URL originale : https://books.openedition.org/pressesmines/1916
Chapitre 5. Le signalement de l’activité
p. 193-223
Texte intégral
1Ce chapitre porte, comme dans le cas précédent, sur des dispositifs indispensables à la mise en valeur du conseil en management : les dispositifs de suivi de l’activité. Le métier de consultant a ceci de particulier que les acteurs accordent une attention soutenue à ce que nous pouvons appeler la mise en valeur de leur temps de travail. « Le contenu même de notre travail consiste à montrer, à justifier le fait que l’on travaille », fait remarquer un consultant expérimenté [Notes de terrain, janvier 2012]. Pour ce faire, les professionnels s’appuient sur des outils de reporting, comme la « feuille de temps » ou le « plan de charge », qu’ils alimentent méticuleusement. Le conseil n’est pas la seule profession qui a recours à ce genre de dispositifs, que l’on trouve par exemple dans les grandes entreprises industrielles [Brown, 2001], les cabinets d’experts comptables [Covaleski et al., 1998 ; Anderson Gough et al., 2001 ; Baker, 2003] ou les laboratoires publics [Law et Akrich, 1994]. Toutefois, la nature de l’activité de conseil leur confère une importance toute particulière.
2La mise en valeur s’apparente maintenant à une opération de signalement de l’activité par une pratique complexe de reporting. Car le conseil en management se caractérise par une forme de schizophrénie : non seulement les consultants doivent agir, mais ils doivent aussi, en permanence, rendre des comptes sur leur action, ce travail réflexif devenant à son tour, dans une boucle rétroactive, une composante clef de l’activité. Les praticiens ont pour habitude de dédoubler leur action, pourrait-on dire, en ayant recours à des dispositifs de justification qui envoient un message sur la tâche effectuée ou en cours. De la même manière que, dans le chapitre 4, nous avons compris que le travail de diagnostic est indissociable de sa présentation graphique, nous allons voir maintenant que le conseil en management est indissociable d’opérations de signalement de l’activité en train de se faire, qui façonnent la valeur des prestations. Là encore, il ne s’agit pas de faire de cet état de fait un motif de mise en cause de l’efficacité « réelle » d’une prestation qui chercherait une légitimité extrinsèque, mais de se pencher sur les aspects performatifs de ce genre de dispositifs.
3Car les messages véhiculés par les outils de suivi de l’activité sont multiples : il s’agit parfois de donner à voir, parfois de provoquer, très concrètement, la valeur du service, par un travail de démonstration ou d’alerte. Il s’agit tantôt de contrôler, tantôt de calculer, toujours de proposer un espace formel qui sert d’appui à l’interaction avec le client. Dans cet esprit, Lewitt [1981, traduction personnelle] fait remarquer que les vendeurs de services intangibles doivent en permanence créer des substituts, des « métaphores de tangibilité » pour rappeler et montrer au client le travail en cours.
« Les vendeurs de services intangibles doivent continuellement rétablir leur présence et leur performance dans l’esprit des consommateurs, en leur rappelant la continuité de leur présence et la valeur de ce qui est en train, constamment et silencieusement, d’être délivré. » [Ibid., p. 100]
4La formulation de l’auteur est subtile : la « présence » ou la « performance » du consultant ne suffisent pas, encore doivent-elles être continuellement restaurées, rétablies, réintégrées (reinstate en anglais) dans le cours des événements, notamment à l’aide de dispositifs de suivi de l’activité. C’est sur ce travail de signalement, comme forme particulière de la mise en valeur de l’activité, que j’insiste dans ce chapitre.
5Considérer les outils de suivi de l’activité comme des instruments de signalement me pousse à opérer un décalage par rapport aux analyses centrées sur la dimension calculatrice de dispositifs, dont la fonction comptable est mise en avant par la littérature. Certes, cette dimension est cruciale. La feuille de temps permet d’imputer avec précision les coûts du cabinet, participe à la détermination du prix de vente des prestations, mesure la productivité des employés [Baker, 2003]. Elle s’intègre dans une agence de calcul qui constitue l’architecture comptable et financière du cabinet. Néanmoins, toute forme de calcul nécessite une convention préalable qui détermine ce que nous allons calculer et de quelle manière nous allons le calculer.
« La création de quanta offrant la possibilité de calculer des objets apparemment naturels et saisissables, est un cas particulier d’un problème plus large en métrologie qui requiert des instruments techniques pour « traduire » les phénomènes en quanta standardisables et mesurables. » [Power, 2004, p. 768, traduction personnelle]
6Avant de compter les heures travaillées pour déterminer le prix des prestations, encore faut-il cadrer l’activité de manière à ce qu’elle puisse être calculée, encore faut-il que les professionnels alimentent l’outil d’une manière qui convienne. Ce sont ces pratiques qui m’intéressent en particulier. J’étudie la façon dont les consultants alimentent, utilisent et font circuler leurs feuilles de temps et les effets de ces opérations sur la prestation de conseil.
7Par quelles opérations pratiques les consultants signalent-ils le fait qu’ils travaillent et qu’ils « créent de la valeur » ? Quels sont les effets des dispositifs de suivi de l’activité sur la relation client et l’organisation des missions de conseil ? Mon argument est le suivant : les dispositifs de suivi de l’activité permettent de calculer, de contrôler et de donner à voir l’activité des consultants, dans le cadre d’un processus complexe de signalement qui répond à des enjeux tactiques, et qui permet aux consultants d’envoyer un message sur eux et sur leur activité. Ce message, très ouvert, performatif, permet de justifier la valeur des prestations et de provoquer des cours d’actions.
LES DISPOSITIFS DE SUIVI DE L’ACTIVITÉ DANS LA LITTÉRATURE
8Malgré leur impact décisif sur la pratique du conseil, la littérature sur les dispositifs de suivi de l’activité des consultants demeure rare. On y trouve essentiellement des conseils de praticiens nous enseignant comment utiliser ces outils pour « déterminer le prix des services payants » dans une firme de conseil [Kubr, 2004, p. 397] ou des analyses plus critiques qui mettent l’accent sur les mécanismes de contrôle, de calcul de productivité, et sur la dimension aliénante des dispositifs. Ces dernières, plus répandues, méritent que l’on s’y arrête brièvement.
