Desktop versionMobile version

Chroniques d’un amateur de sciences

 | 
Bruno Latour

Comment évaluer l’innovation ?

Full text

  • 1 On trouvera dans le livre de Christophe Midler, L'Auto qui n'existait pas, Interéditions, Paris (1 (...)

1Le dilemme de l’innovateur est bien connu : quand il peut il ne sait pas ; quand il sait il ne peut pas. Au début de son projet, s’il ne connait rien encore des réactions du public, des financeurs, des fournisseurs, des collègues et des machines qu’il doit combiner ensemble pour que son projet prenne corps, il peut pourtant, très rapidement, modifier de fond en comble la nature de ses plans pour s’adapter à leurs desiderata. À la fin de son projet, il aura enfin appris tout ce qu’il aurait dû savoir sur la résistance des matériaux, la fiabilité des composants, la qualité de ses sous-traitants, la fidélité de ses banquiers, la passion de ses clients, mais il ne pourra plus rien changer à ses plans : trop tard, les voici coulés dans le bronze. L’astuce de l’innovation consiste donc à faire se croiser deux courbes : la première qui représente l’acquisition des connaissances sur les états du monde ; la seconde qui enregistre la perte des degrés de liberté de l’innovateur1. Le savoir sur ce qu’on aurait dû faire, se paie en monnaie sonnante et trébuchante, en marge de manœuvre.

  • 2 Pour une présentation beaucoup plus large des problèmes posés à l’économie par l’incertitude de la (...)

2La bonne économie de l’innovation, on le comprendra sans peine, consiste à apprendre le plus possible sur le monde qui attend l’innovateur, en fermant le plus tard possible l’éventail des choix. L’idéal serait que la première courbe monte vite et que la seconde descende lentement, en expérimentant de telle sorte que l’épreuve apporte le maximum d’enseignements que l’on pourra très vite, et à peu de frais, faire rétroagir sur la définition d’un projet laissé flexible2. En proie à cette inquiétude dévorante, le chef de projet doit donc sans arrêt évaluer la qualité des épreuves auxquelles il soumet ses plans pour en tirer parti le plus vite possible, avant qu’il ne soit trop tard.

3L’exercice n’est pas si facile qu’on pourrait le croire. Il s’oppose en effet au bon sens qui prétend qu’il faut « savoir avant d’agir » et qu’un bon chef de projet, par conséquent, est celui qui « appliquera dans la réalité », avec le moins de déformation possible, ce qu’il aura dessiné par avance dans ses moindres détails. Pourtant, en dehors des cas de pure routine, jamais un projet ne se trouve dans la situation prévue par le bon sens : on ne sait pas avant d’agir, on agit pour savoir. Encore faut-il le faire avec profit. Il y a déjà au moins sept ans, par exemple, que tous les spécialistes du transport savent que les deux lignes ÉOLE et MÉTÉOR, creusées en plein Paris, sont de pures folies. Toutefois, jamais ce savoir n’a eu la moindre occasion de rétroagir sur les lignes dessinées trop tôt : au lieu de servir à l’apprentissage, il se disperse en lamentations inutiles sur le gaspillage d’une administration incapable d’expérimenter. Les deux courbes se sont croisées de la pire façon : on aura dépensé des milliards sans même apprendre ce qu’on aurait dû faire à la place d’ÉOLE et de MÉTÉOR, qu’on va devoir inaugurer la mort dans l’âme et entretenir pendant des décennies.

4Les ingénieurs, administrateurs et chefs de projet devraient emprunter aux sciences expérimentales quelques-uns de leurs secrets. Entre le savoir et l’ignorance, tout le monde au laboratoire le reconnaît, il y a l’expérience. On peut la rater ; elle peut n’être pas significative ; on peut se trouver forcé d’abandonner une piste de recherche ; personne, en tout cas, n’aurait jamais l’idée saugrenue d’agir sans recueillir en permanence, par un protocole bien soigné, l’effet des épreuves subies. Or, où se trouve, dans l’administration, dans l’État, dans les grandes entreprises, les expérimentateurs chargés de recueillir en permanence le résultat, positif ou négatif, des épreuves que subissent en permanence les projets en cours ? Qui définit le protocole ? Pour utiliser un terme militaire, qui rédige le debriefing des missions ? Imagine-t-on un chercheur qui ne tirerait jamais aucune leçon de ses échecs ? Un laboratoire qui ne noterait jamais le résultat de ses expériences ?

