Conclusion. Mettre en valeur, ce que font les consultants
p. 271-286
Texte intégral
« Le conseil serait-il une prestation trop cher payée et dont l’utilité ‚ dans bien des cas ‚ resterait à prouver ? Les préjugés sur les consultants ont la belle vie ‚ bien que cette activité ne cesse de se développer dans le monde et en France. En quoi consiste véritablement ce métier ‚ quelles en sont les facettes ‚ les enjeux et les perspectives36 ? »
1Ainsi s’ouvrait le discours du président de Deloitte France lors d’une conférence à l’École des mines de Paris. Dans un autre registre, un universitaire de renom faisait remarquer, à propos de l’efficacité d’un groupe de consultants qui travaillait à redéfinir l’organisation de Sciences-Po :
« C’est une affaire de magie noire et de magie blanche… They are useful, useless… Ils viennent, ils écrivent nos idées sur un tableau, ce qui est absolument nul, mais il semble qu’on ait besoin d’eux pour le faire. » [Bruno Latour, communication personnelle, février 2010, en anglais dans le texte]
2Dans une tonalité différente, ces deux commentateurs expriment l’interrogation dont j’ai cherché à rendre compte dans le livre : une interrogation sur la valeur du conseil en management. Que vaut cette pratique ductile et bizarre qui échappe aux formes classiques de l’évaluation, qui refuse la stabilité d’une base cognitive ferme, qui se vend cher tout en restant « absolument nulle », et dont les contradictions sont si nombreuses qu’on hésite à la ranger du côté noir ou blanc de la magie ? Le conseil en management est-il efficace, utile, légitime ? Les prestations agissent-elles vraiment, et, le cas échéant, de quelle manière ? Quelle est la valeur, la « vraie valeur » du service ? Le conseil en management vit aux prises avec sa critique, et cette tension permanente qui anime l’activité est, à mon sens, caractéristique de son mode d’existence. C’est sur cette controverse de la valeur du conseil en management que je me suis penché, en choisissant une approche pragmatiste, au plus près de la pratique des acteurs. En conclusion générale, je reviendrai sur les résultats exposés dans le livre et approfondirai la réflexion des chapitres empiriques, sous un angle plus conceptuel.
LES ENJEUX DE LA MISE EN VALEUR DE L’ACTIVITÉ
3Après cet effort mené pour nous pencher avec bienveillance (mais sans complaisance) sur l’activité des consultants, nous sommes en mesure de retenir une position diamétralement opposée à celle des théoriens critiques ou fonctionnalistes. La valeur du service n’est à trouver ni dans les entrailles d’un savoir tout fait, ni dans les effets d’une forme rhétorique de manipulation. Cette valeur s’exprime dans des pratiques qui hésitent en permanence entre les deux pôles et par lesquels ils se produisent l’un l’autre, des pratiques qui font qu’en définitive, les consultants peuvent avoir la conviction que leur activité a de la valeur, que leurs clients partagent cette conviction, et que cette valeur imprègne le monde.
4J’ai étudié des consultants qui font quelque chose et qui deviennent eux-mêmes en situation. C’est dans ces situations que se découvrent toutes les facettes de la valeur, sachant que le terme qui les unit n’est jamais satisfaisant : il s’agit plutôt d’un mot clef, d’un prétexte, qui n’épuise aucune des réalités décrites. Considérer la valeur comme un processus actif est un décalage important, mais insuffisant sur le plan heuristique. Encore faut-il qualifier positivement les opérations de valuation propres au terrain étudié, et leur trouver une forme spécifique, avec ses appuis, ses dispositifs, ses agencements, ses effets particuliers. J’ai avancé la notion de mise en valeur pour rendre compte de ces processus, et souligner la double tension du savoir/objet et du consultant/objet que nous trouvons au cœur du conseil en management. C’est un premier pas dans l’analyse, car cette notion donne prise sur le mode d’existence particulier d’une activité traversée par des enjeux de formulation, de présentation et de signalement d’une part, et par des enjeux de production de la compétence et de l’autorité, d’autre part.
5Les opérations de mise en valeur du conseil en management sont nombreuses et variées. Il s’agit parfois de pointer le caractère singulier du service par un travail de présentation qui l’ajuste aux besoins des clients. Parfois encore, c’est la prestation qui s’appuie sur une efficacité graphique ou sur des dispositifs de signalement. D’autres fois, c’est le consultant qui travaille à se constituer, au contact de ses interlocuteurs et des situations problématiques qu’il rencontre, comme un professionnel compétent et doué d’autorité. Néanmoins, pour diverses qu’elles soient, ces opérations présentent une formidable unité, sur laquelle je désire revenir. L’enjeu pour le consultant est bien toujours de composer et de faire tenir des chaînes d’action, des réseaux sociotechniques qui portent les diagnostics, les projets et les solutions proposées. J’ai illustré comment, pour façonner la valeur du service, les professionnels travaillent à s’insérer dans une multitude de collectifs agissants, à s’assurer une position (cognitive et sociale) favorable au sein de ces collectifs, pour y circuler facilement, multiplier les liens et les points de vue, tester la validité, la robustesse de leurs contributions et ajuster leur action aux conditions particulières de la situation. Dessiner les extrémités de ces chaînes d’action, en cherchant à tout prix à leur trouver un début et une fin, semble secondaire par rapport à l’étude des processus d’assemblage à l’œuvre dans la pratique du conseil. L’idée de mise en valeur implique une remise en cause de la causalité, pour se pencher sur des interactions moins nettes. Les consultants se posent en médiateurs, en ajusteurs, en attacheurs, pour que les réseaux d’action qui animent les organisations se déploient et se maintiennent.