9Pour Villette [2003], le système d’enregistrement de l’activité est la clef d’un dispositif par lequel les consultants cherchent à augmenter leur rentabilité en « se facturant » plus longtemps et plus cher, pour être promus à l’intérieur du cabinet. Ils doivent remplir régulièrement un formulaire intitulé « Feuille d’enregistrement d’activité » qui permet d’établir les factures pour les clients, mais qui sert aussi de récapitulatif de leur activité mensuelle. Au final,
« chacun peut lire son destin et celui de ses collègues sur ces graphiques […]. Ceux dont le taux de facturation est le plus bas se sentent menacés […]. Le chef du personnel reçoit certains ingénieurs dans son bureau pour parler amicalement de “leur problème”. » [p. 64]
10L’impératif de « rendre des comptes » est également décrit par Des Isnards et Zuber [2008] dans un ouvrage de vulgarisation critique, néanmoins nuancé et issu de témoignages directs de consultants. Pour les auteurs, la comptabilité du temps relève d’une forme de « flicage » des professionnels par leur hiérarchie. Elle a pour effet d’annihiler la créativité des salariés : « Pour trouver une bonne idée, il faut parfois sortir la tête du guidon, s’ouvrir l’esprit, ne rien faire de précis – bref, avoir un peu de liberté ? Celle de Mathieu est fracturée en huitièmes de journée. Et ses idées s’appauvrissent » [p. 129]. Czarniawska et Mazza [2003] se focalisent, quant à eux, sur ce qu’ils appellent « le locus externe de contrôle du temps » propre au conseil en management. Ils affirment que dans « l’espace liminal » de la prestation, les consultants abdiquent la maîtrise de leur temps au profit du client.
« Le temps du consultant est un item dans le budget du client et il est géré comme tous les autres items de ce budget. Les consultants sont contrôlés à travers la mesure de leurs journées de travail […]. La gestion autonome du temps n’est pas légitime ; de même que ne l’est pas la gestion autonome de leurs actions. » [Ibid., pp. 274-275, traduction personnelle]
11Les analyses critiques touchent un point crucial de la pratique : la nécessité qu’ont les praticiens de rendre des comptes sur leur activité, d’opérer un travail de justification permanent de la tâche en cours ou effectuée, d’intérioriser une contrainte de temps. C’est là, très certainement, une caractéristique forte de certaines professions intellectuelles. Quel consultant n’a jamais transpiré au moment de rendre son plan de charge à un supérieur ? Quel consultant n’a jamais eu droit à une remarque désobligeante de la part d’un client, alors qu’il choisissait d’occuper son temps à faire « autre chose » que ce que le payeur avait en tête ? Quel consultant n’a pas cru tristement, ne serait-ce qu’un instant, qu’il allait finir par perdre sa continuelle course contre le temps ? Cela dit, en se focalisant exclusivement sur la dimension contraignante du dispositif, les analyses présentées plus haut ne rendent pas compte de la complexité des outils de reporting et de leurs effets. D’abord, en réduisant le suivi de l’activité à une rhétorique du contrôle ou à un jeu de pouvoir, elles omettent de tenir compte de l’outil lui-même et de la complexité matérielle des opérations de cadrage qu’il induit. Ensuite, elles passent trop rapidement sur la dimension habilitante des dispositifs et sur les marges de manœuvre des acteurs. Enfin, elles se focalisent (pour la plupart) sur l’usage des dispositifs à l’intérieur des cabinets, sans tenir compte de leur impact sur l’administration de la relation client.
12Nous trouvons dans les concepts foucaldiens de technique disciplinaire, de gouvernementalité ou de technique de soi [Foucault, 1975, 2004], et dans leurs multiples extensions au monde des organisations, une compréhension plus féconde des mécanismes induits par ces dispositifs. Plutôt que d’être soumis au contrôle direct de son client ou de ses supérieurs hiérarchiques, nous pouvons dire dans cette veine que le consultant se trouve enserré dans un apparatus complexe de normes, de dispositifs et de modes de fonctionnement contraignants auxquels il participe lui-même. Pour Miller et Rose [1990], ils appartiennent à la rhétorique du management moderne qui s’appuie sur une série de « dispositifs techniques d’écriture, de listing, de comptage, et de computation qui transforment le champ du discours en objet connaissable, administrable et calculable » [Miller et Rose, 1990, p. 5, traduction personnelle]. Toute forme de contrôle dépend d’un mode particulier de représentation de l’espace contrôlé qui doit pouvoir être décrit, expliqué et conceptualisé d’une manière cohérente avec l’action en cours. Ces techniques ont contribué à l’émergence symétrique d’espaces de calculs et de sujets calculateurs [Miller, 1992] : il existe une relation directe entre la création de dispositifs de mesure et la responsabilisation des individus rendus calculables et mesurables. Le contrôle induit par le dispositif prend ici des formes plus diffuses et subtiles, où l’individu, enserré dans un apparatus de calcul dont il est à la fois sujet et relais, apprend à s’autocontrôler.
13À la jonction des approches critiques et foucaldiennes, une littérature abondante traite de la façon dont le contrôle organisationnel s’opère par la manufacture de la subjectivité des individus [Deetz, 1992 ; Alvesson et Wilmott, 1996, 2002 ; Kärreman et Alvesson, 2009]. La question de la production de l’identité des travailleurs en lien avec l’utilisation de dispositifs de contrôle organisationnel – parmi lesquels l’administration du temps – est au cœur de l’analyse. À titre d’exemple, Anderson-Gough et al., [2001] se penchent sur le rôle des « discours sur le calcul et le management du temps » dans le processus de socialisation des jeunes comptables. Les auteurs observent que l’émergence d’une conscience singulière de la temporalité, la constitution de barrières temporelles spécifiques et la mise en place d’un jeu politique du temps façonnent l’identité des comptables et leur sentiment d’appartenance à la profession. Si ces études refusent de voir le sujet comme un réceptacle passif du pouvoir hiérarchique (ou du moins l’affirment) et admettent le caractère fluide et composite de l’identité, elles n’en considèrent pas moins les outils comme des instruments de domination. Car, quand elles s’expriment, les résistances des acteurs engendrent des contre-résistances de la part du système qui « créent un contexte dans lequel la conformité n’est pas seulement désirable, mais presque irrésistible » [Karreman et Alvesson, 2009, p. 1141, traduction personnelle]. Dès lors, les acteurs entrent dans un « jeu » ou un rapport de force « symbolique » où des formes élaborées de présentation de soi servent au premier chef leurs ambitions d’avancement de carrière.
