisme, il est nécessaire de disposer d’outils permettant de faire l’évaluation de son ampleur, de le caractériser et d’en mesurer les effets sur l’organisation. La mise en capacité d’action sur l’absentéisme requiert une expertise approfondie du phénomène notamment dans sa dimension organisationnelle, dimension sur laquelle il est possible d’agir. L’efficacité des actions engagées pour réduire l’absentéisme doit également pouvoir être évaluée. Plusieurs éléments rendent cette évaluation complexe : la grande diversité des types d’actions devant être évaluées, l’horizon temporel long sur lequel les effets des actions doivent être mesurés, l’évolution permanente du contexte dans lequel les actions ont été mises en place, etc. L’évaluation de l’absentéisme ne peut donc être totalement mécanique et automatique. Il faut proposer des outils de pilotage qui contribuent à accroître un niveau d’intelligence du phénomène dans son contexte organisationnel. Nous proposons ci-après une liste d’indicateurs conçue dans cette perspective.
1.1. Objectifs et philosophie des indicateurs proposés
6Les indicateurs d’évaluation de l’absentéisme proposés ci-dessous ont vocation à aider les acteurs du management dans les établissements de santé (direction, direction des ressources humaines, cadres supérieurs de santé, cadres de santé ou toute personne mise en situation d’encadrement et de responsabilité d’un collectif) à piloter l’absentéisme. Au-delà, la démarche de construction de ces indicateurs a visé à proposer une grille d’évaluation standardisée et stable permettant à un établissement de se comparer avec un établissement aux caractéristiques d’activité similaires, à un établissement d’établir une cartographie interne de l’absentéisme dans ses pôles ou services ou à une autorité de tutelle de proposer des accompagnements pertinents sur la base d’indicateurs à logique de pilotage et pas uniquement de contrôle/sanction.
7Une notion est centrale dans la conception des indicateurs d’évaluation de l’absentéisme : la perturbation. L’absentéisme est un facteur de perturbation du fonctionnement des organisations. Évaluer l’ampleur de l’absentéisme n’a de sens que si l’on considère que d’une façon ou d’une autre, celui-ci est à l’origine de perturbations, qui peuvent être de natures très différentes, selon le contexte, les causes, etc. Inversement, ce sont des dysfonctionnements ou perturbations de l’organisation qui génèrent de l’absentéisme, selon des mécanismes qu’il faut révéler. La grille d’analyse proposée à travers ces indicateurs donne donc à lire l’ampleur des perturbations liée à l’absentéisme, leurs fréquences et durées, leurs spécificités (par métiers, services, etc.), leurs effets sur l’organisation et les stratégies mises en place.
1.2. Quelques précautions
8La liste des indicateurs que nous proposons est le fruit d’un travail de conception qui a réuni plusieurs chercheurs de notre étude et un panel d’environ une dizaine d’acteurs représentant les établissements de santé (certains pris parmi nos interlocuteurs dans les 10 établissements mais pas uniquement) relevant essentiellement des fonctions de direction des ressources humaines ou direction des soins. L’essentiel du travail a été réalisé en tentant d’arbitrer entre un principe d’innovation (parvenir à proposer des outils d’évaluation de l’absentéisme qui permettent son pilotage, en rupture donc avec la vacuité des indicateurs existants, cf. chapitre 2) d’une part et un principe de réalisme (tenir compte le plus possible de la forte hétérogénéité des systèmes d’information et des données dont peut disposer un établissements en routine) d’autre part.
