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L'absentéisme des personnels soignants à l'hôpital

 | 
Brami Laurent
, 
Sébastien Damart
, 
Mathieu Detchessahar
, 
et al.

Chapitre 3. Cinq expérimentations pour réduire l’absentéisme

Texte intégral

1Dans la lignée dupremier chapitre, nous allons présenter ici quelques autres histoires d’absentéisme, mais cette fois, en les orientant sur les actions qui ont pu être lancées dans les établissements. L’objectif est d’illustrer de façon très concrète les démarches originales d’expérimentation que les chercheurs ont pu initier avec les hôpitaux, à la fois pour donner à voir ces actions, mais également pour comprendre les difficultés qui peuvent faire jour dès qu’on essaye d’agir sur l’organisation – et donc la transformer. On ne parlera pas seulement, comme d’usage, de résistances au changement, mais également des difficultés de pilotage, et des différences de représentations entre acteurs, qui se révèlent à l’occasion de la phase d’action. Ces actions ne doivent pas être considérées comme une simple suite logique de la phase de diagnostic, mais font intégralement partie du dispositif de recherche et de compréhension du phénomène de l’absentéisme et, au-delà, de l’organisation hospitalière.

1. GESTION DES COMPÉTENCES EN SITUATION DE MOBILITÉ

2On a vu dans le chapitre 2 que certaines modalités de gestion de l’absentéisme conduisaient paradoxalement à une augmentation de l’absentéisme, par des mécanismes d’auto-renforcement ou d’absentéisme auto-entretenu : soit parce que, lorsqu’il n’y a pas de remplacement, l’absence de quelques-uns va mettre en surcharge d’activité les agents du service, soit que des modalités de gestion de l’absentéisme suscitent elles-mêmes l’épuisement ou le mécontentement des acteurs, générant par la suite de l’absentéisme. Dans cette deuxième perspective, les pratiques dites de « mobilité forcée » ou celles de « rappel des agents en repos » sont, par exemple, souvent dénoncées. La mobilité forcée qui conduit à remplacer un absent par un agent provenant d’un autre service met ce dernier en situation de défaut de compétence et bien souvent de défaut de soutien social (manque de repères et de connaissances dans l’équipe sur lesquels s’appuyer), le risque est alors que cet agent s’absente à son tour. Le « rappel sur les temps de repos », dispositif nommé également « auto-remplacement » déstabilise la vie privée, brouille les frontières entre vie privée et vie professionnelle au risque de finalement déstabiliser l’agent qui s’absentera à son tour.

3Le terme même de « mobilité forcée » utilisé à dessein dans le discours de bon nombre de soignants est symptomatique.

4Face à cette perception très négative de la mobilité, l’histoire dont il va s’agir ici concerne un établissement, le CHU A, et plus particulièrement le pôle N étudié, qui a cherché à mettre en place une action visant à réduire la politique de mobilité forcée. L’action concerne la constitution d’un « pool de remplacement », qui permet de concentrer les remplacements sur les agents du pool qui sera constitué, et donc d’éviter autant que faire se peut le recours à la mobilité forcée et à l’autoremplacement. Cette action est d’autant plus intéressante à analyser qu’elle a cherché à combiner la réalisation de ce pool avec la mise en place d’une gestion des compétences, et à transformer ainsi cette modalité de gestion en une stratégie « gagnant-gagnant », d’acquisition – et d’utilisation - de nouvelles compétences.

La mobilité forcée, une modalité de gestion de l’absentéisme inévitable, mais contestable :
Face à l’absence d’un agent, le cadre n’a souvent comme seule solution que de demander à un agent d’une autre unité de venir renforcer l’équipe en souffrance. Cette modalité, extrêmement répandue, est presque toujours vécue comme mal adaptée, et finalement très problématique.
En effet, d’une part, l’agent se voit affecté à une unité et un environnement qu’il ne maîtrise pas bien, n’ayant pas ses repères pour être immédiatement opérationnel. D’autre part, l’équipe qui l’accueille va devoir l’informer sur les spécificités du travail et de son organisation, le former, voire le doubler pendant un certain temps. Enfin, le cadre voit son autorité contestée, faute d’avoir trouvé des solutions plus satisfaisantes.
Encadré 7 : Mobilité forcée au CHU A

1.1. Rappel sur le diagnostic dans le pôle N du CHU A

5L’un des principaux sujets qui avaient été pointés du doigt dans la phase de diagnostic effectué sur cet établissement avait en effet porté sur la politique de « mobilité forcée » choisie par le pôle étudié : beaucoup de soignants s’étaient inquiétés de l’augmentation de la mobilité forcée, à savoir le déplacement d’un agent vers une autre unité du pôle pour remplacer un agent absent ou renforcer une équipe en souffrance. Cette inquiétude, même si elle semblait davantage de l’ordre du risque que d’un phénomène réel et répété, venait renforcer un malaise plus général du personnel soignant, vis-à-vis d’une organisation du travail, voire d’un sens au travail, qui leur échappaient de plus en plus (augmentation de la charge de travail, épuisement professionnel, perte de sens au travail, flux tendus, etc.) La politique de mobilité forcée (et de polyvalence) avait effectivement été reconnue par la cadre supérieure comme une modalité privilégiée jusqu’à présent, compte tenu du contexte de flux tendus que l’établissement connaissait, où le moindre arrêt mettait à mal l’organisation, et il lui paraissait précieux d’éviter les rappels d’agents pour faire face à l’absentéisme, et donc de donner priorité à changer de lieu d’affectation le personnel déjà présent.

6Quelques garanties avaient toutefois été données au personnel, sans cependant que ces garanties n’aient donné lieu à élaboration de règles :

  • la mobilité forcée se faisait au sein d’un même site géographique (le pôle disposait de différents sites distants parfois de plusieurs kilomètres) ;
  • seules les contractuelles (AS, ergothérapeuthes,…) peuvent, à la fin de leur contrat, se voir changer de site de travail ;
  • le choix de l’agent à qui on proposera la mobilité se fait en tenant compte, dans la mesure du possible, de sa connaissance de l’unité de remplacement (d’où le fait qu’on privilégie les agents les plus récents). Mais l’articulation entre mobilité et compétence était peu formalisée.

7Fort de ces constats, la piste d’action de création d’un pool de remplacement de soignants (AS-IDE) pour le pôle a donc émergé : l’idée était de limiter la mobilité forcée, en réservant les remplacements aux agents du pool. Plusieurs questions ont alors été étudiées :

  • Quel effectif du pool ? Il fallait définir un effectif de suppléance, qui puisse répondre aux besoins de remplacement des unités, sans trop les dégarnir en amont, pour sa constitution ?
  • Quelles modalités d’appel au pool ?
  • Que faire lorsque les besoins sont supérieurs à l’offre du pool ? Recréer de la mobilité forcée ?
  • Quelle adhésion des équipes à cette idée ?

8Après plusieurs séances de travail avec la cadre supérieure et les cadres de proximité du pôle, un premier draft de contenu de l’action a pu être ébauché. Nous allons d’abord présenter les principes généraux du fonctionnement du pool, pour ensuite analyser les difficultés qui se sont fait jour, notamment de la part du personnel soignant.

