Chapitre 7. La production de l’autorité du consultant
p. 255-269
Texte intégral
1Dans le chapitre 6, je me suis penché sur une forme de mise en valeur du service qui consiste, pour le consultant, à se constituer dans l’action comme un professionnel compétent. À présent, je poursuis la réflexion par une discussion contiguë, qui entre plus en détail dans la dimension interactive et distribuée du service. En particulier, j’investigue la production de l’autorité du consultant comme forme particulière de mise en valeur. L’enjeu est de comprendre comment le consultant parvient à façonner, au contact des clients et des situations, non plus seulement sa compétence, mais plus largement son autorité comme capacité à agir. Dans la cité par projet, l’être d’excellence « renonce à exercer sur les autres une forme ou une autre de domination en se prévalant de propriétés statutaires ou hiérarchiques » [Boltanski et Chiapello, 1999, p. 189] ; son autorité réside tout entière dans son aptitude à circuler et à être polyvalent, à multiplier les relations.
2Bien qu’étant une problématique centrale de la pratique du conseil, la littérature sur l’autorité reste limitée dans le domaine. La notion est le plus souvent évoquée en passant, pour mettre l’accent sur le fait qu’il est indispensable aux consultants « d’avoir de l’autorité », comme s’il s’agissait d’une ressource statique et stockable, pour mener à bien leurs tâches [Gideon, Barley et Evans, 2002 ; Singh, Keil et Kasi, 2009]. Armbrüster [2006] développe, quant à lui, une vision plus sophistiquée du sujet, inspirée des perspectives de l’économie des coûts de transaction et de la théorie du signalement [voir également Williamson, 1996]. Il définit l’autorité comme une capacité des consultants à rendre visible leurs atouts avant la signature du contrat avec le client, c’est-à-dire à mettre en avant un certain nombre d’arguments d’autorité qui signalent au client la valeur du service avant sa réalisation effective. Cette analyse, qui n’est pas dénuée d’intérêt, limite néanmoins la notion d’autorité à une manipulation d’insignes, de diplômes et autres « signaux » d’autorité, et donne le sentiment que les consultants n’ont pas besoin d’être compétents, tant qu’ils apparaissent comme tels, à grands renforts d’artifices. Par ailleurs, elle implique que l’autorité soit déterminée une fois pour toute au moment de la signature du contrat, et laisse de côté les multiples opérations pratiques par lesquelles les consultants produisent leur autorité au quotidien.
3Plutôt que de prendre une position structurelle, ou les ressources du consultant comme point de départ pour comprendre l’autorité, je me focalise sur les pratiques par lesquelles les consultants produisent leur autorité dans l’action, c’est-à-dire agissent et font agir les autres. Car bien que les ressources ou les structures qui « confèrent » de l’autorité au consultant préexistent (éducation, mandat, hiérarchie, expérience, etc.), elles doivent être mobilisées en pratique pour avoir un effet, et devenir apparentes à la fois aux participants et aux chercheurs. Par quelles opérations concrètes le consultant parvient-il à produire son autorité dans l’action ? Mon argument consiste à dire que l’autorité du consultant repose sur sa capacité à établir des associations avec les autres, c’est-à-dire à s’insérer dans différentes chaînes de délégation et à faire agir des figures pour donner du poids à ses actions [Cooren, 2010]. Lorsqu’il établit avec succès ces associations, il se constitue comme un professionnel légitime, en fonction des situations et des besoins des clients.
4Il s’agit là encore d’une mise en valeur du consultant lui-même, qui se transforme au contact du terrain en un objet de valeur. L’autorité du consultant est le résultat d’un effort constant pour dompter cette tension entre le fait d’être « auteur » de ses propres actions, et « autorisé » par un réseau de figures qui leur donne du poids. Ces figures sont humaines, matérielles ou idéelles ; elles obligent une fois de plus le praticien à s’adapter, en pratique et en discours, aux injonctions contradictoires des clients, pour produire sa capacité d’action malgré un positionnement ambigu et instable dans l’organisation cliente [Sturdy et Wright, 2011 ; Wright, 2009]. La particularité des développements qui vont suivre est qu’ils se fondent exclusivement sur les données empiriques présentées au premier chapitre et remaniées en fonction de cette « problématique » de l’autorité. Le « je » de la mission de restructuration est néanmoins remplacé par le pseudonyme Thomas, pour conserver une unité avec les études de cas précédentes.
L’AUTORITÉ COMME RELATION DE RÉCIPROCITÉ
5Les chercheurs ne s’accordent pas sur les principales caractéristiques de l’autorité dont on trouve plusieurs définitions dans la littérature. La notion est souvent conceptualisée dans le cadre du modèle du principal-agent [Grossman et Hart, 1983], comme la capacité d’une personne à faire réaliser par d’autres un certain nombre de tâches [voir par exemple Aghion et Tirole, 1997 ; Dessein, 2002]. Cette approche capture un trait fondamental de l’autorité : le fait qu’elle mobilise plusieurs acteurs et doive d’abord se comprendre comme une relation. Cependant, elle situe sans doute trop hâtivement l’autorité du côté du principal, puisque l’agent est présenté comme essentiellement passif et conditionné par des incitations à agir. Réduire l’action à une question d’incitation pose différents problèmes. D’une part, comme le remarque Kuhn [2008], cette conception suppose une relation purement contractuelle et rationnelle entre les acteurs, qui risque d’omettre les motivations passionnelles de l’action [Forest, Mageau, Sarrazin, et Morin, 2011 ; Cooren, 2010]. D’autre part, le modèle du principalagent postule que la relation entre les parties est négociée une fois pour toutes au moment de l’établissement du contrat et peine à rendre compte des évolutions et des dynamiques de négociation qui alimentent la pratique des acteurs.
