Héros
|Partie II. La structure du héros dans les organisations et au cinéma
Chapitre 7. Le héros en mission et dans l’écart
Texte intégral
7.1. La mission et l’écart en management
1Dans les traités de management, le manager doit à la fois remplir la mission [MIS] et s’écarter des cadres habituels [ECA].
a) Mission
- 35 “Credos and mission statements”, (Badaracco, 1997: 27).
2Le cadre de la mission est un critère qui ressort de tous les manuels de leadership et de management. Les gestionnaires planifient, structurent, encadrent. Leavitt (1958) souligne la fonction de cadre de l’autorité. Les responsables en entreprise établissent des listes de points qu’il faut accomplir, qui servent de guide à ceux qui travaillent sous leur autorité : « Il faut qu’ils mettent en action une certaine ligne de conduite qui leur est tracée en prenant les mesures appropriées. Ils ont à faire toutes ces choses si l’on veut que l’entreprise remplisse sa mission, s’achemine vers ses buts, d’une manière qui soit tant soit peu coordonnée » (Leavitt : 153). La première partie de Leadership without easy answers de Heifetz est consacrée à « Établir le cadre » (« Setting the frame »). Les managers dessinent la carte de l’action. Ils croquent le tableau d’ensemble (« the big picture »). Ils donnent la direction. Ils délivrent les lettres de mission et les déclarations de principes35. À travers les chartes d’engagements, ils inscrivent le job dans le contexte plus large des valeurs de l’organisation. Ils donnent du sens. Ils mobilisent les équipes sur la résolution des problèmes qui, dans un monde en évolution, ne manquent pas de se présenter.
3Les discussions fréquentes au sein des X-Teams (les équipes performantes décrites par Debora Ancona et Henrik Bresman) ont souvent pour objet de se mettre d’accord sur la mission et sur les objectifs. Les questions à se poser sont :
4Le cadre de la mission est toujours au premier plan. Des éléments sont « pointés comme hautement prioritaires » (« pegged as the highest priorities »). L’accent est mis sur l’importance des buts, ce qui n’empêche pas d’en discuter, de valoriser les feed-backs réguliers, de revenir en permanence, au sein de l’équipe, sur les nouvelles données récoltées dans l’environnement, sur les problèmes, sur les options. La libre expression n’est pas incompatible avec le respect des principes. Simplement, comme une part de ces principes et de leur exécution est, dans les entreprises modernes et innovantes, en évolution permanente et requiert l’avis de tous pour émerger, il faut en discuter. La construction de l’accord par la parole est collective et intervient régulièrement dans le cours des projets.
5Aux États-Unis les penseurs du management sont eux-mêmes pour la plupart en mission dans les entreprises, auprès d’acteurs de la société civile, en position (d’étude et de conseil. C’est le cas, pour ne citer que quelques noms, d’Elton Mayo dans les années 1920 et 1930, de Kurt Lewin dans les années 1940, de Marcus Buckingham qui affiche huit mille interviews de managers dans son ouvrage paru en 1999. L’ampleur des « terrains » crédibilise la recherche, tout comme le nombre d’auteurs impliqués. Peter Senge, en introduction à The Fifth Discipline Fieldbook, dès la première phrase, annonce que des centaines de personnes ont contribué aux expérimentations, recherches, écrits et innovations décrits dans le livre. La pensée du management entre elle-même dans le cadre d’une mission collective à tonalité managériale, terrain d’application privilégiée des principes observés ailleurs.
b) Écart
6Les managers comme ceux qui les étudient sont en mission [MIS], et en parallèle sont requis d’innover [ECA]. Il y a là une tension constitutive, originelle, des discours managériaux : respecter le cadre tout en le faisant voler en éclats.
7Leavitt, au début des années 1950, décrit les fonctions de direction dans l’entreprise comme établissant un cadre [MIS], pour aussitôt se concentrer sur le thème du changement, c’est-à-dire sur ce qui apporte de l’écart par rapport à l’existant. Or, insiste-t-il déjà, la clé du changement n’appartient pas qu’aux managers ; elle est aussi entre les mains des employés qui agissent, décident, prennent des initiatives. L’écart se travaille au plus près de l’action de chacun qui, de proche en proche, déplace l’horizon des habitudes [ECA].
8Du point de vue de la prise d’écart, Marcus Buckingham et Curt Coffman ont la formulation la plus radicale. Ils donnent à leur ouvrage le titre suivant : First, break all the rules – D’abord, brisez toutes les règles – suggèrent-ils aux managers vers la fin des années 1990 :
- 37 “The greatest managers in the world do not have much in commun. They are of different sexes, races, (...)
