Chapitre 6. La montée en compétence du consultant
p. 225-253
Texte intégral
1Dans les chapitres précédents, je me suis penché sur des formes de mise en valeur qui, chacune à leur manière, requièrent un travail actif et outillé pour formuler, présenter et signaler la prestation en l’inscrivant dans des supports. C’est la première tension du savoir/objet, au cœur de la production de valeur dans les métiers de service. Dans les chapitres 6 et 7, je m’intéresse plus spécifiquement à la deuxième tension de l’objet, celle qui touche spécifiquement aux aptitudes du consultant à se façonner dans l’action comme un objet de valeur. Les praticiens sont en effet le cœur vivant du service vendu par ConsultCorp et ils doivent, eux aussi, savoir se mettre en valeur pour s’attacher leurs clients.
2Il y a dans le conseil un type récurrent de situation, de pratique, où le consultant doit se rendre très rapidement compétent ou crédible sur des sujets qu’il ne maîtrise pas. Il s’agit pour lui d’être capable de se former sur le tas, de produire rapidement un livrable pour un client ou d’apprendre par essai et erreur au cours de la réalisation d’une tâche. L'expression « montée en compétence » est utilisée par les acteurs pour décrire cette pratique et présente, à cet égard, un intérêt sémantique. Pour les consultants, la montée en compétence fait référence à une forme d’apprentissage situé : on monte en compétences sur un sujet ou une mission, dans un contexte particulier, avec des objectifs clos dans le temps et dans l’espace. L’opération n’est pas pérenne, elle doit être renouvelée à chaque mission. La notion renvoie par ailleurs à un phénomène dynamique et actif : la compétence n’est pas un capital statique mais un flux qui circule en relation avec l’environnement.
3Nous avons tendance à supposer que la montée en compétence concerne uniquement les jeunes consultants et opère au début des missions, quand le travail d’apprentissage est exacerbé. Cette remarque n’est pas dénuée de vérité. J’observe néanmoins qu’il s’agit d’une constante de la pratique qui touche également les profils plus expérimentés, et peut avoir lieu à n’importe quel moment. Entre le novice et l’expérimenté, comme entre le début et la fin des missions, la différence en la matière est de degré et non de nature. Ainsi, à chaque nouvelle mission, les consultants doivent s’enquérir du contexte, creuser des sujets techniques récents, porter un regard réflexif sur leur pratique, analyser la psychologie des personnes, donc entrer dans une démarche d’apprentissage liée à une situation ponctuelle.
4De plus, chaque mission peut être fractionnée en tâches qui ont leur autonomie et leur nouveauté : en poste depuis plusieurs mois, il n’est pas rare qu’un consultant doive produire un livrable spécifique, étendre son périmètre d’actions, travailler pour un nouvel interlocuteur, faire un audit complémentaire sur le terrain ou toute autre activité contribuant à renouveler le processus.
5Dans ce chapitre, je traite la montée en compétence des consultants comme une opération particulière de mise en valeur. ConsultCorp ne vend pas seulement des prestations, le cabinet met à disposition des individus dont la « compétence » est au fondement de la valeur du service. Cette compétence est façonnée dans l’action, au contact du terrain et des clients. La mise en valeur est ici une transformation du consultant par lui-même pour devenir un professionnel compétent, adapté au besoin du client, en se façonnant dans l’action comme un sujet mais aussi comme un objet de valeur. Comment les consultants parviennent-ils à se rendre compétents très vite, sur des sujets et dans des situations qu’ils découvrent ? Quels sont les mécanismes d’apprentissage utilisés pour se former « sur le tas », au contact d’interlocuteurs en permanence renouvelés ? Dans quelle mesure ces mécanismes façonnent-ils l’engagement des consultants dans leur pratique ? J’observe que la montée en compétence se structure autour de trois mécanismes principaux. D’abord, une capacité d’exploration qui mobilise des aptitudes cognitives de survol et de reconnaissance, ainsi que des méthodologies simples permettant de puiser l’information au contact du terrain et du système-client. Ensuite, une capacité de mobilisation du collectif interne du cabinet qui fonctionne comme un renfort souple des individus sur le terrain. Enfin, une capacité de formalisation très spécifique qui permet de re-décrire les situations à partir de schèmes de pensée opératoires et facilement communicables. En investiguant ces mécanismes, je montre que l’apprentissage situé des consultants est traversé par une tension entre compétence et crédibilité qui alimente une « culture du stress » et un engagement très particulier des professionnels dans leur pratique. Une fois encore, il semblait judicieux de dépouiller les consultants des images trop marquées que l’on trouve parfois dans la littérature – comme celle de l’expertise extérieure, de la domination intellectuelle, de l’arrogance, ou de la manipulation – pour observer, au plus près du terrain, la façon dont des professionnels délivrent un service complexe dans des situations parfois périlleuses.
PARADOXES ET ENJEUX DE LA MONTÉE EN COMPÉTENCE DES CONSULTANTS
6La vignette ethnographique suivante relate un échange entre Thomas (mon pseudonyme) et un manager de ConsultCorp, au cours d’une réunion de coaching. Elle capture, en quelques lignes, les principaux enjeux de la montée en compétence. Le jeune consultant commence par exposer à son coach les difficultés rencontrées au cours de sa mission :
« Lorsque [mon coach] me demanda comment j’avais vécu ma mission, je lui répondis la chose suivante : “Maintenant je peux dire que ça s’est bien passé, mais sur le coup c’était difficile”. Je lui fis ensuite part de ma perception de la “montée en compétence”, selon le terme consacré, et de cette difficulté, de cette fébrilité qui caractérise le consultant tenu à produire très vite de la valeur. Je conclus la discussion par cette remarque : “En tous cas, si je devais le refaire aujourd’hui, je ferais les choses différemment”. Il me répondit : “Voilà une remarque de consultant. Tu es arrivé dans un environnement inconnu, tu as appris quelque chose, tu en as tiré des conséquences et des axes de progrès pour l’avenir. C’est tout notre métier” […]. » [Notes de terrain, mars 2010]
7La montée en compétence des consultants est structurée autour d’un paradoxe. Les clients attendent d’eux qu’ils fassent tout de suite une différence par leur contribution, quand bien même ils découvrent les ressorts de la situation dans laquelle ils doivent intervenir. De cette tension naît une posture particulière d’apprentissage dont la difficulté est largement admise [Sturdy, 1997, Czarniawska et Mazza, 2003]. Thomas fait remarquer que s’il débutait aujourd’hui sa mission, il « ferait les choses différement » ; ce à quoi le manager répond : « Voilà une remarque de consultant ». La capacité à apprendre en faisant, à résoudre ce paradoxe de « l’expert-novice » [Bourgoin et Harvey, en préparation], à monter en compétence « sur le tas », par essais et erreurs, au contact de problématiques singulières, est caractéristique de l’activité. Il se livre ensuite à un long exposé au cours duquel il décrit les principaux enjeux de la montée en compétence :
« C’est pour ça qu’il faut aborder les choses avec humilité. Une humilité qui dit : “Votre métier, je n’y connais rien, alors je ne vais pas essayer de vous apprendre la vie”. En revanche, tu es en droit de dire : “J’ai bien pris le temps de vous écouter, j’ai bien pris le temps de vous poser des questions, alors maintenant je vais vous dire ce que j’en pense, vous donner une pensée extérieure, nouvelle”. Il faut toujours privilégier une approche de prise de recul et surtout poser des questions ouvertes […]. Il y a toujours une phase de tâtonnement, mais il faut la réduire au maximum […]. Entre nous, il faut quand même donner le moins possible l’impression que tu ne comprends rien parce que le client ne va pas trop aimer, au prix que tu lui coûtes. Si sur une mission d’un mois il y a un jour où tu n’apprends pas, t’es mort. Non, il faut arriver avec son humilité, poser des questions ouvertes et avoir un petit glossaire. Tu te mets dans une position d’écoute active, tu vas pouvoir capter des trucs que tu as vu ou entendu, mettre en forme l’existant, comparer ensuite, poser des questions au cabinet, aller voir sur Wikipédia même. Et tu vas voir qu’en très peu de temps tu vas parler comme tes clients, être comme tes clients. Mais le but, attention, ce n’est pas d’être comme eux, c’est d’être légitime et de pouvoir expliquer pourquoi. » [Notes de terrain, mars 2010]
8Le propos est déroutant tant les contradictions sont nombreuses. Le consultant « n’y connaît rien » mais doit être capable de proposer une pensée « nouvelle » ; il écoute ses client pour finir par « parler comme eux », tout en gardant une « position de recul », et en conservant à l’esprit que son but n’est pas de leur ressembler « mais d’être légitime et de pouvoir expliquer pourquoi ». Les tensions entre extériorité et intériorité, entre compétence et crédibilité sont explicites. Le manager commence par pointer l’extériorité structurelle du consultant et ses conséquences en matière de compréhension du contexte. Quel que soit son niveau d’expertise, il est ignorant du contexte en comparaison des internes qui sont sa première source d’information. Mais cette source a un statut particulier : elle sert à produire un décalage. Inutile pour le consultant de savoir autant ou mieux que les internes, il doit savoir différemment. Il ne s’agit pas tant d’apprendre en détail les caractéristiques d’un environnement que de le comprendre a minima pour produire une pensée nouvelle, pour proposer un éclairage différent. L’extériorité est présentée comme une opportunité de nouveauté. Pour cela, la prise de recul, la capacité à poser des questions ouvertes et surtout l’humilité sont mises en avant, comme un écho à cette remarque que font Schein et al. [2001] de manière un peu provocatrice : « Humilité et ignorance, voilà ce qu’il faut pour être un bon consultant en processus ».