6Max Weber, dont les idéaux types de domination (traduits aussi par « autorité ») sont couramment repris en théorie des organisations [Satow, 1975 ; Nelson, 1993 ; Hoogenboom et Ossewaarde, 2005 ; Lounsbury et Carberry, 2005], insiste lui aussi sur le caractère réciproque du phénomène. Il affirme que « toute forme authentique de domination implique un minimum d’aquiescement, c’est-à-dire un intérêt fondé sur des motifs ultérieurs ou sur une acceptation authentique » [1968, p. 212, traduction personnelle]. C’est ce qu’il appelle « la légitimité » : l’autre face de l’autorité. La notion d’intérêt, parfois associée dans le langage courant à l’intérêt économique, doit être comprise dans une acception plus large. Le mot vient du latin inter, qui signifie « entre » et esse, que nous pouvons traduire en français par « être ». Littéralement, intérêt signifie donc « entre ce qui est » et peut être associé aux multiples éléments dont les individus ont besoin pour se maintenir au sein de leur société, parmi leurs semblables, au sein de leur organisation, et qui contribuent à les insérer dans les collectifs. En ce sens, si un individu doit mépriser son intérêt, il ne risque pas seulement de perdre de l’argent, mais aussi un statut, des possessions, des amis et, par rebond, de se perdre lui-même [Dean et Massumi, 1992].
7Nous trouvons chez Chester Barnard une analyse encore plus marquée de l’autorité comme forme de relation réciproque. La définition qu’il en donne surprend par son originalité : elle fait référence à la « volonté des individus de contribuer aux organisations » [Barnard, 1938]. Autrement dit, l’autorité ne porte pas tant sur des questions de hiérarchie ou de contrôle, mais sur le maintien d’une continuité de l’organisation dans l’action quotidienne de ses membres. Barnard explique que l’autorité n’a pas de dimension essentielle – les règles, les lois et les ordres sont en fait systématiquement ignorés. Au contraire, elle repose sur la compréhension qu’ont les individus de la contribution attendue d’eux par le collectif. Et l’autorité se situe principalement dans les mains de ceux qui sont commandés : « Si une communication directive est acceptée par celui à laquelle elle s’adresse, son autorité pour lui est confirmée ou établie » [Ibid., p. 163, traduction personnelle].
8Considérer l’autorité comme une relation permet d’entrer plus avant dans la question de la causalité de l’action, pour montrer qu’elle est distribuée entre des réseaux d’actants hétérogènes35. Le double sens du mot autorité est ici explicite : il renvoie à cette idée d’être à la fois « auteur » [authorship en anglais, traduit par « paternité »] de quelque chose et « autorisé » [authorisation en anglais] par quelque chose. Cette tension est au cœur de l’analyse de l’action organisationnelle proposée par Taylor et Van Every [2014]. Ils considèrent que l’autorité correspond à la capacité des acteurs à être « auteur » de l’organisation : à dire ce qu’elle fait, ce qu’elle veut, et quelles actions doivent y contribuer. Le fait que des actions ou propos soient effectués au nom de l’organisation leur donne en retour une forme d’autorisation. Cooren [2010] développe cette intuition en suggérant que l’étude de l’autorité dans les organisations consiste à décrire les multiples figures mobilisées par les acteurs pour « donner du poids » à leurs actions. « Donner du poids à ses actions consiste à montrer implicitement ou explicitement que nous ne sommes pas les seuls auteurs de ce qui est mis en avant, mais que d’autres choses, au même titre, en sont le support et l’auteur » [Cooren, 2010, p. 10, traduction personnelle]. Nous allons voir que la production de l’autorité du consultant consiste précisément à maîtriser l’équilibre subtil de cette activation/passivation, de cette mobilisation de figures et de cette insertion dans différentes chaînes de délégation, en pratique et en fonction des circonstances.
9Il s’agit maintenant d’observer la façon dont le consultant est parvenu à mener à bien ses tâches dans le cadre d’un ajustement constant de sa capacité à agir. Comme expliqué en introduction, la discussion se fonde exclusivement sur les données empiriques du chapitre 1. Thomas est en charge de l’accompagnement de la restructuration d’un groupe de 21 sociétés, EnergyCorp, pour le compte du directeur du bureau projet de Maison-Mère. Dans cet assemblage, il doit non seulement rendre des comptes à son client payeur, mais aussi au client opérationnel avec lequel il travaille au quotidien. Pris dans un feu croisé, Thomas doit produire son autorité en fonction des situations, d’autant que le système-client intègre d’autres interlocuteurs aux intérêts divergents, comme les directeurs fonctionnels d’EnergyCorp. Dans la première partie de l’analyse, je me penche sur deux moments qui mettent en lumière les enjeux pratiques de l’insertion dans des chaînes de délégation (le fait d’être autorisé) : le problème de l’attribution du mandat et le problème du positionnement du consultant. La seconde partie de l’analyse donne corps au versant actif de l’association aux figures (le fait d’être auteur) et propose une typologie des figures utilisées par le consultant pour produire son autorité.