14C’est finalement en anthropologie et en sociologie des sciences et des techniques que les dispositifs de suivi de l’activité sont analysés de la façon la plus ouverte comme des instruments actifs de représentation qui façonnent et transforment le service. Ainsi, Brown [2001] présente la feuille de temps comme un système de représentation comptable du temps de travail ayant une dimension performative. En mobilisant le concept de « chaîne de transformation » emprunté à Latour, l’auteur explique comment ce système permet, par une forme « d’accomplissement de la précision » au cœur du dispositif, de passer d’une micro-pratique de suivi des heures à une macro-pratique d’allocation des ressources entre organisations. Il précise que la feuille de temps est l’instrument de traduction permettant « de mettre en chaîne le travail des salariés de l’entreprise et les données qui justifient les échanges d’argent d’une organisation à l’autre » [Ibid., p. 55], dans une logique de traduction. Chez ConsultCorp, la feuille de temps est une forme de représentation comptable de l’activité qui produit des catégories performatives et induit des comportements. Toutefois, mon objectif n’est pas d’identifier [en interne] le principe par lequel – en l’occurrence, la précision de la représentation du temps – une chaîne de traductions parvient à se maintenir. Sans aller jusqu’au niveau macroscopique de l’allocation des ressources, je cherche à comprendre les enjeux qui président à l’alimentation et à l’utilisation du dispositif par les consultants dans le cadre d’opérations de signalement.
15Law et Akrich [1996] étudient, quant à eux, les conséquences de l’ouverture d’un laboratoire public de physique nucléaire à une clientèle d’entreprises privées. Les auteurs observent que l’arrivée de « consommateurs », par opposition aux traditionnels « utilisateurs » issus du monde académique, a obligé les ingénieurs à avoir recours à des dispositifs de suivi de l’activité leur permettant de constituer une catégorie d’activité inédite : celle du « travail rémunéré ». L’usage de la feuille de temps a permis de traiter trois difficultés centrales associées à cette nouvelle forme d’activité : (1) assurer l’allocation optimale des temps entre travail rémunéré et travail académique dans le cadre d’une négociation permanente de la frontière entre les deux ; (2) déterminer un prix de vente cohérent des services du laboratoire alors qu’il est impossible d’en déterminer le coût précis ; (3) se mettre d’accord avec les clients sur un résultat attendu justifiant le paiement du service. Sur ce dernier point, la feuille de temps joue le rôle d’un espace formel de cadrage et d’ajustement de la relation client. Les auteurs expliquent comment le dispositif de suivi de l’activité a contribué à la transformation du laboratoire et de la pratique des ingénieurs, en créant les catégories du « bon vendeur » capable de démontrer aux clients l’utilisation de leur argent, et du « bon acheteur » qui connaît son besoin et s’en tient aux engagements contractuels.
16Proche de ces derniers développements, je me penche sur le détail des interactions entre les consultants et les dispositifs de reporting. Je cherche à montrer qu’au-delà des effets de contrôle et de calcul, la feuille de temps et le plan de charge sont utilisés par les acteurs comme des instruments de signalement, qui permettent d’envoyer un message sur eux et sur leur activité. La notion de signalement est comprise ici dans son sens premier, littéral, qui capture la tension pratique que nous observons dans l’utilisation du dispositif. Selon le dictionnaire Trésor de la langue française, le signalement est d’abord « une description détaillée » d’une situation ou d’une personne, permettant de la reconnaître ; mais c’est aussi, sous forme de verbe, une opération active qui consiste tantôt à « être le signe, la manifestation de », tantôt à « caractériser en rendant remarquable, […] à faire connaître en attirant l’attention » ; ou sous forme de nom « un fait, un événement qui annonce quelque chose, par lequel une action, un processus commence ». Signaler, dans ce dernier cas, c’est déclencher, provoquer une action en cours. La polysémie du terme rend donc justice à la complexité des usages du dispositif, utilisé pour rendre des comptes, de façon rétrospective, mais aussi pour agir sur le cours des choses, de façon active et prospective.
« FACTUALISER » L’ACTIVITÉ DES CONSULTANTS : LES EFFETS COMPLEXES DES DISPOSITIFS DE SUIVI DE L’ACTIVITÉ
Une tension entre cadrage forcé et flexibilité
17Chez ConsultCorp, la feuille de temps est un formulaire automatisé qui permet aux salariés d’allouer leurs heures travaillées à différentes tâches. L’unité de base du système est le « 0,25 jour/homme ». Chaque tranche de deux heures de travail est donc « imputée » à une activité dans cet outil. La figure 5.1 correspond à une feuille de temps standard chez ConsultCorp :
Figure 5.1. Une feuille de temps standard chez ConsultCorp

(Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
18Dans la colonne à gauche de l’écran se trouvent les différentes activités du consultant. Nous distinguons notamment deux missions sur lesquelles il peut, dans ce cas, allouer ses temps : « Réorganisation de la direction X » et « Stratégie données de santé ». Le reste de l’écran est consacré aux jours de la semaine, chacun représenté par une colonne. Comme tout espace de calcul, la feuille de temps produit de la discontinuité. Chez Callon et Muniesa [2005], « le calcul commence en établissant des distinctions entre des choses et des états du monde puis en imaginant des cours d’action associés à ces choses ou à ces états, pour enin évaluer les conséquences » [p. 194]. Ces distinctions peuvent être contraignantes car elles introduisent une rupture dans le lux quotidien des événements, un cadrage forcé. Comme le fait remarquer un consultant expérimenté :
« souvent, surtout pour les managers, tu bosses sur quatre trucs en même temps, tu prépares un livrable pour tel client, mais ça ne t’empêche pas de répondre à un e-mail ou de passer un coup de il pour un autre. Donc après, tu dois trancher, choisir sur quelle mission tu alloues ton temps. » [Notes de terrain, septembre 2010]
19Un consultant senior ajoute : « Il y a le temps réel et il y a le temps de l’outil. Ce n’est pas la même chose. Dans l’outil, par exemple, il n’y a que huit heures, et c’est fréquent qu’on bosse dix heures par jour […]. Alors il faut s’ajuster, faire des arbitrages » [Notes de terrain, septembre 2010].
20Le format du tableau, la forme matérielle du dispositif oblige le consultant à « trancher » dans son activité puis à « arbitrer » la façon d’allouer son temps. Quel que soit le niveau de finesse du découpage, il induit une rupture dans le flux continu des événements. D’autant que l’espace alloué aux heures est souvent inférieur au travail effectif des professionnels. Le dispositif impose donc un effort de cadrage de la part des consultants qui font des choix de fractionnement et de regroupement de tâches. En particulier, les acteurs parlent « d’ajustements » nécessaires au remplissage de la feuille de temps, comme s’ils devaient forcer un temps souple et impalpable dans une forme solide.