Principes Généraux du pool de remplacement
1. Il s’agit de créer une équipe de professionnels à effectif stable qui pourra prendre en charge les remplacements dans un certain nombre d’unités.
2. Les professionnels qui composent le pool bénéficient d’un parcours de formation spécifique les préparant à tenir leur rôle dans des services différents aux spécialités différentes.
3. L’objectif est de limiter les phénomènes de mobilité forcée et d’auto-remplacement.
Encadré 8 : Principes généraux du pool de remplacement

9Dans l’exploration de cette piste d’action, plusieurs questions ont été abordées :

101. La définition du périmètre d’intervention du pool, qui se décline en deux questions :

  • Quelles seront les populations concernées par le pool (ASH, IDE, AS… ?). Ceci suppose la prise en compte des contraintes spécifiques pesant sur le travail de chacune de ces populations (façon dont le changement d’unité impacte le travail de l’agent par exemple) ainsi qu’une bonne connaissance de l’absentéisme propre à chacune d’entre elles ?
  • Quels seront les services ou unités concernés par le pool ? Cette question est essentielle puisqu’elle définira à la fois les services pouvant faire appel au pool et ceux ne le pouvant, et le périmètre de polyvalence des agents du pool et donc le portefeuille de compétences qu’ils devront posséder. L’examen de cette question pourra conduire par exemple à la création de plusieurs équipes de pool en fonction des spécificités techniques des services inclus dans le périmètre du pool.

112. La constitution de l’équipe. Il s’agit ici de calibrer la taille du pool (combien de personnes ?) et de déterminer quels seront les agents montant au pool (personnels volontaires ? postes proposés aux nouvelles arrivantes ? postes proposés aux personnels en fonction d’un portefeuille de compétences existant ?). Dans le dimensionnement de l’équipe, une autre question concerne les mensualités de remplacement : seront-elles utilisées pour grossir le pool et financer des personnels stables destinés au remplacement ?

123. La détermination des plannings. La création du pool suppose de déterminer des plannings pour l’équipe de pool qui ne manqueront pas d’appeler également à une refonte des plannings dans les services qui sont dans le périmètre du pool. Ce travail sur le planning est un moment clef de la constitution du pool et suppose communication auprès des agents et concertation avec les agents dans l’élaboration des nouvelles trames. Elle suppose également que soit tranchée une question délicate : en cas de remplacement supposant un changement d’horaire, qui change ? Le personnel de pool ou bien un personnel du service dans lequel le remplacement a lieu ?

134. Les modalités d’appel au pool. Il s’agit ici d’arrêter le circuit d’information et de décision qui permettra aux unités de faire appel aux personnels du pool. Qui peut faire appel ? Pour quels types de remplacement ? En fonction de quelles règles de priorité ? Avec quel décisionnaire final ?

14À l’occasion de l’exploration de ces questions, de violentes critiques sur les modalités pratiques de mise en place du pool sont apparues, comme nous allons le voir maintenant.

1.2. Les difficultés dans la mise en place du pool

15Une fois l’idée du pool validée, le calendrier de réflexion et de mise en place concret a été arrêté, dans un timing très serré, la cadre coordonnatrice de pôle projetant de pouvoir faire fonctionner le pool avant l’été.

Calendrier
Un calendrier a été constitué, qui comprenait notamment des actions de communication avec le personnel soignant. Il comprenait les phases suivantes :
1. Démarrage : mise en place d’un groupe projet avec un personnel référent (chef de projet) devant instruire les différentes étapes.
2. Communication et concertation autour des plannings.
3. Appel au volontariat des agents pour participation au pool. Cet appel suppose que les questions posées à chaque étape aient été tranchées par le groupe projet.
4. Mise en place du pool à titre expérimental.
5. Bilan de la mise en place.
Encadré 9 : Calendrier pour la mise en place du pool

16Suite aux questions précédentes, le choix a été arrêté de circonscrire la mise en place du pool d’abord à deux services du pôle, avec possibilité d’étendre son application à d’autres services par la suite. En cas d’extension, il était décidé de constituer à chaque fois des pools différents, afin de garder un périmètre d’intervention de chaque pool relativement limité.

17Très rapidement, un premier appel à candidatures fut lancé auprès des équipes. En parallèle, la préparation de nouveaux plannings était initiée.

18Le principe était de créer le pool à effectifs constants, en ponctionnant quelques agents dans chacune des unités couvertes par le pool, mais en y intégrant également les mensualités de remplacement de ces unités ; intégration que devait permettre la délégation aux pôles récemment décidée par la DRH du CHU.

19Mais très vite, le projet rencontra une certaine résistance de la part des soignants. Il ne s’agissait pas directement d’une remise en question du principe même du pool, mais de critiques sur les modalités de sa mise en place et surtout de ses effets.

20Le personnel craignait que la constitution du pool, se faisant à effectifs globaux constants, ne changerait rien aux problèmes rencontrés, voire, au contraire, mettrait à mal les équipes restantes (même charge de travail dans l’unité pour un effectif moindre, du fait du départ de certaines au pool).

21Un élément vint renforcer les craintes : après plusieurs demandes, le personnel obtint de se faire présenter les nouvelles trames de plannings envisagées. Or, celles-ci ne correspondaient pas bien aux demandes des agents. Elles faisaient en effet apparaitre des périodes de 4 matins – 1 repos – 4 soirs, qui rebutaient une grande majorité des soignants.

22Une dernière inquiétude se surajouta aux précédentes : le risque d’avoir un pool aux effectifs insuffisants pour faire face à l’absentéisme provoqua la crainte de voir la mobilité perdurer. Pire, même en situation de prise en charge par le pool, les agents du pool étaient prioritaires pour avoir des horaires stables, ce qui avait pour effet de déstabiliser potentiellement les horaires des agents des unités. Si par exemple un agent du matin s’absentait et que l’agent du pool était sur un horaire de l’après-midi, on ne modifiait pas ce dernier, et on demandait à un agent de l’équipe de l’après-midi de passer au matin. À la mobilité géographique, se surajoutait la mobilité horaire.

23Cette montée d’inquiétudes et de mécontentement incitèrent la cadrecoordonnatrice à repousser la mise en place du pool à la rentrée, pour notamment avoir le temps de revoir les trames (et éviter les 4M-1R-4S).

