Chapitre 6. La montée en compétence du consultant

doi:10.4000/books.pressesmines.1904

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Chapitre 6. La montée en compétence du consultant

p. 225-253

Extrait

1Dans les chapitres précédents, je me suis penché sur des formes de mise en valeur qui, chacune à leur manière, requièrent un travail actif et outillé pour formuler, présenter et signaler la prestation en l’inscrivant dans des supports. C’est la première tension du savoir/objet, au cœur de la production de valeur dans les métiers de service. Dans les chapitres 6 et 7, je m’intéresse plus spécifiquement à la deuxième tension de l’objet, celle qui touche spécifiquement aux aptitudes du consultant à se façonner dans l’action comme un objet de valeur. Les praticiens sont en effet le cœur vivant du service vendu par ConsultCorp et ils doivent, eux aussi, savoir se mettre en valeur pour s’attacher leurs clients.

2Il y a dans le conseil un type récurrent de situation, de pratique, où le consultant doit se rendre très rapidement compétent ou crédible sur des sujets qu’il ne maîtrise pas. Il s’agit pour lui d’être capable de se former sur le tas, de produire rapidement un livrable pour

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31 Une littérature abondante, inspirée par la métaphore de l’information processing [Cyert et March, 1963 ; Huber, 1991 ; March et Simon, 1958] et par certains travaux classiques sur l’apprentissage adulte [Mezirow, 1991], assimile l’apprentissage à un processus cognitif. La « connaissance » serait le produit d’un travail intellectuel ; quelque chose que l’on peut posséder, créer, codifier, convertir, transférer et partager [Hansen, 1999 ; Hedlund, 1994 ; Nonaka, 1994 ; Nonaka et Takeuchi, 1995]. Selon cette perspective, la connaissance est une « ressource habilitante » [Drucker, 1994], tacite ou explicite [Polanyi, 1966].

32 Le terme « exploration » est emprunté à March [1991b] qui l’a familiarisé dans le cas de l’apprentissage organisationnel. « L’exploration inclut les phénomènes que capturent les termes tels que « recherche », « variation », « prise de risque », « experimentation », « jeu », « flexibilité », « découverte », « innovation » » [Ibid., p. 71, traduction personnelle]. Vischer [2001] fait, quant à lui, référence aux méthodologies exploratoires des consultants qui, sans être très analytiques, servent à puiser dans l’information locale, à ponctionner le système-client. Par exemple, les méthodologies d’audit, d’organisation de groupes de travail, de « créaplan », de SWOT, de recherche des causes d’un dysfonctionnement, etc. Mon utilisation du terme « exploration » est proche de ces deux notions.

33 Le dictionnaire Trésor de la langue française définit la mobilisation comme le « fait de faire appel à toutes les forces physiques et intellectuelles d’une personne ou d’un groupe de personnes pour faire face à une situation difficile ». Je préfère ce terme à celui de « collaboration », répandu dans les cabinets, car il souligne l’effort nécessaire, de la part du consultant, pour rassembler une connaissance distribuée. La mobilisation du collectif n’est jamais automatique ; elle suppose un engagement personnel et une compétence relationnelle de la part du consultant.

34 Cette notion d’efficacité cognitive fait écho au « principe de pertinence » de Sperber et Wilson [1989].

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Référence numérique du chapitre

Bourgoin, A. (2015). Chapitre 6. La montée en compétence du consultant. In Les Équilibristes (1‑). Presses des Mines. https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1917

Bourgoin, Alaric. « Chapitre 6. La montée en compétence du consultant ». In Les Équilibristes. Paris: Presses des Mines, 2015. https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1917.

Bourgoin, Alaric. « Chapitre 6. La montée en compétence du consultant ». Les Équilibristes, Presses des Mines, 2015, https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1917.

Référence numérique du livre

Bourgoin, A. (2015). Les Équilibristes (1‑). Presses des Mines. https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1904

Bourgoin, Alaric. Les Équilibristes. Paris: Presses des Mines, 2015. https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1904.

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