6Nous pouvons maintenant suivre plus aisément les contours de la notion de mise en valeur. Il s’agit d’une opération constitutive au sens d’un travail actif et productif de mise en relief qui augmente la réalité des phénomènes considérés. Il ne s’agit donc pas de penser la mise en valeur comme une forme de communication déconnectée d’activités plus techniques de diagnostic et de résolution de problèmes. Au contraire, il n’y a pas de dissociation entre l’activité elle-même et sa mise en relief auprès des membres du collectif. La mise en valeur n’est jamais qu’un phénomène discursif, symbolique, parallèle au monde des faits et appartenant à celui, pour beaucoup superficiel ou du moins accessoire, de la « communication ». Au contraire, il s’agit d’une opération par laquelle se constitue la qualité, l’efficacité, la légitimité des prestations de conseil. La présentation graphique du diagnostic est une épreuve de problématisation et d’enrôlement ; les outils de suivi de l’activité ont une fonction performative, le consultant travaille à se façonner dans l’action, comme un professionnel compétent et doué d’autorité.
7Ensuite, la mise en valeur est relationnelle. Elle est affaire de rapport, entre un client et un consultant, entre les acteurs et leur environnement technique. À la fois sujet et objet de valeur, émetteur et relais, c’est le travail de mise en relation constante opéré par le consultant qui saute aux yeux de l’observateur. La littérature ne me contredira pas sur ce point : la compétence relationnelle des praticiens est unanimement considérée comme la condition du succès de leurs interventions. Très peu de chercheurs, néanmoins, se donnent la peine d’investiguer en détail la physionomie de cette compétence ; ils maintiennent souvent des dualismes dépourvus, à mon sens, de pertinence empirique. Gadrey [1994, p. 167] remarque par exemple qu’il :
« serait justifié […] de qualifier les compétences que [les consultants] détiennent non seulement sous l’angle, évidemment décisif, des savoirs formalisés à fondement scientifique, mais également en tant que compétences relationnelles, ces dernières tenant à la fois de capacités techniques ou fonctionnelles assurant une interaction efficiente (obtention d’informations) et de la capacité à obtenir des comportements c’est-à-dire à exercer du pouvoir dans cette relation. » [p. 167]
8Un tel découpage risque de passer à côté des enjeux pratiques auxquels font face les consultants. La mise en valeur n’est pas une compétence sociale que nous pourrions opposer à un savoir scientifique ou fonctionnel, une sorte de savoir-être fait de soft skills dissociables d’un savoir-faire plus hard. Il s’agit d’une capacité à faire tenir des réseaux sociotechniques, à utiliser des instruments intriqués dans un faisceau de relations, à produire des connaissances dont les dimensions cognitives, sociales et matérielles sont indissociables. Et il ne s’agit pas non plus d’expliquer les sciences par le social puisque le social lui-même se constitue à travers l’articulation des sciences, des marchés et des usages [Hennion, 2013].
9De là, d’ailleurs, il n’y a qu’un pas vers une mise en valeur matériellement encastrée : les pratiques sont outillées, elles s’appuient sur des instruments qui agencent et performent les comportements des acteurs. Comme travail constitutif, la mise en valeur est thématisée dans des routines et s’appuie sur des dispositifs. Pour immatériel qu’il soit, le service s’inscrit dans une multitude de technologies littéraires qui rendent tangible sa valeur et alimentent un culte de la trace. Cette matérialité contribue à produire de la stabilité ; le service ne pourrait se maintenir sans ces mécanismes d’inscription et de signalement, plus ou moins collectifs, plus ou moins systématiques.
10Enfin, et c’est là un point crucial, les opérations de mise en valeur sont irrémédiablement problématiques pour les acteurs. Il existe une forme de tension, de fragilité, de péril associé aux pratiques analysées. Précisément, car elles sont, j’y reviendrai, nécessaires au maintien de l’activité, ce qui, pour les acteurs, est un enjeu considérable. Le point de départ empirique de cette recherche, cette préoccupation des acteurs pour la valeur de leur activité, traverse l’analyse de part en part. Ce qui fait ou non la valeur d’une prestation ne va pas de soi pour les consultants qui se lancent dans des processus d’enquête, réflexifs et outillés. Nous observons une normativité pratique à l’activité, mais confuse et conditionnelle, au prix d’un effort d’ajustement constant des acteurs aux contours de la situation, du problème, du besoin de leurs clients. On se rappellera l’angoisse de Thomas, aussi bien à choisir entre le tutoiement et le vouvoiement, qu’à concevoir un outil de People Review analytiquement juste et opératoire. On se rappellera les difficultés de Camille pour produire une représentation fidèle à son intention, pour trouver « ce qu’elle veut dire, son objectif, la valeur ajoutée de son livrable ». On se rappellera les multiples écueils auxquels se confrontent les associés de ConsultCorp pour formuler les attributs de valeur de prestations coincées dans un territoire du milieu. La mise en valeur apparaît toujours comme une épreuve pour les acteurs. On peut difficilement être consultant « de loin », en dilettante, sans donner au métier une prise profonde sur soi : « Comment croître sans perdre son âme ? », s’interrogent les consultants de ConsultCorp de façon éloquente. Faut-il comprendre que l’on entre dans le conseil comme on entre en religion ? Sans doute pas, mais l’on admettra que son mode d’existence va de pair avec une façon d’être particulière des acteurs. L’engagement dans l’activité est le pendant d’une « posture d’équilibriste », d’un travail réflexif constant de domestication du consultant par lui-même.