21Cette contrainte de cadrage est d’autant plus grande que les tâches sur lesquelles les consultants imputent leur temps sont, chez ConsultCorp, codifiées au préalable en un certain nombre de « lignes de temps ». Ces codifications sont décidées et pré-remplies par le service comptable. Les consultants n’ont donc pas la main sur la trame de leur feuille de temps ; pour toute modification, ils doivent obtenir l’aval de leur responsable de mission et faire appel au service comptable. Par ailleurs, le système a horreur du vide, et il est impossible de valider ses temps si la somme totale d’une colonne ne correspond pas à 1, soit un jour plein. C’est un moyen d’éviter les erreurs de facturation ou les oublis de saisie. Mais c’est aussi une façon de produire, dans l’outil, de la finitude. Certains professionnels y voient une forme de brutalité, « C’est franchement pénible de devoir forcer son activité dans des petites cases, j’ai toujours du mal à remplir ma feuille de temps au 0,25 », fait par exemple remarquer un consultant junior [Notes de terrain, janvier 2011].
22Rentrer ses temps au 0,25 dans un dispositif qui impose discontinuité et finitude est donc perçu comme une contrainte par les consultants. Mais c’est aussi un vecteur de flexibilité. C’est là un des paradoxes de l’outil : plus le découpage du temps qu’il impose est fin, plus il semble contraignant. Car en multipliant les cases, nous multiplions le champ des possibles, le nombre des combinaisons viables, et complexifions la prise de décision. En même temps, plus grande est la flexibilité des acteurs dans le suivi de leur activité. Comme souvent, l’instrument de contrainte a aussi des effets habilitants :
« L’avantage de ce niveau de détail c’est que ça permet d’avoir un suivi très précis de l’activité malgré la multitude de tâches que l’on fait au quotidien. Ça te donne une véritable liberté d’action, parce que si t’as besoin de prendre deux heures sur une mission pour gérer un truc urgent, tu peux le faire sans avoir recours au temps masqué et sans bidouiller. » [Consultant senior, Notes de terrain, avril 2010]
23L’outil répond aux enjeux d’une activité qui nécessite de changer fréquemment de tâche. La flexibilité qu’il permet est par ailleurs accentuée par ses conditions d’accessibilité. Chaque consultant dispose d’un compte personnel sur le site Intranet du cabinet, accessible depuis l’extérieur et à tout moment, à partir duquel il peut alimenter sa feuille de temps. Les mises à jour sont faites en temps réel. La dimension pratique de l’outil Intranet est importante, dans la mesure où la majorité des consultants de ConsultCorp sont postés chez leurs clients. La tension entre contrainte et flexibilité, entre rigidité et souplesse, est finalement considérée par les acteurs comme structurante, comme participant de la « modularité » et de « l’adaptabilité » de l’outil. Alvesson et Wilmott [1996, 2002] pointent cette tension de façon intéressante, en indiquant que la fluidité des dispositifs crée des espaces de « micro-émancipation » pour les salariés, qui restent maîtres de leur temps et de leur pratique, en fonction de paramètres imposés par d’autres [Alvesson et Wilmott, 2002, p. 624].
Un dispositif qui donne à voir, qui contrôle et qui calcule
24Une fois le formulaire rempli pour le mois entier, le consultant « enregistre les temps » (en cliquant sur le bouton en bas à droite de l’écran, présenté en figure 5.2). Les temps enregistrés sont automatiquement envoyés au responsable de mission. Dès lors, le consultant accède à une « vision synthétique » de son activité, c’est-à-dire à un tableau récapitulatif qui agrège les temps hebdomadaires et lui permet d’embrasser du regard la répartition de son activité pour le mois entier. La figure 5.2 présente cette vision synthétique :
Figure 5.2. La vision synthétique mensuelle de la feuille de temps

(Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
25Après la discontinuité produite par le découpage des tâches en 0,25 jour/homme, la vision synthétique recompose les temps et donne à voir, à droite de l’écran, des totaux. Non seulement le consultant sait ce qu’il a fait, mais en plus il le voit, comme dans un miroir. « J’ai rempli mes temps ce matin. 22 jours à facturer en février, 22 jours sur la mission X. Propre, net, j’ai trouvé ça beau », lâche un consultant junior en rigolant [Notes de terrain, février 2010]. Au-delà de cette esthétique du signalement à laquelle il fait référence, la vision synthétique offre les avantages intellectuels que l’on connaît au travail de classification et d’inscription [voir Goody, 1979 ; Bowker et Star, 2000]. Par ailleurs, c’est l’agrégation des temps fractionnés en totaux, en face d’un nombre limité de lignes d’activités, qui permet les « ajustements » dans le cadrage de l’activité mentionné plus haut. Un consultant senior explique :
« Généralement, les ajustements tu les fais au moment où tu sors les totaux. Tu crois que t’as bien rempli tes temps pendant tout le mois, mais c’est quand tu vois les totaux que tu prends vraiment du recul. Tu te rends compte que t’as passé une plombe sur tel sujet, que ce n’est pas cohérent avec ton boulot, que t’as consommé trop de charge. Des fois tu te dis que t’as pas été très productif et que le client va péter un câble… (Rires) Mais ça c’est rare […] Tu ajustes tes temps en faisant des allers-retours entre le remplissage à la journée et la vision synthétique. » [Notes de terrain, septembre 2010]
26La « vision synthétique » de la feuille de temps donne à voir (au sens strict) l’activité des professionnels ; elle permet de faire des « allers-retours » entre une représentation finale des heures travaillées et une pratique d’alimentation au jour le jour. On note également que cette représentation synthétique est mise en perspective avec des considérations variées : la cohérence du travail, la charge, l’appréciation du client, etc. « L’image » renvoyée par l’outil est liée à la place qu’il occupe dans un collectif complexe articulant le consultant, son client, des productions intellectuelles, etc. Je reviendrai sur ces questions dans les sections suivantes. À ce stade, il est intéressant de voir que cette forme de représentation de l’activité, qui donne à voir le travail, est indissociable d’effets de calcul et de contrôle.