S’INSÉRER DANS DES CHAÎNES DE DÉLÉGATION
Le problème de l’attribution du mandat
10L’attribution du mandat et le « cadrage » [Werr et Pemer, 2007] de la mission est un moment fondateur. À cette étape initiale, le contenu de la prestation est défini, de même que le client pour lequel le consultant doit intervenir. Une attention particulière doit être donnée à la constitution de ce mandat, car c’est dans le cadre de cette autorisation initiale que le consultant peut agir en tant que tel. Ceci dit, le mandat n’est jamais entièrement clair, ni purement attributif. Dans notre cas, le consultant doit composer avec des injonctions contradictoires, et remplir un mandat qui s’apparente à une hydre à plusieurs têtes. Ainsi, Thomas est d’abord sollicité par l’un de ses anciens clients, Henri, directeur du bureau projet de Maison-Mère, qui lui propose d’intervenir sur une mission de restructuration dont il décrit le contenu de la façon suivante :
« On commence une nouvelle mission de restructuration […]. On rentre vraiment dans les problématiques stratégiques […]. On est en train de monter une équipe là-bas, il y aurait 6 ou 7 mecs à piloter en transverse… J’ai besoin d’un chef de projet à plein temps, quelqu’un à qui je puisse faire confiance et qui s’occupe de tout mettre en musique et de faire un gros travail de communication sur la démarche. » [Notes de terrain, avril 2011]
11La proposition est attractive pour le consultant qui décide d’en discuter avec son supérieur chez ConsultCorp. En entendant la proposition d’Henri, le manager souligne deux éléments importants. D’une part, selon lui, « le client doit comprendre qu’il achète un consultant ConsultCorp et pas Thomas […], on est une équipe et il y a un gros travail fait par les managers […] » [Notes de terrain, avril 2011]. Il pointe la dimension collective de la pratique du conseil afin de s’assurer que Thomas intervienne pour ConsultCorp et non pour lui-même. D’autre part, il insiste sur le fait que la mission est mal cadrée, et demande au consultant de rédiger une proposition commerciale sur laquelle s’engager.
12Henri et le manager de ConsultCorp finissent par s’accorder sur une définition très ouverte du contenu de la mission, mais pas sur le prix de la prestation. Car le directeur du bureau projet refuse de payer la supervision de Thomas par un autre consultant. Il affirme vouloir s’en charger directement et superviser lui-même « son » consultant, pour une tâche dont il a une vision relativement claire. En bon vendeur, le manager finit par accepter, mais décide de continuer à superviser le consultant en « temps masqué » pour « garantir la qualité du service proposé ». Selon lui, un consultant qui ne serait pas managé et appuyé par un collectif externe, avec des compétences et une culture collective forte, deviendrait l’équivalent « d’un intérimaire détaché pour faire du PMO, pas un vrai consultant » [Notes de terrain, avril 2011].
13Nous constatons d’emblée la compétition marquée entre le manager de ConsultCorp et le client payeur pour maintenir l’action du consultant chacun dans son giron. L’enjeu est bien de déterminer dans quelle chaîne de délégation le consultant va s’insérer en priorité : ConsultCorp et son réseau interne ou Henri et le bureau projet. Cette concurrence de patronage est rendue encore plus complexe quand entre en scène un troisième personnage, le directeur d’EnergyCorp. Car si Henri est le client payeur de la mission, – celui qui signe le contrat et qui paie les factures de ConsultCorp –, Thomas est néanmoins détaché auprès d’un second client, Gérard, le directeur général d’EnergyCorp, avec lequel il doit travailler au quotidien. Or, après quelques semaines de travail, une opposition marquée apparaît entre Gérard et Henri sur la façon dont Thomas doit mener à bien son mandat.