LA MISE EN VALEUR COMME TRAVAIL D'ATTACHEMENT
11L’enjeu de la mise en valeur consiste donc pour le consultant à composer et à faire tenir des chaînes d’action, des réseaux sociotechniques qui portent les diagnostics, les projets et les solutions proposées. En d’autres termes, la mise en valeur se présente comme un travail d’attachement. La valuation, remarque Dewey [2011], renvoie à ce à quoi nous tenons manifestement, c’est un comportement attestant d’un attachement à des objets tenus pour bons [Bidet et al., 2011]. Ainsi, pour que la prestation de conseil acquière, présente et maintienne une quelconque valeur, au sens pragmatiste du terme, le consultant doit consentir un effort régulier pour s’attacher son client, de même qu’il doit, si l’on peut dire, attacher ses propositions, ses livrables, à un environnement sociotechnique plus large [Callon, 1992, 2013]. La mise en valeur opère dans un rapport des gens entre eux et des choses entre elles, où il convient d’accorder les subjectivités, de faire tenir les désirs, d’assembler les objets, de composer avec les représentations.
« L’attachement, c’est ce qui fait tenir et se tenir les choses et les êtres, ce dont on est fait et ce qui fait agir. À la fois de l’inertie donc, quelque chose qui retient, mais aussi un soutien, un appui qui relance au contraire. Un attachement n’est pas une attache, un lien noué : il doit à la fois se faire et s’éprouver. […] L’intérêt du mot est d’abord d’exprimer cette force muette de liens qui se découvrent dans l’épreuve – c’est en même temps quelque chose qu’on est et quelque chose qu’on fait, ce qu’on sent et ce dont on est une part. » [Hennion, 2013, p. 4]
12S’il fallait définir un cadre conceptuel à la notion d’attachement, il serait le plus minimaliste et ouvert possible – « un objet, un collectif, des équipements et des conditions, un engagement des corps et des esprits » [Hennion, 2013] – pour que chaque situation singulière, chaque échaffaudage local de mise en valeur, puisse y trouver les raisons et les moyens de son expression. Le consultant en management doit parfois travailler pour les autres, parfois faire (subtilement) travailler les autres, et l’on comprend que son action s’attache le collectif autant qu’elle s’y attache. Signaler son activité pour assurer la continuité d’une présence du service est une forme d’attachement. De même que chercher à s’associer à un réseau de figures pour être à la fois auteur et autorisé, et ainsi donner du poids à ses actions. Ou encore se lier à un client par un travail ad hoc de formulation du service et de sa singularité. De même enfin que monter en compétence par un effort de circulation dans son environnement sociotechnique direct. La mise en valeur est une forme d’attachement, propre au mode d’existence du conseil en management.
13En faisant de la mise en valeur un travail d’attachement, mon argument s’appuie sur les travaux de la sociologie de la traduction. Car la théorie de l’acteur-réseau peut aisément être comprise comme une théorie de l’attachement [Latour, 2000], au sens large, des actants au monde qu’ils tiennent et qui les fait tenir. D’une sociologie de la traduction, d’une science des associations, il n’y a qu’un pas vers une théorie des attachements. Elle émerge dans les années 1990, puis se façonne progressivement autour des questions de marché, de goût, de morale. La notion d’attachement redonne à la théorie de l’acteur-réseau une morale, dirait volontiers Hennion [2013] ; elle donne à voir les calculs « chauds » de l’économie, les objets du goût. Chez Callon [1998, 2000 ; Callon et Latour, 1997], les marchés sont des dispositifs d’attachement, entre acheteurs et vendeurs, entre acteurs et produits, par un processus de qualification qui ajuste dans l’action les parties de l’échange. Chez Hennion [2005, 2007], l’attachement est associé à une pragmatique du goût qui, contre la sociologie critique, rend sa place aux objets et à la relation active des amateurs aux choses qu’ils chérissent. Chez Muniesa [2012, 2014] enfin, l’aspect performatif, la capacité d’action et de transformation des attachements est directement investiguée, avec une attention particulière accordée aux mondes virtuels. Dans cette étude, l’attachement renvoie à la double tension du savoir/objet et du consultant/objet, qui se déploie dans un monde d’économie discursive où la présentation de soi joue un rôle considérable.
14Toutefois, la notion de mise en valeur, comme celle d’attachement, ne va pas sans difficultés, qui peuvent-être rassemblées autour de deux problèmes conceptuels corrolaires : (1) le problème de la dissolution de la notion de mise en valeur dans le terrain et (2) le problème des « conditions de félicité » de la mise en valeur. J’aborde ces difficultés pour en dessiner les contours et pour engager la discussion, non pour avancer une solution ferme.
15(1) Il faut admettre une certaine forme d’indétermination d’une part, de circularité d’autre part, dans la formulation de la valeur comme activité pratique de mise en valeur, qui pourrait obscurcir la portée de l’argument si un effort de clarification n’est pas fait. Cette circularité, cette récursivité est par ailleurs renforcée par la dimension pratique du conseil lui-même. Penser la valeur comme une activité, comme une relation pratique entre un sujet et un objet en contexte, pour reprendre une formulation schématique, est d’autant plus difficile quand « l’objet » en question, dans notre cas « le conseil en management », est lui-même une relation. C’est pour cette raison que, pour être satisfaisante, la notion de mise en valeur doit être illustrée par des processus empiriques clairs et discriminants qui renvoient aux catégories du terrain. C’est un argument central dans la pensée d’Hennion [2013] : l’attachement est un concept indéterminé, et il doit le rester pour ne jamais s’exonérer des spécificités du terrain étudié. L’auteur explique :
« Autrement dit, la méthode idéale ici serait l’inverse d’un idéal de la méthode. Elle consiste, en prenant le concept d’attachement comme étant lui aussi quelque chose d’indéterminé a priori, à l’estimer par ses effets, non par un sens qu’il contiendrait. Le traiter non pas comme un “terme” (c’est-à-dire une fin, qui appelle donc une définition), mais en redonnant son sens au substantif “mot”, motum : un mouvement. » [p. 4]
16Ainsi, les notions centrales de cette étude sont autant (sinon plus) celles de formulation commerciale, de présentation graphique, de signalement de l’activité, de montée en compétence et de production de l’autorité, que celles de mise en valeur et d’attachement. Ce sont ces notions, plus proches des catégories des acteurs, qui permettent de qualifier positivement les processus à l’œuvre dans la pratique du conseil. Car, si nous pouvons reprocher un manque de détermination et une certaine « dilution dans le terrain » à la notion de mise en valeur, nous percevons très spontanément les enjeux particuliers des opérations empiriques décrites, qui relèvent de phénomènes différenciés. Il y a un monde entre le fait de dire « le conseil est un travail récursif de mise en valeur de lui-même », et le fait de prendre comme point de départ la non dissociation de l’activité et de sa mise en relief auprès du collectif, pour montrer en quoi consistent les opérations de mise en valeur et quels sont leurs effets sur la prestation. À défaut d’être des théories de la pratique, les travaux de la sociologie de la traduction produisent des « théories empiriques », pour insensée que cette formulation puisse paraître (la lutte contre les dualismes accouche souvent de termes insensés, comme l’était aussi celui « d’ethnométhode »), dans la mesure où leur contenu heuristique, celui-là-même qui permet une connaissance positive et discriminante dans le monde, ne prend sens que par et dans le travail empirique. C’est au terrain qu’il faut retourner pour faire exister des catégories conçues comme résultant de la généralisation des « acteurs-eux-mêmes ».