9Le manager explique ensuite à Thomas, « Entre nous », comme s’il s’agissait d’une remarque de back office, la tension entre compétence et crédibilité qui structure l’apprentissage situé des consultants. Apprendre sur le tas est une épreuve au cours de laquelle les praticiens doivent faire attention à ne pas se discréditer. Nous touchons là une forme de « management des impressions » [Clark, 1995 ; Clark et Fincham, 2002 ; Clark et Salaman, 1998], largement thématisée dans la littérature critique, qui fait partie intégrante de la pratique. Les stratégies cognitives d’apprentissage et les stratégies plus sociales de production de la légitimité sont indissociables. Le consultant doit parvenir, en toute bonne foi, à donner le sentiment qu’il est en maîtrise, qu’il comprend ce qu’on lui demande, quand bien même ce n’est pas le cas.
10Après quoi, en passant, le manager précise les multiples opérations sociocognitives, les appuis matériels qui permettent la montée en compétence, depuis les techniques de captation jusqu’à la capacité de mise en forme, en passant par la mobilisation du collectif interne et le recours à différentes bases de données ou outils internet. L’humilité qu’il préconisait laisse la place à un comportement actif et outillé de compréhension et d’action sur la situation. Puis il conclut sur la nécessaire proximité que le consultant doit entretenir avec ses clients : « Il faut parler comme eux », « être comme eux ». Monter en compétence, c’est donc aussi apprendre à créer une forme de proximité, de connivence. S’il mentionnait plus haut la pensée extérieure, le manager pointe maintenant ce que nous pourrions appeler une pensée sympathique nécessaire à la pratique du conseil, au sens presque musical de vibrer à la même fréquence que quelqu’un.
11La montée en compétence s’articule donc autour d’une tension entre savoir et crédibilité, qui impose une posture particulière d’apprentissage. Les propos du manager nous éloignent d’une conception cognitiviste31 de l’apprentissage et de la connaissance pour souligner la logique processuelle de ces phénomènes, à la fois actifs, collectifs, situés et conditionnels [Brown et Duguid, 2001 ; Lave et Wenger, 1991]. Ce que les individus sont capables de faire ou de comprendre, en pratique, excède un savoir intellectuel codifié, ou consciemment « possédé » [Brown et Duguid, 1998 ; Cook et Brown, 1999 ; Tsoukas, 1996 ; Wenger, 1998]. Pour Lave et Wenger [1991], l’apprentissage est avant tout un processus social rendu possible par la participation à des « pratiques communes de connaissance » omniprésentes dans les organisations, le résultat d’un engagement continu et situé des praticiens dans leur environnement. Les travaux d’Orlikowski [2002] sur les organisations high-tech géographiquement éclatées vont dans le même sens : elle y montre que la compétence des salariés ne s’apparente pas à une expertise spécifique, mais réside dans une capacité, interactive et sociale, à partager l’information au cours d’échanges pratiques. À la logique d’accumulation des connaissances se substitue celle d’adaptation, dans la mesure où des pratiques ad hoc doivent en permanence être développées sur site.
12Si le consultant évolue en composant avec cette tension entre compétence et crédibilité, s’il doit parvenir à se façonner dans l’action comme un professionnel compétent, il n’est pas pour autant sans appuis matériels extérieurs, sans liens avec ce monde d’objets dans lequel s’incarnent les phénomènes cognitifs [Goody, 1979 ; Callon, 1986 ; Latour, 1987, 2005 ; Suchman, 1987 ; Hutchins, 1995 ; Hutchins et Klausen, 1996]. Le mouvement est cohérent : si nous basculons d’une vision cognitiviste du savoir à une prise en compte de sa pratique située, l’attention se porte naturellement, une fois de plus, vers les artefacts qui peuplent, agencent et performent les pratiques des individus. La montée en compétence repose sur des mécanismes sociocognitifs, des appuis matériels, changeants et hybrides, se saisissant dans le feu de l’action, par ajustements successifs. Dans les pages qui suivent, je m’arrête sur trois d’entre-eux : une capacité d’exploration qui permet de rassembler, de stocker et de structurer l’information au contact des internes ; une capacité de mobilisation du collectif interne pour activer une connaissance distribuée et se protéger des aléas du système-client, et enfin une capacité de formalisation qui consiste à produire une « photo » des situations facilement communicable.
UNE CAPACITÉ D’EXPLORATION POUR PRODUIRE DE L’INFORMATION PERTINENTE AU CONTACT DES INTERNES
13En permanence lancé dans des environnements inconnus et sur des problématiques nouvelles, le consultant doit parvenir à être opérationnel rapidement, en puisant une information utile et utilisable sur le terrain. L’enjeu est, selon les propos d’un consultant expérimenté, de « glaner très vite un maximum d’éléments d’information pour devenir opérationnel au contact des internes » [Notes de terrain, février 2011]. Savoir explorer32 c’est savoir « capter » ce qui se passe ; observer et comprendre partiellement, c’est prélever des morceaux d’informations pour les stocker et les employer à bon escient le moment venu. Par définition, les internes sont les mieux à mêmes de connaître l’environnement dans lequel ils évoluent ; c’est donc auprès d’eux, en les observant et en les interrogeant, que le consultant monte en compétence. Quelle que soit son expertise initiale, le praticien doit s’approprier un contexte d’intervention au contact des internes, aptitude qui ne nécessite pas forcément, nous allons le voir, une connaissance pratique des sujets. Il s’agit de décrire une forme de compétence opérant dans, par et pour la recherche d’informations sur le terrain au contact des internes.
Se préparer : pensée en kit et survol
14Le travail d’exploration nécessite une préparation. Pour capter les informations pertinentes sur le terrain, encore faut-il pouvoir s’y repérer et interagir avec les internes. Ainsi, avant d’arriver chez un nouveau client, les consultants font des recherches à partir de différentes sources. La prise de connaissance de la « propale » est une première entrée en matière, pour s’enquérir des détails de la mission vendue. Chez ConsultCorp, les consultants ont par ailleurs à disposition des documents préparatoires qui rassemblent les informations pertinentes sur un client, un secteur, une problématique particulière. Ces documents jouent à la fois le rôle de prothèse cognitive et d’aide-mémoire. Dans la vignette ethnographique suivante, Thomas décrit un de ces documents, appelé « Kit d’accueil » :
« Avant d’arriver sur le terrain, j’ai pris le temps de parcourir le kit d’accueil Maison-Mère de ConsultCorp, sorte de document de référence rédigé par mes collègues en mission chez le client et qui présente les principaux éléments de contexte : historique, volumétrie, métiers, enjeux principaux, positionnement du cabinet. Mon manager a été clair : “Tu dois tout connaître sur le bout des doigts pour la première rencontre client. Ça permet de maîtriser le vocabulaire, les acronymes, les ratios du marché et d’éviter de faire une boulette”. » [Notes de terrain, novembre 2010]
15Dans ce cas, le kit d’accueil est un document très graphique, structuré autour de cinq chapitres de présentation du groupe, de l’entreprise, de son métier, de son programme de fusion et de ses principaux outils. Il se termine par une longue liste d’annexes qui exposent de manière synthétique les missions effectuées par ConsultCorp chez le client, ainsi que les offres du cabinet qui y sont associées. C’est donc à la fois un document facilitant la compréhension du contexte d’intervention et un support pour la présentation du consultant et du cabinet. Le kit d’accueil de Maison-Mère répond à deux impératifs dans sa composition. D’une part, il doit être simple et pédagogique pour être facile d’accès aux nouveaux arrivants. Pour cette raison, il est réalisé sous PowerPoint et les schémas explicatifs sont systématiquement préférés au texte. D’autre part, comme le fait remarquer un manager senior :
« Il doit intégrer au maximum les documents de l’entreprise cliente pour pouvoir être repris tel quel dans nos présentations. Le kit d’accueil, c’est à la fois une source d’information, mais c’est aussi une ressource qu’on doit pouvoir utiliser chaque fois que le client nous demande un livrable, en particulier pour les éléments de contexte. » [Notes de terrain, novembre 2010]
16Les consultants en mission consacrent un temps significatif à la rédaction de ces documents. Ils incarnent une forme de pensée en kit, caractéristique de la pratique, qui présente une information préparatoire synthétique, opérationnelle, prémâchée. Toutefois, de telles prothèses cognitives ne sont pas toujours à disposition. Dès lors, la préparation consiste plutôt à « survoler » une masse importante d’informations, généralement trouvée sur Internet ou dans les documents de communication du client. Dans la vignette ethnographique suivante (qui reprend les données du chapitre 1), Thomas doit se préparer à une démarche d’audit métier en production énergétique, sujet auquel il est néanmoins étranger. Accompagné d’un expert interne, Denis, il reste en charge de la rédaction du rapport d’audit et des préconisations.