9Il ne nous est naturellement pas possible de présumer des usages qui seront faits de ces indicateurs. Un outil de gestion vit selon un cours qui échappe toujours pour partie à son concepteur. Nous suggérons néanmoins ci-dessous quelques précautions qui nous paraissent utiles et préalables à toute utilisation des indicateurs proposés.
a) L’évaluation n’est pas un objectif en soi
10Le seul calcul des indicateurs ne suffit pas à régler la question de l’absentéisme. En premier lieu, il faut naturellement le considérer comme nourrissant une réflexion également alimentée par d’autres indicateurs que ceux spécifiquement liés à l’absentéisme et par d’autres modes de collecte de données et de matériau (qualitatif par exemple) utiles pour comprendre l’absentéisme. En second lieu, les indicateurs ne sont pas à eux seuls des dispositifs de pilotage de l’absentéisme. Ils accompagnent une démarche globale sur l’absentéisme et permettent d’argumenter la pertinence de certaines actions. Autrement dit, l’évaluation de l’absentéisme n’est jamais un objectif en soi, totalement autonome. Elle doit systématiquement être liée à une réflexion locale débouchant sur l’expérimentation d’actions qui visent à agir sur les facteurs qui favorisent l’absentéisme.
b) L’évaluation de l’efficacité des actions pour réduire l’absentéisme est complexe
11Comme précisé plus haut, le lien entre les actions visant à réduire l’absentéisme d’une part et ce que disent les indicateurs d’autre part, est complexe. Prétendre qu’une action pour réduire l’absentéisme est inefficace parce que les indicateurs d’évaluation de l’absentéisme ne montrent pas de baisse significative (voire connaissent une hausse importante) est toujours délicat pour au moins les raisons suivantes :
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en l’absence d’action, l’absentéisme aurait peut-être connu un accroissement plus important ;
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le contexte a varié et d’autres facteurs sont venus s’ajouter, qui expliquent une forte hausse de l’absentéisme ;
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les effets d’une action sur l’absentéisme peuvent apparaitre sur un terme plus ou moins long, en impliquant par exemple, des changements culturels profonds et des transformations des habitudes de fonctionnement ancrées depuis plusieurs années ;
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puisque l’absentéisme est une problématique organisationnelle complexe, c’est probablement la combinaison d’actions très variées qui permettra de le réduire.
c) La réflexion locale doit faire naître une intelligence du contexte
12La liste d’indicateurs fournis dans cette grille n’est pas exhaustive et la réflexion locale doit permettre d’alimenter d’éventuelles actions de conception d’indicateurs ou de tableaux de bord complémentaires. Autrement dit, la réflexion locale fait naître une intelligence de la situation et du contexte organisationnel qui permet aux acteurs de prendre du recul sur les indicateurs.
d) Le déploiement des indicateurs n’est pas pertinent dans certaines configurations de SI
13Comme indiqué plus haut, le niveau de développement et d’intégration des systèmes d’information des établissements de santé est, en France, très hétérogène. Dans de grands CHU, l’urbanisation des systèmes d’information est importante et ceux-ci sont fortement intégrés de sorte qu’aucun processus de l’organisation n’est pas totalement ou en partie supporté par une application logicielle ou un module d’un ERP global. Dans de petits hôpitaux locaux, l’urbanisation est beaucoup moins importante et parfois l’établissement ne dispose que d’un logiciel de paie et un logiciel comptable. Dans ce second cas, le recueil de certaines données nécessaires au calcul de certains indicateurs n’est pas fait. Ajoutons que les petits établissements disposent rarement de ressources humaines spécifiquement dédiées aux systèmes d’information. L’évolution de ceux-ci ne se fait que par l’intermédiaire de prestataires informatiques extérieurs. Le processus de déploiement des indicateurs d’évaluation de l’absentéisme doit donc s’accompagner d’une réflexion sur les systèmes d’information et notamment sur les collectes de données qu’il est possible de réaliser en routine sans créer des surcharges de travail qui éloigneraient davantage l’encadrement de proximité de leurs équipes.
