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OpenEdition Books Presses des Mines i3 Héros Chapitre 6. Le héros dans un rôle...

Héros

 | 
Olivier Fournout

Partie II. La structure du héros dans les organisations et au cinéma

Chapitre 6. Le héros dans un rôle et intériorisé

Volltext

6.1. Le rôle et l’intériorisation en management

1Dans les traités de management, le héros assume un rôle, comme un acteur sur la scène du monde [ROL] et, en même temps, il est fortement en prise avec son intériorité [INT]. Il lui faut tenir sur les deux fronts – être dans un rôle et être bousculé par son intériorité – pour s’approcher du profil idéal qu’en donnent les manuels pratiques.

a) Prise de rôle

2Dans la littérature managériale (comme dans les films américains, nous le verrons dans la prochaine section), le héros a une grande habileté à se couler dans des rôles. Dans les organisations, le héros-leader se lance dans le monde comme un acteur prenant un rôle, acceptant de nouvelles responsabilités, dans des environnements qu’il découvre. Il se costume, change d’apparence, il apprend les codes du milieu culturel où il s’implante. Il est à l’aise dans la mise en scène de soi et les jeux de masques de la société. Il sait jouer avec les signes de pouvoir, d’accueil, de sérieux. Il se construit un style. Il maîtrise le ton de sa voix, son énergie, son écriture, à la fois pour s’affirmer soi et pour promouvoir des idées, des projets, des valeurs.

  • 18 A person who leads must interpret people’s responses to his actions as responses to the role he pl (...)
  • 19 Study your best in the role” (Buckingham, 1999: 105).

3Par exemple, Heifetz avertit les leaders : « Une personne qui en mène d’autres doit interpréter les réponses à ses actions comme des réponses au rôle qu’elle joue »18. Buckingham donne le conseil suivant aux leaders : « Travaillez à être à votre meilleur niveau dans votre rôle »19. Le métier de manager abonde en prises de rôles. Les managers s’expriment en public. Ils soutiennent des discours. Par la dramatisation, ils créent ou maintiennent un niveau d’attention, d’urgence, de tension, de charge émotionnelle. La référence à Goffman peut servir à comprendre ces mises en scène de soi préconisées par les traités de management dans le milieu professionnel :

  • 20 Voir aussi (Goffman, 1987).

« Par une ‘représentation’ on entend la totalité de l’activité d’une personne donnée, dans une occasion donnée, pour influencer d’une certaine façon un des autres participants. Si on prend un acteur déterminé et sa représentation comme référence fondamentale, on peut donner le nom de public, d’observateurs ou de partenaires à ceux qui réalisent les autres représentations. On peut appeler ‘rôle’ (part) ou ‘routine’ le modèle d’action pré-établi que l’on développe durant une représentation et que l’on peut présenter ou utiliser en d’autres occasions » (Goffman, 1973 : 23)20.

  • 21 The proposed assignment was purely decorative: his role at the meeting was to serve as an African- (...)
  • 22 When the stakes are high, people play the games of organizational life to win” (Badaracco, 1997: 9 (...)

4Parfois, les managers jouent les marionnettes, c’est-à-dire se définissent par le seul rôle endossé. Le héros managérial s’y plie, mais refuse de n’être que dans cette logique. Bien qu’assumer des rôles aide à progresser dans la carrière, le héros-leader se demande, dans certaines circonstances, s’il va accepter jusqu’au bout le rôle qu’on lui demande de jouer. C’est le cas d’un manager interviewé par Badaracco qui a la bonne couleur de peau pour un job : « La mission proposée était purement décorative : son rôle dans la réunion était de jouer l’afro-américain de service »21. Le rôle social est à mettre en balance avec ses propres convictions, telle est la leçon de vie dans les organisations que relaie Badaracco : « Quand les enjeux sont forts, les gens jouent le jeu de la vie des organisations pour gagner »22. Et pour gagner, nul doute qu’il faut apprendre à ruser. Badaracco insiste : « Parfois jouez le lion, et plus souvent le renard », dit-il aux managers en reprenant la métaphore de Machiavel qui lui aussi enjoignait aux princes de plutôt parier sur le renard (Badaracco, 1997 : 115). Un simple signe extérieur produit un effet : sourire est « un moyen facile de faire une bonne première impression » (Carnegie, 1936 : 88-95).