5Plus étrange encore : que fait-on quand on ne sait pas, quand les certitudes manquent ? Va-t-on dessiner un chemin d’épreuves pour tâtonner, afin d’apprendre peu à peu, sur des modèles réduits, sur des pilotes, sur des échantillons représentatifs, comment anticiper les réactions de l’avenir ? Pas du tout : on va décider ; on va trancher. Le bon sens cumule alors les deux inconvénients : il imagine un ingénieur qui sait avant d’agir et un politique qui tranche sans savoir. De l’expérience, de la suite des échecs, de l’enchaînement des réussites, on n’apprendra donc rien. On recommencera le coup d’après, sans avoir accumulé aucun apprentissage. Le temps aura passé en vain.

  • 3 La recherche des « chemins critiques », si utiles dans les périodes tardives de gestion des projet (...)
  • 4 Sur la mise en état d’alerte d’une administration saisie par l’incertitude technique, voir le livr (...)

6Il faut donc imaginer un pouvoir nouveau qui ne se définisse ni par son savoir, ni par son aptitude à trancher, mais plutôt par sa capacité à suivre les expériences en cours et à estimer la qualité de leur apprentissage. Une mauvaise expérience n’est pas celle qui échoue mais celle dont on n’apprend rien pour la suivante. Une bonne expérience, à l’inverse, est celle dont les épreuves viennent très tôt mettre en péril les évidences qui servaient à définir le projet3. La quête de la « falsification », chère à Karl Popper, n’est pas une vertu du seul laboratoire : il faut l’étendre à l’ensemble expériences collectives dans lesquelles nous nous trouvons engagés, à notre corps défendant. De ce pouvoir nous n’attendons pas qu’il nous dise ce qu’il faut faire et ne pas faire, mais qu’il documente avec obstination l’apprentissage auquel nous nous soumettons4.

7On se moque toujours de la technocratie. On a raison, en effet, de critiquer des corps techniques capables de cumuler les défauts de la politique, de la science et de l’administration, sans en avoir aucune des vertus. Il y a quelque chose en effet d’intolérable à voir s’accumuler dans les mêmes mains tant de capacités d’ignorer : les technocrates ne paient ni le prix de la représentation populaire, ni celui de la difficile recherche scientifique, ni celui du suivi incertain et de l’évaluation risquée. Pourtant, ces corps techniques ont l’énorme avantage, en France, d’être puissants. Si l’on pouvait les débarrasser de leur étrange conception de l’ingénieur qui sait et du politique qui tranche, on disposerait là, peut-être, d’un atout maître pour redéfinir l’État.

8Pour réformer la politique, les Français, jusqu’ici, se sont toujours inspirés des certitudes de la science. Il est temps qu’ils s’inspirent des incertitudes de la recherche.

9Novembre 1998

Notes

1 On trouvera dans le livre de Christophe Midler, L'Auto qui n'existait pas, Interéditions, Paris (1993) une présentation de ces dilemmes en rapport avec l’organisation par projet, si populaire aujourd’hui dans les entreprises.

2 Pour une présentation beaucoup plus large des problèmes posés à l’économie par l’incertitude de la recherche, voir Dominique Foray et Christopher Freeman (ouvrage dirigé par), Technologie et richesse des nations, Économica, Paris (1992).

3 La recherche des « chemins critiques », si utiles dans les périodes tardives de gestion des projets, ne sert à rien dans les phases d’élaboration. Personne ne sait encore quel obstacle on va trouver sur le chemin, puisque le chemin lui-même n’est pas encore défini. Il faut donc augmenter, de façon générale, ce qu’on pourrait appeler « la criticité » d’un projet, c’est-à-dire imaginer à la fois les chemins possibles et leurs possibles obstacles en multipliant les descriptions contradictoires du même projet par le plus grand nombre possible de parties prenantes.

4 Sur la mise en état d’alerte d’une administration saisie par l’incertitude technique, voir le livre capital de Marie-Angèle Hermitte, Le Sang et le droit. Essai sur la transfusion sanguine, Le Seuil, Paris (1996) (commentée dans ce même ouvrage : « Comment habituer les chercheurs à vivre dangereusement », pp. 87-89).

The text and other elements (illustrations, imported files) may be used under OpenEdition Books License, unless otherwise stated.

Search OpenEdition Search

You will be redirected to OpenEdition Search