« Les plus grands managers dans le monde n’ont pas grand chose en commun. Ils sont de sexes, races et âges différents. Ils ont des styles aux antipodes et se concentrent sur des buts différents. Mais malgré leurs différences, tous ces grands managers partagent une chose : avant de faire quoi que ce soit d’autre, d’abord ils brisent toutes les règles de la sagesse conventionnelle. […] Les grands managers sont des révolutionnaires, bien que peu d’entre eux utiliseraient ce mot pour se décrire »37.
9Voici donc les managers briseurs de règles pour accomplir leur mission. Il faut aux entreprises modernes des leaders qui sortent des cadres, qui font comme ils le sentent, à leur manière, en dépit de tous les règlements et codes de conduite, contre les philosophies établies, sans être brimés par les conservatismes, la pensée moutonnière, les idéaux vides, les défaitismes. Ils doivent s’émanciper de la « sagesse conventionnelle ».
- 38 Respectivement, “[…] creatively and imaginatively about their organization’s role in society” (Ba- (...)
- 39 Pour une modélisation des performances de la déviance dans les organisations, se reporter à March, (...)
10Pour Heifetz, le leadership n’est pas l’apanage des autorités formelles, c’est-à-dire des managers bénéficiant d’une position hiérarchique officielle. Tous les leaders, formels comme informels, favorisent la « déviance créative » (Heifetz, 1994 : 183, 206). Heifetz parle de « déviance créative sur le front » (« creative deviance on the frontline »). L’idée de la « déviance créative » des leaders est que beaucoup de gens tous les jours au travail dépassent les limites de leur description de poste. Au contact du terrain, ils adaptent les attentes de leur job. Ils outrepassent les consignes de leurs chefs, et les chefs eux-mêmes outrepassent celles des grands chefs, et les grands chefs celles de leur conseil d’administration. Ils sont créatifs. Les managers doivent apprendre à penser « avec créativité et imagination au rôle de leur organisation dans la société ». Ils doivent s’employer à rechercher « le recadrage imaginatif des problèmes et des situations »38. S’ils s’écartent du coutumier, c’est pour de bonnes raisons, pour conduire le travail adaptatif nécessaire à la mission [MIS]. Ils ouvrent de nouvelles perspectives, contre tel point de vue devenu caduc, protecteur de rentes, improductif dans l’organisation. Ils font plus que ce qu’ils sont strictement et officiellement autorisés à faire (Heifetz, 1994 : 185). En bref, ils sont des « déviants » (Heifetz, 1994 : 183, 227), des « individus déviants », des « individus mal socialisés qui testent des stratégies différentes de la stratégie officielle » (March, Weil, 2003 : 52)39. L’organisation en a besoin, pour autant qu’ils font bouger les frontières, redistribuent les cartes et les territoires, initient des programmes. Ils sont les moteurs du changement. Ils introduisent de l’écart par rapport aux routines ou valeurs dominantes à un instant donné.
- 40 “Can the team move away from the day-to-day to discuss its vision for the long term? ” (Ancona, 200 (...)
- 41 “Outside their boundaries [ECA] as well as inside them [MIS]” (Ancona, 2007: 6). Plus largement, vo (...)
11Après le rappel de s’en tenir aux priorités dans les X-teams, vient aussitôt le conseil d’éviter la routine et de voir plus loin, de discuter de l’avenir : « L’équipe est-elle capable de se détacher du quotidien pour discuter de sa vision sur le long terme ? »40 Les X-teams ne ronronnent pas. Elles ne restent pas égales à elles-mêmes. Elles sont en mutation permanente. Le ferment de cette prise d’écart adaptative est, selon un darwinisme implicite, le contact avec l’eXtérieur (le X majuscule, qui donne son nom aux X-Teams, est décliné tout le long de l’ouvrage, sur eXtérieur, sur performance eXtrême etc.). Tournées vers l’eXtérieur, elles se décentrent en permanence, par le frottement avec les clients, les usagers, le top management, les experts externes, les ressources hétérogènes, l’environnement lui-même en mutation. Leurs membres travaillent « hors de leurs frontières [ECA] en même temps qu’à l’intérieur [MIS] »41.