27Les temps sont ensuite envoyés par voie électronique au responsable de mission du consultant qui peut demander des justifications ou suggérer des modifications dans la répartition des jours/homme avant de les « valider ». Il s’agit là d’une opération de contrôle qui peut sembler surprenante, dans la mesure où il est fréquent que le manager n’ait pas directement participé à la mission. Généralement, ce contrôle en aval est utilisé pour détecter des écarts importants par rapport à la charge vendue :
« C’est vraiment rare que je challenge mes consultants sur leurs temps. Je le fais quand vraiment je vois un gros truc, ou que je sais qu’on a un problème RH et que le mec a des difficultés […]. Non, parfois je peux faire des ajustements en fonction de la charge, en fonction de ce qu’on a vendu, du client. Et puis moi aussi je dois rendre des comptes aux associés. » [Manager, Notes de terrain, octobre 2009]
28En donnant à voir son activité, le consultant se soumet, par l’intermédiaire du support, à l’évaluation de son activité. Le contrôle des temps avant validation est effectué par le manager qui agit en fonction de ses propres impératifs, dans la mesure où il fait lui aussi partie d’une chaîne de signalement à destination de sa hiérarchie et du client final. Le manager pointe également le fait qu’il « challenge rarement ses consultants sur leurs temps » ; si le contrôle est si sommaire, c’est, nous allons le voir, parce que les arbitrages et ajustements ont souvent été effectués en amont de l’alimentation de l’outil. Une fois validées, les feuilles de temps sont transmises à la comptabilité qui facture les clients. Comme instrument de calcul, la feuille de temps se trouve en bout de chaîne d’un dispositif comptable qui permet de déterminer le coût global d’une prestation pour un client. Comme le mentionne un manager de ConsultCorp :
« La feuille de temps c’est un outil comptable qui permet de convertir des heures en argent. C’est indispensable pour savoir ce que nous coûte et nous rapporte une mission, et le niveau de calcul est assez fin. Sans cet outil, c’est impossible de savoir quels seront nos résultats, combien on a vendu, combien on va encore vendre […]. Là, on sait toujours ce que les clients nous doivent, ce qu’il leur reste à payer […]. C’est ce qui détermine la valeur financière de notre activité. » [Notes de terrain, septembre 2010]
29Cet aspect du dispositif mobilise une agence calculatrice élaborée qui inclut le service comptable du cabinet, de même qu’un certain nombre d’outils plus difficiles d’accès. Aux différents niveaux de l’encadrement, les responsables de mission et de compte disposent d’outils de calcul de rentabilité qui agrègent les données primaires de la feuille de temps (notamment le formulaire « P3 » qui intègre les temps facturés, les niveaux de facturation, et les risques liés à la poursuite de la mission). Les RH et la comptabilité disposent également d’interfaces dotées de systèmes de requête et de calcul plus élaborés, en fonction de leurs besoins spécifiques.
30Le dispositif a donc des effets multiples : il donne à voir, il contrôle et il calcule l’activité des consultants. Les aspects de contrôle de la productivité ou de calcul de rentabilité ont été peu abordés, car l’analyse ne porte ni sur les pratiques du management intermédiaire, ni sur les opérations de calcul menées par les services fonctionnels pour le compte de la direction. Il ne s’agit pas de les évacuer ; au contraire, nous verrons que ces enjeux traversent l’analyse de part en part. L’objectif est plutôt de voir comment, en pratique, les consultants composent avec ce genre de contrainte. Évidemment, les effets du dispositif sont intriqués et indissociables. C’est en calculant la charge consommée que le manager contrôle le travail de son consultant sur la base d’une vision synthétique de son activité. Il semble intéressant, plutôt que de vouloir les purifier comme le font certains analystes, de se pencher sur la complexité des pratiques d’alimentation de l’outil.
Les enjeux de « factualisation » du temps de travail
31Le travail des consultants ne se suffit pas à lui-même, encore faut-il le passer dans la moulinette d’un instrument qui cadre et réifie. Sur le terrain, les acteurs emploient un terme particulier pour faire référence aux effets multiples du dispositif. Ils affirment que les outils de suivi de l’activité permettent de « factualiser » leur temps de travail. « Si tu me dis que tu travailles trop, je m’en fous ; moi, je m’en rends pas compte, mon pote, t’es consultant, t’as signé pour ça, il faut qu’on réussisse à factualiser le fait que tu travailles trop […] Tu vas me faire un plan de charge », explique un manageur [Notes de terrain, août 2011]. Dans la même veine, un consultant expérimenté précise qu’il « faut toujours factualiser son activité pour pouvoir expliquer au client à quoi on a passé son temps. Ça permet de garder une trace de ce qu’on a fait » [Notes de terrain, décembre 2009].
32Pour être factuel, le temps de travail des consultants doit être rendu visible, contrôlé et calculé par le dispositif. C’est un temps construit : il résulte de choix, est inscrit dans un support, a été mis en rapport avec une charge vendue, a été facturé. On notera au passage, car ce n’est pas anodin, que les consultants font référence « aux temps » de l’outil, au pluriel. Il faut savoir « gérer ses temps », « entrer ses temps » dans le dispositif, comme si le temps n’avait ni unité, ni linéarité, mais qu’il était susceptible de découpages et de variantes en fonction des situations. La notion de « factualisation » renvoie à l’idée que c’est à l’issue de multiples épreuves que le temps de travail des consultants acquiert une dimension de fait. Il y a le temps « réel » et « le temps de l’outil », faisait remarquer un consultant plus haut. Ici, c’est le temps de l’outil qui est factuel. Mais que le temps factuel soit plus ou moins réel que « l’autre » n’est pas la question, le réel existe et il faut le faire advenir ; c’est observer le processus de factualisation qui présente le plus d’intérêt.