1.3. Derrière le pool, la question de la gestion des compétences

24À ces différents aspects, les chercheurs ont ajouté la question de la gestion des compétences, à articuler à celle de la mobilité et de la mise en place du pool. Le pool pouvait constituer un premier pas vers une politique de gestion des compétences et de valorisation et reconnaissance, en traçant les compétences acquises par les agents au cours de leur carrière, au gré des formations et des remplacements. Ce volet nous paraissait être le pendant d’une gestion plus quantitative que permettait le pool. La cadre de pôle estimait que la GPMC qui se mettait en place dans l’établissement pouvait constituer un tel pendant, et qu’il n’était pas forcément utile d’aller plus finement dans la description des compétences acquises. Or, l’enjeu de la gestion des compétences est fondamental et apparaît comme une des conditions de réussite de la mise en place du pool. Il s’agit en effet d’accompagner les agents du pool dans l’acquisition des compétences nécessaires au remplacement dans les services qui sont dans le périmètre du pool. Ceci suppose au préalable que ces compétences soient connues et décrites dans un document de gestion préalablement élaboré : des fiches de poste correspondant aux fonctions à assumer dans les différents services par exemple. Il faut ensuite décider de la façon dont ces différentes compétences seront acquises et validées par les agents du pool : formation, apprentissage par expérience, parcours tutoré en situation, etc.

25L’action vise donc à doubler la mise en place du pool, d’une gestion des compétences, par un travail de traçabilité des compétences acquises (portefeuille de compétences), puis d’utilisation de ces compétences. Sa mise en œuvre nécessite une implication de l’encadrement de l’unité (cadre, cadre supérieure), de la DRH et la Direction des soins de l’établissement.

26L’objectif de l’action « compétences » est triple :

  • faire acquérir de nouvelles compétences aux soignants ;
  • reconnaître cette acquisition (portefeuille de compétences) ;
  • utiliser ces compétences.

27Sa mise en œuvre s’appuie sur un renforcement de la professionnalisation des cadres et s’appuie sur des principes définis par ailleurs sur le terrain (cf. encadré ci-dessous).

Principes généraux de la gestion des compétences par rapport à la mise en place des pools
Toute mobilité donne lieu à un dispositif d’accompagnement, reposant notamment sur une formation assurée par l’unité qui accueille, selon un protocole défini et formalisé à l’avance, et validé par la DRH et la Direction des soins.
La mobilité d’un soignant est consignée dans un portefeuille de compétences, qui permet de reconnaître l’acquisition de ces compétences.
L’appel à un soignant d’une autre unité pour renforcer une équipe en souffrance se fait en fonction de ce portefeuille de compétences.
La gestion de la mobilité constitue un objectif essentiel de pilotage, qui justifie d’être reconnu comme une compétence de l’encadrement de proximité, parce qu’elle lui permet de développer une connaissance sur les mécanismes du travail collectif, d’intervenir dessus, ainsi que de contribuer à l’amélioration des compétences des soignants.
Encadré 10 : Principes généraux de la gestion des compétences par rapport à la mise en place des pools

28Ce qui est en jeu derrière la mise en place d’un pool de remplacement, est bien la valorisation des compétences acquises, et donc un processus d’accompagnement de l’agent en situation de mobilité.

1.4. Modalités pratiques

29L’accompagnement est un ensemble de moyens qui sont destinés à faciliter l’accueil d’un agent d’une autre unité, dans la logique de préservation du collectif. Une formation-information systématique aux spécificités de l’environnement de travail de l’unité de remplacement est proposée à l’agent, avec également mise en doublon lors de ses premiers remplacements.

30Le remplacement donne lieu en fin de mobilité à validation par le cadre, de l’acquisition de compétences. Cette validation est alors enregistrée au sein d’un portefeuille de compétences, dont le modèle est conçu de concert par la DRH et la Direction des Soins.

31Lorsque le cadre décide de recourir à la mobilité d’un agent, il le fait en fonction de son portefeuille de compétences validées. De même, l’appel à candidatures pour poste vacant ou ouverture de postes fera apparaître une liste de compétences requises directement issues de la typologie pré-définie, et seules les soignantes disposant de ces compétences dans leur portefeuille pourront postuler.

1.5. Modalités de suivi et d’évolution de la liste des compétences

32La liste des compétences doit être revue régulièrement, en fonction de l’évolution des tâches et des organisations en vigueur dans les unités. Un comité « Compétences », composé de membres de la DRH, de la direction des soins, de l’encadrement (cadres de pôle et cadres de proximité) et de représentants des soignants, sera mis en place. Une fiche de suivi du portefeuille de compétences sommaire a été proposée (cf. tableau ci-dessous).

Tableau 3 : Structure de la fiche de suivi des portefeuilles de compétences

Tableau 3 : Structure de la fiche de suivi des portefeuilles de compétences

2. CLARIFIER LES RÈGLES DE GESTION DE L’ABSENTÉISME

33L’absentéisme est un facteur important de perturbation des organisations de travail qui affecte les professionnels en poste par une augmentation inéluctable de leur charge de travail. L’absence d’un professionnel prive son équipe d’une partie de sa capacité d’action mais aussi de son expertise et nécessite donc la reconstruction de cette organisation. De plus, les remaniements de la place de chacun des acteurs, en jeu dans ces phénomènes de groupe, altèrent l’homéostasie de l’équipe.

34La performance de l’équipe repose sur un ensemble d’ajustements locaux des règles formalisées de l’organisation qu’il est indispensable de connaître pour s’y intégrer. Dans une logique d’efficience, la gestion des absences par le principe du remplacement doit intégrer ce besoin d’accueil des professionnels mobilisés en renfort par un aménagement des ajustements locaux de l’organisation.

35La répétition et le chevauchement de ces événements d’absences construisent le risque de la densification et de la dénaturation du travail si l’organisation n’en prend pas la mesure. A long terme, c’est ainsi que se construit le processus de genèse de l’absentéisme par l’absentéisme lui-même. Dans ce contexte, il devient nécessaire de reconstruire des règles pour sortir de l’impasse que constitue la combinaison de l’obligation de continuité du service face aux droits d’absence des agents.

36C’est dans ce cadre que l’intervention dans l’établissement E s’est orientée.

37Le CHS E, dont le diagnostic a été présenté au chapitre 1, vivait une période de profonds changements et donc d’incertitudes et de doutes pour les personnels : mise en place récente des pôles, nouvelles contraintes de financement de l’activité, construction de nouveaux bâtiments et déménagement, réformes politiques sur le champ de la psychiatrie, etc. Ces difficultés pouvaient expliquer en partie l’ambiance dégradée qui existait dans les unités, accompagnée d’une critique de la hiérarchie, d’une perte de sens au travail et d’identité professionnelle, et du ressenti de la part des soignants, d’une distance croissante entre la représentation idéale du métier et le travail concret à réaliser.

38Ce malaise se cristallisait notamment sur la question des modalités de gestion de l’absentéisme. Les soignants trouvaient que non seulement les choix de solutions pour faire face à l’absence d’agents étaient contestables, mais qu’ils étaient éminemment variables d’un pôle à l’autre, voire d’une unité à l’autre. Les règles n’étaient pas claires, et le soupçon que d’autres unités pouvaient disposer de ressources supplémentaires ou de procédures plus adaptées apparaissait dans les discours. À cela s’ajoutait la plainte récurrente que le rappel d’agents en repos pour venir renforcer une équipe en souffrance, solution souvent mobilisée par les cadres, et qui permettait concrètement aux services de continuer à fonctionner et à faire face à la charge, commençait à donner lieu à des refus ou à des stratégies de contournement (filtre d’appels sur son téléphone) de plus en plus fréquents.