12Chez Leavitt, Buckingham, Heifetz et beaucoup d’autres spécialistes du management, deux plans d’action s’affirment donc parallèlement. L’un est le respect de la mission, dans le cadre, l’autre est la prise d’écart, la sortie du cadre. Il faut être créatif, innovant, mais le retour à la case « mission » est assuré. Buckingham nous dit en frontispice D’abord, brisez toutes les règles, mais dans le cœur de son ouvrage, certes il prend ses distances avec ce qu’il nomme une tradition ou un ensemble de conventions plus ou moins admises dans nos sociétés, mais il ne cesse, en parallèle, de rappeler que ce qui compte, c’est la mission, ses cadres, ses objectifs. Le manager respecte scrupuleusement la mission. Il doit savoir ce qui est important et le mesurer (Buckingham : 13). Pour qu’une entreprise fonctionne bien, il faut des employés centrés sur leur tâche (Buckingham : 17). Ils doivent savoir ce qui est attendu d’eux, et que cela corresponde à ce qu’ils savent faire de mieux. Le management, en leur renvoyant régulièrement un feed-back, permet à tout le monde de vérifier l’état des forces et des faiblesses dans l’organisation. Le but est d’accoucher d’un monde meilleur, le « meilleur » étant mesuré par des progrès sur une check-list de points précis (Buckingham : 21 et s.). Le chapitre quatre de First, Break all the rules est consacré à « Définissez les vrais résultats attendus » (« Define the right outcome »). En faisant préciser les vrais enjeux, les bons objectifs, Buckingham entraîne le manager à se demander ce pour quoi il est vraiment payé (« What do you get paid to do ? »), et la réponse est sans appel : concentrer les employés sur la performance.
13La « sagesse conventionnelle » dont Buckingham appelle à s’écarter est celle de la croyance dans la perfectibilité humaine qui agit comme s’il était possible d’entraîner les êtres humains à faire différemment de leur nature. Tout au contraire, Buckingham prend parti pour un système managérial qui pousse chacun à suivre sa pente, à devenir meilleur là où il est déjà bon, à accomplir sa nature. Il y a chez Buckingham un appel à la diversité des êtres, des motivations, des qualités, et, en corollaire, à la poursuite de l’excellence pour chacun dans son domaine. Le rôle du manager devient dès lors d’organiser cette diversité, pour le meilleur de la croissance de l’entreprise comme de celle des individus, chacun en écart les uns par rapport aux autres, et bien à sa place. Il s’agit donc de briser toutes les règles qui voudraient que chacun puisse apprendre à faire différemment de ce qu’il est. S’il y a innovation dans le système managérial de Buckingham, c’est une innovation qui bloque, par ailleurs, fermement, l’innovation qui nous arracherait à notre nature. La pensée de l’innovation managériale s’acclimate ainsi à une ontologie de l’existence assignant à chacun une place prédéterminée par sa nature, ce qui, dans le contexte de la modernité, pourrait être taxé de plutôt conservateur, et non de révolutionnaire.
14Quelques paragraphes plus haut, j’ai relevé que les théoriciens du management sont eux-mêmes en mission dans les organisations. Ils sont dans le cadre [MIS]. Mais ils sont aussi les agents du changement. Ils apportent le point de vue extérieur qui va déclencher des prises de conscience novatrices et les évolutions possibles [ECA]. Eux aussi, à l’image des leaders et des managers qu’ils épaulent, doivent se démarquer radicalement de l’existant, d’où le qualificatif d’hérétiques, de penseurs radicaux (« radical thinkers ») qu’Art Kleiner (1996) applique à plusieurs générations de théoriciens du management.
15La prise d’écart des théoriciens s’applique en premier lieu à leur propre profession. Chaque nouveau « penseur radical » se positionne en révolutionnaire des méthodes du passé. Pour mieux vendre la méthode, il faut qu’elle soit nouvelle. Mais il y a une ruse de la nouveauté. À bien des égards, il y a une grande stabilité de la matrice du héros appliquée au management. Nous le voyons ici sur les critères de la mission et de la prise d’écart, et cela vaut pour les autres critères. À un certain niveau de structure, Buckingham et Heifetz répètent le discours de Leavitt sur les fonctions de direction dans les organisations. C’est cette stabilité que j’entends faire ressortir, stabilité dans le temps à l’intérieur d’un genre – le manuel de management – mais aussi d’un genre à l’autre – du manuel de management au film de fiction populaire.