5Le charisme du leader s’incarne dans un rôle de dimension hollywoodienne :

  • 23 The charisma derives not only from the person’s skills, personality, and devotion but also from th (...)

« Le charisme ne découle pas seulement des compétences de la personne, de sa personnalité et de son dévouement, mais aussi de l’engagement de la communauté. Comme à Hollywood, la star prend un rôle que le public a fabriqué. Tant que les rêves inaccomplis et les souffrances des gens n’adhèrent pas à la candidate actrice, celle-ci reste simplement une personne talentueuse de plus avec des espoirs individuels »23.

6Dans cette citation, tirée de Leadership without easy answers de Heifetz, le rôle du leader est féminisé et en même temps théâtralisé. Quand il s’agit de donner un genre au leadership c’est l’image de l’actrice-star qui s’impose sous la plume du professeur de management de Harvard. Le genre féminin et le métier d’actrice seraient plus à même de faire comprendre ce qu’est le charisme, cette force susceptible d’entraîner l’adhésion des groupes.

7Cette représentation mérite qu’on s’y attarde. Les managers sont plus souvent des hommes et, par ailleurs, les stars masculines ne manquent pas dans les films hollywoodiens. Il est donc d’autant plus révélateur que le manager prenne soudain pour référent la figure de l’actrice. Le manager dans sa prise de rôle serait une actrice, non parce qu’il serait une femme dans la plupart des cas, mais parce que, selon ce code du genre, l’actrice véhiculerait une image de prise de rôle par excellence, alors même que les hommes n’en sont évidemment pas exempts, qu’ils soient des managers ou des acteurs de profession. Le cinéma serait la chambre d’expression privilégiée d’une sorte de féminité du masculin, d’une expressivité de l’acteur (homme ou femme) exposant son intériorité. Le manager, au masculin comme au féminin, en hériterait. Il ou elle aurait à faire l’actrice ou faire l’acteur comme une actrice. Marlon Brando et Steve Jobs seraient des belles, qui plairaient aux hommes et aux femmes. Tel serait, selon cette conception, le charisme managérial, rattaché à une sensibilité et une expressivité féminines, partagées secrètement par les hommes.

b) Intériorisation

8La prise de rôle du manager [ROL] n’est cependant pas incompatible avec l’intériorisation la plus vive [INT]. Du côté de l’intériorisation, il faut verser tout ce qui, dans le métier de manager, relève du registre de la passion, de l’engagement, de l’implication de soi, de la conviction, de l’émotion, de la vision.

  • 24 Leadership arouses passion” (Heifetz, 1994 : 13).
  • 25 Values in leadership” (Heifetz, 1994 : 13-27).

9Le leadership soulève les passions24. Il déclenche des sentiments forts, de puissants investissements dans des valeurs. Les leaders répondent à des besoins enracinés au plus profond (voir par exemple le chapitre « Les valeurs dans le leadership » dans Leadership without easy answers25). Ils éveillent des forces centrifuges, qui partent de l’intérieur et rayonnent vers l’extérieur – des forces psychologiques, émotionnelles, culturelles et biologiques (Badaracco, 1997 : 50). Le management impulse le « processus de création de l’enthousiasme » qui peut aller, dans le cas des réunions de vente de Tupperware, jusqu’à la « surexcitation » (Peters, Waterman, 1982 : 102, 16).

