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Héros

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Olivier Fournout

Introduction : Management et fiction – une structure fractale

Texte intégral

1Les fictions cinématographiques et romanesques sont de plus en plus souvent appelées comme support pédagogique, référence ou objet de recherche, dans le domaine du leadership et de l’apprentissage des relations efficaces. Témoin le livre publié aux Presses des Mines, en 2003, par James G. March, figure tutélaire de la théorie des organisations et de la rationalité limitée aux États-Unis, et Thierry Weil, professeur de gestion de la technologie et de l’innovation. L’ouvrage, intitulé Le Leadership dans les organisations, Un cours de James March, « fonde » son étude du leadership sur la lecture de grands classiques de la littérature (Othello, Guerre et Paix, Don Quichotte, etc.). Le principe défendu par cet ouvrage est que le phénomène de leadership, avec toute sa richesse et sa complexité humaines, est mieux représenté par les œuvres de fiction que par les travaux universitaires les plus pointus :

« Les questions fondamentales liées au leadership – à savoir les complications inhérentes au fait de devenir un leader, de côtoyer et d’évaluer ceux qui nous dirigent – ne sont pas propres à ce domaine. Elles renvoient plus généralement aux réalités de l’existence et sont, par conséquent, plus clairement mises en évidence par les grands classiques de la littérature que par des travaux contemporains ou par la recherche académique sur le leadership ». (March, Weil, 2003 : 23)

  • 6 Ces cours sont d’une durée de 15 ou 30 heures selon les années, et réunissent de 12 à 20 étudiants. (...)
  • 7 « Le négociateur : une mère confidente ? » (2003) et « L’imagination en négociation » (2004), le pr (...)

2Témoins aussi les cours sur les figures du leadership, de la négociation et des relations humaines au cinéma que j’ai lancés en 2004 à Télécom-Paristech6, et deux articles, de la même époque, où j’ai essayé de montrer l’exceptionnnelle richesse des dialogues de théâtre pour comprendre les situations de négociation7.

3Les pages qui suivent ont trois objectifs :

  • Offrir un panorama des formations, cours et ouvrages de référence qui privilégient le détour fictionnel (romanesque, cinématographique ou théâtral) pour aborder les logiques sociales, managériales, relationnelles (chapitre 1). Il s’agira de faire ressortir à la fois l’actualité et l’ampleur du champ.

  • Interroger les critères de légitimité de ce détour fictionnel dans les apprentissages comportementaux (chapitre 2). L’apport sera une réflexion sur le pouvoir de la fiction, du symbolique et de l’imaginaire, qui passe autant par la fréquentation directe des œuvres que par les médiations du milieu professionnel et universitaire (cours, formations, livres, articles, etc.)

  • Avancer enfin une hypothèse inédite, originale, sur la structure commune du héros-leader dans le cinéma américain (États-Unis) et dans la littérature managériale, qui expliquerait que le film de fiction soit devenu un support fréquent d’enseignement des théories du management et du leadership, non pas seulement parce que le cinéma serait doué d’un formidable pouvoir d’illustration, mais aussi parce que, à un niveau structurel, sur la longue durée, il y aurait une similarité entre les héros de cinéma populaire et les profils de leaders efficaces décrits par les traités de management (chapitres 3 et suivants).

4Impliqués, créatifs, négociateurs, joueurs, disciplinés, tranchants – tel serait le portrait, à grands traits, des leaders successful selon les traités pratiques aussi bien que des héros de cinéma populaire. Capables de satisfaire un ensemble d’idéaux, de normes d’action, d’appels à l’innovation et à l’interaction, qui, dans la vraie vie, ne se combinent pas si facilement, ils apparaissent comme les héros du quotidien des sociétés contemporaines (chapitre 4). Comme nous le verrons à partir du chapitre 5, ces héros dans les organisations et au cinéma sont requis de saturer six prescriptions en même temps, que je me permettrai d’identifier par six acronymes [indiqués ci-dessous entre crochets]. Il apparaîtra que les managers comme les héros de cinéma sont invités, tout à la fois à :

  • respecter des cadres, des mandats, en mission pour le compte de tiers [MIS] et à innover, briser les cadres, être imaginatifs, privilégiant l’écart par rapport à la routine [ECA] ;

  • s’impliquer corps et âme, fortement engagés et intériorisés [INT] et à se couler dans des codes sociaux, culturels, stratégiques, dans des rôles [ROL] ;

  • interagir, travailler en réseau, coopératifs, négociateurs [NEG] et à manier le coup de force, dans une auto-représentation de toute- puissance, fût-elle fantasmatique [TTP].

5Il est fascinant de voir la rapidité avec laquelle, dès les premières secondes d’un film, ces thèmes s’installent puis se déclinent avec une extrême maîtrise, tout le long de l’œuvre. Il est non moins fascinant de relever que ces thèmes se retrouvent, à l’identique, dans des ouvrages qui nous parlent de la société réelle. C’est un emboîtement parfait, de la micro-scène de fiction à l’œuvre globale, puis de la fiction à la société, et retour, de la micro-prescription en circulation dans la société à la mythologie du cinéma populaire. Les indices, de détail, à la seconde, fusionnent à chaque instant du film, puis sont brassés à des échelles supérieures, dans des séquences plus longues, jusqu’au film complet, et bien au-delà, dans la société où ils rayonnent et d’où ils proviennent.

6Cette hypothèse d’une structure que j’appelle fractale, c’est-à-dire d’un invariant traversant les changements d’échelle, je la mets à l’épreuve, ici, d’une trentaine de traités de management et d’une quarantaine de films ; je propose, en fin d’ouvrage, l’étude d’un film complet (Le Faucon maltais, 1941) qui me paraît exemplaire. Bien d’autres films auraient pu être choisis qui entreraient dans le modèle, de même que de multiples autres traités de management auraient pu être cités en référence. Que cela soit le signe d’une étape de recherche et d’un travail perfectible.

Notes

6 Ces cours sont d’une durée de 15 ou 30 heures selon les années, et réunissent de 12 à 20 étudiants. Les séances avec les collègues qui, au fil des années, m’ont accompagné sur ces enseignements, ont constitué des moments précieux de travail. Je tiens ici à dire ma reconnais- sance à Pierre Ollier, Corine Kalfon, Godefroy Beauvallet, Alain Lempereur, Philippe Mathe- rat, Eve Lamendour et Jean-Luc Moriceau pour leurs contributions dans ces cours et pour l’élaboration collective qui a mûri à cette occasion.

7 « Le négociateur : une mère confidente ? » (2003) et « L’imagination en négociation » (2004), le premier sur La Mère confidente de Marivaux et le second sur Le Souper de Brisville, dont le contenu sert de support à une Master Class pour les conseillers en négociation du Conseil de l’Union Européenne depuis 2012.

© Presses des Mines, 2014

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