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Héros

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Olivier Fournout

Partie II. La structure du héros dans les organisations et au cinéma

Chapitre 5. La matrice du héros dans les organisations et au cinéma

Texte intégral

5.1. Une disposition à l’action, à l’innovation et à l’interaction

1La proposition centrale de ce livre peut aussi s’exprimer ainsi : le héros de cinéma américain et le manager efficace selon les traités de management partagent un certain nombre de traits comportementaux.

2Ces traits comportementaux manifestent une disposition à l’action, à l’innovation et à l’interaction. Ils convergent sur une posture, une attitude, ou pour le dire encore autrement, un type mental orienté vers l’action, l’innovation et l’interaction qui passe par la mise en visibilité d’un certain nombre de signes. Le héros agit, en relation aux autres, crée du nouveau, et cela se voit et se dit. Il a prise sur les événements. L’événementiel est inclus, mais n’a pas encore à se définir par des contenus. Autrement dit, l’analyse n’implique pas d’entrer dans le détail des phases et des buts de l’action. L’approche est complémentaire de celle des grands préceptes de la narration. Certes, le « story telling » s’applique à l’exercice du leadership (Denning, 2005), mais ici, le propos n’est pas d’abord de décrire les étapes de l’action, mais plutôt de cerner la structure psycho-socio-pragmatique du héros. Pour que performe la matrice du héros dans les organisations et au cinéma, il n’est pas nécessaire de raconter l’histoire, ni les épreuves du héros, ni ses faits d’armes et ses réussites, ce qui peut frustrer le lecteur, tout comme le serait le spectateur d’un film sans histoire fascinante.

3Le modèle n’en est pas moins prégnant. Il produit une synthèse, ou une structure – qui est un profil de héros engagé dans l’action, la relation aux autres et l’invention. Cette signature, déclinée tout le long du film de fiction ou du manuel de management, se retrouve d’œuvre en œuvre et de traité en traité. La configuration du héros s’active à chaque scène, dans chaque film, du début à la fin, en mode majeur ou mineur selon les moments, et dans la société à travers les manuels pratiques qui y circulent, ce qui me pousse à évoquer une structure fractale qui traverse les changements d’échelle.

4Cette propension à l’action, l’innovation et l’interaction, je la décris à travers six critères, que je vais exposer dans les prochaines sections et chapitres. Si le héros est le héros – en management comme au cinéma – c’est qu’il parvient à satisfaire ces six conditions en même temps.

5Cette disposition à l’action, à l’innovation et à l’interaction a un statut ambigu. D’un côté, les manuels de management américains font valoir que leurs modèles résultent d’études empiriques et d’enquêtes quantitatives et qualitatives. Les traits dominants des managers qui réussissent, tels qu’ils les décrivent, sont bien réels, constatés sur le terrain. Ils ont prouvé leur efficacité, et les sciences de gestion ou du comportement les ont recueillis selon des procédures éprouvées. D’un autre côté, le lecteur peut avoir le sentiment qu’il s’agit de prescriptions, et que le discours, en partie, relève d’un idéal normatif. La réalité ne s’ajuste peut-être pas si facilement ni communément à ce modèle. Force est de constater qu’il n’est pas aisé – conceptuellement et pratiquement – de faire fonctionner ensemble les six critères de la matrice du héros dans la vraie vie. Et pourtant, nos sociétés, à travers l’industrie de l’imaginaire (Hollywood) et l’apprentissage du management dans les organisations (l’ingénierie comportementale des managers), les proposent comme des critères de réussite indépassables et opératoires.

6Le cinéma n’a pas alors seulement un pouvoir d’illustration des concepts et apprentissages relationnels. Il acquiert la fonction de montrer l’incarnation possible d’un modèle comportemental exigeant. Il vient comme le sketch (dessin), la maquette, le prototype – un Pinocchio presque de chair – qui met en voix et en actions corporelles un ensemble d’attentes partagées avec le monde social – attentes dont le réalisme et la valeur peuvent être discutées. Il co-produit un profil de héros-leader dans les organisations et au cinéma dont la robustesse vient de ce qu’il se forge à la confluence des fictions dominantes (Hollywood, le cinéma américain, les séries télévisées) et de la littérature managériale américaine diffusant à travers le monde les préceptes d’une organisation du travail. Dès lors, le pouvoir des fictions cinématographiques découle d’une structure héroïque qui n’est pas seulement partagée par un nombre important de films sur une longue durée, mais aussi par l’éthique de l’économie contemporaine.