7.2. La mission et l’écart au cinéma
16Le héros des films américains prend en charge la mission qui lui incombe [MIS] en cultivant une marginalité par rapport aux modèles. Il est toujours un outsider, en opposition ou en rupture de ban [ECA].
a) Mission
17Le héros des films américains est en mission sur un projet, c’est-à-dire qu’il a une tâche à accomplir, dans un temps déterminé, dont il reçoit le mandat ou dont il se saisit. Les séries des Mission Impossible, des Batman, des Jason Bourne, et la très grande majorité des films hollywoodiens (Green zone, Avatar, After Earth, etc. – la liste est interminable) obéissent à ce schéma : le héros est à disposition pour des travaux sur engagement, dont il accepte les objectifs. Il réunit des moyens, recrute, puis agit. S’il agit seul, c’est toujours dans un cadre. L’autorité n’est jamais loin, incarnée dans un passeur d’ordre, un contrôleur, un maître, un nouvel allié, un père, etc.
18Le mot « mission » est à entendre dans deux sens. Il pourrait être remplacé par le mot « cadre », lui-même entendu en deux sens. Il y a d’abord la mission et le cadre imposés par le projet lui-même, par l’action que mène le héros. C’est la mission au sens strict, opérationnel. Ensuite, il y a la mission et le cadre donnés plus globalement par la société. Il renvoient alors plutôt à des notions de valeurs, de moralité, de règles générales, de loi. C’est la mission au sens d’un devoir plus global, par exemple d’une vocation à servir un idéal, un pays ou une culture. Le héros se règle sur une certaine éthique, déontologie ou logique supérieure.
19Par exemple, le héros de Full metal jacket, 1987, appartient au système, il rejoint les Marines, un corps d’élite de l’armée américaine. Il réussit sa formation, ce qui est déjà une prouesse. Puis, il part au Viêt Nam où il sera d’abord reporter pour l’armée, puis finira par aller au front. Malgré ses réticences, il s’adapte à la logique de la guerre. Il est un bon soldat. Un volontaire.
20Avner, le héros de Munich, 2005, est jeune, peu expérimenté, assez bas dans la hiérarchie, mais propulsé à un poste de responsabilité, où il dispose d’une forte autonomie pour montrer ce qu’il sait faire, sur une période assez longue, dans un cadre donné par la hiérarchie. Il dispose d’une marge de liberté pour se procurer les ressources et décider des moyens pour remplir les objectifs. Il manage une petite équipe soudée, composée de spécialistes, très bons dans leur domaine. Il rend des comptes à des moments clés, sur sa mission et sur ses frais. Bref, si la réalité du fonctionnement d’un service secret n’est pas forcément bien rendue par le film, en revanche le mode opératoire de la mission ressemble à s’y méprendre à ce qui est décrit dans les ouvrages de management comme le « mode projet ».
b) Écart
21Cette inscription du héros dans une mission et un cadre est toujours mise en tension avec la prise d’écart. Le héros hollywoodien est un créatif, un outsider, un indiscipliné en rupture. D’une manière ou d’une autre, il joue avec le cadre. Il ne fait pas qu’appliquer le train-train. Il y met sa patte. Il innove. Il dérange. Il introduit le désordre dans les ordres établis. Les conformistes, qu’ils se recrutent parmi les grands chefs, les cheffaillons ou les collègues, cherchent volontiers à le mettre sur la touche.
22La prise d’écart du héros peut se réaliser en dépassant la mission dans les deux sens du mot indiqués précédemment. Par rapport à l’action qui lui incombe, le héros se doit d’être créatif, d’introduire du changement. Il doit s’y prendre différemment des autres. Par rapport aux règlements, aux habitudes de la société plus globalement, là aussi le héros prend ses distances. Il critique de l’intérieur le système, ou il se pose en hérétique. Au cinéma (comme dans la geste managériale), le héros bouleverse volontiers les conforts installés, les facilités, les routines. Il déniche les conformismes.
23Dans Full metal jacket, le héros se démarque du soldat de base, il gagne le surnom de « Guignol » pendant la préparation, puis rejoint le service de l’information de l’armée, où il peut montrer son côté intellectuel, critique ou ironique. Sur son casque il fait voisiner la mention « born to kill » [MIS] et le signe « Peace and Love » de la non violence [ECA]. Dans la dernière scène, il tue une jeune Vietnamienne gravement blessée, contre l’avis des autres soldats qui voudraient prolonger la souffrance. Là encore, et cette fois par la violence, il est en opposition, dans la marge, bien que parfaitement intégré dans le groupe.
24Dans un tout autre genre, une idéologie de droite plutôt que de gauche – mais la structure est la même – c’est Clint Eastwood qui à son poste de policier, dans le cadre, défenseur de la loi, délivre une justice expéditive, à sa façon, au mépris de toutes les règles de l’état de droit (Dirty Harry, 1971, Magnum force, 1973, The enforcer, 1976).