1.3. Liste des indicateurs
14Nous proposons une liste non exhaustive mais couvrant la plupart des problématiques d’évaluation du phénomène, lorsque l’on tient bien compte du caractère perturbant de l’absentéisme. Pour un certain nombre d’indicateurs, nous distinguons cette logique de perturbation (qui amène à un certain mode de calcul) de la logique administrative qui tient compte d’éléments de réalité sur la disponibilité des données (et qui amène donc à considérer d’autres modes de calcul). En outre, un indicateur n’a, en soi, pas de valeur pour le pilotage. Il sert au calcul d’autres indicateurs. 17 indicateurs sont ainsi proposés :
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nombre de jours d’absence ;
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nombre de jours d’absence par ETP ;
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nombre de jours d’absence (logique administrative) ;
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nombre de jours d’absence par ETP (logique administrative) ;
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taux d’absence ;
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nombre de jours de présence théorique moyen pondéré (indicateur de calcul intermédiaire) ;
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taux d’absence (logique administrative) ;
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fréquence d’arrêts très courts ;
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fréquence d’arrêts courts ;
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fréquence d’arrêts moyennement courts ;
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fréquence d’arrêts de durée longue ;
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ratio de spécificité de l’absentéisme ;
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insuffisance théorique d’effectifs ;
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fréquence d’atteinte d’effectifs minimum ;
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élasticité ;
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type de stratégie ;
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perturbation perçue.
15Les tableaux ci-dessous font une description détaillée du mode de calcul et du périmètre de chacun des indicateurs.
Indicateur I1 |
Nombre de jours d’absence |
Mode de calcul |
Nombre de jours total de non présence sur le lieu de travail en dehors de congés annuels, RTT, repos hebdomadaires et journées de récupération |
Description et périmètre |
Indicateur central (car réutilisé pour d’autres indicateurs) mais non nécessairement utilisé pour lui-même. |
Indicateur I2 |
Nombre de jours d’absence par ETP |
Mode de calcul |
I1 |
Description et périmètre |
Par rapport à I1, cet indicateur permet la comparaison entre établissements. Les ETP (équivalent temps plein) correspondent à toutes catégories de statuts confondues. |
Indicateur I3 |
Nombre de jours d’absence (logique arrêts) |
Mode de calcul |
Nombre de jours d’absence en dehors des congés annuels, RTT, repos hebdomadaires et journées de récupération (les absences pour maladie sont évaluées par le nombre de jours d’arrêt). |
Description et périmètre |
Par rapport à I1, cet indicateur réintroduit une logique administrative. Les absences comptées dans cet indicateur ne correspondent pas nécessairement à des non présences sur le lieu de travail car l’arrêt maladie (tel que saisi par les services RH) porte sur une durée sur laquelle il n’était pas nécessairement prévu que l’agent vienne en totalité. |
Indicateur I4 |
Nombre de jours d’absence par ETP (logique arrêts) |
Mode de calcul |
I3 |
Description et périmètre |
Par rapport à I3, cet indicateur permet la comparaison entre établissements. Les ETP (équivalent temps plein) correspondent à toutes catégories de statuts confondues. |
Indicateur I5 |
Taux d’absence |
Mode de calcul |
I1 |
Description et périmètre |
Le nombre de jours de présence théorique est différent selon les établissements et même au sein d’un établissement. Il convient donc de prendre au dénominateur l’indicateur I6, nombre de jours de présence théorique moyen pondéré (cf. I6). |
Indicateur I6 |
Nombre de jours de présence théorique moyen pondéré |
Mode de calcul |
(Nombre d’ETP à nombre de jours N1 x N1 + Nombre d’ETP à nombre de jours N2 x N2 +…). |