17(2) Dans son enquête récente sur les modes d’existence des modernes, évoquée rapidement dans le chapitre 2, il semble que Latour [2012] se heurte doublement à un problème similaire. Il n’y apporte pas de réponse plus satisfaisante, à mes yeux, mais son argumentation est instructive. L’analyse du sociologue porte d’abord sur la notion de réseau, dont j’ai esquissé la parenté avec celle d’attachement. Latour [2012] cherche à se démarquer d’une utilisation trop répandue de la théorie de l’acteur-réseau qui contribue à annihiler la spécificité des phénomènes observés. Aux dangers de l’économisme et du sociologisme, concède-t-il, on pourrait ajouter celui du « réseau-logisme ». Initialement conçu pour comprendre les faits scientifiques, le mouvement s’est exporté, souvent avec justesse, parfois sans discernement, à tous les domaines, au point que la notion a perdu de sa portée heuristique. Aussi cherche-t-il à trouver un vocabulaire qui permette d’identifier, de caractériser les limites internes au réseau, en reprenant la notion de mode d’existence abordée précédemment37.
18Parmi les quinze modes d’existence esquissés se trouve un mode de l’attachement, qui renvoie explicitement aux êtres de l’intérêt, de la mobilisation, de la valeur ; au domaine de l’économie. C’est là un premier point intéressant : le monde économique est par définition celui de l’attachement ; dès lors, si la mise en valeur est omnisciente dans la pratique du conseil, c’est aussi parce qu’il s’agit d’une activité « par nature » économique, c’est-à-dire dont le mode d’existence se caractérise par des opérations d’attachement. Sans doute la problématique eut-elle été différente en droit ou en psychologie. Chez les consultants, la mise en valeur sous-tend une préoccupation commerciale, qui rend critique le risque de rupture. Si les praticiens cherchent à se positionner habilement face à un réseau d’acteurs stratégiques, c’est aussi pour garantir la revente des prestations. Toutefois, la remarque doit être nuancée, car Latour admet aussitôt que l’attachement est partout, et qu’il n’existe rien de tel qu’une sphère économique détachée du monde social. Il poursuit en expliquant, comme je l’ai mentionné en introduction, que chaque mode d’existence se caractérise par des conditions de félicité, c’est-à-dire par un moyen de dissocier le vrai du faux (au sens pragmatiste). En découvrant les conditions de félicité du mode d’existence de l’attachement, donc, ne pourrait-on trouver un instrument de discrimination applicable à la notion de mise en valeur et permettant d’en brosser des contours plus nets ? Quelles sont, selon Latour [2012], les conditions de félicité du mode d’existence de l’attachement ? Avant de s’essayer à répondre, il cherche (lui aussi) à mieux capter cette notion ductile, en pointant les oppositions courantes auxquelles on se heurte lorsque l’on aborde la question :
« Est-ce que je suis intéressé par ce bien à cause de ses “qualités objectives”, ou est-ce que c’est parce que j’y suis intéressé que je lui retrouve toutes sortes de qualités, ou, enfin, est-ce que parce que d’autres m’ont “influencé” pour me “faire croire” que j’y suis intéressé ? » [p. 427]
19Refusant de choisir, c’est sur la relation active et performative de l’attachement qu’il concentre son attention :
« S’il y a une question que nous ne sommes plus obligés de nous poser, c’est celle de savoir si l’intérêt provient de l’individu, de l’objet ou de l’influence du milieu. Nous dirons simplement que Pierre et Paul, ainsi que leurs amis et ennemis, se trouvent enchaînés, attachés, reliés, intéressés à de longues chaînes de quasi-objets et de quasi-sujets dont le déploiement surprenant fait tout le sel de cette expérience-là. L’intérêt survient impromptu. Et il attache, plus ou moins passionnément, des gens et des biens. “Carrière d’objets”, “Vie sociale des choses”, peu importent les thèmes, ce qui compte, c’est de capter la véritable révolution copernicienne par laquelle on se confie enfin au vaste mouvement de ces chaînes pour recevoir d’elles des capacités et des propriétés nouvelles – du côté des quasi-sujets –, des fonctions et des utilités nouvelles – du côté des quasi-objets. » [p. 428, emphase dans le texte]
20Les êtres de l’intérêt sont particulièrement difficiles à « instituer pour eux-mêmes », car la valeur surgit toujours comme une surprise de l’inéquivalence. Latour fait malgré tout cette remarque, qui me semble intéressante : le mode de l’attachement se définit par « la série des êtres par lesquels on doit “passer pour” subsister » [p. 439]. Si la mise en valeur est un attachement qui surgit, par surprise, de l’inéquivalence, sa condition de félicité se trouve dans son maintien même, dans sa capacité à perdurer, à tenir, à demeurer. C’est dans cette idée de maintien que prend sens la normativité pratique de l’activité qu’il faut investiguer sur le terrain. La mise en valeur de la prestation de conseil serait donc la condition du maintien, de la continuité, de la performance du consultant et de la prestation de conseil dans le système-client. En effet, comment la prestation pourrait-elle perdurer sans être, au moins un temps, singulière ou adaptée à la situation ? Comment le consultant pourrait-il se maintenir sans être capable de produire une connaissance locale ou d’agir avec autorité ? Comment pourrait-il assurer la continuité de son action sans ce travail de signalement si caractéristique ? Sur le terrain, l’enjeu de la mise en valeur est d’assurer le maintien d’une relation sociotechnique avec un système-client, relation d’où jaillit la valeur, d’une façon toujours un peu surprenante. Et rares sont les consultants qui n’ont pas vécu cette expérience d’effondrement du service, si terrifiante pour les acteurs, où tout à coup les choses ne tiennent plus, ne fonctionnent plus, ne vont plus, ne valent plus rien.