  • 12 Au sein du dispositif de pilotage mis en place dans l’établissement pour suivre et gérer la dynami (...)

39Ainsi a émergé l’idée12 de la nécessité d’encadrer ces pratiques et de formaliser les règles de gestion de l’absentéisme, idée qui a pris la forme de la rédaction d’une charte de gestion de l’absentéisme.

2.1. La charte de l’absentéisme

40La charte a été proposée pour offrir des règles partagées sur les modalités de gestion de l’absentéisme, à l’ensemble des acteurs de l’établissement (agents, cadres, assistants de pôles, Direction, etc.). Les formes que pouvait prendre la gestion de l’absentéisme étaient variables, hétérogènes, parfois non cohérentes. Il était indispensable de donner un cadre homogène, tout en réaffirmant l’existence de marges de manœuvre pour les gestionnaires. Ainsi le sous-titre de cette action était « des repères pour des règles », pour montrer que la charte visait à respecter la part d’autonomie de l’organisation propre à chaque unité. D’autre part, la charte consiste à régénérer une notion d’équité pour les agents qui se montrent plus disponibles pour les besoins de remplacements, rendant un service non seulement à l’organisation, mais aussi aux collègues disposant de moins de disponibilités, compte tenu des contingences de la vie privée.

41La gestion des absences constitue un objectif essentiel de pilotage d’une organisation qui justifie d’être reconnue comme une compétence entière de l’encadrement de proximité, parce qu’elle lui permet de développer une connaissance sur les mécanismes du travail collectif, d’intervenir dessus, ainsi que de contribuer à l’amélioration des compétences des professionnels.

42La performance de l’équipe repose sur un ensemble d’ajustements locaux des règles formalisées de l’organisation qu’il est indispensable de connaître pour s’y intégrer. Dans une logique d’efficience, la gestion des absences par le principe du remplacement doit intégrer ce besoin d’accueil des professionnels mobilisés en renfort par un aménagement des ajustements locaux de l’organisation.

43La charte de l’absentéisme est donc un ensemble de règles cohérentes qui permettent de partager a priori les principes de gestion des absences, tout en fixant des limites dans la sollicitation des professionnels dans une logique de prévention de l’aggravation possible de l’absentéisme. Elle représente l’ensemble des droits et devoirs des agents et de la hiérarchie.

44L’objectif de la charte est triple :

  • donner des règles claires et connues de tous ;
  • les faire respecter, dans un espace borné de réajustements ;
  • les faire évoluer.

45Comme pour l’expérimentation précédente (cf. 3.1), la mise en œuvre s’appuie sur un renforcement de la professionnalisation des cadres et des modalités concrètes explicitées avec les acteurs du terrain.

2.2. La procédure mise en place dans la charte de l’absentéisme

46La procédure débute d’abord par le signalement des absences. La charte insiste sur la nécessité pour tout agent qui ne peut assurer sa prise de poste telle que prévue dans le planning prévisionnel en vigueur, d’informer son cadre direct, par téléphone et dans les plus brefs délais en rapport avec ses horaires de présence.

47Puis elle rappelle l’ordre des priorités du rappel :

  • Le cadre évalue la situation du service et la charge de travail de l’équipe. Il en décide la nécessité ou non de faire appel à un remplaçant et toutes les mesures organisationnelles induites par la situation présente.
  • Dans le cas où la situation justifie la nécessité du remplacement, une solution trouvée au sein de l’unité perturbe moins l’efficience du travail (les agents connaissent les patients et réciproquement). Cette option doit être privilégiée.
  • Toutefois, dans l’urgence, l’appel à un agent d’une autre unité, permet une réactivité à l’absentéisme imprévu.
  • En dernier recours, appel téléphonique à un agent (à domicile ou sur portable). Il est toutefois rappelé que l’agent n’est obligé ni de répondre, ni d’accepter de venir remplacer.
  • En cas de non remplacement, est mise en œuvre une procédure dégradée de gestion de l’absentéisme en unité de soins, précisément codifiée par écrit.

48La charte rappelle également que les agents ont des droits, et notamment le droit de disposer de leurs plannings suffisamment à l’avance (pré-positionnement de l’agent dans un planning 15 jours à l’avance), avec la possibilité d’échanges entre agents, dans les 15 jours, avec validation du cadre, et corrélativement la possibilité pour le cadre de modifier les plannings jusqu’à 48h à l’avance, avec accord de l’agent.

49En revanche, si le cadre décide de modifier les plannings moins de 48h à l’avance, avec accord de l’agent, il a été décidé de donner une gratification à l’agent. En effet, la sollicitation d’agents pour la substitution remet en question le temps de travail prévisionnel des agents et peut occasionner des difficultés de conciliation avec les contingences de la vie privée. Ainsi, si le délai de prévenance des changements n’est pas respecté, il a paru important de reconnaître l’effort consenti par l’agent et de la valoriser, via une gratification. La question de la gratification a été très longtemps débattue entre les différents acteurs de l’établissement. Si le principe de reconnaissance et de valorisation de l’effort a été accepté unanimement par tout le monde, le débat a concerné les formes de cette gratification. Il a d’abord été envisagé une gratification en euros (25 € ou 50 € selon le délai de prévenance), mais plusieurs acteurs ont été gênés par un tel choix : non seulement ils craignaient un détournement de la règle (attente du dernier moment pour accepter), mais la gêne concernait surtout la monétarisation de l’effort, faisant se détruire les idéaux sur lesquels reposaient l’engagement des acteurs à leur travail et l’attachement au service public.

50Le compromis fut donc recherché en modifiant l’objet de la gratification, non plus en euros mais en temps de travail (gratification de 2 ou de 4 heures). Les gratifications en temps sont comptabilisées dans un compteur spécifique. Elles pourront être converties en euros, si en fin d’année, il est constaté que le compteur de l’agent n’a pas pu redescendre à zéro.

2.3. La capitalisation des expériences de gestion d’absences

51Il s’agit d’un ensemble de moyens qui sont destinés à améliorer la gestion des absences toujours dans la logique de préservation du collectif : une formationinformation systématique aux spécificités de l’environnement de travail de l’unité de remplacement, une mise en doublon lors de ses premiers remplacements, l’analyse des fiches de gestion d’absence (avec ou sans remplacement), organisation de synthèses de la gestion des absences dans les concertations de cadres du pôle.