Description et périmètre |
Calcul intermédiaire servant à I5. |
Indicateur I7 |
Taux d’absence (logique arrêts) |
Mode de calcul |
I3 |
Description et périmètre |
Les ETP correspondent à toutes catégories de statuts confondues. |
Indicateur I8 |
Fréquence d’arrêts très courts |
Mode de calcul |
Nombre d’arrêts d’une durée inférieure ou égale à 3 jours (quel que soit le niveau d’anticipation, le motif de l’arrêt). |
Description et périmètre |
Calcul pour différentes catégories de métiers IDE, AS, ASH, etc., pour chaque unité, pôle ou service et pour tout l’établissement pour toutes catégories de statuts confondues. |
Indicateur I9 |
Fréquence d’arrêts courts |
Mode de calcul |
Nombre d’arrêts d’une durée supérieure ou égale à 4 et inférieure ou égale à 7 jours (quel que soit le niveau d’anticipation, le motif de l’arrêt). |
Description et périmètre |
Calcul pour différentes catégories de métiers IDE, AS, ASH, etc., pour chaque unité, pôle ou service et pour tout l’établissement pour toutes catégories de statuts confondues. |
I10 |
Fréquence d’arrêts moyennement courts |
Mode de calcul |
Nombre d’arrêts d’une durée inférieure ou égale à 8 et inférieure ou égale à 21 jours (quel que soit le niveau d’anticipation, le motif de l’arrêt). |
Description et périmètre |
Calcul pour différentes catégories de métiers IDE, AS, ASH, etc., pour chaque unité, pôle ou service et pour tout l’établissement pour toutes catégories de statuts confondues. |
Indicateur I11 |
Fréquence d’arrêts de durée longue |
Mode de calcul |
Nombre d’arrêts d’une durée supérieure strictement à 21 jours (quelque soit le niveau d’anticipation, le motif de l’arrêt). |
Description et périmètre |
Calcul pour différentes catégories de métiers IDE, AS, ASH, etc., pour chaque unité, pôle ou service et pour tout l’établissement pour toutes catégories de statuts confondues. |
Indicateur I12 |
Ratio de spécificité de l’absentéisme |
Mode de calcul |
I1(IDE)/I1 |
Description et périmètre |
Évalue la perturbation liée au fait que l’absence d’un agent de catégorie de métier faiblement doté en effectif est plus forte que pour un agent d’une catégorie de métier plus fortement dotée en effectif. |
Indicateur I13 |
Insuffisance théorique d’effectifs |
Mode de calcul |
Nombre de jours total où l’effectif théorique n’est pas respecté. |
Description et périmètre |
Indicateur devant être croisé avec des indications de charge de travail (parfois l’effectif théorique n’est pas atteint mais la moindre charge de travail le justifie). |
Indicateur I14 |
Fréquence d’atteinte d’effectifs minimum |
Mode de calcul |
Nombre de jours total où l’effectif minimum est atteint (en dehors des dimanche et jours fériés). |
Description et périmètre |
Peut être utile de distinguer les effectifs de jour et les effectifs de nuit. |
Indicateur I15 |
Elasticité |
Mode de calcul |
Nombre de rappels à la demande des cadres ou de la DRH. |
Description et périmètre |
Tous types de rappels (dont RTT par exemple). Utile de coupler cet indicateur avec les indications de l’indicateur I16. |
Indicateur I16 |
Type stratégie absences |
Mode de calcul |
Type de stratégie. Comment l’établissement gère les absences: |
Description et périmètre |
Indicateur important pour juger les valeurs prises par les autres indicateurs. Au choix entre: élasticité, élasticité et remplacement, remplacement systématique, remplacement avec pool de suppléance, etc. Intégration des mensualités de remplacement |
Indicateur I17 |
Perturbation perçue |
Mode de calcul |
Nombre de jours perçus comme perturbés par une absence compte tenu de la charge de travail. |
Description et périmètre |
Indicateur à dire d’acteur: a priori les cadres qui donneraient une note de perception de l’intensité de la perturbation à la fin de chaque mois. |
Tableau 5 : Liste des indicateurs pour le pilotage de l’absentéisme
2. UN OUTIL D’AIDE AU DIAGNOSTIC DE L’ABSENTÉISME
16À côté de la mise en place d’un tableau de bord de suivi de l’absentéisme qu’on vient d’évoquer, un second instrument peut apparaître particulièrement utile aux établissements qui cherchent à mieux appréhender le phénomène. La finalité de ce second outil est de fournir à un établissement une méthode, dans le cadre d’une démarche autonome ou accompagnée, pour l’aider à comprendre et mieux caractériser son absentéisme.