14Le conflit éclate au cours d’une réunion de pilotage entre les trois hommes sur l’organisation des fonctions supports des centres opérationnels de la nouvelle organisation. Gérard reproche à Henri d’avoir passé outre l’une de ses consignes et d’avoir créé un poste de « responsable de gestion » dans l’organisation cible des centres. Lui s’en défend, affirmant avoir organisé, comme convenu, un groupe de travail avec les directeurs fonctionnels, qui ont collégialement décidé de créer le poste. Après quelques échanges un peu vifs, Gérard perd son sang-froid, jette violemment son crayon sur le bureau et se met à crier :
« […] mais bon sang ! j’ai besoin d’un bureau projet pour m’aider, pas pour décider à ma place […]. Quand je prends une décision, je refuse qu’on revienne dessus sans arrêt, sinon j’arrête de faire des réunions pour prendre des décisions, putain ! c’est pas possible. Je ne veux pas de responsable de gestion dans chaque centre, je veux une cellule de gestion centralisée dédiée à la gestion des centres et au contrôle de gestion. Les centres ne sont pas des business unit mais des centres d’exploitation […] Je dis : Vous faites un groupe de travail pour savoir comment on fonctionne en matriciel, je donne un cadre c’est pour qu’on le respecte […]. » [Notes de terrain, juin 2011]
15À ce moment-là, le consultant se trouve placé au cœur de l’échange et directement interpellé par Gérard. Malgré (ou à cause de) la proximité du consultant avec le client payeur, sa capacité à agir est contestée. Pour Gérard, Thomas doit rester « dans sa roue », c’est-à-dire autorisé par lui (et non par le bureau projet dont il conteste l’action) à mener ses tâches de chef de projet dans le cadre de la restructuration :
« […] et il est où mon chef de projet qui doit être à 100 % sur [le programme de restructuration], à faire avancer tous les sujets et à mouiller le maillot ? Je ne le vois jamais, je ne sais pas ce qu’il fout, il part trois jours sur le terrain faire un audit et je ne sais même pas pourquoi, il part chez Maison-Mère sans que je sache ! C’est convenable comme situation ? Hein, ça rime à quoi ces conneries ? [À Thomas] […] Et vous, vous êtes à l’aise dans cette situation ? Vous comptez dire quelque chose ? […] Je ne dis pas que vous ne foutez rien, je dis que je n’ai aucune visibilité sur ce que vous faites. Ce n’est pas cadré, ce que je vois c’est que j’ai un chef de projet qui n’est pas dans ma roue, et croyez-moi, ça va pas continuer longtemps. » [Notes de terrain, juin 2011]
16Le consultant est embarqué dans une mission au mandat initial ambigu et articulé autour d’une chaîne de délégation qui n’est pas clairement établie. Non content d’être l’objet d’une concurrence explicite entre ConsultCorp et Maison-Mère, Thomas doit agir en tenant compte des contradictions entre un client payeur et un client opérationnel. S’il fonctionne comme un élément fondateur de l’autorité du consultant, dans le sens où il lui donne un droit « d’être là » et d’agir en tant que consultant, le mandat doit être constamment actualisé et ajusté en fonction des évolutions de la situation.
Le problème du positionnement du consultant
17Les oppositions récurrentes entre Henri et Gérard ont un impact négatif sur le « positionnement » de Thomas dans le groupe, considéré par certains internes comme à la fois flou et politiquement controversé. En conséquence, le consultant éprouve des difficultés à maîtriser ses relations avec les directeurs fonctionnels et à établir son autorité auprès d’eux. Par exemple, quelques semaines après le début de la mission, Gérard demande au consultant d’assister à une réunion technique à laquelle participent plusieurs directeurs fonctionnels. Il s’agit de discuter des modalités juridiques du transfert des activités d’une société d’EnergyCorp à Maison-Mère. Les participants sont des collaborateurs réguliers et Thomas, arrivé en retard, n’a pas l’opportunité de se présenter convenablement à ses interlocuteurs avant que la réunion ne commence.
18Rapidement, il constate le manque de préparation de la réunion : les participants semblent ignorer l’objet précis de la rencontre et les enjeux de leur contribution. Des questions juridiques secondaires sont abordées alors même que le format général du transfert n’a pas encore été décidé. Après une heure et demie de discussion, tout le monde s’impatiente. Le DAF, en tant que sponsor du projet et chef de séance, décide de mettre un terme à la réunion en lançant : « Bon, c’est clair pour tout le monde, alors on se revoit dans un mois » [Notes de terrain, juin 2011]. C’est à ce moment-là que Thomas intervient pour faire remarquer que certaines questions techniques manquent toujours de clarté, de même que les responsabilités de chacun et le planning des prochaines étapes. Surpris par cette sortie inattendue, un des directeurs rétorque :
« [Directeur] : — Excusez-moi, nous n’avons pas été présentés, qui êtes-vous ?, Thomas ne mentionne pas son rôle de consultant et se contente de préciser, après les excuses d’usage sur le fait de n’avoir pu se présenter.
[Thomas] : — Je suis ici à la demande de Gérard, je suis détaché du bureau projet de Maison-Mère pour appuyer Gérard dans sa démarche de réorganisation. À ces mots, le silence se fait dans la salle et, après un instant d’hésitation où ils se regardent en pouffant, les directeurs éclatent de rire bruyamment, chacun y allant de son commentaire.
[Secrétaire général] : — Le bureau projet, tu m’étonnes, “Rien que ça…”, “C’est Henri, c’est ça…”, “Et nous, on sert à quoi ?”, reprend finalement le secrétaire général en s’adressant aux directeurs. » [Notes de terrain, juin 2011]
19Cette mésaventure, assez banale pour les professionnels, illustre à quel point le consultant n’est pas admis une fois pour toutes. Il doit, au cours de l’interaction, réitérer son autorisation – et son autorité – comme une performance. C’est ce que Thomas tente de faire maladroitement en affirmant intervenir au nom de Maison-Mère pour appuyer Gérard sur le projet de réorganisation. C’est un moyen pour lui de pointer son extériorité sans toutefois mentionner la firme de conseil, et de s’associer à une figure forte : celle du directeur général. Cependant, les directeurs fonctionnels contestent frontalement cette tentative, dans la mesure où elle ne leur laisse pas assez d’espace d’existence et de patronage. Ils répondent donc sarcastiquement à ce qu’ils voient comme un positionnement impétueux, le consultant ayant pu donner l’impression d’être « parachuté » de Maison-Mère, et ne pas requérir d’appui parmi les directeurs eux-mêmes.