5.2. La matrice du héros-leader

7Suivant mon modèle, le héros-leader des gouvernances modernes et des films américains doit satisfaire à la fois six dispositions. Je conçois chacune de ces six dispositions comme un champ sémantique de notions qui ont des connexions, mais qui se manifestent avec une certaine variété. Il convient de les envisager avec souplesse. Chaque disposition a sa plasticité. Par exemple, sous le terme de héros négociateur [NEG], il faut comprendre une activité négociatrice au sens strict, mais aussi, plus largement, une tendance au dialogue, à la discussion, au débat, au compromis, une chance laissée à la parole dans la résolution des conflits. J’identifie chacune des six dispositions par un acronyme (par exemple [NEG]) qui ne peut être que simplificateur. Il est bon à chaque fois d’essayer de restituer toute la richesse de comportements potentiels vers laquelle l’acronyme fait signe. Je rappelle que les six critères ont émergé d’une analyse inductive de contenu (cf. §3.1. et §3.2.). Ils sont des pointeurs vers un nuage de significations qui prennent, selon les traités et les films étudiés, des formes diverses dont j’essayerai de rendre compte dans les prochains chapitres.

8Selon ces six dispositions, le héros-leader dans les organisations et au cinéma est requis de :

  1. [ROL] prendre des rôles, être un acteur social, à l’aise dans les jeux de masques et de codes dans les organisations et la société ; par exemple, assumer une face publique où on se force, ou jouer de plusieurs personnalités selon les circonstances ;

  2. [INT] révéler une vive intériorité, une authenticité, une sincérité, branchée sur les sentiments, sensations, intuitions, convictions, inspirations, passions ; par exemple, être soi-même enthousiaste pour susciter l’enthousiasme, ou rester fidèle à une vision personnelle ;

  3. [MIS] accepter ou se donner des missions, dans un cadre, sous commande, organiser des tâches en fonction d’objectifs, de réalisations ; par exemple, sauver la planète, un pays, ou promouvoir une idée, un projet, une entreprise ;

  4. [ECA] s’en acquitter en marquant un écart, en se distinguant des autres, en passant hors cadre, soit par son originalité, soit par sa créativité, soit par sa rebellion, à ses risques et périls ; par exemple, être déviant par rapport aux routines, prendre des libertés face à la loi, ou se dégager des prudences conventionnelles ;

  5. [NEG] négocier en se confrontant aux autres, par le dialogue, la discussion, le marchandage, l’interaction, en contact avec les autres, équipiers, concurrents, empêcheurs ; par exemple, toujours donner une chance à la parole, ou privilégier le franc échange de points de vue pour résoudre les problèmes ;

  6. [TTP] savoir forcer le destin par une toute-puissance corporelle, technologique, affective, mentale, une assurance de soi hors du commun, travaillée, résultat d’un entraînement, surmontant parfois une faiblesse initiale ; par exemple, savoir manier les « propositions qui ne se refusent pas », ou répliquer quand on est attaqué.

9En définitive, le héros-leader est celui ou celle qui réussit la prouesse de maximiser en parallèle les six critères de la matrice du héros (figure 1), ce qui assure à la fois le spectacle dans les films et l’appel constant à se surpasser, à résoudre des problèmes, à s’adapter, à augmenter l’efficacité, à progresser, dans les traités de management.