52Enfin, pour éviter le risque d’absentéisme, des mesures de prévention sont prises : actions de sensibilisation des agents à la prévention des risques psychosociaux et à la connaissance de l’organisation du travail, présentation de la gratification comme un outil d’équité, actions favorisant la reconnaissance des agents dans leur évolution professionnelle, actions permettant de promouvoir la conciliation de la vie personnelle et vie professionnelle, mise en place d’outils et de procédures de vigilance et d’alerte, mise en place d’une organisation dégradée (objectif adapté à une équipe réduite)

2.4. Modalités de suivi et d’évolution de la charte

53La charte est un outil d’organisation, qui doit vivre et évoluer, en fonction des objectifs de l’institution et de sa situation. Il est donc prévu une révision régulière de la charte, en créant un espace dédié à son réaménagement. Un comité « Charte », composé de membres de la direction, de l’encadrement (assistants de pôle et cadres de proximité) et du reste du personnel, sera mis en place et se réunira une fois par an, pour assurer le suivi de la bonne application et applicabilité de la charte, et, le cas échéant, d’en faire évoluer certains de ses articles. Il a été proposé que ce comité soit adossé à une instance pour éviter la multiplication des réunions et le risque de prendre des décisions qui pourraient s’avérer incompatibles avec d’autres objectifs.

3. RENDRE LES AGENTS ACTEURS DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL : L’ENTRETIEN DE RETOUR

54Au sein du faisceau de raisons qui peuvent expliquer l’absentéisme, nous avons vu dans les sections précédentes que l’absentéisme lui-même pouvait en constituer un élément important : c’est le phénomène d’absentéisme en cascade déjà évoqué, dans lequel l’absence d’un agent mettant à mal le collectif, crée des conditions de travail qui peuvent devenir délétères pour les agents restants. Par ailleurs, les difficultés du dialogue entre les équipes et leur encadrement pouvaient également être générateurs d’absentéisme.

55Nous allons voir le cas d’un établissement avec lequel nous avons cherché à agir sur ces deux causes, en intervenant sur les conditions d’accompagnement des agents au moment de leur retour sur leur lieu de travail après une phase d’absence plus ou moins répétée. En l’occurrence, il a été étudié au sein du CHS E la proposition de mettre en place un « entretien de retour ».

56Les enjeux autour de cette action sont multiples :

  • faciliter la réintégration du salarié ;
  • détecter les signaux de malaise au travail ou de dysfonctionnement dans l’unité ;
  • remédier à ces dysfonctionnements, en agissant notamment sur les facteurs organisationnels

57En fait, derrière cette action, se cachent d’autres enjeux peut-être plus fondamentaux, comme on le verra plus loin.

3.1. Principes et modalités pratiques

58La procédure a été décrite par une fiche, diffusée largement (formation des cadres) au sein de l’établissement, précisant les différentes modalités de mise en œuvre.

59Elle a d’abord été expérimentée sur un pôle, puis élargie progressivement aux autres pôles de l’établissement.

60Elle concerne les agents ayant connu des arrêts répétés sur une courte période (plus de 3 arrêts courts de moins d’une semaine, consécutifs ou non, en moins d’un quadrimestre) ou revenant de plusieurs arrêts de travail qui viennent juste après un arrêt de longue durée (plus de 21 jours), ou juste après une reprise dans le cadre d’un temps partiel thérapeutique.

61Les entretiens sont réalisés en (j + 1) ou (j + 2), par le supérieur hiérarchique direct (cadre de proximité), ou à défaut, par l’assistant de pôle. L’entretien dure au minimum 30 minutes, et doit permettre d’aborder aussi bien les conditions de reprise du travail, avec d’éventuels aménagements du poste de travail reprise que la représentation de l’agent sur les problèmes d’organisation de l’unité : dysfonctionnements, conditions de travail, pénibilité, stress, etc.

62Un autre volet important de la procédure a été de concevoir une démarche de capitalisation : il s’agit d’un aspect indispensable de la dynamique d’implantation de la pratique des entretiens de retour et au-delà, de l’élargissement des représentations de l’encadrement sur l’organisation du travail dans leurs unités. En effet, au gré des événements qui surviennent, l’organisation prévisionnelle peut être perturbée et les professionnels de l’unité placés dans des situations difficiles voire critiques qu’ils ne peuvent réguler qu’avec le seul recours à leurs savoirs experts ou avec l’autonomie qui leur est laissée, sans faire courir un risque à l’équilibre du collectif. C’est ainsi que certains agents peuvent être individuellement mis en difficulté et s’épuiser dans des situations d’isolement conduisant à des absences. Comme on l’a dit, l’entretien de retour est un outil pour le cadre de proximité lui permettant d’identifier les causes organisationnelles dans la gestion, a posteriori, des situations d’absences individuelles.

63Ainsi, le contenu de l’entretien donne lieu à un compte-rendu anonymisé, rédigé par le cadre, à l’exclusion de toute donnée individuelle sur l’agent. Seules les raisons à caractère « organisationnel » sont résumées et si possible, commentées, selon un modèle de fiche normalisé. Ces fiches remontent au fil de l’eau à l’assistant de pôle et au chef de pôle.

64Du fait de ses prérogatives managériales, l’assistant de pôle constitue un maillon indispensable au développement de la pratique des entretiens de retour en insérant des échanges sur la pratique des entretiens au gré des concertations qu’il organise entre les cadres de son pôle. Ainsi, le croisement des données d’absences avec le suivi des entretiens réalisés ou non, la suggestion et le soutien aux cadres pour leur réalisation, le partage des analyses d’entretiens et des actions décidées par les cadres sont autant de leviers que l’assistant de pôle peut activer pour développer la maîtrise de l’organisation du travail dans les différentes unités du pôle.

65Au niveau de l’établissement, la capitalisation est confiée à la Direction des soins, qui restituera la synthèse de l’ensemble des comptes-rendus et informations transmises par les assistants de pôle sur la pratique des entretiens de retour. Cette synthèse sera diffusée à un large champ d’interlocuteurs sur un rythme semestriel.

3.2. Enjeux fondamentaux de l’entretien de retour

66Comme on le voit, l’entretien de retour vise à faciliter le retour de l’agent, afin d’éviter qu’il ne retrouve les mêmes conditions de travail que celles qui l’ont peut-être conduit à se retirer de son unité. Mais au-delà, la procédure mise en place donne une capacité à l’agent de faire lui-même un retour sur l’organisation : quelles sont les difficultés qu’il a ressenties dans son travail ? Quels dysfonctionnements a-t-il observés ? Quelles problématiques de coordination ou de réalisation de son activité ont été handicapantes ?

67Le dispositif vise donc à remettre le professionnel soignant au centre du « redesign » organisationnel : en plaçant l’agent acteur de son organisation, et non plus passif par rapport à cette dernière, l’entretien de retour constitue un moment privilégié de création d’une nouvelle posture pour les salariés. Il constitue par là-même une nouvelle posture pour les cadres, apparaissant comme l’acteur chargé de l’articulation entre travail prescrit et travail réel, chargé de trouver un compromis acceptable entre différentes représentations du travail, et également l’acteur ayant la responsabilité de transformer le point de vue des agents en moteur de la dynamique organisationnelle. La mise en œuvre de l’action s’appuie donc sur un renforcement de la professionnalisation des cadres.

4. TABLEAU DE BORD DES REMPLACEMENTS

68Le tableau de bord a été expérimenté dans un établissement de type EHPAD de taille moyenne situé dans une zone rurale. La stratégie de gestion des absences privilégiée par cet établissement est le remplacement par du personnel contractuel. D’autres stratégies sont également utilisées mais moins souvent : le retour de personnels titulaires, le réaménagement des horaires et des roulements ou le fonctionnement en effectifs réduits lorsqu’aucune solution n’a pu être trouvée.