20L’insertion dans des chaînes de délégation n’est pas seulement discursive, elle s’exprime aussi dans les questions d’expertise et de charge de la preuve. Au cours de la restructuration, Thomas doit conseiller le directeur général d’EnergyCorp dans le choix d’un nouveau système d’information, le précédent étant considéré comme obsolète. Deux options s’offrent à Gérard. La première consiste à déployer le système de Maison-Mère dans la filiale, le projet étant géré intragroupe par la DSI de la branche. La seconde nécessite de consolider le système actuel en ayant recours à des solutions du marché, les équipes d’EnergyCorp se chargeant de la transition. Pour aider le directeur général d’EnergyCorp dans sa décision, Thomas doit produire plusieurs rapports d’audit, évaluant les forces et les faiblesses des deux options. L’analyse du consultant est nourrie à la fois par des investigations internes, (plusieurs rapports de « retours d’expériences » des autres filiales de Maison-Mère proposant des services identiques), ainsi que par des données tirées des bases de données de ConsultCorp. Après de multiples itérations, le consultant et le bureau projet recommandent la première option.
21Rapidement, une nouvelle opposition apparaît sur le sujet entre Henri et Gérard, qui interprète la volonté de capitaliser sur les actifs du système de Maison-Mère comme une forme de tactique utilisée par Henri pour gagner de l’influence chez EnergyCorp. Il rejette donc toute proposition faite par le consultant en ce sens et refuse de prendre en compte les analyses tirées des retours d’expérience de Maison-Mère. Dans un courriel envoyé à Thomas en réponse au second rapport d’audit, Gérard fait remarquer qu’il a « l’impression d’être pris entre deux experts : la DSI et son système implacable, la direction projets et ses enjeux propres ; pas vraiment une démarche de conseil direction » [Document de terrain, novembre 2011]. En utilisant, dans le cadre d’un rapport d’audit, des données produites par Maison-Mère, Thomas propose une analyse technique depuis une certaine position. Le contenu même des recommandations et sa position dans un réseau complexe de relations ne peuvent être distingués en pratique, et les réticences de Gérard sont aussi le résultat de cette hybridité. Pour faire avancer le sujet, Thomas doit donc produire de nouvelles analyses, principalement nourries des données de ConsultCorp qui, malgré leur manque de précision et de pertinence sectorielle, sont considérées par Gérard comme s’insérant dans la bonne chaîne de délégation. Le problème du positionnement est une constante pour le consultant, qui doit savoir naviguer entre différentes chaînes de délégation pour agir dans une situation donnée. La production de l’autorité est aussi un processus sociocognitif : le « contenu » des analyses de Thomas ne peut être distingué de sa position dans un faisceau de relations. La production de l’autorité n’est pas uniquement discursive ; elle est pratique, au sens large du terme.
FAIRE AGIR DES FIGURES POUR DONNER DU POIDS À SES ACTIONS
22Le consultant ne se contente pas d’être passif, insérant son action dans des réseaux qui l’autorisent. Il travaille aussi activement à mobiliser des figures pour donner du poids à ses actions. Ces deux pratiques ne sont pas contradictoires, elles sont les deux versants du même mouvement, par lequel se constitue l’acteur-réseau. En particulier, pour produire son autorité dans l’action, le consultant mobilise trois types de figure : des alliés humains, des artefacts (documents, outils informatiques, machines, etc.) et des entités abstraites (méthodes, hiérarchies, principes supérieurs, etc.) invoquées dans le discours. Bien entendu, ces catégories ne reflètent pas l’hybridité et la confusion qui caractérise l’action organisée. Par exemple, une procédure peut à la fois être une entité abstraite (un ensemble d’idées) et un artefact (elle est décrite dans un document et prend forme dans des outils). À la diversité des figures correspond une variété de déclinaisons possibles dans les pratiques décrites, au sens où la façon précise dont l’autorité est produite relève toujours d’une configuration ad hoc.
Enrôler des alliés humains
23Le consultant associe ses actions à celles d’autres personnes, qui jouent un rôle d’allié. C’est l’une des façons les plus courantes de produire de l’autorité : affirmer que certains discours ou actions sont faites en accord avec d’autres personnes, ou s’associer directement avec elles dans l’action. Ainsi, au cours de la mission de restructuration, le consultant enrôle régulièrement Bridget, ancienne ingénieure qualité, pour donner du poids à ses actions. Elle est détachée auprès de Thomas pour l’appuyer dans des tâches de formalisation et d’analyse. Le consultant prend le parti d’utiliser Bridget pour profiter de sa connaissance approfondie des aspects organisationnels et techniques de l’organisation cliente. À titre d’exemple, elle est en mesure de répondre aux demandes du consultant sur deux sujets cruciaux : les fonctions de chaque salarié et sa société de rattachement, et les différentes prestations techniques d’EnergyCorp ainsi que leur répartition sur les multiples sites du groupe. Rapidement, Thomas et Bridget deviennent inséparables. À la demande du consultant, elle prend l’habitude de l’accompagner dans les réunions clefs pour remplir une fonction « d’experte interne » capable d’alimenter ses propositions formelles de détails précis sur les enjeux techniques du client. Cette association facilite également les relations de Thomas avec les cadres opérationnels. Néanmoins, le consultant constate que Bridget reste « marquée » auprès des internes par son image d’ancienne ingénieure qualité, c’est-à-dire de cadre intermédiaire. Si son aide est inestimable sur beaucoup de sujets, elle contribue aussi à lui faire perdre du crédit auprès de la population des directeurs fonctionnels. Il s’emploie donc à conserver une distance et à souligner, en certaines occasions, ses différences avec elle.