« Je retrouve Denis dans son bureau après la réunion […]. Je lui demande de la documentation sur laquelle travailler “en amont” pour me familiariser avec les sujets, et il me donne un “[document de formation] des chefs d’équipes” [de techniciens], produit par le pôle Outils et Méthodes de Maison-Mère. Le document, composé de quatre fascicules et deux CD-ROM, est très technique puisqu’il s’agit d’une “formation de contremaître en génie climatique”. Je le remercie d’avoir trouvé à occuper mes cinq prochaines soirées. Il me répond : “Mais va pas lire tout ça avant l’audit, ce n’est pas la peine, tu vas te faire des claquages au cerveau”. Compte tenu de la longueur (plusieurs centaines de pages) et de la complexité du document, je me contente de le survoler. Je me concentre sur les types de chaudières et leur fonctionnement, quelques mots clés et grandes idées, en lien avec les prestations P1, P2, P3. Je creuse la partie travaux qui est plus complexe. Je vais ensuite discuter avec le responsable qualité de l’entreprise, dont je suis proche, qui prend le temps de m’indiquer les spécificités de chacun des sites que nous allons visiter et a également la gentillesse de m’expliquer les nuances entre une chaudière à tubes d’air et une chaudière à tubes de fumée, car il faut admettre que je n’ai pas tout compris. Après quoi, je demande quelques informations à une collègue sur la personnalité de Denis. » [Notes de terrain, mai 2011]
17Les données rassemblées en survolant le document servent de préalable à une interaction avec une spécialiste interne qui fournit au consultant des informations spécifiques et circonstanciées sur les points techniques, les sites et les personnes qui vont être vus. Certains points sont approfondis par le consultant en fonction de critères propres à la situation (leur complexité, leur pertinence anticipée, les points faibles du consultant, etc.). Des préoccupations d’ordre relationnel sur la personnalité des interlocuteurs sont associées aux préoccupations cognitives.
18La préparation consiste essentiellement à acquérir les moyens de comprendre les enjeux du terrain, au contact des internes et des problématiques concrètes. L’érudition du consultant, si tant est qu’on puisse la qualifier ainsi, est ponctuelle et opérationnelle : elle doit « donner des clefs de compréhension », selon les propos des acteurs, permettant d’approfondir l’analyse dans le cadre d’une interaction directe avec les internes. Les notions de « pensée en kit » ou de « survol » ne sont pas utilisées dans un registre critique ou dévalorisant. Cette forme de « légèreté » dans l’apprentissage est tout entière tournée vers l’efficacité pratique et l’économie des moyens cognitifs, pour que le consultant puisse se rendre compétent et crédible, malgré la charge et les délais d’intervention serrés.
Se maintenir dans l’interaction
19Un travail rigoureux d’acquisition des moyens de comprendre est une condition nécessaire, mais pas suffisante, à la montée en compétence du consultant. Dans la vignette ethnographique suivante, Thomas relate son premier entretien d’audit métier, dans la continuité des illustrations précédentes :
« L’expert technique prend la parole et explique la façon dont les choses vont se passer. Nous avons choisi de structurer l’entretien autour de trois parties : la gestion de l’énergie, la gestion de la main-d’œuvre et la gestion des travaux […]. Commence alors une discussion technique sur les méthodes d’exploitation du site et les outils de suivi de l’activité. La situation est très inconfortable, car je réalise que je ne comprends absolument rien à ce que mes interlocuteurs racontent. C’est comme si tous mes efforts de préparation n’avaient servi à rien ; je prends des notes “au kilomètre”, bêtement, je suis convaincu que ce que j’écris est approximatif ou faux, je manque un acronyme sur deux, je ne comprends tellement rien que j’ai même du mal à entendre ce qui se dit. » [Notes de terrain, mai 2011]
20Le consultant précise que « sa situation est inconfortable » car il ne « comprend rien » à l’échange auquel il participe. C’est une caractéristique forte de l’exploration : les professionnels y sont confrontés à des environnements inconnus, or l’inconnu expose à des risques, du moins à l’inconfort. Il poursuit :
« Je n’ouvre pas la bouche de l’entretien afin d’éviter d’être pris en défaut, je reste extrêmement concentré sur mes notes, je regarde dans les yeux celui qui parle et acquiesce discrètement lorsque le propos semble entendu. Je fais bien attention à rire lorsque tout le monde s’esclaffe. […] Je garde un air dégagé et souriant pour mettre [le responsable technique] en confiance. Et pose quelques questions sans danger, qui vont plutôt dans son sens. […] Ils continuent de me parler comme à un expert d’un air entendu. » [Notes de terrain, mai 2011]
21Nous distinguons une forme de management des impressions qui passe par la mise en place d’une stratégie de communication défensive (« garder le silence », « poser des questions sans risque », « se concentrer sur ses notes ») et par l’imitation des humeurs du groupe. L’exploration impose un contact avec les « locaux » qu’il faut mettre en confiance pour en faire des appuis ou relais d’information. S’inspirant des travaux de Goffman [1969] sur la présentation de soi dans la vie quotidienne, Clark [1995] s’arrête longuement sur ce point. Pour l’auteur, le conseil relevant d’une interaction, la relation entre clients et consultants est par nature théâtrale. Comme au théâtre, la prestation de conseil est une performance au sens où le consultant cherche à produire un effet sur la perception que le client se fait d’un événement. Chaque performance est adaptée à une audience et comprend deux régions distinctes : la scène (front stage) et les coulisses (back stage). Sur scène, la performance est visible, l’audience est présente, le consultant exposé ; le degré de risque, de danger, d’incertiude est à son comble. La coulisse renvoie aux lieux et aux temps consacrés au déguisement, à la mise en place, à la préparation de la performance [Clark, 1995, pp. 101-102].
22Nous notons également l’importance de l’écriture dans cet effort pratique pour le maintien de la crédibilité. Thomas prend des notes « au kilomètre », c’est-à-dire travaille à « stocker » le maximum d’informations sur la conversation en cours tout en se donnant un effet de sérieux. L’omniprésence de l’écriture dans la pratique du conseil a valu aux consultants d’être décrits comme des « porte-crayon » ou, de façon plus positive, comme des scribes [Callon, 2002]. Starbuck [1992] avance également l’idée que les travailleurs du savoir jouent un rôle de « cellules enregistreuses » consignant par écrit ce qu’ils observent dans les organisations. L’écriture oblige à la clarification, à l’explicitation d’un propos sorti de son contexte ; par ailleurs, elle rend le contenu mémorisable et transportable, c’est-à-dire susceptible d’entrer dans un cycle d’accumulation et de perfectionnement [Latour, 1987]. Dans ce cas, le back stage, la coulisse, ne correspond pas tant à un lieu distinct qu’à un espace distinct, celui de l’écriture, constitué un peu en retrait mais sous les yeux de l’audience. Le consultant doit combiner, dans une logique non pas séquentielle mais simultanée, les opérations de back et de front stage, c’est-à-dire une communication directe qui témoigne d’une maîtrise de soi et un travail grossier, au kilomètre, de consignation de l’information.
Emprunter, circuler, structurer
23C’est finalement en multipliant les procédures d’interrogation et les contacts sur le terrain, en circulant dans l’organisation cliente, que le consultant stabilise une vision précise de la situation, dont il acquiert de surcroît une forme de maîtrise. La vignette ethnographique suivante vient clôturer le déroulement de l’audit :
« Nous recommençons le même exercice l’après-midi et les jours suivants. Au fur et à mesure, certains termes me deviennent familiers, les acronymes, les références. J’emprunte un maximum d’idées à mes interlocuteurs, pour les tester et les comparer avec celles des autres. Il m’est dorénavant possible de placer au cours de la discussion : “On était hier à Villepinte et on a bien vu que sur le suivi des heures P2 il n’y avait absolument rien. À Chalon, c’était différent, ils ont mis en place une GMAO, sous [logiciel], mais on sait pourquoi. Comme nous utilisons toujours la même structuration d’entretien je parviens à compartimenter les sujets et à me créer des espaces de confort dans la discussion. […] J’ai aussi divisé chaque sous-thème en différentes thématiques”. » [Notes de terrain, mai 2011]
24L’exploration se déploie dans la répétition des interviews, qui permet à Thomas de se créer « des espaces de confort dans la discussion », de réutiliser ici ce qu’il a entendu là, de produire une structuration simple des données en identifiant les similitudes et les différences entre les réponses. Le raisonnement analogique, souvent décrit comme un mode de transfert de connaissance inter-firmes par les consultants brokers, opère à l’intérieur de l’organisation cliente. Les propos des internes sont « empruntés », puis reformulés et testés auprès des interlocuteurs suivants, ainsi qu’auprès de l’expert dans le cadre d’un processus itératif. Thomas explique :
« Au cours des moments informels, entre les entretiens et pendant les déplacements, je discute avec Denis pour creuser son point de vue, même si je crains toujours de faire une erreur et que je ne parviens pas à établir un rapport cordial avec lui. […] Chaque fois qu’il y a un temps mort, je reprends mes notes et tâche de les mettre en forme, le plus rapidement possible afin que les propos restent frais dans mon esprit. Je clarifie certains points au fur et à mesure avec Denis, qui s’est fait rapidement une opinion sur les outils. […] Sur la base de ses commentaires, je rédige la version finale de la synthèse. » [Notes de terrain, mai 2011]
25C’est en prenant appui sur les internes et en multipliant les points de vue que le consultant parvient à stabiliser son interprétation de la situation, qu'il formule et qu’il formate en fonction du besoin de l’audit. Les clients jouent un rôle déterminant dans ce processus d’exploration, comme l’explique un manager expérimenté : « La plupart du temps, j’apprends autant de mes clients que de mes collègues. Il faut beaucoup les imiter et leur poser sans arrêt des questions pour comprendre ce qu’il se passe » [Notes de terrain, mai 2012]. L’imitation est donc cruciale, même si les consultants préfèrent parler d’emprunt, comme un autre praticien le remarque : « Tu n’imites pas seulement, tu empruntes aux internes, parce que tout ce que tu prends, tu leur rends sous un format spécifique et avec un objectif spécifique » [Notes de terrain, mai 2012].