21Comment ne pas dissoudre la notion de mise en valeur dans le terrain étudié ? Comment assurer une portée heuristique à la notion ? D’abord, en la caractérisant par des phénomènes empiriques discriminants pour les acteurs ; ensuite, en considérant la mise en valeur comme un mode d’existence propre au conseil (certes performatif et récursif ; mais symptomatique d’une activité en particulier) ; enfin, en la comprenant comme une forme d’attachement dont la félicité s’apparente à une capacité à se maintenir, à faire perdurer ses effets. Le problème pragmatiste de la dissolution des valeurs dans l’action n’est pas nouveau, et nous pouvons considérer, comme Adler [1956], « que le fait d’assimiler les valeurs aux actions permet de se débarrasser du concept de valeur en totalité » [p. 279]. Je pense, au contraire, qu’expurger l’action des attachements, multiples, qui la traversent, est aussi périlleux que de penser les valeurs hors du monde.
LA PERFORMANCE DE LA MISE EN VALEUR
22Cette brève discussion nous donne maintenant les moyens d’aborder une autre notion centrale de l’étude : celle de performativité. Plusieurs fois, j’ai eu recours au terme, sans toutefois en donner une définition précise. La notion de performativité est au cœur d’une littérature abondante [voir Muniesa, 2014, pour un travail d’exégèse] qu’il n’est pas question d’investiguer, si ce n’est pour apporter des précisions sur les raisons qui me poussent à considérer la mise en valeur comme une performance.
23D’emblée, je tiens à marquer ma différence avec l’usage que fait Clark [1995] de la notion, comme forme presque théâtrale de management des impressions. Il y a très certainement une part de mise en scène, au sens goffmanien du terme, un travail de production de sens dans la mise en valeur de la prestation de conseil, mais cette idée s’avère trop restrictive. Maister [2007, p. 71] remarque que : « Comme tous les clients, je considère le style, la manière et par-dessus tout l’attitude lorsque je choisis un professionnel du service. […] Car, alors que les biens sont consommés, les services, eux, sont expérimentés ». On comprend à quoi l’auteur fait allusion. Pour autant, peut-on dire que l’expérience du service repose sur une mise en scène, sur une performance esthétique ou sur une manipulation des impressions ? Mes résultats me poussent à croire qu’elle se fonde plutôt sur une expérience pratique, sur un travail d’attachement. Ainsi, je cherche à donner à la notion de performativité un sens plus ouvert, comme forme d’accomplissement pratique d’où émerge, toujours par surprise, la valeur de la prestation.
24Muniesa [2014] pointe la polysémie de la notion de performativité qui renvoie à la fois à un savoir opérationnel, à la pragmatique du langage, aux effets de la science, à la modernité réflexive et à la théâtralité de la pratique. Après un travail de clarification, il propose de distinguer quatre grands « blocs » de travaux dont la notion tire sa paternité :
« Le premier bloc met l’emphase sur la performance technique dans l’accomplissement des tâches et opérations, une emphase qui renvoie à un type post-moderne de savoir appliqué, industriel, entrepreneurial, managerial, opérationnel. Le second bloc porte sur les capacités institutives de la science, sur la façon dont les dispositifs scientifiques provoquent, organisent, préparent et instancient les réalités examinées, par opposition à une vision de la science comme représentation. Le troisième bloc renvoie à la mise en acte, à une compréhension théâtrale de la représentation, au jeu et à l’expression active du sens dans le travail ordinaire de signification des choses, des gens et du moi. Le quatrième bloc porte sur l’efficacité pratique des signes, leurs actions, leur articulation dans des apparatus d’énonciation qui ont pour fonction d’organiser et de faire les choses, ce qui correspond à une vision sémiotique (et à la fois matérialiste) des pratiques organisées. » [Ibid., pp. 22-23, traduction personnelle]
25La touche pragmatiste de l’ensemble de ces courants est visible, et l’auteur cherche à la capturer en deux propositions centrales : « la réalité comme effectuation et la signification comme acte » [Ibid., p. 23, traduction personnelle]. Chacune d’elle, à sa façon, a informé mon étude de la mise en valeur de l’activité de conseil : j’ai montré en quoi, par exemple, la pratique du conseil est une praxis hybride qui transforme le monde par des instruments de représentation ; j’ai illustré l’effet sémiotique de ces instruments qui sont vecteurs de sens et produisent une action collective cohérente ; j’ai décrit comment les consultants se façonnent, dans l’action, comme des professionnels compétents et doués d’autorité.