10La « conception que l’on a de soi-même », ce que James March appelle une « logique de l’identité », ou « logique des convenances » (« logic of appropriateness »), est un moteur essentiel du leadership (March, Weil, 2003 : 100-103). Daniel Goleman dans l’article « What makes a leader », accentue la « Conscience de soi » (« self-awareness ») et l’« autorégulation » (« self-regulation ») parmi les compétences indispensables. Il définit la « conscience de soi » (« self-awareness ») comme la capacité à reconnaître et comprendre ses propres humeurs, émotions, envies, ainsi que leurs effets sur les autres, et l’« autorégulation » (« self-regulation ») comme le contrôle des impulsions et des humeurs, la suspension du jugement et la propension à penser et ressentir avant d’agir (Goleman, 2000). Selon l’expression désormais consacrée, l’intelligence est émotionnelle, et les capacités de leadership ancrées dans des mouvements primitifs, cérébraux et issus de l’évolution biologique (Goleman, 2002).

11Le leader doit d’abord se manager, s’examiner lui-même (« self-examination »). D’où l’appel des théories du leadership à la philosophie classique du « Connais- toi toi-même » et à l’ontologie de l’existence qui postule : « Deviens qui tu es ». C’est cette assurance intérieure, cette confiance en soi, dans son destin, qui permet au leader de ne pas avoir peur de dire ce qu’il pense, d’exposer ce qu’il recèle au fond de lui. S’il a peur, ce qui peut arriver à tout héros, alors il en tient compte, il agit en fonction, soutenu par l’intelligence émotionnelle (Goleman, 2000, 2002). Le manager décide en se laissant pénétrer de ses propres désirs, questions, dilemmes, insatisfactions, doutes, insécurités. Il dialogue avec lui- même. Il prend le temps de réfléchir. Il part de lui pour renverser l’ordre des choses, pour faire différemment de l’existant, du généralement admis (cf. le critère [ECA] étudié dans le prochain chapitre).

  • 26 Listen, using oneself as data” (Heifetz, 1994 : 271).
  • 27 His own ways of processing and distorting what he hears” (Heifetz, 1994: 271).

12Le manager est à l’écoute de lui-même et de l’environnement, ce qui revient toujours à une écoute de soi, car c’est bien toujours par le truchement de sa propre sensibilité que les données de l’environnement (y compris les autres) lui parviennent. Le conseil est simple à formuler : « écouter en usant de soi-même comme d’une donnée »26. Écouter, pour le leader, c’est prendre conscience de ses propres grilles de lecture, « de ses propres manières de traiter et déformer ce qu’il entend »27. Les leaders qui développent leur écoute apprennent à être attentifs à leurs propres impressions et réflexions pendant le cours de l’interaction.

  • 28 A space of quiet” (Badaracco, 1997: 121-131).
  • 29 He knew full well the cares and responsibilities of practical life” (Badaracco, 1997: 122).
  • 30 Lived truths, ethical standards validated in everyday life, and virtues forged in life’s crucibles(...)

13Le leader doit pouvoir se retirer en lui-même comme dans un sanctuaire. Badaracco consacre à ce retrait hors du monde tout un chapitre, le dernier du livre, intitulé « un espace de tranquillité »28. Marcus Aurelius est le modèle. Empereur romain, philosophe stoïcien, grand prêtre de la religion romaine et premier juge de l’empire, « il connaissait parfaitement bien les soucis et les responsabilités de la vie pratique »29. Bien avant le pragmatisme moderne, l’homme d’action romain, engagé dans les affaires du monde, savait déjà, selon Badaracco, se retirer sous sa tente et écrire, non pas sur la bataille, mais sur lui-même, son état d’esprit, ses sentiments, sa conception de la justice, de la vérité et de la nature. Il savait cultiver la sérénité intérieure, à la lumière des bougies. Il se consacrait à la recherche « de vérités vécues, de standards éthiques validés par la vie de tous les jours et de vertus forgées dans le creuset de la vie »30.

14Le manager doit développer une « vision personnelle » (« personal vision »), une « discipline personnelle » (« personal mastery »). Il lui faut se montrer dynamique, d’une énergie qui vient de l’intérieur, ce que le spécialiste du leadership appelle « la force en nous » (« a force within ourselves ») qui rayonne vers les autres critères de la matrice du héros, notamment [MIS] et [TTP] :

  • 31 The central practice of personal mastery [INT] involves learning to keep both a personal vision [I (...)