Fig.1. La matrice du héros-leader

Fig.1. La matrice du héros-leader

10[SYNTHÈSE HÉROÏQUE] = [ROL] × [INT] × [MIS] × [ECA] × [NEG] × [TTP]

11Dans les disciplines comportementales comme au cinéma, le héros se définit précisément dans sa capacité à concilier l’ensemble des aspirations extrêmes de la matrice du héros-leader (figure 1). Et de fait, il y a quelque chose d’héroïque à vouloir satisfaire en même temps toutes ces attentes, à les aligner sur un profil, une équipe, une société, une civilisation. C’est peut-être le défi de la modernité. Comment, en même temps, se projeter dans des rôles et assurer que l’on trouve ses motivations au plus profond de son être ? Comment être à la fois en mission et en écart, dans le cadre et hors cadre, conservateur et innovant ? Quelle éthique de la négociation dans des jeux organisationnels où certains peuvent tout gagner et d’autres perdre tout ? Quelle place accorder aux autres dans la relation, quand l’un des partenaires se présente dans la bataille avec le corps le plus puissant, l’ingéniosité la plus rusée, la compétence la plus développée, la technologie la plus avancée, le pouvoir le plus grand, toutes ces belles capacités servant son profit ? Quelle paix à l’horizon de cette compétition, de cette guerre, de ce coup de force permanent ? Quelle liberté, quelle authenticité, dans l’enrôlement des organisations ? Quelle intériorité, quel vécu propre, dans la comédie sociale ?

12Ces questions difficiles sont celles de la modernité. Le héros dans les organisations et au cinéma donne des réponses. Il rencontre des obstacles qui le poussent à devoir, pour réussir, saturer en même temps les trois paires de critères opposés de la matrice du héros. Cette réussite devient une icône à l’échelle d’une société, voire d’une civilisation, en s’incarnant, avec une grande constance, sur des décennies, dans les héros des films populaires et des traités de management américains, largement diffusés en plusieurs langues.

13Nous allons voir dans les prochains chapitres comment les trois paires de critères opposés trouvent une expression concrète, en traitant successivement, à chaque fois, les manuels de management, puis les films.

14L’ordre d’exposition des critères – ROL, INT, MIS, ECA, NEG, TTP – est en partie arbitraire, et c’est important qu’il le reste, car il n’y a pas de hiérarchie entre eux, ni de point d’entrée ou de sortie. Je ne défends aucune notion de parcours obligé. L’ensemble des critères fonctionne comme un tout, chaque élément à parité avec les autres. La succession pourrait n’avoir d’autre justification que de produire l’acronyme R.I.M.E.N.T., qui outre la vertu mnémotechnique, permet d’avoir en vue qu’il s’agit pour le héros comme pour le leader de parvenir à ce que les différents critères de la matrice RIMENT entre eux. Pourtant, l’ordre de communication ne peut être totalement neutre. Il respecte une exposition par paire de critères en tension, la prise de rôle extérieure s’opposant au repli intérieur [ROL/INT], le respect de la mission s’opposant à l’injonction de déborder les cadres existants [MIS/ECA], l’appel à négocier s’opposant aux manifestations de toute-puissance [NEG/TTP]. Je commence par les deux critères plutôt centrés sur le soi [ROL/INT], je poursuis par les deux critères abordant l’horizon de la tâche à accomplir dans un cadre collectif [MIS/ECA], et je conclus par les deux critères ouvrant sur les relations aux autres en général [NEG/TTP]. Le mouvement est centrifuge, de la personne au groupe intermédiaire, et du groupe intermédiaire à la société humaine. Mais j’insiste encore sur le fait que j’aurais pu choisir une autre séquence : par exemple, la négociation et les rapports de force dans les relations humaines auraient pu être abordés en premier et, de droit, ils entrent dans la structure mise à jour au même rang que les autres paires de critères.

15Enfin, dans les trois prochains chapitres, je sépare le traitement, d’un côté, des sources managériales et, de l’autre, cinématographiques. Je privilégie donc une forme analytique qui est d’abord celle des terrains, en montrant comment le jeu de critères joue dans chaque champ. L’avantage est une certaine cohérence des logiques spécifiques à chacun de ces domaines, le désavantage est de cliver ce qui me semble se réunir au niveau structurel. Mais je n’ai pas de solution parfaite, car si je noue en permanence le discours managérial et la mise en scène cinématographique, je risque de perdre la force de preuve que procure un examen attentif, d’une part, de la littérature sur le leadership, et d’autre part, du cinéma. Disons, pour clore le débat à ce stade, que l’étude de cas sur le Faucon Maltais (partie III) s’efforce de compenser les défauts de la partie II, plus aride et méthodique.

Table des illustrations

Titre Fig.1. La matrice du héros-leader
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© Presses des Mines, 2014

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