24La position de Bridget par rapport au consultant est intéressante dans la mesure où elle joue, en pratique, un rôle à la fois d’allié et d’antagoniste. En fournissant au consultant de l’information sur les équipes et les activités du groupe, elle le nourrit d’une connaissance auxiliaire, proche du terrain, qui en fait un professionnel légitime auprès d’un type de population. Cependant, son statut historique dans l’entreprise contamine leur relation au point d’entraver parfois l’action du consultant. Bridget n’est pas une ressource stable dont le consultant peut profiter aisément. C’est une figure qu’il faut pouvoir enrôler en fonction des circonstances ; c’est la capacité du consultant à façonner une relation avec elle, à partager ses actions avec elle – c’est-à-dire la performance de cette association – d’une manière cohérente avec sa propre position au sein d’un agencement particulier, qui fait de Bridget un appui ou un obstacle.
Mobiliser des artefacts matériels
25Des artefacts matériels sont aussi utilisés abondamment par le consultant pour donner du poids à ses actions. Par exemple, l’intégralité du processus de restructuration est liée à la capacité de Thomas à produire un outil informatique de People Review, permettant de cadrer et de garder une trace des mouvements du personnel, de même, produisant plusieurs calculs de coût. Une fois créé, l’outil en question devient l’une des principales figures utilisées par Thomas pour donner du poids à ses actions, lui permettant de circuler dans de multiples réseaux d’internes :
« Une fois l’outil mis en place, je deviens un interlocuteur privilégié sur tous les sujets liés à la People Review et, notamment, la réorganisation, la cession des activités S2 et l’Info-consult. Je fais fréquemment “des passes” avec les directeurs pour les aider à avancer et à clarifier leur pensée. […] Je suis la “mémoire ambulante” du projet. […] Certains salariés sont positionnés dans deux directions cibles, et l’on me donne par la force des choses une position arbitrale compte tenu de la “vision globale” que j’ai développée. […] L’outil est sur toutes les lèvres, à tel point, qu’Henri et moi cherchons à lui trouver un nom qui accroche, mais finalement, il restera “l’Outil” par habitude. » [Notes de terrain, juin 2011]
26Non seulement l’outil sert de support formel aux interactions avec les directeurs fonctionnels, mais aussi, par sa fonction mnémotechnique et de cadrage, il a pour effet de positionner le consultant dans une position arbitrale. C’est grâce à l’outil qu’il maîtrise la situation, et qu’il est perçu comme capable de prendre des décisions neutres et informées. Cette remarque trouve un écho dans les propos de la DRH à son sujet, après une rencontre avec les représentants du personnel :
« C’était super l’outil, ils ont demandé deux ou trois personnes, et comme ils ont vu qu’il y avait du répondant, que les choses était cadrées et qu’on avait fait le travail dans la transparence et avec un bon suivi, ils ont basculé. C’est vraiment l’outil qui nous a permis d’emporter le morceau, et, à la limite, peu importe ce qu’il y avait dedans. » [Notes de terrain, octobre 2011]
27La production de l’autorité du consultant implique l’utilisation active d’artefacts matériels, sous forme d’outils, de documents, de rapports, qui encapsulent des méthodes, des représentations, des arguments, etc. La mobilisation de ces artefacts n’est pas seulement discursive, c’est en les utilisant concrètement que Thomas s’y associe. La production de l’autorité n’est pas conçue comme une forme de rhétorique, mais comme une capacité objective à faire agir un réseau d’appuis matériels.
Invoquer des entités abstraites dans la conversation
28Les entités abstraites sont le dernier type de figures utilisées par le consultant pour donner du poids à ses actions. Elles ont un statut particulier dans l’argument car elles imposent de jeter un regard attentif aux conversations de Thomas. Elles rendent compte des moments où le consultant produit son autorité dans le discours sans pour autant la formuler comme telle, car les gens affirment rarement « J’ai de l’autorité », mais plutôt, par exemple, « Voilà ce que le bon sens managérial nous indique de faire ».
29Après l’épisode de la réunion juridique exposé plus haut, Thomas demande au DAF de collaborer avec lui pour valider les indicateurs financiers du tableau de bord prospectif à destination de Gérard. Le DAF, cependant, refuse systématiquement de « s’engager sur des chiffres », affirmant que les demandes de Thomas ne sont « pas assez spécifiques », que ce n’est pas son rôle de produire ce genre de tableaux de bord ou bien, dans ce cas, que « la valeur ajoutée du consultant sur la mission est très limitée » [Notes de terrain, mai 2011]. Il renvoie donc le consultant auprès de Gérard afin qu’il précise ses requêtes. Ce dernier refuse de se pencher plus avant sur ces questions techniques et impose au consultant de « voir ça avec le DAF, c’est son boulot ». Thomas se trouve donc dans une position intermédiaire qui rappelle l’écart entre le mandat confié par un client et sa mise en œuvre en situation.