26Toutefois, s’il ne fallait garder qu’un bloc, c’est le premier que je retiendrais. Ce n’est peut-être pas le plus subtil sur le plan intellectuel, surtout s’il sert, comme chez Lyotard [1979], à donner prise à une critique de la performance managériale et de la logique industrielle d’optimisation, entièrement soumises aux puissances de l’argent. Mais c’est sans doute le plus proche de la préoccupation des acteurs sur le terrain. Peut-être pourrions-nous sculpter un peu ce bloc, dans un sens moins critique et plus proche du fond de la pensée pragmatiste : la mise en valeur apparaîtrait alors comme une performance entièrement tendue vers un enjeu d’efficacité pratique qui ne préexiste pas à son accomplissement38. Il n’y pas de recette a priori pour produire cet attachement qui surgit, inopiné, des agencements de la situation, celle-là-même qui se découvre à mesure qu’elle est construite. Et c’est toujours dans les moments de relâchement, quand le consultant s’est laissé aller à croire que toutes les conditions du succès étaient réunies, qu’il réalise qu’en fait ça ne suffisait pas, et que, cette fois-ci, il fallait autre chose. Pour anecdotique qu’elle soit, l’expérience du tutoiement présentée dans le premier chapitre est éclairante, et aucune étude quantitative n’aurait été utile sur ce point. « C’est une question d’expérience », diraient les professionnels, un « art de faire », dirait De Certeau [1990]. Le mécanisme s’avère similaire sur les aspects plus outillés du métier, où la mise en place d’un tableau de bord prospectif relève d’un travail politique de définition d’une méthode de calcul ; où, tout à coup, le consultant se rend compte avec incrédulité que c’est son outil Excel qui va convaincre les IRP du bien-fondé de la restructuration. Hennion [2013] note d’ailleurs la nature paradoxale de cet attachement, dont la surprise naît « soudainement » (ou parfois pas) d’infrastructures pourtant rigoureuses, formelles, construites, entraînées et contrôlées. Quand je demande à mes clients comment ils définissent un bon consultant, la réponse est toujours : « Celui qui répond à mes besoins, et un peu plus ! » [Henri, Notes de terrain, juin 2013], puis vient le classique « Ça dépend ! ». La prestation de conseil a ceci de particulier que, malgré les atours très formels et procéduriers dont elle peut se parer, sa performance précède son essence, pourrait-on dire, en reprenant Latour [1999] qui emprunte au modèle actanciel de Greimas. La compétence des acteurs qui interviennent, leur capacité à agir est « acquise » dans l’événement ; ils sont la liste de leurs effets qui émergent à l’intérieur et à travers l’événement, lequel se pose comme une épreuve d’agencement susceptible de maintien ou d’effondrement. J’ai observé, dans la prestation de conseil et dans ses opérations de mise en valeur, un accomplissement remarquable, au sens d’une prouesse de la part de ces gens-qui-font-des-choses, qui emploient toute leur énergie et leur intelligence à faire tenir des chaînes d’action. La mise en valeur est une performance, en ce sens que lorsque les chaînes d’action à l’œuvre ont tenu, les acteurs peuvent se congratuler et se dire : « Chapeau, parce que c’était pas gagné ! ».
27C’est là aussi un argument contraire au hic et nunc observable chez certains interactionnistes ; à aucun moment il ne s’agit de céder au relativisme ou à une légèreté de l’instant, mais plutôt de montrer que la profondeur des choses, leur capacité à résister, campe de toutes ses forces dans le moment sans jamais le transcender. Il ne s’agit pas de voir l’action comme improvisée mais d’affirmer que l’intensité même des moments où l’on doit réussir appelle des agencements précis, qui permettent à la fois aux acteurs et aux chercheurs de comprendre comment et pourquoi certaines choses résistent plus que d’autres. La valeur est dans le corps à corps, dans le sens de la réunion, dans les mémos et la démonstration, etc. Ces choses-là sont très sérieuses. C’est aussi, il me semble, une piste à approfondir pour quiconque s’intéresse aux théories de la pratique, qui trop souvent conservent l’objet, pour aller voir après coup comment il est fait en suivant le chemin de préconceptions. Ne faut-il pas plutôt abandonner complètement l’objet, et se pencher au contraire sur les procédures, les agencements, les instruments, les actions ? C’est l’idée fondamentale de la notion de performance : le produit et le processus sont identiques.
L’ENGAGEMENT DES CONSULTANTS DANS LEUR ACTIVITÉ
28Si la mise en valeur est une performance, susceptible de maintien ou d’effondrement, nous comprenons mieux pourquoi l’engagement des consultants dans leur pratique est si fort. Les processus d’enquête dans lesquels sont plongés les acteurs sont loin d’être anodins sur le plan personnel. C’est pour cette raison que nous ne pouvons approcher la littérature sur le conseil en management sans se trouver confrontés, en permanence, à des notions comme celles de « travail identitaire », de « construction de soi », de « production de la subjectivité », ou dans des formulations plus critiques, de « culture du stress ». Ce sont également des thématiques très présentes sur le terrain. J’ai utilisé à plusieurs reprises la métaphore de « l’équilibrisme » ou celle de la « transformation de soi » en référence à cette idée. Car en se penchant sur la relation qui attache les parties, nous constatons que les opérations de mise en valeur participent de la transformation du sujet, de la production d’un consultant/objet de valeur compétent et doué d’autorité. Il y a, je l’ai suggéré à maintes reprises, un accomplissement ontologique particulier chez les professionnels qui s’engagent dans les missions de conseil. L’activité demande, pour le praticien, une forme de domestication de soi par soi, dans son rapport avec les outils, dans son contact avec le client. Elle peut prendre une tonalité négative parfois, car il s’agit d’ajuster son action à des contraintes extérieures, matérielles ou sociales. Il faut, dans certains cas, accepter de se plier à « la tyrannie du PowerPoint et du tableur Excel », disent les professionnels, surtout les premières années. Il s’agit de faire sienne une forme de docilité subreptice – c’est-à-dire opérant « furtivement et de façon déloyale » (dictionnaire Trésor de la langue française) – car supérieurement intelligente ; il faut apprendre à mettre de côté ses intentions personnelles au profit d’un engagement supérieur. « Les clients sont tous des imbéciles, ils ne savent pas bosser, ils n’ont rien compris ! ». Entre eux, en parole, les consultants sont toujours d’accord ; dans les faits, les choses sont plus compliquées, et un praticien ne fera sans doute pas long feu s’il campe sur ses positions, s’il ne sait pas ruser et sacrifier un peu de terrain, un peu de lui-même. J’observe quatre traits marqués de la subjectivité des consultants : la souplesse et la docilité façonnées par la pensée sympathique ; la formalité induite par la maîtrise des instruments de cadrage et, en particulier, des outils ; la capacité à communiquer et à se présenter, celle du sujet qui s’expose et produit de la relation ; et, finalement, la tension productive et entrepreneuriale, résultat direct des enjeux de performance pratique du conseil en management.