Connaître, c’est reconnaître
26Pour monter en compétence, les consultants doivent savoir explorer les environnements nouveaux. À partir d’une préparation sommaire, de quelques mots clés et éléments de contexte servant de repères cognitifs, ils sont lancés chez un client dont ils ignorent les enjeux locaux. Une fois sur le terrain, ils cherchent à capter un maximum d’informations pertinentes, en multipliant les interlocuteurs, en consignant leurs échanges et en maîtrisant l’interaction. Il faut s’interroger sur le type de connaissance produite dans le cadre du travail d’exploration. Car ce n’est pas en quelques jours, même après une bonne préparation, même après avoir interrogé de multiples interlocuteurs, que Thomas va comprendre l’efficacité énergétique, ou le génie climatique, qu’il va « connaître » ces sujets au sens d’une érudition classique ou d’une capacité à faire. Ce n’est pas après une démarche d’audit que le consultant sera en mesure de faire fonctionner un centre de production d’électricité. Et pourtant, c’est bien lui qui, en définitive, propose des solutions d’amélioration, car il a pu se familiariser avec les sujets, faire parler les gens qui savent, comparer les points de vue. En ce sens, l’enjeu de l’exploration est de bâtir une aptitude à reconnaître et à mettre en forme, sur le terrain, au contact des internes, les éléments d’information pertinents. C’est ainsi que Latour [1987, p. 525] définit le savoir : comme une familiarité aux lieux et aux événements. « La première fois que nous sommes confrontés à un événement, nous ne le connaissons pas ; nous commençons à en connaître quelque chose quand c’est au moins la deuxième fois que nous le rencontrons, c’est-à-dire quand il nous est devenu familier. Platon avait raison, connaître, c’est bien reconnaître ».
27Pour l’auteur,
« ce qui est appelé connaissance ne peut être défini, seule l’accumulation de connaissance peut l’être. En d’autres termes, la connaissance n’est pas quelque chose qui peut être définie en elle-même ou par opposition à l’ignorance ou à la croyance, mais seulement par tout le cycle d’accumulation et de capitalisation. » [p. 527]
28Le consultant à quelque chose de cet explorateur, dont la « supériorité sur les autochtones » vient d’une capacité à circuler et à formaliser. Néanmoins, nous voyons aussi qu’il opère sous la menace perpétuelle d’une mise en défaut et d’une perte de crédibilité. Dans l’exploration, le consultant doit se rendre adaptable, rester observateur, capable de maintenir un contrôle sur l’interaction malgré un manque relatif de profondeur, pour faire des internes des relais de sa propre compétence.
UNE CAPACITÉ DE MOBILISATION AFIN D’UTILISER À SON AVANTAGE LE COLLECTIF EXTERNE
29Pour devenir compétents rapidement dans des environnements inconnus, les consultants peuvent également compter sur leurs collègues, sur le collectif externe que constituent les autres membres du cabinet. Un manager de ConsultCorp remarque : « Un consultant seul, c’est virtuellement un consultant mort. On a tous besoin d’aide ou de renfort à un moment […] et dans ce cas il faut trouver quelqu’un dans le réseau qui puisse vous répondre » [Notes de terrain, janvier 2013]. Il est fréquent que les consultants interviennent en équipe chez leurs clients, les juniors étant alors guidés et encouragés à imiter leurs collègues plus expérimentés. Pour trouver des solutions aux dysfonctionnements identifiés, la mobilisation33 du collectif externe est primordiale.
Faciliter la recherche d’information
30La première fonction du collectif est d’aider le consultant à gagner du temps dans la collecte d’informations. Comme l’explique un manager : « Je ne ferai jamais le travail à la place de mes consultants, là où je peux les aider, c’est à identifier rapidement les bons leviers » [Note de terrain, janvier 2013]. La vignette ethnographique suivante décrit une séance de travail entre Thomas, qui a des difficultés à comprendre les enjeux techniques de sa mission, et un associé de ConsultCorp. Elle consiste à mettre en place un réseau de centres de santé pour le compte d’une compagnie d’assurance, c’est-à-dire à la fois déterminer les critères d’entrée des partenaires dans le réseau et piloter la mise en œuvre, de manière très opérationnelle, d’une organisation adaptée.
« Je suis allé trouver [l’associé] pour lui demander de l’aide sur ma mission centres de santé. Non seulement j’ai beaucoup de mal à comprendre la structure du marché, mais j’anticipe des difficultés dans la mise en place d’un module de géolocalisation […]. Bienveillant, [l’associé] se lève et se dirige vers le paperboard. “Reprenons, dit-il, bon tu connais la différence entre le régime obligatoire et le régime complémentaire de la sécurité sociale, non ? C’est très simple […] sur le marché il y a les assureurs, les instituts de prévoyance et les mutuelles qui ont chacun leur spécificité […]”. Et il se lance dans un cours sur le marché de l’assurance que je saisis à la volée. Il prend ensuite un temps considérable pour m’expliquer où trouver les informations pertinentes : “Va chercher sur [l’outil de gestion des connaissances] les éléments de la formation gestion de projet SI, sinon tu peux aussi récupérer l’étude AG2R sur l’automédication, ça te donnera des choses. Pour la géolocalisation, va voir Stéphanie de ma part, elle t’expliquera, c’est elle la spécialiste du sujet”. » [Notes de terrain, octobre 2009]
31L’appui cognitif fourni par l’associé est limité à quelques repères sur le marché ; son rôle consiste essentiellement à indiquer à Thomas où trouver les ressources appropriées pour répondre à ses questions, qu’il s’agisse de documents ou de spécialistes en interne. Il l’aide à naviguer parmi les ressources du cabinet, distribuées dans un système complexe de gestion des connaissances. Leur production et leur mise à disposition reposent sur un processus de « capitalisation » dont la maîtrise permet la montée en compétence des consultants.
Utiliser le « capital » du cabinet
32Chez ConsultCorp, chaque consultant est tenu de « capitaliser sur ses missions », c’est-à-dire de transformer son expérience individuelle en une ressource collective formalisée, accessible à tous sur l’Intranet du cabinet. Comme le fait remarquer un manager senior : « Capitaliser, c’est laisser une trace de ce que l’on a fait, pour permettre le partage des connaissances et faire gagner du temps aux autres par la suite, pour qu’on ne s’amuse pas tous à réinventer la roue dans notre coin » [Notes de terrain, février 2012].
33La notion de capitalisation renvoie à une forme d’effet de levier, d’effet d’amplification et d’accélération, associé à la mise à disposition par le collectif d’une masse de connaissances, plus ou moins distribuée. Chez ConsultCorp, la capitalisation est une obligation professionnelle qui répond à une procédure stricte, dont la vignette suivante présente un extrait :
« Trois niveaux de capitalisation sont en place pour toutes les missions gagnées selon leur importance et leur intérêt : à chaque début de mission, rapprochezvous de votre responsable de mission qui définira le niveau à appliquer sur votre mission.
Niveau 1 : mission présentant peu d’intérêt pour ConsultCorp = ne sera pas revendue en tant que référence
Renseigner le champ “En bref” + “Description” pour permettre a minima de savoir en quoi a consisté la mission
Compléter le champ “Nom complet” avec un titre générique représentatif de la mission
Joindre la propale dans l’Intranet […]
Mettre les livrables dans [réseau partagé ]
Temps estimé […] : 15 minutes
Niveau 2 : mission présentant un intérêt = que l’on pourra revendre en tant que référence sur un savoir-faire
Réaliser une fiche mission et la joindre à la référence de l’Intranet
Mettre la propale dans l ’ Intranet
Mettre les livrables dans [réseau partagé ] […]
Rédiger un Rex ConsultCorp au format court dans l’Intranet
Temps estimé : 4 heures
Niveau 3 : mission représentative d’un ou plusieurs savoir-faire = une référence sur un secteur […]
Réaliser toutes les étapes de capitalisation niveau 2
Produire un Rex détaillé
Ressortir des livrables les méthodologies à partager
Élaborer une offre éventuellement (décision à prendre avec l’associé du secteur )
Temps estimé : variable […]. » [Document de terrain, janvier 2013]
34Les règles de capitalisation varient en fonction de « l’intérêt » de la mission pour le cabinet, c’est-à-dire de son potentiel commercial. Seules les missions qui correspondent à une « référence sur un secteur » justifient que les consultants fassent un travail de « Rex » et « ressortent des livrables et méthodologies à partager ». Néanmoins, l’effet de levier semble associé à la possibilité de gagner du temps, de standardiser les productions et de faciliter le travail commercial, plutôt qu’au transfert de compétences techniques. Dans la vignette qui suit, Thomas explore les ressources documentaires à disposition chez ConsultCorp :
« Je cherche donc à trouver de l’information sur [l’outil de gestion des connaissances]. Deux outils principaux sont à ma disposition : l’Intranet grâce auquel je peux trouver les “références” du cabinet et avoir leur descriptif, et un réseau partagé sur lequel différentes ressources sont accessibles […]. Les informations à disposition sur le réseau sont sommaires, généralement dépassées, et surtout de qualité très inégale. Beaucoup de méthodologies sont empruntées à des cabinets concurrents ou disparus ; elles sont complexes, associées à une mission, difficiles à réutiliser en l’état. […] Je jette toutefois un œil à la formation et à l’étude AG2R, sans grande conviction. » [Notes de terrain, octobre 2009]
35La figure 6.1 présente une copie d’écran des pages d’accueil des deux systèmes. À gauche, les dossiers partagés sur le réseau, à droite, l’outil Intranet de recherche de références. Sur le réseau (à gauche), le consultant accède à diverses méthodologies (dossier 03), études sectorielles (dossiers 03 et 09), aux livrables produits par ses collègues sur d’autres missions (dossier 01), ainsi qu’aux différentes « propales » gagnées et perdues par le cabinet (dossier 00). Les dossiers restants sont consacrés à la vie du cabinet et au management. L’outil de recherche Intranet (à droite, figure 6.1) est plus élaboré. En fonction de critères multiples [secteur, savoir-faire, fonction d’entreprise, compétence, consultant ou date], le consultant peut trouver « les références » des missions du cabinet. À chacune d’entre-elles est associé une « fiche mission » qui expose le contenu, les enjeux et les données commerciales de la mission passée. Les livrables clés sont également à disposition. Mais Thomas n’y trouve toujours pas son bonheur, car cette mission étant la première dans son genre, les références du cabinet sont inutiles, si ce n’est pour voir qui travaille chez [le] client et quelques-unes des missions passées chez lui.