30Pour faire face à cette difficulté et produire son autorité face à un interlocuteur réticent, le consultant finit par avoir une longue conversation avec le DAF, au cours de laquelle ils discutent de leur relation et de leurs positions respectives par rapport au projet de restructuration. L’épisode de la réunion juridique est abordé, de même que plusieurs thématiques ayant suscité des oppositions entre les deux hommes. Sans relater cette conversation en détail, on peut dire qu’elle a consisté pour chacun à admettre ses torts respectifs (d’un côté, les exigences formelles et la cadence trop soutenue ; de l’autre, le refus de collaborer) en vertu ou au profit d’un principe supérieur commun : « le bien de l’organisation » ou « le succès du projet de restructuration » formulé dans la conversation. Ainsi, le consultant affirme à plusieurs reprises que « Pour le bien d’EnergyCorp, dont la pérennité dépend du succès de la réorganisation, l’harmonisation des données comptables doit être faite rapidement », de même que « Les délais de production doivent être respectés compte tenu des enjeux de la restructuration et de son impact sur le futur de l’organisation » [Notes de terrain, mai 2011]. C’est par l’invocation d’une entité abstraite comme point de référence partagé que le consultant parvient à agir en bonne intelligence avec le DAF.
31La notion d’entité abstraite renvoie à toute forme de figure idéelle, collective ou institutionnelle invoquée dans la conversation par les acteurs pour donner du poids à leurs actions. Dans notre cas, il s’agit du « bien de l’organisation » ou du « projet de transformation », mais d’autres figures comme « la bonne méthode », « la raison », « le principe d’économie » sont aussi fréquemment employées. L’« invocation » prend ici le sens particulier de « donner une voix à », dans le cadre d’un échange verbal ; sens que lui donne Cooren [2010] dans ses travaux. Cette compréhension permet de contourner la faiblesse de cette notion, d’un point de vue pragmatiste, car il est évident qu’il ne s’agit pas d’invoquer n’importe quel principe pour produire, comme par magie, son autorité dans l’action. D’une manière générale, nous pouvons même affirmer que toute entité abstraite s’incarne quelque part, qu’elle est rendue présente par et dans des opérations matérielles concrètes. Dans ce cas, la mise en avant d’un principe supérieur commun est aussi le résultat d’une clarification longue des antagonismes personnels entre le consultant et le DAF d’EnergyCorp. Néanmoins, des entités abstraites sont fréquemment invoquées dans la conversation entre intervenants qui cherchent à produire leur autorité ; et ces entités se distinguent des opérations pratiques, matérielles et humaines, nécessaires pour les faire advenir.
32La production de l’autorité a donc aussi un versant actif : le consultant fait agir différentes figures pour donner du poids à ses actions. C’est par son action concrète que les composantes du réseau sont rendues présentes dans la situation, enrolées, mobilisées ou invoquées. Passivation par le réseau et activation du réseau ne doivent pas être comprises comme des pratiques distinctes, mais comme deux formulations du même mouvement empirique, ou des couches successives d’expérience offrant une compréhension plus fine des phénomènes observés.
ÊTRE À LA FOIS AUTEUR ET AUTORISÉ : LA TENSION DE L’AUTORITÉ
33La production de l’autorité consiste à maîtriser cet équilibre entre activation et passivation, entre le fait d’être auteur et d’être autorisé. Il s’agit d’accorder la même importance à l’acteur et au réseau, tous « actants » devrait-on dire, et comme dans le chapitre précédent la mise en valeur doit se comprendre comme une tension avec laquelle le consultant compose, dans le cadre d’un ajustement constant aux autres et à l’environnement. L’exemple de la relation entre Thomas et Bridget est significative : à trop enrôler quelqu’un, on peut se nuire à soi-même, et il faut, en permanence, conserver une mesure dans la distribution de l’action. Un autre exemple est éclairant sur ce point (parmi bien d’autres) : si le consultant doit s’insérer sans heurts dans des chaînes de délégation, cette forme d’insertion a parfois pour effet de rendre sa contribution invisible et de lui porter préjudice. Thomas doit, paradoxalement, rester auteur de ses propres actions et le montrer. Il n’y a pas d’autorité qui puisse demeurer secrète ; elle nécessite toujours une forme de publicité instauratrice, qu’il s’agisse d’être auteur ou autorisé. Ainsi, compte tenu du réseau complexe d’intervenants susceptibles d’évaluer son activité, c’est avec une certaine amertume, après plusieurs mois de mission, que Thomas réalise que personne autour de lui ne prend la mesure de la charge de travail avec laquelle il doit composer. Il demande donc conseil à son manager de ConsultCorp sur la marche à suivre. Ce dernier lui répond :
« […] Tu vas me faire un plan de charge […]. Si tu me dis que tu travailles trop, je m’en fous, moi, je m’en rends pas compte, mon pote, t’es consultant, t’as signé pour ça. Il faut qu’on réussisse à factualiser le fait que tu travailles trop […]. En plus, si à chaque fois que ton client te lance un pavé, tu l’attrapes et tu continues à flotter, il a aucune raison d’arrêter de t’en lancer […] il faut donc trouver un moyen de dire stop et de factualiser ta charge de travail […]. » [Notes de terrain, septembre 2011]
34C’est ainsi que Thomas doit parvenir à rendre plus apparente son implication dans ses propres actions et à « factualiser » la charge qui est la sienne. Le fait que le consultant doive rédiger un document spécifique montre que la reconnaissance de la paternité des actions du consultant passe, dans ce cas, par la mobilisation d’un artefact supplémentaire. L’action du consultant a quelque chose de paradoxal : alors qu’il doit parvenir à s’insérer dans des chaînes de délégations pour être autorisé, il risque de diluer son implication dans ses propres actions au point que sa reconnaissance en tant qu’auteur soit mise à mal. Thomas doit donc évoluer le long d’un corridor étroit, partageant ses actions avec une multitude de figures pour leur donner du poids, mais conservant néanmoins la paternité de son travail, pour rappeler à ses multiples évaluateurs, en définitive, que c’est bien lui qui « fait le boulot ».