69Le remplacement par du personnel contractuel est complexe. Il faut, pour que cette solution fonctionne, que du personnel contractuel soit disponible et que les roulements de ce personnel, souvent mobilisé par l’établissement dans différents services soient compatibles avec les personnels absents à remplacer.

70Les difficultés à trouver des remplaçantes peuvent provenir :

  • d’un absentéisme important sur l’établissement dans sa globalité, et donc d’une mobilisation temporairement importante de la plupart des personnels contractuels ;
  • des incompatibilités nombreuses des roulements des personnels à remplacer avec les plannings des personnels contractuels ;
  • d’un absentéisme important de l’ensemble des personnels contractuels et donc un effectif mobilisable de personnel contractuel moins important ;
  • d’une charge de travail importante sur l’ensemble des services et le recours massif au remplacement pour éviter à avoir à fonctionner en effectifs réduits ;
  • de la période de la semaine où l’on a besoin de remplaçants : le dimanche par exemple, est un jour où les effectifs sont traditionnellement moins nombreux et où les personnels contractuels sont moins mobilisables, ou de périodes aussi plus difficiles comme les périodes de congés scolaires.

71Ces difficultés expliquent (avec d’autres) que dans certains cas, il est impossible de trouver des remplacements.

72Le premier objectif du tableau de bord des remplacements est de communiquer sur ces difficultés ex post. Le deuxième objectif du tableau de bord des remplacements est ainsi d’anticiper les périodes difficiles pour éviter le plus possible (et en particulier lorsque la charge de travail l’exige) de fonctionner en effectifs réduits.

4.1. Nature de l’expérimentation

73L’expérimentation dans cet établissement a donc consisté en la mise en place de plusieurs indicateurs de monitoring des actions de remplacement du personnel absent mises en place dans un service au cours d’un mois.

74Les indicateurs ont été déployés pour servir d’outil de dialogue et de communication sur les actions des cadres en matière de gestion de l’absentéisme.

4.2. Description de l’outil déployé

75Le tableau de bord est présenté sous forme d’un planning pour un mois sur un service. Pour chaque jour, a posteriori sont renseignés les 4 indicateurs suivants :

  • les jours de travail où il a été décompté une ou plusieurs absences ;
  • les jours où (notamment compte tenu des absences) le service a fonctionné avec un effectif réduit (c’est-à-dire inférieur à l’effectif normal) ;
  • les jours où un remplacement par un ou plusieurs soignants extérieures au service a été assuré ;
  • les jours où un soignant titulaire non contractuel a été appelé pour venir travailler alors qu’il était prévu que cette personne soit en repos.

76Ces indicateurs sont intégrés à un tableau de bord prenant la forme d’un planning :

Tableau 4 : Structure du tableau de bord des remplacements

Tableau 4 : Structure du tableau de bord des remplacements

77Sur l’exemple de tableau ci-dessus, plusieurs cas sont repérés :

  • Jour 1 : pas d’absence.
  • Jour 2 : une personne est absente et n’a pas été remplacée. Le service a fonctionné en effectif réduit.
  • Jour 3 : une personne est absente et une personne extérieure au service a été appelé. Il n’y a donc pas eu de fonctionnement en effectif réduit.
  • Jour 28 : deux personnes ont été absentes. L’une a été remplacée par une personne extérieure au service et l’autre non. Le service a donc fonctionné en effectif réduit.
  • Jour 29 : pas d’absence
  • Jour 30 : une personne est absente et une personne extérieure au service a été appelé. Il n’y a donc pas eu de fonctionnement en effectif réduit
  • Jour 31 : une personne est absente et un ou une collègue est revenue d’un jour de repos pour remplacer.

4.3. Effets attendus à court et à long terme

78À court terme, les effets attendus étaient les suivants :

  • les cadres de santé disposent d’un outil permettant de communiquer simplement sur la gestion des remplacements et des absences sur un mois pour un service ;
  • l’outil permet donc de faciliter la communication des cadres avec les agents et de rendre la gestion opérationnelle des effectifs plus transparente ;
  • l’outil facilite l’éventuelle sollicitation de personnes sur leur temps de repos lorsque trop de remplacements par des personnes extérieures ont été effectués (notons que dans l’établissement, le remplacement est réputé nécessaire mais également à l’origine de charges de travail supplémentaires) ;
  • évite les disparités fortes entre services et contribue à rendre homogène les arbitrages dans chaque service.

79À long terme, les effets attendus étaient les suivants :

  • réduction de l’absentéisme causé par un trop fort recours au remplacement externe et donc à l’accroissement de la charge de travail ;
  • mise en place d’habitudes de fonctionnement et possibilité pour le personnel d’anticiper les modalités de gestion de l’absentéisme qui seront choisies par les cadres de santé dans les services.

4.4. Prérequis pour le déploiement de l’expérimentation

80L’expérimentation nécessite que le SI RH de l’établissement permettent la collecte en mode routine des jours d’absence, des actions mises en place par les cadres et des niveaux d’effectifs atteints.

81Elle nécessite également une réflexion amont sur l’homogénéisation des pratiques de management des cadres de santé des différents services.

82Naturellement, la réflexion amont doit également porter sur le niveau d’effectif minimum en-deçà duquel l’on parle d’effectif réduit soit défini,

83Enfin, la mise en place de l’action nécessite un accord préalable sur le niveau de communication sur les indicateurs du tableau de bord.

4.5. Modalités pratiques de déploiement de l’expérimentation

84La mise en place de l’expérimentation a duré 5 mois (hors temps d’adaptation des SI) décomposés comme suit :

  • mois 1 à mois 3 : diffusion restreinte des indicateurs et organisation de plusieurs réunions de concertation entre cadres puis avec les représentants du personnel ;
  • début du mois 4 : communication auprès des agents ;
  • fin du mois 4 : diffusion contrôlée du tableau de bord dans les services et commentaires des chiffres par les cadres de santé ;
  • mois 5 : Eventuel affichage du tableau de bord dans les services.

5. ACTION SUR LE CŒUR DE L’ACTIVITÉ DES SOIGNANTS : LE REDÉPLOIEMENT DE L’ENTRETIEN INFIRMIER DANS UN CHS

85L’absentéisme n’est pas seulement un problème de gestion qu’il s’agit de résoudre, mais il est un puissant révélateur de problématiques d’organisation du travail. On ne peut donc espérer avoir des résultats favorables à long terme (diminution du taux d’absentéisme) qu’en agissant également sur le cœur de l’organisation, substrat qui crée les conditions de développement de l’absentéisme. Évidemment, ces actions sont contingentes aux spécificités de chaque organisation. À titre d’exemple, nous allons utiliser ici le cas d’un établissement, un CHS, avec lequel une action a été lancée visant à recréer les conditions de réalisation d’une pratique « l’entretien infirmier » jugée fondamentale par tous les acteurs et qui était de moins en moins effectuée… ce qui jouait dans les difficultés rencontrées par les agents dans leur travail, et notamment dans le sentiment de perte de sens au travail. L’action vise donc à favoriser le redéploiement et à créer un cadre partagé pour la réalisation d’un des dispositifs centraux dans la prise en charge des patients hospitalisés.