Figure 6.1. Les outils de « capitalisation » sur la connaissance chez ConsultCorp

(Source : Document de terrain, reconstruit, anonymisé)
Se protéger mutuellement des aléas
36Thomas s’adresse donc directement à la « spécialiste » interne désignée par l’associé, une consultante senior, Stéphanie. Dans la vignette suivante, on comprend la façon dont il est entré en contact avec elle :
« Bien que je ne la connaisse pas, il aura suffi d’un bref e-mail pour que Stéphanie me donne rendez-vous le lendemain après sa journée de travail. Elle est passée au cabinet spécialement pour me voir. La rencontre est tout de suite cordiale, le ton détendu. Je lui explique la situation, et mon ignorance d’un sujet que je dois traiter rapidement. Elle m’écoute attentivement et répond : “Attends, détends-toi, une chose est sûre, c’est que l’on ne va pas te laisser te débrouiller seul, vu comme tu as l’air stressé […]. On est là pour se serrer les coudes, pour se protéger mutuellement des aléas. On va voir avec l’associé s’il [le consultant senior] peut intervenir avec toi sur ce sujet […]. Sur le fond, tu vas voir, c’est très simple, les grandes étapes d’une AMOA SI [assistance en maîtrise d’ouvrage d’un système d’information] c’est : cahier des charges ; spécifications fonctionnelles générales ; spécifications fonctionnelles détaillées ; cahier de recette avec fiches d’anomalies ; démo ; production […]. Pour la géolocalisation, je pourrai t’aider, mais c’est difficile de se pencher sur le sujet tant qu’on ne connaît pas les problématiques concrètes de ton client”. » [Notes de terrain, octobre 2009]
37Thomas peut recourir, avec une grande facilité et de manière très réactive, à une aide directe de ses collègues. Chez ConsultCorp, la logique de solidarité entre consultants est fortement encouragée. Au reste, on note, une fois de plus, le rôle cognitif restreint joué par Stéphanie, qui se borne à une description sommaire des grandes étapes d’un projet SI, dont on comprend qu’elle ne permet pas de mener à bien un projet sur le terrain. Bien plus, la consultante travaille à la stabilisation émotionnelle de son collègue en cherchant à le rassurer. C’est une constante de la pratique : les individus sont « protégés » par le collectif des aléas du système-client. Dans ce cas, il s’agit « d’assurer l’entrée en douceur d’un consultant sur une problématique » et de lui faciliter le contact avec le client. Un manager senior remarque :
« Le consultant est très souvent dans une posture inconfortable sur le plan personnel […], il se trouve qu’en général, les juniors sont protégés de ce genre de situation par le groupe, qui leur permet d’absorber des tâches complexes en les découpant en petites actions simples qu’ils prennent en charge individuellement. » [Notes de terrain, mai 2011]
38Thomas finit par bénéficier du soutien d’un collègue :
« Je me rends chez le client avec [le consultant senior] qui a accepté de m’accompagner, avec la bénédiction de l’associé. Il n’est pas vraiment au courant du sujet, il vient surtout pour me rassurer, il a simplement lu la propale et mon livrable de cadrage. La réunion se passe bien, nous entrons rapidement dans les sujets et faisons un travail de définition de la tâche avec le client. […] C’est [le consultant senior] qui fait la conversation pendant que je prends des notes. À la fin de l’entretien, il me fait remarquer que sa présence était superflue. Il m’encourage à poser ouvertement des questions au client : “Une chose est sûre, c’est qu’on ne te demande pas de tout savoir. Il n’y a aucune honte à poser des questions. Je sors d’une formation sur le développement commercial et la [formatrice] nous a bien précisé, comme un argument commercial, qu’il ne fallait pas hésiter à montrer que l’on ne sait pas tout, à poser des questions au client, à s’assurer en permanence qu’on a la bonne vision du projet […]. Et puis, si tu te trouves pris en défaut, n’hésite pas à dire que tu n’es pas spécialiste mais que tu peux facilement trouver les ressources appropriées au cabinet et revenir vers ton client rapidement avec une solution appropriée”. » [Notes de terrain, novembre 2009]
39Le collectif externe joue donc un rôle prépondérant de protection, opérant comme un renfort, un appui facilitant la montée en compétence des individus. Dans l’exemple précédent, le consultant senior contribue à mettre en confiance son collègue par un travail de diversion face au client. Dans un métier où la concurrence individuelle est forte, on constate chez ConsultCorp des logiques d’entraide significatives. Chaque consultant peut mobiliser les autres pour se protéger des aléas, même s’il ne s’agit que d’un moyen temporaire pour parvenir à une autre exigence : celle de maîtriser individuellement la situation.
Contrôler les livrables
40Si les autres membres du cabinet peuvent être mobilisés, le consultant n’en demeure pas moins seul responsable de ses tâches. Il doit être capable de maîtriser, de manière autonome, les enjeux techniques de sa mission. Les managers, souvent plus éloignés des problématiques concrètes du terrain, peinent parfois à apporter un appui régulier aux consultants. Comme le fait remarquer un consultant senior :
« Franchement, [le manager], je ne le vois pas très souvent […] Déjà il est rarement disponible et, en plus, il est sur des sujets stratosphériques à mon niveau. Il m’aide surtout quand j’ai un besoin sur un livrable. […] Par exemple, pour faire le plan moyen terme [PMT] de la filière X, on a pu se voir pendant deux heures pour faire du brain-storming. Il a quand même une bonne vision […] Il a passé son temps à me challenger et à m’obliger à approfondir. Et puis, il a fait quelques remarques de forme. » [Notes de terrain, octobre 2011]
41Dans ce cas, le rôle du manager est moins de fournir une connaissance précise du sujet que de « challenger » le consultant sur son travail à partir d’un document écrit.
42Le rôle du collectif dans le contrôle des livrables peut également être plus direct, comme en témoigne la vignette suivante, dans laquelle Thomas expose la façon dont il a pu solliciter son manager pour une aide ponctuelle de production :
« Mon client m’a demandé de faire une étude d’opportunité des deux scénarii de mise en place d’un nouveau SI chez [Société X] […]. J’avais pas mal d’éléments grâce à l’audit mais compte tenu des délais très courts, j’ai demandé à [manager] de m’aider […]. Je lui ai expliqué la situation et il m’a répondu : “Bon, pour l’étude d’opportunité, je vais t’envoyer des trucs dont tu pourras t’inspirer et je vais t’aider sur le sujet […]. On a aussi quelques ROI ConsultCorp et on va faire les estimations ensemble, ce sera plus rapide. […] En tous cas, je veux valider ce livrable avant que tu le rendes, et on le fera lire à [l’associé] aussi”. » [Notes de terrain, septembre 2011]
43L’appui porte à la fois sur un format méthodologique, c’est-à-dire un canevas de rédaction qui expose les principales étapes d’une étude d’opportunité, et sur un travail plus concret de calcul de coûts qui nécessite une maîtrise fonctionnelle du sujet. Si les formes et le degré de contribution du collectif à leur production peuvent varier, les livrables sont systématiquement relus et commentés par plusieurs consultants. Ces relectures multiples permettent de garantir la qualité et la standardisation des productions. Les livrables circulent au sein du collectif et sont un point de rencontre des échelons hiérarchiques du cabinet [associé, manager, consultant]. Cette circulation facilite la montée en compétence du consultant, en ce qu’elle l’oriente vers un résultat tangible, dûment contrôlé.
Mobiliser un système de connaissances
44Plusieurs auteurs ont décrit les cabinets de conseil comme des systèmes de connaissances dédiés à l’appui cognitif de leurs membres. Ainsi, Werr et Stjernberg [2003] font remarquer que trois « éléments de connaissance » sont associés au sein des firmes de conseil : les outils et les méthodes, les cas et l’expérience individuelle des consultants. Si les deux premiers sont plus « articulés » et le troisième plus « tacite », ils n’en demeurent pas moins indissociables : les outils et les méthodes offrent un langage commun aux praticiens ; les cas fournissent de la connaissance dans une forme narrative ; l’expérience permet de traduire et d’adapter les méthodes, les outils et les cas aux situations spécifiques. Dans le même esprit, Hansen et al., [1999] identifient deux stratégies de gestion des connaissances dans les cabinets de conseil : une stratégie de « codification » focalisée sur des données méticuleusement codifiées et stockées dans des bases de données, et une stratégie de « personnification » centrée sur une connaissance plus expériencielle, attachée aux personnes et partagée au cours d’interactions en face à face.
45Chez ConsultCorp, si les consultants expérimentés sont en mesure de fournir à leurs collègues un appui méthodologique et technique, ils contribuent surtout à leur montée en compétence en optimisant leur recherche d’information, en leur apportant une forme de protection personnelle et en garantissant la qualité des livrables. Le savoir codifié mis à disposition dans le système d’information ne peut être dissocié de l’accompagnement réciproque que les consultants se fournissent dans le cadre de relations directes. Ces aspects de la montée en compétence, peu décrits dans la littérature sur le conseil, mettent en avant la dimension sociale d’un phénomène qui opère au sein de communautés de pratiques [Lave et Wenger, 1991 ; Wenger, 1998]. La montée en compétence du consultant est donc tributaire du collectif externe autant que des relations avec le client. La capacité à établir des liens avec ses collègues, à les solliciter pour de l’aiguillage ou de la protection, est primordiale pour des individus constamment mis en position de faiblesse. Savoir jongler entre différents experts et mettre à profit une connaissance distribuée dans des dispositifs est un impératif pour monter en compétence dans des environnements variés et parfois hostiles.