35Cooren [2008, 2010], empruntant notamment aux travaux de Bruno Latour [2000] et de David Goldblatt [2006], a introduit la métaphore du « ventriloquisme » pour étudier ce genre de pratique dans les organisations. Car cette nécessité paradoxale de fondre son action dans un collectif et de témoigner sur sa contribution peut être rapprochée de la contradiction classique à laquelle sont confrontés les marionnettistes. Si le ventriloquisme est l’art de parler sans bouger les lèvres, de cacher sa parole en donnant l’impression qu’elle émane d’une poupée, l’artiste doit néanmoins rappeler en permanence au public que cette prouesse est, en fait, la sienne (notamment en réalisant délibérément des bourdes sur scène). Si le public venait à penser que la poupée parle toute seule, il ne trouverait aucun plaisir à la performance. Thomas, de la même manière, doit s’associer à une variété de figures, sans toutefois perdre complètement son statut d’auteur. C’est ainsi que la production de l’autorité, comme forme particulière de mise en valeur, doit se comprendre : comme un effort permanent fait par le consultant pour se rendre présent et absent dans la situation.
CONCLUSION : LA PRODUCTION DE L’AUTORITÉ DU CONSULTANT COMME OPÉRATION DE MISE EN VALEUR
36Comme dans le chapitre 6, j’ai pris le parti de faire de la production de l’autorité une forme particulière de mise en valeur. Sur le terrain, la deuxième tension du consultant/objet est omniprésente. Les praticiens doivent parvenir à se façonner dans l’action comme des objets de valeur, au contact des clients et des situations particulières. La production de l’autorité consiste, pour le consultant, à s’insérer dans des chaînes de délégation qui l’autorisent et, dans le même mouvement, à mobiliser des figures qui donnent du poids à ses actions. Le consultant est un ventriloque en constante discussion avec son environnement, qui administre avec prudence sa présence dans la situation. Aucun mandat n’est purement attributif, aucun positionnement garanti, l’autorité des praticiens, comme capacité d’agir et de faire agir les autres, est constamment rejouée en pratique.
37Le problème de la « légitimité » des consultants est largement discuté dans la littérature critique qui cherche à mieux saisir la « valeur » du service et les fondements de la position des consultants. La mobilisation des figures ne doit pas être comprise comme une forme de manipulation rhétorique du consultant, mais comme une opération pratique, cognitive, matérielle, sociale. Au reste, le fait qu’un consultant doive produire, en pratique, son autorité, ne doit pas être interprété comme le symptôme d’une coquille vide – comme si la « vraie » autorité se passait de concrétisation. Au contraire, il s’agit là d’une compétence relationnelle complexe, outillée, qu’il faut prendre au sérieux et dont il faut investiguer les effets. Il n’y a pas non plus de « recette » permettant de produire, à coup sûr, l’autorité du consultant. Aucune figure n’échappe au risque d’être mal mobilisée, les pratiques décrites sont toujours situées dans des contextes locaux et provisoires. L’autorité intègre un élément de surprise. Certes, elle peut se maintenir entre les contextes, car certaines figures sont plus durables, certains acteurs plus virtuoses, certaines associations plus robustes que d’autres. Mais nous ne pouvons pour autant en conclure que l’autorité est acquise une fois pour toute et qu’un modèle unique peut rendre compte de l’ensemble de ses variations.
Notes de bas de page
35 Cette conception s’appuie sur les travaux liés à la théorie de l’acteur-réseau [Law et Hassard, 1999 ; Latour 2005 ; Akrich et al., 2006] qui nous invitent à comprendre l’action comme accomplie par des réseaux d’actants, humains et non humains, plutôt que par les seuls individus. La sociologie de la traduction développée par Michel Callon [1986] insiste explicitement sur l’importance des porte-paroles pour donner une voix aux actants du réseau, de même que la notion de « marionnette » a été proposée par Bruno Latour [2000], avant d’être directement appliquée au monde de l’organisation dans les travaux de Cooren [2010]. En fait, cette question de la causalité de l’action est précisément au cœur de la notion d’autorité. La cause – ou l’auteur – d’une action n’est jamais donnée, mais plutôt décidée en pratique [Castor et Cooren, 2006]. Il est toujours possible de remonter dans la chaîne de délégation pour montrer que ce qui est considéré comme la cause d’un événement est en fait causé par un autre élément plus lointain (même s’il est vrai que certaines causes sont plus circonscrites et faciles à déterminer que d’autres).
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