25Il y a chez le héros américain ce double visage, à la fois contrôlé et hors de contrôle. Et pourtant, il ou elle, appartient à des agences, des services, des organisations, des médias, des familles, des églises tout ce qu’il y a de plus structuré, discipliné, administré, la tension sous le calme apparent finit par éclater. C’est le côté sombre de la force qui, toujours, s’offre en tentation aux héros (Star Wars, 1977-1983).
26Autres exemples. Michael Douglas dans Traffic, 2000, est à la tête du service de lutte contre la drogue aux États-Unis, mais sa fille est toxicomane, ce qui l’amène à prendre ses distances avec la politique. Edward Norton, dans American History X, 1998, quitte deux fois les cadres imposés, une première fois en rejoignant un groupuscule d’extrême droite (attaque des cadres politiques de la démocratie américaine), et une seconde fois en se révoltant contre le groupe extrémiste (attaque des cadres de la secte violente).
27Dans la mission qu’accepte le héros, intervient toujours un mais. Le héros est en mission mais. Le mais garantit la marginalité du héros. Il pousse le héros à l’indiscipline. Au recul critique. À l’innovation. Le héros de cinéma se situe toujours, à un titre ou à un autre, à la marge des conventions, des autorités, des majorités, des normes, des lois, des attentes, des appartenances.
28Dans Munich, Avner, le chef d’une cellule opérationnelle du Mossad, joue avec le cadre de la mission. Il enfreint le règlement pour assister à la naissance de sa fille. Sa propre mère le lui reproche :
La mère : Es-tu supposé être là ? n’es-tu pas en mission ?
Avner : Que vas-tu faire ? me dénoncer ?
29À un moment de l’histoire, le petit groupe piloté par Avner est pris dans un dilemme, soit respecter les demandes du fournisseur d’information (pour ne pas se brouiller avec lui et tarir la source), soit obéir à sa hiérarchie (pour le bénéfice supérieur de l’organisation). Finalement, c’est la poursuite de la mission qui prime, au sens du contenu des objectifs, même si le cadre initial (administratif) est malmené. Avner s’oppose alors à son chef direct.
30Dans d’autres films, même le bandit est en marge des autres bandits. Al Pacino bouscule les habitudes d’un gang de Miami dans Scarface. Un chef de bande tombe sur plus retors et intelligent que lui au sein de sa propre équipe dans Usual Suspects. Corleone refuse le commerce de la drogue dans Le Parrain, ce qui déclenche une guerre entre familles mafieuses. L’agent Ethan Hunt est un électron libre, souvent même exclus, mis en quarantaine, banni de sa propre organisation, comme dans Mission Impossible, 1996. Le pitch du film, en tête du résumé sur l’IMDB, pourrait servir de base à un grand nombre d’autres films américains :
« An American agent, under false suspicion of disloyalty, must discover and expose the real spy without the help of his organization. »
31Même James Bond, tout au service de sa Majesté, connaît la disgrâce (Die another day, 2002). Les plus entraînés, les plus cadrés des agents entrent, eux aussi, en rébellion, comme dans The Bourne identity, 2002. Toute la série des Jason Bourne est construite sur le même canevas.
Notes
35 “Credos and mission statements”, (Badaracco, 1997: 27).
36 “What does the team want to achieve, really […] Are members truly working on the things that they have pegged as the highest priorities ”, (Ancona, 2007: 98).
37 “The greatest managers in the world do not have much in commun. They are of different sexes, races, and ages. They employ vastly different styles and focus on different goals. But despite their differences, these great managers do share one thing: Before they do anything else, they first break all the rules of conventional wisdom. […] Great managers are revolutionaries, although few would use that word to describe themselves”, (Buckingham, 1999: 3.)
38 Respectivement, “[…] creatively and imaginatively about their organization’s role in society” (Ba- daracco, 1997: 127) et “[…] imaginative recasting of problems and situations” (Badaracco, 2002: 165).
39 Pour une modélisation des performances de la déviance dans les organisations, se reporter à March, 1991.
40 “Can the team move away from the day-to-day to discuss its vision for the long term? ” (Ancona, 2007: 98).
41 “Outside their boundaries [ECA] as well as inside them [MIS]” (Ancona, 2007: 6). Plus largement, voir le chapitre “X-Team Principle 1 : External Activity” (Ancona, 2007 : 63-88).
© Presses des Mines, 2014