UNE CAPACITÉ DE FORMALISATION POUR DÉCRIRE UNE SITUATION ET LA RENDRE COMMUNICABLE
46Pour monter en compétence dans des environnements qu’ils découvrent, les consultants se fondent sur un mode d’écriture et de communication qui fait un usage extensif de la schématique. C’est un élément très spécifique de la pratique des professionnels, largement discuté au chapitre 4. L’objectif de cette section est un peu différent, il s’agit d’observer comment cette écriture graphique permet aux praticiens de se rendre compétents et crédibles très rapidement sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas.
Utiliser des formes à la place d’une méthodologie
47Dans le cadre d’un chantier « montée en gamme » entamé en 2012, ConsultCorp s’est doté de ce que les consultants appellent une « bibliothèque de formes » sous PowerPoint, qui présente une série de formes géométriques standard que les praticiens peuvent utiliser pour formaliser leurs productions. Sur la première page de cette bibliothèque en ligne, on trouve des consignes qui précisent les enjeux de son utilisation :
« On appelle “forme” une illustration créée sous PowerPoint permettant d’organiser des éléments de texte pour leur donner du sens. Les formes présentées ici sont des formes exemplaires : elles ne sont pas exhaustives mais elles doivent pouvoir couvrir 90 % de vos besoins. Vous pouvez adapter ces formes à votre besoin : ajouter des zones de texte, en retirer dans une même forme. Respecter les proportions : une forme par slide (n’ajoutez pas de zone de texte dans un slide forme, ou seulement pour apporter des précisions telles que des notes). Si vous créez vos propres formes, utilisez uniquement les couleurs de la charte. Si vous êtes fier d’une forme que vous avez créée, envoyez-la à [content manager] pour l’insérer dans cette bibliothèque (la forme doit avoir été rendue générique). » [Document de terrain, juillet 2012]
48Les formes sont présentées comme des illustrations permettant « d’organiser » des éléments de texte pour « leur donner du sens ». C’est l’organisation formelle et spatiale du contenu qui apporte un surcroît de signification. Par ailleurs, l’usage des formes répond à des enjeux à la fois esthétiques (couleurs obligatoires, respect des proportions) et cognitifs (une forme par page, contrainte de l’association forme/texte) afin d’assurer une communication efficace de la situation. On notera « qu’une forme doit être rendue générique », comme s’il pouvait en être autrement, c’est-à-dire qu’elle doit être expurgée de ses éléments de contexte pour ne faire apparaître que les contenants et leurs relations logiques.
49Chez ConsultCorp, la bibliothèque de formes comprend une centaine de pages. Les schémas utilisés sont néanmoins récurrents : ils correspondent à des compositions descriptives simples (formes alignées ou positionnées dans l’espace sans liaisons apparentes), ou à des variantes de composition qui soulignent l’opposition, la causalité et le mouvement (différentes formes imbriquées ou liées entre elles par des flèches). À la fin de la bibliothèque, une dizaine de pages plus analytiques sont à disposition : plannings, démarches d’intervention complètes ou modèles comme celui de la « chaîne de valeur ». La figure 6.2 présente des exemples de formes géométriques utilisées par les consultants, d’abord des formes descriptives simples, puis des compositions plus élaborées.
50En puisant dans ces formes géométriques à disposition, les consultants peuvent dans un temps très court produire la « photo » d’une situation et la rendre communicable au client. Dans la vignette ethnographique suivante, Thomas discute avec un directeur de ConsultCorp des enjeux de cette pratique de formalisation :
« Au cours d’une discussion avec un directeur de ConsultCorp, j’affirme qu’il n’y a pas assez de knowledge management au cabinet car nos méthodologies ne sont ni assez développées, ni assez standardisées. Il me répond la chose suivante : “Au contraire, le niveau de capitalisation est très bon chez ConsultCorp par rapport à la taille du cabinet. Je n’ai rien vu de comparable chez nos concurrents directs. Et puis la méthodologie, ce n’est pas notre métier, ce dont nous avons besoin, c’est d’une base intelligente de templates, de slides […]. La méthodologie, on en a pas besoin chez ConsultCorp, au contraire, si on veut être bons dans ce qu’on fait, il faut oublier la méthodologie, mais, en revanche, être capables de mettre rapidement en forme un état des lieux et une situation, sortir très vite une photo simple, c’est ça la clé, et je trouve qu’on ne sait pas encore vraiment le faire. Pourtant cette capacité de formalisation est une vraie plus-value parce que les entreprises non plus ne savent pas le faire”. » [Notes de terrain, février 2011]
Figure 6.2. Extraits de la bibliothèque de formes ConsultCorp

(Source : Document de terrain)
51La recommandation du consultant est donc « d’oublier la méthodologie » et de construire à la place une « base intelligente de templates » qui permette rapidement de sortir « une photo » de la situation. Ainsi, la mise en forme est conçue comme une opération de redescription de la situation à partir de formes standard contenues dans un répertoire commun. Le travail d’inscription matérielle contribue à figer et à rendre communicable une représentation simple de la situation. Le consultant fait par ailleurs une distinction explicite entre la mise en forme et le travail méthodologique, comme le souligne la suite de la conversation :
« Si tu utilises la méthode BCG, il y a un modèle marketing derrière, ou si c’est la méthode Six Sigma, il y a une théorie statistique [derrière] […]. Là, ce n’est plus le même problème, il faut oublier tout ça, il nous faut juste un instrument qui permette d’encapsuler un schématisme simple et qui soit réutilisable très facilement […]. Produire un bon slide c’est très difficile, je parle d’un slide qui puisse être réutilisé, adapté dans n’importe quel contexte. Tu vois, avec mon équipe à la [Société X], on a finalement réussi à construire ce genre de base, ça nous a pris beaucoup de temps, parfois il fallait deux jours pour sortir le bon slide. Mais, dorénavant, chaque fois qu’on a une nouvelle présentation, 80 % des slides produits sont issus de cette base, et les 20 % qui restent viennent alimenter la capitalisation. C’est très puissant. » [Notes de terrain, février 2011]
52Il n’y a pas de « théorie » poussée derrière le travail de mise en forme, comme cela peut être le cas lorsqu’il s’agit d’avoir recours à certains modèles. Toutefois, l’usage des formes « encapsule un schématisme simple », c’est-à-dire qu’il fait émerger, en réduisant à l’essentiel, les relations logiques entre les composants d’une situation. Et c’est précisément la purification du contenu induit par l’utilisation des formes qui permet de rendre un slide « adaptable » et « réutilisable » facilement. Non pas au sens de méthodologies standard qu’on chercherait à appliquer partout de manière indistincte, mais au sens d’une purification formelle impliquant un tel niveau d’abstraction que l’inscription est rendue de facto circulable et adaptable. Le directeur de ConsultCorp précise :
« Notre problème, chez ConsultCorp, c’est qu’on fait des slides dégueulasses avec beaucoup trop de texte, on a l’impression d’être plus intelligents comme ça, mais derrière, il faut trop de temps pour plonger dedans et se les réapproprier. Pour être réutilisable, un slide doit reproduire schématiquement une forme de pensée simple : opposition, composition, comparaison, etc. » [Notes de terrain, février 2011]
53Les principaux enjeux de la formalisation sont donc, d’une part, de mettre en évidence très rapidement une relation logique simple entre les éléments d’une situation, c’est-à-dire de produire un ordre, un semblant de structure, d’autre part, de rendre cette représentation directement communicable, appropriable et réutilisable, dans d’autres situations et par d’autres interlocuteurs. Se retrouve, dans ce souci de formalisation, une logique qui dépasse l’opposition habituelle entre modèles standard et prestation sur mesure. L’objectif est bien de formaliser des schèmes de pensée simples et opératoires qui pourront s’adapter à de multiples contextes.