33Pointe aussi, en marge de cette discussion, la tension qui structure la littérature sur la temporalité des organisations. Reprenant la distinction grecque classique entre chronos (le temps chronologique) et kairos (temps de l’opportunité, temps humain des intentions et des objectifs), Orlikowski et Yates [2002] décrivent une opposition récurrente entre une conception objective du temps comme « abstrait, absolu, unitaire, invariant, linéaire, mécanique et quantitatif » [p. 685, traduction personnelle] et une conception subjective du temps, c’est-à-dire déterminé par les normes, les croyances, les habitudes culturelles du groupe. Pour dépasser ce dualisme, les auteurs plaident pour une approche pratique de la constitution des structures temporelles dans les organisations. Ils précisent : « Le temps est expérimenté dans la vie organisationnelle à travers un processus de structuration temporelle qui caractérise l’engagement quotidien des individus dans le monde » [Ibid., p. 684, traduction personnelle]. Par conséquent, « étudier le temps dans les organisations, c’est étudier l’usage concret du temps par les acteurs (time in use), c’est-à-dire examiner ce que les membres d’une organisation font en pratique, et comment en agissant ils façonnent les structures temporelles qui les façonnent en retour » [p. 688, traduction personnelle]. Poussant le propos plus avant, Czarniawska [2004] affirme que « très certainement, le temps kairotique ne peut être expérimenté directement, pas même dans les laboratoires ; il doit être créé […]. Mais si, toutefois, les organisations ne fonctionnaient que dans une temporalité kairotique, aucun train ne partirait à l’heure […]. C’est l’interaction des temporalités kairotique et chronologique qui doit être étudiée en management » [p. 777, traduction personnelle]. Dans cet esprit, j’observe, dans la section suivante, la façon dont les consultants alimentent leur feuille de temps et utilisent le dispositif comme une ressource pratique leur permettant d’envoyer différents messages sur eux et sur leur activité.
ENVOYER UN MESSAGE SUR SOI ET SUR SON ACTIVITÉ : L’UTILISATION DU DISPOSITIF PAR LES CONSULTANTS
Un instrument dans la « panoplie du bon consultant »
34Le premier contact du consultant avec les dispositifs de suivi de l’activité peut être déroutant. Pour Okhuysen et Eisenhardt [2002], le management du temps est une « intervention formelle » qui introduit un « nouvel agenda » pour les professionnels, en plus de celui qui consiste à effectuer leur tâche. Il ne s’agit plus seulement de travailler, mais également de s’interroger sur la façon dont on travaille. Cette intervention est, selon les auteurs, une source immédiate de feedback qui facilite l’intégration des connaissances. Mais son effet réflexif peut aussi présenter des difficultés, comme en témoigne Thomas (mon pseudonyme) :
« Le premier mois de mon arrivée dans le cabinet, je suis envoyé sur deux missions distinctes […]. J’alloue mon temps à l’une ou l’autre, en fonction des besoins de mes supérieurs, sans régularité ni visibilité à long terme. À la fin du mois, ma RM [responsable de mission] me fait remarquer que je n’ai pas rempli ma feuille de temps dans l’Intranet. Comme je suis surpris, elle me présente un document en précisant que “c’est à partir de ce formulaire que le service comptable de l’entreprise envoie les factures aux clients. Tu dois y rentrer tes temps, au 0,25 jour/homme, c’est-à-dire toutes les deux heures, sur des lignes d’activité”. Sa demande me semble irréaliste. Je lui explique que je suis bien incapable de dire à quoi j’ai consacré mon temps, avec ce niveau de détail, depuis un mois. Elle répond : “Exceptionnellement, comme tu n’étais pas au courant, on va le faire ensemble. Mais par la suite je compte sur toi pour le faire seul. C’est très important pour donner de la visibilité sur ton travail et il faut le faire avec beaucoup de sérieux. Ça fait partie de la panoplie de tout bon consultant”. » [Notes de terrain, octobre 2009]
35L’usage régulier du dispositif est néanmoins rapidement intégré par les praticiens qui, après quelques mois d’activité, en font un point aveugle de leur pratique. Lorsque je les interroge sur le sujet, les consultants de ConsultCorp ont des difficultés à prendre le recul nécessaire pour évaluer l’impact de l’outil sur leur activité. Un consultant remarque qu’« au départ, ça peut paraître contraignant [utiliser une feuille de temps], mais quand tu as compris le truc, tu n’y penses même plus. Remplir ta feuille de temps fait partie de ton activité quotidienne, ça se fait tout seul » [Notes de terrain, septembre 2010]. Entre le jeune consultant incapable de dire à quoi il a passé son temps, et le manager senior qui remplit sa feuille de temps sans même s’en rendre compte, une transformation a eu lieu qui relève, selon les acteurs, d’un « apprentissage » du métier. Travailler comme consultant impose de maîtriser les outils de reporting de l’activité. Nous pouvons y voir une forme de socialisation ; il s’agit effectivement d’une mise en conformité de l’individu avec un fonctionnement collectif dont les ressorts sont progressivement intériorisés. À ce stade néanmoins, nous savons encore peu de choses des comportements induits par le dispositif, si ce n’est, comme l’affirme la responsable de mission dans la première vignette de la section, qu’ils renvoient à une forme de « sérieux » dans la pratique du conseil. Mais comment comprendre, en pratique, ce « sérieux » auquel elle fait référence ? Interrogée plus avant sur la façon d’alimenter l’outil, elle explique :
« Pour la feuille de temps, si tu ne te souviens plus, retourne voir dans tes e-mails ou sur ton agenda Outlook, c’est déjà une bonne base pour se souvenir de ce qu’on a fait. Et pour le reste, tu te débrouilles, moi, je fais un peu au pif en fonction des jours et des clients (rires) ; il faut quand même que ça reste cohérent avec la charge, avec ce que tu as fait, et entre les différents jours. » [Notes de terrain, septembre 2009]
36Le décalage est surprenant entre l’injonction de « sérieux » initiale et le « pif », la « débrouille » pointée maintenant, néanmoins parfaitement outillée et « quand même » soucieuse de cohérence. Un bon consultant, ce n’est ni celui qui se balade, en permanence, avec son chronomètre dans la main, ni celui qui refuse mordicus de rendre compte de ce qu’il a fait. Nous pouvons conjecturer qu’entre ces deux extrêmes se trouve une activité pratique de signalement indispensable à la mise en valeur de l’activité.