« La pratique centrale de la maîtrise de soi [INT] suppose d’apprendre à développer en même temps une vision personnelle [INT] et une image claire de la réalité actuelle devant nous [MIS]. Ce faisant nous générons une force en nous [INT] appelée « tension créative ». La tension, par nature, cherche la résolution, et la plus naturelle des résolutions de cette tension consiste à ce que notre réalité se rapproche de ce que nous voulons »31.

15L’ingénierie relationnelle du manager s’emploie à renforcer cette maîtrise de soi. Elle aide à transcender les mouvements intérieurs, à les intensifier tout en les contrôlant pour exceller dans la performance. Si le manager est créatif et innovant, il rencontrera des tensions intérieures. Il le paiera en bouleversements intimes, mais il saura faire avec cette dose de stress qui marquera son engagement dans l’organisation et son implication personnelle. Peter Senge parle de « tension créative » (reative tension).

16Le manager apprend donc à mobiliser en même temps la ressource intérieure [INT] et la prise de rôle [ROL]. Une tension naît entre la seconde, prescrite de l’extérieur, et la première, plus sincère : le sourire doit être un « sourire sincère » (Carnegie, 1936 : 88), mais si « Vous n’avez pas envie de sourire. Eh bien ! Forcez-vous ! » (Carnegie, 1936 : 92). Dès lors, le manager doit bien faire la distinction entre le soi propre et la dimension de rôle :

  • 32 Distinguishing role from self is not a prescription for keeping emotions – values and passions – a (...)

« Distinguer le rôle et soi-même ne revient pas à prescrire de tenir les émotions – les valeurs et les passions – à distance et de jouer le rôle sans y croire, sans une forme d’ingénuité »32.

6.2. Le rôle et l’intériorisation au cinéma

  • 33 J’ai consacré à ce thème un article, “La fabrique du héros hollywoodien. L’acteur et l’intériorité” (...)

17Le héros du cinéma américain est un personnage qui prend des rôles dans l’histoire racontée par le film [ROL] et qui les vit intérieurement avec intensité [INT]33.

a) Prise de rôle

18Prendre un rôle [ROL] peut se traduire de multiples façons. Le héros se déguise, change d’identité, porte des masques, joue un autre. Il est comme un acteur qui débarque sur un nouveau rôle. Un jour, par le jeu des circonstances, il assume un rôle qu’il sait tenir et où il réussit. Il est projeté sur une scène qu’il ne connaît pas et où il va devoir mûrir, s’affirmer, s’initier, se consumer.

19Il entre dans le miroitement des jeux sociaux où règne l’apparence, en s’y coulant, en en tirant parti, en les démasquant.

20Les jeux de prise de rôle abondent dans les fictions américaines. Voici quelques exemples classés en grandes catégories :

  • Réincarnation dans des corps autres. Fredric March (Dr. Jekyll) est projeté dans un autre corps, plus rustre, plus violent (Dr. Jekyl and Mister Hyde, 1931). Sam Worthington (Jake Sully) se réincarne dans un elfe géant et bleu (Avatar, 2009).

  • Déguisements. Al Pacino se fait passer pour gay pour inflitrer le milieu où se déroulent des crimes (Cruising, 1980). Tom Cruise loue un masque et un costume pour se rendre à une fête (Eyes Wide Shut, 1999). Russell Crowe, général romain tombé en disgrâce, revient à Rome sous le masque d’un gladiateur (Gladiator, 2000). Comme déguisé par rapport aux autres flics de New York, Al Pacino porte cheveux et barbe longs, avec des vêtements aux couleurs vives, et il se coule dans la population locale (Serpico, 1973). Dans sa fuite, Harrisson Ford se déguise, y compris en médecin, ce qui est son métier (Le Fugitif, 1993).

  • Fausses identités. DiCaprio se met au service du meutrier de son père sans lui révéler la filiation (Gangs of New York, 2002). Kevin Spacey, boiteux, révèle sa véritable identité dans la dernière minute du film (The Usual Suspects, 1995). Kevin Spacey monte toute une machination pour se faire accuser de viol et de meurtre (La Vie de David Gale, 2003). Al Pacino se pose, avec conviction, en réfugié politique cubain en Floride (Scarface, 1983). Russell Crowe, archer de l’armée anglaise, se fait passer pour Sir Robert Loxley (Robin des Bois, 2010).