Apprendre par construction
54Les opérations de mise en forme jouent un rôle à toutes les étapes de la montée en compétence des consultants. Elles constituent souvent l’expression finale du travail, mais permettent aussi l’appropriation des éléments de contexte durant les phases préliminaires des missions. L’épisode ethnographique suivant décrit la façon dont Thomas doit multiplier les opérations de formalisation pour se préparer à une nouvelle mission. Il débute par un bref échange entre lui et son supérieur lors d’une réunion de préparation d’une rencontre client, puis présente les étapes du travail de formalisation :
« À la fin de la réunion, l’associé ajoute : “On rencontre le client pour le cadrage jeudi prochain. D’ici là, j’aimerais que tu me fasses une petite présentation opérationnelle de quelques slides qui reprend les objectifs de la mission ; [le consultant senior] en a fait une sur la partie Altadix et le client a beaucoup aimé. […] Ce n’est rien du tout à faire, juste trois ou quatre transparents très schématiques qui reprennent les informations de la propale”. » [Notes de terrain, octobre 2009]
55L’une des premières tâches assignées à Thomas, alors qu’il ignore à ce stade le contexte d’intervention, est de produire une « petite présentation opérationnelle », très schématique, sur la base des quelques éléments de contenu à disposition. Le consultant est encouragé à solliciter son collègue pour s’inspirer d’un format existant, dont la structuration simple est standardisée. Il décrit ensuite le contenu du document :
« Chaque slide du document est consacré à l’une des quatre phases suivantes : contexte, objectifs, plan d’actions, livrables. Pour rédiger ma présentation, je reprends certains éléments de la propale auxquels j’ai ajouté la liste des documents que nous avons à disposition, ainsi qu’un planning de réalisation des jalons. J’ai, par ailleurs, fait figurer dans le texte certaines informations issues de l’e-mail du client, ses interrogations et mes interprétations personnelles du projet et des risques. Je mets le tout en forme en reprenant les boîtes descriptives de [consultant senior] […]. Ma collègue trouve le document intéressant et salue une “bonne appropriation des éléments de contexte et des enjeux de la mission”. » [Notes de terrain, octobre 2009]
56Le format facilite le travail de compilation : les étapes sont prédéfinies, il n’y a plus qu’à remplir les « boîtes descriptives » à partir de sources multiples. La présentation reprend et met en ordre les informations pertinentes issues de la propale, fait figurer les premières analyses du consultant, pose les interrogations pour la suite, propose un planning. Et c’est sur la base de ce travail formel de compilation qu’est évaluée la capacité « d’appropriation du contexte et des enjeux de la mission » du consultant. Dans la même veine, mais cette fois dans un contexte où le consultant se trouve chez son client, la vignette suivante montre que les appuis formels sont indispensables à la montée en compétence du consultant. En particulier, Thomas fait référence ici à la notion « d’autopédagogie » :
« La situation était tellement complexe que mon apprentissage s’est fait par à-coups […]. J’ai produit de multiples représentations à des fins d’autopédagogie, car l’entreprise n’en avait aucune. Et pour m’assurer que je comprenais bien le contexte et les objectifs de la mission, avec cette idée que “Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement” ou “se formalise clairement” pourrait-on dire, je cherchais à pousser la formalisation. […] Chaque difficulté était mise en schéma à l’aide des templates à disposition, ce travail m’obligeant à clarifier, synthétiser, hiérarchiser et fixer l’information. Mes schémas étaient ensuite soumis au client qui ne manquait pas de me reprendre : “Non, ça c’est faux”, “C’est trop simple”, “Qui a pu te dire une chose pareille ?”, etc. ; et je retournai à mon bureau faire des modifications. […] Et puis, progressivement et sans en être informé, je me suis rendu compte que mes schémas étaient repris par les directeurs, qu’ils peuplaient petit à petit le discours de l’organisation. » [Notes de terrain, octobre 2011]
57La formalisation est utilisée comme un moyen de vérifier qu’une situation est bien comprise par un travail d’énonciation formelle qui force à la clarification, simplification et hiérarchisation. Se penchant sur le rôle que joue la production d’un modèle (compris dans un sens très large) dans le processus d’apprentissage, Morrison et Morgan [1999] parlent d’une forme d’apprentissage par construction :
« Il n’y a pas de règles dans la construction d’un modèle, donc l’activité même de construction offre une opportunité d’apprentissage : quels éléments vont s’emboîter et de quelle façon ? Peut-être est-ce pour cette raison que la modélisation est considérée dans de nombreux cercles comme un art ou un artisanat. » [p. 31, traduction personnelle]
58Les multiples supports formalisés par le consultant jouent le rôle de technologies d’investigation [Ibid.] qui permettent à la fois de stabiliser une représentation et de la tester auprès des internes.
Une pensée idéographique
59La capacité de formalisation des consultants a ceci de particulier qu’elle repose sur un usage extensif de représentations schématiques issues d’une bibliothèque de formes accessible sur un serveur partagé. Ce type d’inscription permet, on l’a vu, de représenter une situation, en mettant en évidence ses principales composantes et leurs relations logiques, et de rendre la description communicable et appropriable par le client ou par un autre interlocuteur, grâce à la purification des contenus et à la standardisation des formes. Cette capacité de mise en forme se distingue de l’utilisation d’une méthode incorporant un raisonnement élaboré ou des données analytiques.
60Ce travail de formalisation illustre une pensée idéographique caractéristique des consultants et omniprésente dans les opérations de montée en compétence. Le terme n’est pas employé ici dans son sens technique puisque les praticiens associent généralement du texte aux formes. Au reste, la notion d’idéographie rappelle spontanément l’ambition de la philosophie analytique (frégienne en particulier) de « libérer la logique et l’arithmétique de l’illusion des intuitions et des mots, contaminés […] par les sens » [Daston et Galison, 2007, p. 314]. Son objectif affiché est de débarrasser les mathématiques de « l’intuition » et de la « figurativité visuelle » des formes géométriques ou des nombres, et de créer à la place un « langage formel qui reflèterait dans la syntaxe les articulations logiques de la pensée et exhiberait par-là-même le rôle de ces articulations au sein des raisonnements » [Leclerc, 2001, p. 4].
61La pensée idéographique des consultants prend donc un tour particulier, très esthétisant et conservant la figurativité visuelle, mais qui conserve néanmoins les vertus de purification, de standardisation, d’adaptabilité et de communicabilité de l’idéographie classique. Dans notre cas, la notion renvoie à une forme d’écriture conceptuelle dont l’objectif est de proposer un système de figuration à mi-chemin entre l’écrit et l’image. À partir d’une sorte d’alphabet formel, à disposition, cumulatif, adaptable et emboîtable, le consultant peut rapidement décrire et communiquer une situation. Le niveau d’abstraction et de purification induit par les formes tend à la fois à rendre la représentation adaptable à une situation singulière, et très facilement réutilisable car purifiée de tout attachement trop spécifique. L’usage de templates se présente comme une ressource pratique qui lève les obstacles de la communicabilité en s’appuyant sur des formes « rendues génériques » avant usage, et dont le schématisme « encapsule » un raisonnement logique. L’opération de mise en forme elle-même est un effort de simplification, de clarification, qui facilite l’appropriation des sujets par le consultant et par ses interlocuteurs directs. C’est aussi de cette manière que se construit la pensée nouvelle que j’évoquais en introduction, car il suffit parfois d’un décalage formel pour se rendre intelligent.
UNE MONTÉE EN COMPÉTENCE SOUS TENSION : LE CONSULTANT COMME ÉQUILIBRISTE
62Lancé dans l’inconnu d’une nouvelle mission, le consultant est tenu de faire une différence sur des sujets qu’il ne maîtrise pas et dans des délais très courts. Pour y parvenir, il se prépare au mieux, pose des questions, circule, multiplie les points de vue, formalise ses résultats, prend appui sur le collectif dès qu’un temps mort se présente, cherche à conserver le contrôle de soi et à se protéger des aléas du système-client. Il s’agit là d’un impératif tactique, proche des ruses pratiques ou arts de faire de Michel de Certeau [1990], entièrement soumis à la topologie du terrain : l’impératif de se former effectivement aux besoins de la mission, de se saisir des moyens d’analyse et d’action adaptés à l’environnement tout en préservant sa crédibilité et une forme de proximité avec les clients. Différents mécanismes participent de cette montée en compétence : une capacité d’exploration, une capacité de mobilisation et une capacité de formalisation. Ce découpage n’est bien sûr pas satisfaisant car la formalisation est une composante de l’exploration, qui nécessite parfois un appui externe pour se préparer, pour se protéger. De même, la constitution d’une « base intelligente de templates » est le résultat d’un effort collectif de capitalisation. Il s’agit donc de prendre ces catégories comme des pis-aller pour décrire un phénomène qui relève de l’apprentissage situé et dont les composantes cognitives, matérielles et sociales sont intriquées dans l’action.
63Ces pratiques ont un point commun : leur objectif consiste à produire un maximum d’effet sociocognitif en un minimum de temps, pour composer en pratique avec la tension connaissance/crédibilité que vivent les professionnels. Il est d’ailleurs inutile d’en polariser les effets : le maintien d’une relation de confiance et de proximité avec le client est la condition d’une maîtrise objective des éléments de contexte. L’enjeu de la montée en compétence, pourrait-on dire, est de faire des consultants des professionnels de la pertinence34, des experts de l’efficacité cognitive, rodés à l’utilisation de techniques leur permettant de maîtriser les situations en limitant au maximum leur investissement cognitif.
64Cette conception de la compétence comme pratique intriquée se démarque de certaines analyses classiques qui établissent des distinctions entre différents « types » et « niveaux » de compétence. Durand [2006] distingue par exemple la connaissance (le savoir), des pratiques (savoir-faire) et des attitudes (savoir-être) des individus, puis propose différentes formes et degrés de compétence, depuis la maîtrise de l’information jusqu’à l’expertise, en passant par le savoir, le savoir-faire et la compétence. Selon ce genre de référentiel, nous pouvons considérer que les opérations décrites se situent en amont de la compétence, et relèvent d’un travail d’acquisition de données ou d’informations. Mon argument est différent : il s’agit d’affirmer que, précisément, l’acquisition rapide de savoirs dans des environnements en permanence renouvelés est l’un des principaux « savoir-faire » des consultants en management, et que ce « savoir-faire » hybride, ductile, relève d’une multitude de pratiques qui associent les dimensions cognitive, matérielle et sociale de la connaissance. Si les consultants sont des professionnels de la pertinence, des professionnels de l’efficacité cognitive, leur principale compétence n’est-elle pas, précisément, d’être capable de monter en compétence n’importe où ?