Un message de cohérence : mettre en relation les temps, les activités et les livrables
37L’alimentation de la feuille de temps est soumise à une injonction de réalisme. « On ne peut pas dire n’importe quoi dans une feuille de temps », remarque un consultant expérimenté [Notes de terrain, janvier 2012], et cette injonction est peut-être la forme la plus spontanée du sérieux qui vient à l’esprit quand on observe la façon dont les consultants alimentent les outils de reporting. Le signalement doit correspondre à des activités concrètes. Néanmoins, ce réalisme ne doit pas être compris dans un sens épistémologique naïf, mais comme un travail actif de médiation et de composition, de mise en « cohérence » du temps avec les tâches effectuées et les livrables produits. Ainsi, Brown [2001, p. 54, traduction personnelle] souligne que :
« les nombres dans la feuille de temps doivent également correspondre à d’autres représentations du même phénomène qui se chevauchent entre elles. […] Ces représentations peuvent être des documents produits, des comptes-rendus verbaux ou des observations directes. »
38Dans l’exemple précédent, cette notion de cohérence est multiple : cohérence avec la « charge », c’est-à-dire le budget vendu, cohérence avec les productions du consultant ou « livrables » et, enfin, cohérence interne au document. En particulier, la feuille de temps ne peut être dissociée d’autres supports qui recensent les productions qualitatives des consultants : « Liste de livrables », « Feuille de reporting d’activité » ou « Plan de charge ». Ces outils permettent de décrire avec plus de précision, pour chaque tranche horaire allouée à une mission, les tâches réalisées et les livrables produits. Ils sont une sorte de prolongement de la feuille de temps, avec un niveau de détails supérieur, allant jusqu’à la description des tâches. Chez ConsultCorp, les outils de suivi de l’activité sont moins standardisés que la feuille de temps : il n’existe pas de formulaire en ligne à transmettre à intervalle régulier aux services administratifs, qui n’ont pas besoin du détail des tâches pour facturer. Ils sont utilisés à destination des clients (parfois des managers) et il est possible d’en adapter la forme en fonction des besoins d’une mission. La figure 5.3 présente un plan de charge destiné à un client sur une mission d’audit. La formalisation simple et le faible niveau de détails dans la description des tâches s’adressent à un client peu soucieux du suivi de l’activité de ses consultants. Le contenu du document doit néanmoins être conforme à la feuille de temps standard qui sert de base à la facturation.
Figure 5.3. Exemple de plan de charge ConsultCorp

(Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
39La prise en compte du plan de charge comme indissociable de la feuille de temps permet une compréhension plus fine du signalement de l’activité. En utilisant ces deux instruments, le consultant effectue, constamment, une analyse détaillée de sa pratique. Il sait précisément sur quelle mission il doit facturer son temps et quelles tâches justifient la facturation en question. C’est un travail réflexif exigeant qui implique des arbitrages sur ce qu’il convient de faire, ce qui mérite d’être fait dans le temps imparti, ce qu’il est possible de faire. Cette mise en cohérence des temps travaillés et des productions a pour effet de signaler la productivité du consultant, dont les heures travaillées sont rapprochées de productions concrètes. Mais cette notion de productivité est à prendre avec précaution, comme en témoigne la vignette suivante :
« Je faisais remarquer à un collègue que j’avais passé ma matinée à bosser sur un compte-rendu d’entretien sans grand intérêt et que j’avais des scrupules à facturer une demi-journée pour ça. Il me répondit la chose suivante : “Ça c’est la sensation que t’as au début, mais très vite tu t’en débarrasses et tu ne te poses plus de question, parce que sinon tu t’en sors pas. Et puis qu’est-ce que t’en sais que ton compte-rendu ce n’est pas la brique qui fait tenir tout l’édifice. Il y a des tâches moins gratifiantes mais tout aussi nécessaires au succès de la mission. […] Il ne faut pas penser sa productivité en ces termes, parfois tu passes du temps sur des choses qui semblent inutiles, d’autres fois tu débloques un problème en peu de temps, contente-toi de rentrer tes temps, il n’y a pas meilleur qu’un consultant pour juger de la productivité d’un consultant”. » [Thomas, Notes de terrain, octobre 2009]
40La notion de productivité s’éloigne du rapport unité/temps classique pour s’approcher d’une méthode d’évaluation plus ouverte reposant sur une appréciation directe par les pairs. Le temps passé est mis en rapport avec les livrables produits, mais d’autres critères d’évaluation entrent en compte, liés à la complexité des situations et à l’impact des livrables sur la mission. Ces critères sont directement discutés par les consultants entre eux. Un consultant senior ajoute que :
« Quand tu fais ton plan de charge, t’as toujours des marges de manœuvre. Si t’as perdu du temps sur quelque chose, tu peux compenser. Il faut que le résultat reste cohérent. Ça dépend beaucoup du client et du manager en fait. Mais tu peux toujours t’expliquer. » [Notes de terrain, octobre 2009]
41Le discours critique sur l’appauvrissement de la pratique est intégré par les consultants qui se penchent davantage sur la cohérence entre les productions et l’activité, que sur une productivité économique caricaturale, même s’ils développent une forme de conscience temporelle au contact de l’outil qui reste indissociable d’une préoccupation marchande exacerbée.
Un message de rigueur : la fréquence d’alimentation de l’outil
42Une contrainte mnémotechnique forte pèse sur les professionnels dans leur utilisation de l’outil. Remplir sa feuille de temps implique de se souvenir avec précision de ce que l’on a fait pour chaque tranche de deux heures d’activité, chaque jour, sur un mois. Interrogés sur la meilleure façon d’alimenter le dispositif, les professionnels expliquent généralement qu’il faut remplir sa feuille de temps « au fil de l’eau » pour conserver en mémoire l’ensemble de ses tâches. Ainsi, un associé de ConsultCorp fait remarquer que « c’est mieux de noter ses activités chaque jour sur ton agenda, et en fin de semaine tu alimentes l’outil, comme ça tu es toujours à jour, c’est bien pour toi, pour ton RM et pour ton client » [Notes de terrain, septembre 2010]. Le consultant doit être « toujours à jour » de ce qu’il a fait, « pour lui-même » et pour ses interlocuteurs. Au besoin, si la mémoire lui fait défaut, il peut avoir recours à des palliatifs et se fonder sur les autres traces qu’il laisse de son activité. « Pour la feuille de temps, si tu ne te souviens plus, retourne voir dans tes e-mails ou sur ton agenda Outlook, c’est déjà une bonne base pour se souvenir de ce qu’on a fait […]. Sinon, sous Word, tous tes livrables sont datés normalement », expliquait déjà plus haut une consultante expérimentée [Notes de terrain, septembre 2009].
43L’impératif mnémotechnique est toutefois mis en balance avec le caractère « chronophage » ou « fastidieux » du travail d’alimentation souvent considéré, du moins par les professionnels peu expérimentés, comme secondaire, car finalement relevant d’un dédoublement de l’action. Un consultant senior explique par exemple « qu’il y a deux écoles, c’est comme ranger sa chambre. Certains disent qu’il vaut mieux le faire tous les jours un petit peu, d’autres une fois par semaine un peu plus longtemps. C’est un travail assez chronophage et fastidieux ». [Consultant senior, Notes de terrain, septembre 2010].