17Cet outil se présente sous la forme d’une cartographie des facteurs causant ou favorisant l’absentéisme. Notre étude a mis en évidence, sur 10 établissements partenaires de la recherche, plusieurs déterminants identifiés comme autant de facteurs explicatifs du phénomène (cf. chapitre 2). Il est possible de repérer, dans un établissement, des signaux qui permettent de présumer la présence de ces facteurs. L’outil présenté ci-dessous s’appuie sur ces signaux pour cartographier les déterminants de l’absentéisme dans un établissement et aider à produire un diagnostic de l’absentéisme. Le support suggérera notamment une « check-list » des points sur lesquels il est a priori pertinent de faire porter l’analyse et au-delà fera apparaître la configuration dans laquelle se trouve l’établissement et des leviers possibles. Notons que cet outil conviendra particulièrement à un établissement vierge de toute intervention sur l’absentéisme.
2.1. Remarques préalables importantes
18Dans le cadre de la gestion des systèmes organisations de travail, le diagnostic correspond au raisonnement destiné à l’identification des causes d’une défaillance ou d’un problème, à partir des caractères ou symptômes relevés par des observations, des contrôles ou des tests. Le diagnostic est ainsi une démarche préalable à toute action de résolution d’une défaillance, d’un problème constaté.
19Parmi la variété des modèles proposés dans la littérature sur la méthodologie du diagnostic, c’est la comparaison avec un modèle considéré comme favorable à l’atténuation du coût humain des régulations organisationnelles mis en œuvre pour maintenir l’activité malgré des événements d’absence qui a été retenu. Ce choix implique donc de définir un modèle qui servira de repère et de point de référence.
20Ce modèle a été construit à partir des principaux déterminants que notre recherche a permis d’identifier (cf. chapitre 2).
21À ce stade, il est important d’insister sur les points de précaution suivants :
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L’outil d’aide au diagnostic n’est pas complètement autonome. Il est pertinent uniquement si les acteurs qui l’utilisent ont un accès au modèle de référence et donc à une compréhension des déterminants de l’absentéisme identifiés par notre recherche.
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L’aide au diagnostic est une forme d’aide à la décision au sens d’un support pour aider les acteurs de l’établissement à rendre plus cohérentes leurs actions (RH en particulier, mais pas uniquement) avec leurs systèmes d’objectifs (la réduction de l’absentéisme notamment, mais pas uniquement) ; ceci implique en particulier que l’établissement, préalablement à l’utilisation de l’outil ait entamé une réflexion sur les objectifs.
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Il n’y a pas confusion entre « outil d’aide au diagnostic » et « outil de prise de décision ». L’outil d’aide fournit des clefs de compréhension alors que l’outil de prise de décision produit mécaniquement la liste de solutions sans que les utilisateurs n’aient nécessairement besoin de les comprendre,
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L’outil d’aide au diagnostic n’a pas prétention à l’exhaustivité mais permet aux acteurs d’un établissement d’entrer dans une dynamique vertueuse d’appropriation et de compréhension des problématiques de GRH et d’organisation ; le cas échéant, les acteurs peuvent (et doivent) dépasser les cartographies fournies par l’outil et à long terme devenir experts de la problématique d’absentéisme.
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Le diagnostic est une action d’analyse compréhensive. Cela signifie que le pilotage de cette action doit prendre soin de ne pas être perçu comme stigmatisant par les différents acteurs concernés. On se situe dans le registre de la collection des critères et paramètres de la situation. L’aboutissement de cette investigation doit être la démonstration de corrélations entre des paramètres et non la recherche de responsabilité d’un acteur ou d’un groupe d’acteurs.
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Toute démarche de diagnostic doit être accompagnée d’une stratégie de communication destinée à réassurer les acteurs concernés par les enjeux de la défaillance.
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Le diagnostic permet d’identifier des besoins d’accompagnement de certains acteurs de l’encadrement dont les pratiques doivent évoluer.