65Cette efficacité cognitive se fait, néanmoins, au prix d’un engagement particulier des praticiens dans leur pratique, d’un effort « de montée », comme s’il s’agissait d’une côte à franchir, le plus rapidement possible, le long de la courbe d’apprentissage. Les pratiques décrites, si elles sont entièrement tendues vers la maîtrise de l’environnement, transforment les consultants qui agissent, leur imposent une manière d’agir très particulière. Plusieurs chercheurs ont pointé cette idée que Handley et al. [2006] associent aux « aspects existentiels et émotionnels de l’acquisition de connaissances – l’apprentissage comme expression de soi [ learning as becoming] » [p. 839, traduction personnelle]. Dans des travaux plus anciens, Sturdy [1997] cherche à nuancer l’image du praticien sûr de lui, qui prend les commandes de la relation client :
« cette perception du conseil (étant) renforcée par la présentation que font d’eux-mêmes les consultants aux chercheurs, aux clients et aux observateurs comme étant “en contrôle” – (c’est-à-dire comme étant) des experts politiques et sociaux assurés. » [Ibid., p. 405, traduction personnelle]
66Au contraire, l’auteur affirme que les professionnels se trouvent dans une situation périlleuse, qu’ils subissent une pression particulière, liée au fait qu’ils doivent fournir des solutions pertinentes et à un bon prix dans des délais très courts, et faire face à l’hostilité de certains clients.
67La montée en compétence oblige les praticiens à composer avec une tension particulière entre apprentissage et production de crédibilité, qui conduit à une forme d’usure nerveuse et personnelle, et que les acteurs associent à cette obligation de rester en alerte, d’être pertinent, de maîtriser les outils, de faire le « grand écart » social et cognitif entre des interlocuteurs très différents. L’apprentissage situé des consultants a quelque chose de précaire, comme s’il s’agissait d’une succession de « compétence », « d’incompétence » et de « recompétence », en fonction des situations. Il suppose une capacité de préparation, d’emprunt, de circulation, une fluidité relationnelle et une pensée idéographique. La flexibilité s’acquiert au prix d’un engagement, d’un mouvement vers l’adaptabilité, que les praticiens décrivent de façon très explicite, par exemple ce manager senior :
« Les mecs, ils t’envoient au charbon tout seul… sur un sujet que tu ne connais pas, je veux dire rien du tout… dans une entreprise que tu découvres, chez un client qui est en permanence sur ton dos parce que tu lui coûtes 1 200 euros par jour et qu’il attend de toi que tu passes ton temps à produire […]. Tu te démerdes comme tu peux, en demandant de l’aide à droite à gauche, en observant, en pompant des idées, en bidouillant des trucs, tu tâches de te faire bien voir par ton client, de produire sans relâche, d’avancer la tête dans le guidon mais aussi de ménager des moments de recul pour réfléchir un peu […]. » [Notes de terrain, septembre 2011]
68On y trouve, à la fois la palette des opérations sociocognitives, des appuis matériels décrits dans le chapitre, et un champ sémantique qui témoigne de la difficulté, de l’engagement personnel : « aller au charbon », « se démerder » ou encore « la tête dans le guidon ». Quels que soient les arrangements structurels prévus par la firme, l’individu est en première ligne dans ce travail d’apprentissage situé. Sur le terrain, une métaphore est couramment utilisée par les acteurs pour décrire cette forme de péril à la fois cognitif, social et presque ontologique qui semble les menacer dans leur travail : celle de « l’équilibriste ». Plusieurs remarques de consultants expérimentés en témoignent :
« Lorsque l’on débute une mission, il faut être attentif tout le temps, prendre tout en note et faire super gaffe à ce qu’on dit, surtout. […] Ce qu’on sait dans le conseil, c’est que tu as en gros un mois pour te faire apprécier ou détester de ton client. C’est sur le premier mois qu’il va se faire une opinion de toi, et elle a très peu de chance de changer après. Alors il faut tout donner, être très attentif et très observateur. Mais, comme c’est le moment où tu découvres ta mission, c’est particulièrement difficile, il faut parfois jouer les équilibristes. » [Manager senior, Notes de terrain, octobre 2011 ]
« Le consultant doit toujours être dans une posture d’équilibriste […], à compenser les erreurs, trouver des solutions branlantes et temporaires, faute de mieux, cherchant à se former, à produire de la valeur, à trouver des alliés, des points fixes, à gagner du temps, à partager la responsabilité des productions, dans un état de stress et d’isolement parfois important. » [Thomas, Notes de terrain, février 2011 ]
« Ces réunions-là [réunions techniques que le consultant doit animer], c’est des coupe-gorge. Le seul moyen de s’en sortir, c’est d’avoir un coup d’avance. Ou tu as des billes ou tu n’y vas pas. Et quand tu n’as pas le choix : tu joues l’équilibriste. » [Manager, Notes de terrain, janvier 2012]
69La métaphore de l’équilibriste s’avère intéressante, car elle illustre la mise en danger personnelle vécue par les praticiens, et cette tension entre aptitude cognitive et maintien de la crédibilité. Dans un tel contexte, les professionnels trouvent parfois une forme de légèreté ou de superficialité à leurs pratiques, entièrement soumises à un impératif d’efficacité. Par exemple, un manager explique que :
« le sentiment d’imposture est très fort chez les consultants. Ils s’inquiètent toujours de leur efficacité et de la façon dont les clients vont réussir à les cuisiner sur le terrain. Parce que c’est certain, ils seront au contact et s’exposeront. » [Notes de terrain, Manager senior, mai 2010]
70Mais au lieu de chercher à combattre ce sentiment, la hiérarchie du cabinet l’encourage, considérant que c’est le moyen le plus sûr par lequel les consultants travailleront à se rendre compétents, à se façonner dans l’action comme des objets de valeur, pour leurs clients et pour leurs collègues : « Pour nous, ce sentiment d’imposture n’est pas un problème, au contraire, c’est la preuve que le consultant est consciencieux, parce qu’on sait qu’il va redoubler d’efforts » [Ibid.].
CONCLUSION : LA MONTÉE EN COMPÉTENCE DU CONSULTANT COMME OPÉRATION DE MISE EN VALEUR
71Pour se mettre en valeur et se façonner dans l’action comme des objets de valeur, les consultants doivent trouver un mode d’action satisfaisant dans l’environnement périlleux qui est le leur. La montée en compétence, comme capacité à devenir adaptable, ajustable, productif, encapsule l’enjeu de mise en valeur qui rythme le travail des consultants. Dans le cas d’une prestation de service, il n’y a pas d’opposition entre la compétence et sa « valorisation », mais un continuum entre les deux mouvements [Durand, 1996]. La montée en compétence est un effort actif fait par le consultant pour se valoriser. L’apprentissage n’est jamais un phénomène passif et abstrait, il opère dans la relation entre un sujet et son environnement ; les techniques d’efficacité cognitive imposent en retour l’ajustement des individus, dont l’engagement est illustré par cette idée « d’équilibrisme » ou de « culture du stress » qu’ils mettent en avant. Cette capacité à circuler, à travailler vite et à formaliser impose une forme de domestication des individus par eux-mêmes [Rose, 1998], qui se rendent souples, adaptables, capables de faire le grand écart.
72La notion de polyvalence est décrite par Boltanski et Chiapello [1999] comme une aptitude centrale du monde connexionniste. Le « grand » de la cité par projets est un « pilleur d’idées » capable d’intervenir en situation d’incertitude, de contrôler la présentation de soi, de s’adapter à des personnes différentes, d’être caméléon, de communiquer d’une manière particulière. La montée en compétence est une forme pratique de cette polyvalence qui, selon la vision sombre des auteurs, impose en retour « un sacrifice plus fondamental : celui de la personnalité au sens d’une manière d’être qui se manifesterait dans des attitudes et des conduites similaires quelles que soient les circonstances » [p. 189]. L’objectif du chapitre, dans un élan pragmatiste, consistait plus à étudier des techniques d’action qui, en retour, imposent une forme de transformation des individus, qu’à se pencher en détail sur les décalages identitaires et psychologiques induits par la pratique, pour tomber dans une discussion critique. Néanmoins, c’est bien cette transformation qui est au cœur de la mise en valeur du service, car elle permet au consultant de se constituer dans l’action comme un objet de valeur.
Notes de bas de page
31 Une littérature abondante, inspirée par la métaphore de l’information processing [Cyert et March, 1963 ; Huber, 1991 ; March et Simon, 1958] et par certains travaux classiques sur l’apprentissage adulte [Mezirow, 1991], assimile l’apprentissage à un processus cognitif. La « connaissance » serait le produit d’un travail intellectuel ; quelque chose que l’on peut posséder, créer, codifier, convertir, transférer et partager [Hansen, 1999 ; Hedlund, 1994 ; Nonaka, 1994 ; Nonaka et Takeuchi, 1995]. Selon cette perspective, la connaissance est une « ressource habilitante » [Drucker, 1994], tacite ou explicite [Polanyi, 1966].
32 Le terme « exploration » est emprunté à March [1991b] qui l’a familiarisé dans le cas de l’apprentissage organisationnel. « L’exploration inclut les phénomènes que capturent les termes tels que « recherche », « variation », « prise de risque », « experimentation », « jeu », « flexibilité », « découverte », « innovation » » [Ibid., p. 71, traduction personnelle]. Vischer [2001] fait, quant à lui, référence aux méthodologies exploratoires des consultants qui, sans être très analytiques, servent à puiser dans l’information locale, à ponctionner le système-client. Par exemple, les méthodologies d’audit, d’organisation de groupes de travail, de « créaplan », de SWOT, de recherche des causes d’un dysfonctionnement, etc. Mon utilisation du terme « exploration » est proche de ces deux notions.
33 Le dictionnaire Trésor de la langue française définit la mobilisation comme le « fait de faire appel à toutes les forces physiques et intellectuelles d’une personne ou d’un groupe de personnes pour faire face à une situation difficile ». Je préfère ce terme à celui de « collaboration », répandu dans les cabinets, car il souligne l’effort nécessaire, de la part du consultant, pour rassembler une connaissance distribuée. La mobilisation du collectif n’est jamais automatique ; elle suppose un engagement personnel et une compétence relationnelle de la part du consultant.
34 Cette notion d’efficacité cognitive fait écho au « principe de pertinence » de Sperber et Wilson [1989].
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