86Ce cas illustre que toute politique visant à contenir l’absentéisme doit d’abord chercher à agir sur les phénomènes amont à l’absentéisme.

5.1. Régénération des entretiens infirmiers

87L’entretien infirmier est un dispositif par lequel un soignant favorise la production d’un discours du patient, qui permet d’obtenir des informations utiles pour une meilleure prise en charge de sa pathologie et de son état psychique. Il apparaît ainsi comme un élément constitutif de la démarche de traitement.

88Beaucoup de débats ont eu lieu depuis des années sur la place que les entretiens infirmiers occupent dans la démarche thérapeutique. Dans le cas du CHS étudié, les infirmiers et cadres soignants tenaient à réaffirmer qu’ils appartenaient au champ de compétences et d’expertise du métier d’infirmier, et faisaient partie intégrante de la démarche thérapeutique. Il s’agissait ainsi d’un outil de coordination avec les médecins : éclairage différent, suivi du patient, co-construction de sens commun.

89Un autre enjeu était sous-jacent à cette action. La recherche a montré qu’il n’existait pas de définition univoque de l’entretien infirmier, les uns ayant une vision extrêmement large de l’entretien (tout contact avec un patient, y compris furtif, dans un couloir, etc.), les autres les restreignant à des entretiens formalisés, préparés en amont, avec identification d’objectifs précis, réalisés en face à face, dans un endroit prévu à cet effet (chambre du patient, bureau, etc.), et programmés à l’avance.

90Il s’est donc agi également de chercher à dégager des représentations partagées, et de former systématiquement les nouvelles IDE recrutées à l’entretien infirmier.

91La formation à l’entretien fait partie intégrante de la formation initiale de tous les infirmier (e) s. Tout nouvel agent infirmier peut pratiquer des entretiens pour les patients qu’il a en charge. Cependant, l’exercice en psychiatrie suppose que cette pratique soit développée au travers d’évaluations des pratiques professionnelles, d’approfondissement des connaissances cliniques, de formations complémentaires.

92Une formation spécifique est proposée à tous les infirmiers, mais en ciblant évidemment les recrutés les plus récents ou ceux qui en expriment le besoin. C’est pourquoi il est mis en place un système de tutorat et que l’accès aux formations inscrites en objectif prioritaire est évalué par chaque cadre lors de l’entretien annuel obligatoire de formation, la pratique de l’entretien infirmier et son développement par de multiples connaissances cliniques sont au centre de ces entretiens.

93Pour que l’entretien infirmier retrouve la place privilégiée qu’il occupait dans le processus de soins, plusieurs conditions doivent être respectées :

  • organiser une large opération de formation (cf. point suivant) ;
  • mettre en place une nouvelle organisation du travail, par exemple en dédiant des créneaux horaires à la pratique de l’entretien, en l’intégrant à la programmation des soins ;
  • organiser la capitalisation : systématiser les réunions de synthèse dans toutes les unités concernées, sur des créneaux horaires reconnus et respectés (par exemple, au rythme d’une fois par semaine).

94Par ailleurs, bien que l’entretien infirmier fasse partie du rôle propre de l’infirmier, la pratique n’étant plus en cohérence avec la place qu’il devrait occuper (d’où l’objectif de cette action/fiche de recréer les conditions permettant de développer une dynamique autour de cette pratique), les pôles sont incités à organiser des temps de « régulation » des pratiques professionnelles (réunions médecins-soignants).

95Comme pour les autres actions, la question de la capitalisation est fondamentale. Des réunions (rythme semestriel ou annuel) auront lieu par pôle entre médecins et infirmiers pour partager l’expérience des entretiens infirmiers (plus-value, difficultés rencontrées, évolutions souhaitées, contextes où ils peuvent être programmés et tenus et où leur exploitation contribue au réajustement de la prise en charge, etc.). Ces réunions donnent lieu à compte-rendu, largement diffusé dans le pôle, puis éventuellement dans l’établissement.

96L’objectif est donc la valorisation de la pratique de l’entretien infirmier. Pour cela il faut aussi sortir du cadre institutionnel de réflexion relayé par les pairs (rôle propre, rôle prescrit), car si l’entretien représente l’expertise des infirmiers, il est aussi le fondement des nécessaires coordinations médecins-soignants, vecteur de reconnaissance et de satisfaction au travail.

5.2. Description de l’action

97Cette action vise à favoriser le redéploiement et à créer un cadre partagé pour la réalisation des entretiens infirmiers, un des dispositifs centraux dans la prise en charge des patients hospitalisés.

98L’entretien est un dispositif par lequel un soignant favorise la production d’un discours du patient, qui permet d’obtenir des informations utiles pour une meilleure prise en charge de sa pathologie et de son état psychique. Il apparaît ainsi comme un élément constitutif de la démarche de traitement. Il donne lieu à une transmission écrite dans le dossier de soin.

99L’entretien infirmier a trois propriétés :

  • il appartient au champ de compétences et d’expertise du métier d’infirmier exerçant en psychiatrie, ce qui suppose que tout nouvel agent soit formé à ce type d’acte (cf ci-dessous) ;
  • il fait partie intégrante de la démarche thérapeutique ;
  • il constitue un outil de coordination avec les médecins : éclairage différent, suivi du patient, co-construction de sens commun.

100À chaque entretien infirmier correspond une fiche. Cette fiche ne concerne cependant que les entretiens qui répondent aux caractéristiques suivantes (plusieurs sortes d’entretiens sont pratiquées par les infirmiers, à des moments variés du séjour du patient à l’hôpital (ou en ambulatoire), en fonction du besoin du patient, évalué par l’infirmier (fait partie de son rôle propre), ou de la demande du médecin sur prescription) :

  • l’entretien a été préparé en amont, avec identification d’objectifs précis ;
  • il est réalisé en face à face, dans un endroit prévu à cet effet (chambre du patient, bureau, etc.), et si possible, programmé à l’avance ;
  • il donne lieu à compte-rendu écrit, consigné dans le Dossier Patient Informatisé (DPI) ;
  • les comptes rendus sont lus et donnent lieu à échanges en réunion de synthèse.

101On voit ainsi que les autres formes d’interactions orales avec le patient, sans formalisation (pas de compte rendu écrit, pas d’exploitation en réunion de synthèse, ou qui se déroule de manière informelle dans un couloir, etc.), ne sont pas concernés par la présente fiche, même s’ils peuvent évidemment avoir leur légitimité et leur place dans la démarche thérapeutique.

102Plusieurs objectifs sont associés à la fiche et à l’entretien infirmier :

  • améliorer le suivi et la prise en charge ;
  • améliorer l’implication des soignants dans la prise en charge thérapeutique des patients ;
  • porter un autre regard sur le patient, complémentaire à celui du médecin ;
  • renforcer le mode de coordination soignant/médecin.