29Je préfère ne pas retenir les formulations trop critiques sur ce travail identitaire, car il n’y a jamais, en dernier ressort, d’abdication du sujet ; il s’agit plutôt d’une capacité à s’adapter, d’un travail précis d’attachement qui requiert un mouvement permanent de soi, une fluidité de soi, « un grand écart social et intellectuel », disaient les associés de ConsultCorp. J’ai souvent entendu, sur le terrain, le terme habile « d’entrepreneur » pour toucher cette idée, par exemple, lorsqu’un manager de ConsultCorp remarquait que le conseil est « une sorte d’entrepreneuriat sans risque financier » [Notes de terrain, février 2013]. Le risque financier en moins, peut-être, mais pas le risque ontologique. Car il s’agit bel et bien de s’entreprendre ou de s’entre-prendre, devrait-on dire : d’engager une action avec les autres, de tenter de séduire, d’exécuter quelque chose de risqué. Pour cette raison, je préfère les termes de « transformation » ou d’« engagement » car ils renvoient plus fidèlement, dans une logique pragmatiste, à ce « rapport opératoire au monde » dont parle Alexandra Bidet [2011]. Les valorisations émergent du travail en train de se faire, et c’est dans ce rapport direct aux gens et aux choses que les travailleurs trouvent des sources d’engagement. Les sciences sociales ont négligé « la normativité inhérente à l’activité, elles ont tenu le sens pour extrinsèque, soit à la manière des économistes en l’identifiant au but ou à la contrepartie du travail, soit sur un registre expressif, en l’identifiant à une totalité perdue ou en devenir – l’identité, la satisfaction, l’œuvre » [Ibid., p. 13]. Et c’est aussi ce rapport opératoire du consultant au monde que les opérations de mise en valeur présentées dans cette étude nous ont permis de découvrir.
UNE MORALE DE LA SITUATION
30En plongeant dans l’activité des consultants, nous ne pouvons qu’être frappés par la justesse de la description de Boltanski et Chiapello [1999]. Ces consultants sont passés maîtres dans l’art de la médiation, de l’ajustement, de la polyvalence, de la flexibilité, de la présentation de soi, de la mise en relation, de l’attachement. Les opérations de mise en valeur mises au jour dans cette étude sont, en un sens, les mots, les phrases et les paragraphes, si l’on s’autorise la métaphore, de cette grammaire d’action que décrivent les conventionnalistes. Le monde connexionniste obéit à des enjeux de circulation et d’attachement : hétérogénéité et multiplicité des liens d’une part, capacité à les faire tenir de l’autre. La valeur naît de la mise en rapport, de l’ajustement des inéquivalents, de la combinaison des incommensurables. Pour que les liens prolifèrent et afin d’assurer leur qualité et leur maintien, les acteurs s’engagent. Le maintien est la condition de félicité du mouvement et de la médiation, en permanence menacés par le risque de dissolution.
31Les représentations du monde sont indissociables d’une conception particulière de la subjectivité. Apprendre à observer et à représenter, c’est à la fois acquérir une manière de voir et un ethos. Les perceptions, les valeurs et les jugements sont calibrés et cimentés par la répétition d’infimes actes d’observation et d’attention [Daston et Galison, 2007]. Dans la cité par projets, ce rapport au monde – ou à la connaissance pourrait-on dire – c’est la performativité du savoir, au sens d’un accomplissement et d’une efficacité pratique ; cet ethos singulier, c’est le moi fluide, docile et entrepreneurial que l’on observe chez les consultants. Dans le monde connexionniste, l’accomplissement de la performance exacerbe l’impératif d’engagement et de présentation de soi. La figure négative du monde réticulaire n’est plus celle de l’exploitation mais celle de l’exclusion [Boltanski et Chiapello, 1999]. L’enjeu n’est pas de se libérer du contrôle, mais de s’engager totalement pour faire proliférer et tenir les chaînes d’action qui façonnent le sujet à mesure qu’il les façonne en retour. Nous pouvons résumer schématiquement les notions abordées dans cette conclusion :

Figure 7.1. La performance de mise en valeur du conseil en management
32Si le répertoire de pratiques décrit par les conventionnalistes est remarquable, et permet de concevoir la mise en valeur comme dépassant les fontières du conseil pour toucher le management contemporain au sens large, la grande fresque historique et critique semble, quant à elle, plus discutable. Il ne faut pas sous-estimer la portée critique de l’analyse de Boltanski et Chiapello [1999], qui trace les contours d’un nouvel esprit du capitalisme pour mieux en souligner le caractère pernicieux. Le nouvel esprit du capitalisme a digéré la critique artiste, il s’est déplacé, mais ne demeure-t-il pas un instrument d’aliénation ?