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L’outil appelle décisions et actions. Au-delà de la compréhension approfondie des mécanismes engagés dans la problématique d’absentéisme au sein d’un établissement, l’outil d’aide au diagnostic permettra également d’établir le pronostic d’une dynamique de résolution visant à la réduction de l’ampleur du problème. La cartographie des déterminants de l’absentéisme s’appuie sur des éléments d’analyse qui sont à la fois des signaux révélant la présence de ces facteurs et à la fois des leviers d’action (cf. plus loin).
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Enfin, l’utilisation de l’outil s’inscrit dans une stratégie de gestion du changement. Il est indispensable de considérer toute démarche de diagnostic comme a priori annonciatrice de décisions, de changement au titre des mesures correctives. Compte tenu des enjeux pressentis par les acteurs en fonction de leurs propres représentations de l’absentéisme, l’annonce par la direction d’un diagnostic déclenchera des attitudes de positionnement qui évoqueront leurs attentes ou leurs craintes respectives. Afin de se prémunir des possibles tentatives d’instrumentalisation, de réticence voire de blocage, le pilotage de la démarche devra nécessairement être doté de moyens d’accompagnement tels qu’une communication sur les objectifs et la méthode recherchant un effet de réassurance. Si le choix pour inscrire la dynamique dans le cadre du dialogue social de l’établissement est favorable, il faudra tout de même en définir les contours surtout à propos du rôle de chacun afin d’éviter les affrontements idéologiques qui conduisent régulièrement au blocage de toute dynamique de changement.
2.2. Structure de l’outil
22L’outil proposé est fondé sur les 3 concepts suivants :
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les déterminants de l’absentéisme ou facteurs favorisant la survenance ou l’accroissement de l’absentéisme ;
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les signaux permettant d’argumenter sur l’importance relative des déterminants de la problématique locale de l’absentéisme ;
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le profil d’un service ou d’un établissement composé des principaux déterminants de l’absentéisme dans l’établissement ou le service.
a) Les déterminants
23Un ensemble de déterminants a été constitué par la synthèse des diagnostics réalisés dans les 10 terrains de notre recherche. En termes de diagnostic, il faut préciser qu’il s’agit des diagnostics dits initiaux – première étape de la phase d’investigation qui ont été développés – corrigés et détaillés grâce à la phase d’accompagnement des plans d’actions conduits sur ces mêmes terrains puisque les démarches correctives engagées ont permis d’entrer plus profondément dans la réalité du fonctionnement complexe des organisations explorées.
24Finalement, le modèle de la problématique de l’absentéisme à l’hôpital repose sur les déterminants indiqués dans le tableau ci-dessous. Notons qu’au sein de ces déterminants, on peut distinguer deux catégories aux propriétés distinctes : les déterminants liés aux organisations (1) et ceux liés aux acteurs (2) (cf. tableau ci-dessous). (1) Les déterminants liés aux organisations relient absentéisme et configuration de l’organisation, dispositifs et règles de gestion, dynamiques collectives, etc. Ces facteurs ne sont pas liés à une catégorie d’acteur en particulier. (2) Les déterminants liés aux acteurs sont associés à une catégorie d’acteur de l’établissement en particulier.
25Chaque déterminant est un axe d’un diagramme radar (cf. figure ci-dessous). Il peut être analysé au regard de la présence (ou de l’absence) de différents signaux dans l’établissement.
26La situation d’un établissement, d’un pôle, d’une d’unité ou d’un service peut ainsi être cartographiée sur chaque axe et le diagramme fait apparaître un profil d’absentéisme global (Figure ci-dessous).
b) L’évaluation des déterminants
27À quel point un déterminant (axe) explique l’absentéisme d’un établissement, pôle, service ? L’outil propose de repérer dans l’organisation la présence de signaux pour chaque déterminant (axe). Pour un déterminant, plus de signaux il y a et plus d’arguments il est possible de rassembler pour dire que ce facteur explique l’absentéisme.