5.3. Déclenchement de l’entretien infirmier

103L’entretien infirmier peut prendre des formes variées selon le moment où il prend place :

  • il est réalisé de façon systématique à chaque admission et il contribue aux premières observations et au recueil de données ;
  • l’entretien a lieu sur prescription médicale : l’entretien est orienté par la demande du médecin ;
  • l’entretien peut également avoir lieu à tout moment jugé pertinent par l’infirmier : entretien libre, parfois informel (même s’il donne systématiquement lieu à un compte-rendu consigné dans le dossier de soin) ;
  • l’entretien peut enfin avoir lieu à la demande du patient.

5.4. Modalités de l’entretien infirmier

  • Durée : 30 mn à 45 mn environ, avec, dans la mesure du possible, une prise de RV en amont.
  • Lieu : dans un bureau identifié à cet usage, ou dans la chambre du patient.
  • Forme : face à face.
  • Outil au contenu variable : Compte tenu de son intégration dans la démarche thérapeutique, l’entretien ne peut être identique pour tous les patients. Il doit s’adapter aux spécificités de la population soignées et aux attentes du médecin.

5.5. Conditions d’existence

104Pour que l’entretien infirmier retrouve la place privilégiée qu’il occupait dans le processus de soins, plusieurs conditions doivent être respectées :

  • organiser une large opération de formation (cf. point suivant) ;
  • mettre en place une nouvelle organisation du travail, par exemple en dédiant des créneaux horaires à la pratique de l’entretien ;
  • Organiser la capitalisation : systématiser les réunions de synthèse dans toutes les unités concernées, sur des créneaux horaires reconnus et respectés (par exemple, au rythme d’une fois par semaine).

105Par ailleurs, la mise en place des entretiens infirmiers dans une unité doit être précédée d’une réunion médecins-soignants dans laquelle chaque médecin rappelle ses besoins et ses attentes.

5.6. Formation et construction commune

106Une formation spécifique est proposée à tous les infirmiers, mais en ciblant évidemment les recrutés les plus récents ou ceux qui en expriment le besoin.

107Elle ne vise pas à donner un savoir technique à maîtriser, mais à créer les conditions et le partage d’un cadre commun d’éthique et de pratique des entretiens.

5.7. Capitalisation

108Des réunions (rythme semestriel ou annuel) auront lieu par pôle entre médecins et infirmiers pour partager l’expérience des entretiens infirmiers (plus-value, difficultés rencontrées, évolutions souhaitées, contextes où ils peuvent être programmés et où leur exploitation contribue au réajustement de la prise en charge, etc.). Ces réunions donnent lieu à compte-rendu, largement diffusé dans l’établissement. L’objectif est donc la valorisation de la pratique de l’entretien infirmier.

5.8. Données relatives à l’expérimentation

109Après information du personnel, une phase d’expérimentation est mise en place dans un premier temps, dans un ou deux pôles. La durée peut être de 2 mois.

110Un calendrier devra être mis en place, avec communication au personnel. Il comprendra les phases suivantes :

  1. Mise en place d’un groupe projet. Premières discussions de la fiche en son ensemble.
  2. Réécriture et préparation des modalités de lancement de l’expérimentation (2 mois environ).
  3. Validation du lancement de la phase expérimentale.
  4. Préparation des cadres concernés pour la réalisation des entretiens (2 mois environ).
  5. Période d’expérimentation (2 mois par exemple), sur un ou deux pôles, débutant par une période de formation.
  6. Retour d’expérience au Groupe Projet..
  7. Information à l’ensemble du personnel (1 mois environ).
  8. Extension.

111Le calendrier s’étale forcément sur plusieurs mois, les enjeux de communication, de sensibilisation de l’encadrement et du personnel étant essentiels.

RÉSUMÉ DU CHAPITRE 3

112Nous avons présenté cinq expérimentations possibles consistant en la mise en place :

  • d’un pool de remplacement ;
  • d’une charte de l’absentéisme ;
  • D’un entretien de retour ;
  • d’un tableau de bord des remplacements ;
  • d’un entretien infirmier.

113Le pool de remplacement s’appuie sur les principes suivants : créer une équipe de professionnels à effectif stable qui pourra prendre en charge les remplacements dans un certain nombre d’unités, faire bénéficier les professionnels qui y participent d’un parcours de formation spécifique les préparant à tenir leur rôle dans des services différents aux spécialités différentes, et limiter les phénomènes de mobilité forcée et d’auto-remplacement.

114La charte de l’absentéisme a pour objectif d’expliciter et de donner des règles claires et connues de tous sur la gestion des absences au quotidien, les faire respecter, dans un espace borné de réajustements et les faire évoluer.

115Les enjeux de l’entretien de retour sont de faciliter la réintégration du salarié, détecter les signaux de malaise au travail ou de dysfonctionnement dans l’unité et enfin remédier à ces dysfonctionnements, en agissant notamment sur les facteurs organisationnels.

116Le premier objectif du tableau de bord des remplacements est de communiquer sur les difficultés d’assurer le remplacement des absents ex post. Le deuxième objectif du tableau de bord des remplacements est d’anticiper les périodes difficiles pour éviter le plus possible (et en particulier lorsque la charge de travail l’exige) de fonctionner en effectifs réduits.

117L’entretien infirmier vise lui l’amélioration du suivi et la prise en charge des patients, l’amélioration de l’implication des soignants dans la prise en charge thérapeutique des patients. Il permet de porter un autre regard sur le patient, complémentaire à celui du médecin et de renforcer le mode de coordination soignant/médecin.

Notes

12 Au sein du dispositif de pilotage mis en place dans l’établissement pour suivre et gérer la dynamique PHARES, avec implication des différents acteurs comprenait un comité restreint (composé du DRH, d’une Directrice des soins et d’un cadre supérieur de la direction), qui constituait un véritable lieu de concertation avec les chercheurs sur la stratégie de pilotage de la démarche et des informations sont échangées afin de faciliter l’action de chacun, et d’autre part, un comité de pilotage, lieu de concertation collégiale (direction, DRH, Direction des soins, organisations syndicales, cadres sup, psychologue du travail,…). À cela, il faut ajouter l’implication spécifique de deux types d’acteurs-clés : les cadres supérieurs représentent un acteur-métier important dans la conduite de la démarche et le management des organisations et ouvrent un accès à l’encadrement de proximité et aux professionnels des équipes de soins, et d’autre part, la direction qui joue le rôle d’animateur par l’organisation des concertations, la sélection des acteurs qui sont sollicités, la diffusion d’informations. Ce rôle n’est pas facile à tenir, notamment pour traduire en actes les décisions prises en comité de pilotage.

Table des illustrations

Titre Tableau 3 : Structure de la fiche de suivi des portefeuilles de compétences
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/2322/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 93k
Titre Tableau 4 : Structure du tableau de bord des remplacements
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/2322/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 93k

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont sous Licence OpenEdition Books, sauf mention contraire.

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