33À aucun moment de l’analyse, je n’ai cherché à savoir « si c’est bien ou si c’est mal » de faire une restructuration ou d’optimiser le fonctionnement d’un hôpital. Mon enquête ne porte pas directement sur cette question, mais je tiens à en dire un mot, proche de l’opinion, pour clôturer la discussion39. À aucun moment, dans le cours de leur activité, les consultants n’ont abordé la question morale selon un schéma binaire ou en épousant les contours des grands récits. L’étude de la mise en valeur n’évince pas la question morale, elle illustre la façon dont elle se pose aux consultants engagés dans l’action. Villette [2003] fait la remarque suivante :
« Le consultant qui déploie toute sa virtuosité technique pour la réalisation d’un projet de système d’information qui induira à terme la suppression de plusieurs centaines d’emplois est le même qui, le soir, dénoncera avec vigueur les abus du système, la tyrannie du court terme et le manque de responsabilité des dirigeants. Les personnes qui exercent le métier de consultant sont particulièrement exposées à ce genre de contradiction interne, car elles sont plus que d’autres “entrepreneurs de leur propre personne”. […] On peut estimer que les consultants incarnent l’homme libéral moderne par excellence. En même temps, ils sont bien placés pour connaître de première main les impasses […] du système […]. » [pp. 126-127]
34Je ne partage pas cette conception binaire de « la morale du jour » par opposition à « la morale du soir » qui, sur fond de critique politique et sociale, fait du consultant un être traversé par des « contradictions internes », et le présente, au mieux, comme un ennemi de l’intérieur pris sous le joug du « système », au pire, comme le suppôt d’un libéralisme un peu hypocrite. Rendons sa liberté à « l’homme libéral moderne par excellence » ! Il me semble, au contraire, que la question morale est un enjeu pratique hybride40, que les contradictions qui traversent le consultant sont au moins aussi externes qu’internes, et qu’elles s’expriment dans chacune des opérations de mise en valeur qui façonne le service.
35La question de la morale se pose aux acteurs en des termes pratiques : le consultant cherche à se maintenir, à faire tenir un projet, à définir les bonnes catégories analytiques ou à produire de l’assentiment ; il cherche un rapport opératoire au monde qui tienne à la fois compte de son appréciation et de son évaluation des faits ; il cherche à « bien faire les choses » dans tous les sens du terme, et les choses bien faites sont celles qui fonctionnent, pour les clients comme pour lui. La morale est un enjeu d’adhésion et d’accomplissement, à la fois plus individuel, plus distancié des grands récits ou d’une moralisation béate, et, en même temps, plus proche d’un péril ontologique pressant et continu. Le conseil vit aux prises avec sa critique, c’est son mode d’existence, les consultants composent en permanence avec une justification pratique de leur activité. Qu’ils soient plus ou moins favorables à telle ou telle théorie politique ou économique n’est pas la question ; ils n’en ont pas pour autant plus ou moins de morale. Ils n’ont en tout cas certainement pas une position qui les rendrait complices d’une certaine morale plutôt que d’une autre. Comme nous tous, ils cherchent à faire tenir leurs projets, à s’attacher les gens qui comptent, à produire les bonnes catégories pour agir dans le monde. La morale est entièrement dans le monde [Latour, 2000, 2012], il n’est pas de principe supérieur existant hors de son actualisation : la morale est une activité à la fois appréciative et évaluative, c’est un fait, affirme Dewey [2011]. C’est là une conception qui aura beaucoup de détracteurs, mais il faut au moins lui admettre une vertu, celle du réalisme : elle se méfie des grands récits, des grands principes et des ordres fabriqués, sans dissoudre la volonté du sujet. Car il y a sans doute autant de maladresse à dénoncer « ceux qui tirent les ficelles » qu’à faire de l’économie un « processus sans sujet » : les mondes économiques sont des processus truffés de sujets qui composent, en pratique, avec la question morale.
Notes de bas de page
36 École de Paris du management, séminaire « Vie des affaire », 13 janvier 2012.
37 Callon [2013] fait une remarque similaire au sujet de la notion d’assemblage : « en insistant trop sur la complexité constitutive des assemblages, sur l’imprévisibilité et le caractère contingent des interactions, ne risque-t-on pas d’abandonner trop rapidement tout espoir d’aboutir à des simplifications réalistes qui nécessitent que l’on fasse le choix de variables plus significatives que d’autres au lieu de célébrer la complexité du monde ? » [p. 427]. Il suggère donc d’associer la notion « d’agencement » à des actions spécifiques.
38 Peut-être s’agirait-il plutôt d’un cinquième bloc qui chercherait à réintroduire l’idée de performance dans la notion de performativité, non pas au sens économique restreint, mais dans un sens plus ouvert d’accomplissement pratique dans la situation.
39 En suivant la voie de chacun des pôles, fonctionnaliste ou critique, nous pouvons facilement tomber dans une forme de critique du capitalisme. D’un côté, une accentuation du capitalisme de l’optimisation économique qui se répand par les outils ; de l’autre, une critique de l’économisme « pipeau » et « vide de sens ». J’ai cherché à désarmer ces deux critiques, et sans doute faudrait-il trouver une autre façon de faire la critique du capitalisme précisément, par exemple, en trouvant les moments critiques de la pratique des acteurs, ces moments où ils se posent dans l’action la question de la valeur.
40 Ce genre de morale binaire relève plutôt de la conscience discursive des acteurs, ou d’un idéal de morale que Dewey admet, mais qu’il présente comme illusoire et déconnecté de la réalité pratique.
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