28Notre étude a permis de collecter les signaux permettant de positionner un établissement sur un axe. Le tableau ci-dessous fait la liste de ces signaux pour chaque déterminant.
- 14 Notons que d’autres procédures d’agrégation moins frustes sont possibles tenant compte notamment du (...)
29La cotation des différents déterminants sera faite par la moyenne (pondérée ou simple) des réponses aux questions binaires (1/0), pour placer le déterminant sur le schéma de visualisation du diagnostic (échelle graduée)14.
30Au final, le diagramme radar fait apparaître un profil de nature à aider l’établissement à identifier les facteurs sur lesquels une action est pertinente. La pertinence de l’action s’appuie sur un argumentaire, c’est-à-dire une liste de signaux qui permettent de présumer que le déterminant correspondant est bien l’une des causes d’absentéisme. Notons, comme précisé plus haut, que la liste des signaux est également une liste potentielle de leviers sur lesquels il est possible d’agir.
c) Analyse des résultats
31L’analyse des résultats du diagnostic se fera par la comparaison avec le modèle de référence traduit par les différents signaux listés plus haut.
32À titre d’exemple, pour les cadres de proximité, la liste des signaux correspondant au déterminant « éloignement des cadres » indique que :
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Les cadres de proximité ne doivent pas nécessairement passer tout leur temps de travail à l’élaboration et la gestion des plannings (ils doivent ainsi être en mesure de préserver une disponibilité pour des échanges presque quotidiens avec leur(s) équipe(s)).
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Les cadres rencontrent et connaissent les patients (résidents) des services. Ils assistent aux transmissions et rencontrent les médecins fréquemment,
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Au-delà de l’élaboration des fiches de poste et des protocoles ou procédures, ils doivent veiller sur l’organisation collective du travail, la répartition du travail et les pratiques d’entraide. Dépister les agents qui ont du mal à gérer leur charge de travail dans le temps imparti.
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Les cadres doivent disposer de marge de manœuvre pour gérer les événements de perturbation et, notamment dans les nécessaires remaniements de l’organisation ils sont à la source de l’élaboration des procédures dégradées.
33La comparaison avec le modèle de référence est possible en observant si le profil de l’établissement (du service) est plus ou moins éloigné du centre du diagramme radar. L’organisation dont le score est 0 sur chaque axe a un profil confondu avec le centre du diagramme radar.
RÉSUMÉ DU CHAPITRE 4
34Nous avons présenté plusieurs outils et dispositifs génériques pour gérer mieux ou contribuer à réduire les facteurs favorisant l’absentéisme.
35Le premier de ces outils est en lien avec l’un des paradoxes de l’absentéisme : un phénomène d’ampleur mais des outils d’évaluation frustes. Nous proposons 17 indicateurs (cf. ci-dessus). Le second outil concerne l’aide au diagnostic des situations d’absentéisme.
36Cet outil se présente sous la forme d’une carte des facteurs qui causent ou favorisent l’absentéisme. Nous avons mis en évidence, sur les 10 établissements partenaires de la recherche, plusieurs déterminants du phénomène. Il est possible de repérer, dans un établissement, des signaux qui permettent de présumer la présence de ces facteurs. L’outil d’aide au diagnostic s’appuie sur ces signaux pour cartographier les déterminants de l’absentéisme dans un établissement et aider à produire un diagnostic de l’absentéisme.
Notes
13 Notons également qu’il est peu raisonnable de fixer des objectifs quantifiés de réduction de l’absentéisme sur une période de temps donnée tant la relation entre absentéisme d’une part et conditions et organisations du travail, management, conditions d’activité d’autre part paraît difficilement quantifiable (quoique très réaliste).
14 Notons que d’autres procédures d’agrégation moins frustes sont possibles tenant compte notamment du fait que la moyenne pondérée a le défaut d’imposer une hypothèse de compensation entre signaux : or, un signal absent peut ne pas être compensé par un signal présent.
Table des illustrations
© Presses des Mines, 2014