  • Jeux de rôle, jeux sociaux, changements de classes. DiCaprio se coule pour quelques heures dans les parades sociales des Première Classe du Titanic (Titanic, 1997). Jodie Foster joue le psychodrame que lui dicte Hannibal Lecter pour obtenir sa coopération (Le Silence des agneaux, 1990).

  • Visions, projections dans des événements historiques du passé. Tomy Lee Jones, un marshall tout ce qu’il y a de plus contemporain, converse avec un général confédéré et se glisse dans une photo de la guerre de Sécession (Dans la brume électrique, 2008).

21Certains scénarios sont entièrement bâtis autour de l’identification à un personnage imaginaire (Fight Club, 1999), de l’immersion dans des mondes virtuels (Matrix, 1999, Inception, 2010), de jeux de rôles et de faux semblants (Le limier, 1972, Shutter Island, 2010), de récits encastrés (Adaptation, 2003). Une scène incontournable de la série des Mission Impossible est la fabrication du masque qui colle si bien à la peau que l’agent pénètre les milieux hostiles en devenant un autre. Le dernier film de la série (Protocole fantôme, 2011) joue avec le code en imaginant un défaut de la technologie, le masque est raté, du coup les agents changent d’identité mais gardent leur vrai visage.

b) Intériorisation

22Outre la prise de rôle extérieur [ROL], les héros des films américains rendent visible pour le spectateur l’intensité de leur vie intérieure [INT]. C’est même un facteur qui permet de distinguer le rôle principal des autres rôles. Le héros montre à quel point son personnage est en prise directe avec une riche activité des émotions, des sensations et des pensées. Ce n’est pas tant ici le contenu de ces émotions, de ces sensations et de ces pensées qui comptent, mais le fait qu’il y a de l’émotion, de la sensation et de la pensée. Les contenus peuvent être simples (tension, observation du milieu, décision, etc.) ou ambigus (trouble intérieur, hésitation, dilemme, etc.). L’important est que des signes exemplifient le fort impact des affects et des sensations sur le héros. Cette extériorisation de l’intériorité résulte autant du jeu d’acteur que de la fabrication cinématographique (réalisation, cadrage, montage, rythme, musique).

23Par exemple, la première image de Gladiator est un traveling en gros plan sur une main qui survole en les caressant les épis d’un champ de blé : mélange de sensation, de souvenir nostalgique, de désir de paix et de vie agreste. Le second plan est sur le général romain en campagne (Russell Crowe), loin de chez lui, dont le regard vers le bas, puis de face, puis qui papillonne sur le côté, est en pleine rêverie, à la fois sombre et sévère. La musique accentue la profondeur des émotions.

24Autre exemple. Le premier plan de Dans la Brume électrique montre un cadavre dans un marais de la Louisiane, puis passe sur Tomy Lee Jones, préoccupé, qui jette un regard à droite, puis à gauche et qui se signe entre les deux. Les regards ne disent pas la vision de quelque chose qui se passerait hors champ, mais indiquent le repli sur soi, sur les sentiments propres.

  • 34 Je recommande la lecture de Cieutat et Viviani (2006 : 93-94), pour leur analyse du jeu de Pacino e (...)

25Ces coups d’œil sur le côté, signifiant l’introspection plutôt que la vue qui se dirige vers un objet extérieur, sont une constante de jeu chez les acteurs américains jouant des rôles de héros, notamment Al Pacino et De Niro. Une scène de Heat, 1995, qui met face à face les deux stars autour d’une table de café, voit De Niro délivrer plus de cinquante coups d’œil hors de l’axe de son partenaire, et Pacino plus de quarante. Un autre signe d’intériorité est l’écoute intense marquée, par exemple, par la tête penchée sur le côté34. Dans Alien, 1979, Ripley devient l’héroïne à un moment précis de l’histoire, quand elle est amenée à s’opposer au commandant qui demande de rentrer dans le vaisseau : elle apparaît soudain en gros plan, et le spectateur découvre son vif conflit intérieur marqué par de rapides oscillations des yeux. Ce traitement cinématographique la distingue soudain de tous les autres rôles de personnages moins importants.

26Dans l’article « La fabrique du héros hollywoodien. L’acteur et l’intériorité » (Fournout, 2012b), j’ai étudié le profil du héros hollywoodien du point de vue de la prise de rôle et de l’intériorité. J’y ai montré que la manière d’aborder les rôles de héros, pour les acteurs américains, revient à rendre visible que le héros, dans sa prise de rôle au sein de l’histoire racontée par le film suit à la lettre les préceptes du jeu d’acteur en Amérique. Les préceptes en question, popularisés par la méthode de l’Actors Studio, consistent, pour l’essentiel, à agir à l’extérieur en lien étroit avec son intériorité. Dérivée des enseignements de Stanislavki en Russie au début du XXe siècle, cette méthode enjoint à l’acteur de développer une hyper-sensibilité à ses impressions immédiates, émotions, croyances en la réalité des situations, pour fonder son personnage. Il est en quête permanente de ce que Lee Strasberg, directeur de l’Actors Studio de 1951 à 1982 a appelé un « moment intense de pensée et de sentiment », à la poursuite d’une « conscience souterraine, enfoncée très profondément en nous du fait de la vie » (Strasberg, 1969 : 71, 84).

27Pour finir, le héros des films américains – et le héros seul – prend des rôles au sein des univers fictionnels mis en images par le film, et joue ces rôles en surlignant à quel point il est un bon acteur au sens des méthodes de jeu américaines.

Anmerkungen

18 A person who leads must interpret people’s responses to his actions as responses to the role he plays” (Heifetz, 1994: 263).

19 Study your best in the role” (Buckingham, 1999: 105).

20 Voir aussi (Goffman, 1987).

21 The proposed assignment was purely decorative: his role at the meeting was to serve as an African- American potted plant” (Badaracco, 1997: 67).

22 When the stakes are high, people play the games of organizational life to win” (Badaracco, 1997: 98).

23 The charisma derives not only from the person’s skills, personality, and devotion but also from the community’s investment. As in Hollywood, the star steps into a role that the audience has made. Until people’s unrealized dreams and aches attach to the aspiring actress, she is merely another talented individual with private hopes” (Heifetz, 1994: 247).

24 Leadership arouses passion” (Heifetz, 1994 : 13).

25 Values in leadership” (Heifetz, 1994 : 13-27).

26 Listen, using oneself as data” (Heifetz, 1994 : 271).

27 His own ways of processing and distorting what he hears” (Heifetz, 1994: 271).

28 A space of quiet” (Badaracco, 1997: 121-131).

29 He knew full well the cares and responsibilities of practical life” (Badaracco, 1997: 122).

30 Lived truths, ethical standards validated in everyday life, and virtues forged in life’s crucibles” (Bada- racco, 1997: 125).

31 The central practice of personal mastery [INT] involves learning to keep both a personal vision [INT] and a clear picture of current reality before us [MIS]. Doing this will generate a force within ourselves [INT] called ‘creative tension’. Tension, by its nature, seeks resolution, and the most natural resolution of this tension is for our reality to move closer to what we want [TTP]” (Senge, 1994: 195).

32 Distinguishing role from self is not a prescription for keeping emotions – values and passions – at a distance and disingenuously playing a role” (Heifetz, 1994: 263).

33 J’ai consacré à ce thème un article, “La fabrique du héros hollywoodien. L’acteur et l’intériorité” (Fournout, 2012b).

34 Je recommande la lecture de Cieutat et Viviani (2006 : 93-94), pour leur analyse du jeu de Pacino et De Niro, notamment les regards de côté marquant des retours sur soi et une réflexion intérieure, et pour l’écoute mise en scène en penchant la tête.

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