44Il semble finalement que l’impératif mnémotechnique soit secondaire par rapport à l’envoi d’un signal de maîtrise de sa tâche en fonction des situations. L’enjeu pour les consultants est plutôt de montrer qu’ils sont à jour dans leur activité, peu importe la façon dont ils y parviennent. Comme le fait remarquer son manager senior, au cours d’un entretien d’évaluation :
« Moi, je m’en fous de la façon dont tu remplis ta feuille de temps. Ce que je veux c’est qu’elle soit à jour et que je n’ai pas à te courir après à la fin du mois. Parce que c’est trois fois rien pour toi, mais pour moi c’est hyper important pour la gestion, pour la facturation. Je t’évalue aussi là-dessus. Quand je dois te relancer à la fin du mois, ça me donne une mauvaise image de toi, une image de manque de rigueur. » [Notes de terrain, juillet 2011]
45La pratique d’alimentation de l’outil permet donc au consultant d’envoyer un signal de « rigueur » et de « maîtrise », de se donner l’image d’un professionnel « à jour » dans son activité et capable de tenir compte des exigences de contrôle de sa hiérarchie. La mise à jour de la feuille de temps et le respect des délais d’alimentation font partie de cet effort de signalement [Brown, 2001].
Un message d’activité : composer avec les temps morts
46L’utilisation du dispositif est enfin guidée par une logique de signalement stratégique des temps morts. D’une part, parce que les cabinets de conseils sont marqués par une culture de la performance [Boni-Legoff, 2010] où les temps d’inaction sont perçus négativement. D’autre part, parce que le dispositif lui-même opère un cadrage qui produit de la finitude et exclut les temps d’inactivité. Si les lignes de temps sont inscrites au préalable, comment rendre compte de ces moments, multiples, où le consultant ne se consacre à aucune tâche en particulier ? « Rares sont les feuilles de temps où des activités comme « se faire une tasse de thé », « aller aux toilettes » ou « raconter des commérages sur les collègues » sont mentionnées » [Brown 2001, p. 50, traduction personnelle].
47Chez ConsultCorp, le temps des consultants est réparti en deux catégories. Comme en témoignent les totaux mentionnés à droite de la figure 5.2 : il faut distinguer le temps de (1) « mission », c’est-à-dire les heures consacrées à une mission et largement facturées au client, du temps (2) « d’activité », c’est-à-dire tout travail non directement consacré à une mission et donc non facturé. Le plus souvent, les consultants cherchent à maximiser leur temps de mission facturé aux clients. C’est un gage de productivité pour eux, et de rentabilité pour le cabinet. Un consultant remarque : « Ce qui compte c’est ce que tu factures, les temps non facturés, on dira ce qu’on voudra, c’est un peu suspect […]. Il y a toujours moyen de discuter, mais si tu factures tous tes jours, personne ne viendra te dire ou te demander quoi que ce soit » [Notes de terrain, novembre 2009].
48L’impératif de facturation est toutefois différent pour les consultants expérimentés en charge du développement commercial du cabinet et du management des équipes. Dans leur cas, l’objectif de facturation devient « relativement » résiduel par rapport aux objectifs commerciaux. Outre les heures facturées, le temps de mission comprend également une catégorie « Chantier interne veille et développement » (cf. figure 5.1) qui intègre les activités consacrées à une mission ou à un secteur mais non directement facturables au client. C’est une catégorie « fourre-tout », utilisée pour les activités de back office, de développement commercial, de préparation aux missions. Les consultants expérimentés, dont l’activité est plus décousue et souvent consacrée à des tâches de supervision et de développement commercial, y ont largement recours.
49Par opposition au temps de mission, le temps « d’activité » n’est pas directement consacré à une mission ou un secteur. En particulier, il intègre une catégorie « Disponibilité » où les consultants peuvent entrer leur temps s’ils sont inactifs. Dans la vignette ethnographique suivante, Thomas discute du statut de cette catégorie :
« J’interroge ma RM sur la ligne « Disponibilité » de la feuille de temps. Je souhaite y avoir recours car j’ai passé ma première semaine d’activité dans l’open-space, à attendre qu’on vienne me solliciter, sans trop savoir quoi faire, si ce n’est lire des documents internes. Je considère donc avoir été en « disponibilité » au cours de cette première semaine, et non spécifiquement en « veille et développement santé ». Elle me répond laconiquement : « Admettons pour les premiers jours, mais dans l’absolu évite d’y avoir recours, parce que ça signifie que tu ne faisais rien et que tu ne t’es pas rendu disponible, que tu n’as pas été proactif. » [Notes de terrain, octobre 2009]
50S’il existe une catégorie « Disponibilité » dans la feuille de temps, elle doit néanmoins être évitée au maximum, car elle donne du consultant une image de passivité. Au contraire, l’enjeu pour les praticiens est de se rendre disponible, d’être proactif, d’envoyer un signal d’activité. Toutefois, la flexibilité inhérente à la pratique du conseil impose des temps « d’inter-staffing30 », où les consultants, entre deux missions, peuvent rester inactifs. Dans ce cas, ils cherchent autant que possible des activités connexes. Un consultant senior explique par exemple qu’il est en « inter- staffing depuis une semaine. On a quitté brutalement la mission X […]. Disons que je m’occupe comme je peux, je fais un peu tous les trucs qui traînent pour X [nom d’un associé]. Hier, j’ai fait les étiquettes de ses cartes de vœux par exemple. [Notes de terrain, février 2012] La plupart du temps, les professionnels cherchent à écourter ces entre-deux qui peuvent être mal vécus, car pris comme un indice de faible employabilité dans l’entreprise. Un manager de ConsultCorp précise :
« Tu vois, dans le conseil, il y a un marché du travail à l’extérieur du cabinet mais également un marché du travail à l’intérieur du cabinet. Chaque associé à ses chouchous, des managers qu’il connaît bien et avec qui il aime travailler, et c’est pareil avec les consultants […]. Le mardi, ils font des réunions de staffing et ils décident de qui va être envoyé où. […] Résultat : il y a des gens que tu ne vois jamais en inter-staffing et d’autres qui y passent des semaines. Parfois, ils te poussent à prendre des congés quand ils n’ont rien à te proposer et qu’ils sentent que tu vas passer du temps en inter-staffing […]. » [Notes de terrain, février 2012]
51La notion de marché du travail interne est intéressante ; elle fait écho aux enjeux d’employabilité décrits par Boltanski et Chiapello [1999], dans une logique poussée à l’extrême. L’embauche d’un consultant par un cabinet n’est pas une garantie absolue d’activité ; encore faut-il, pour les professionnels, être performants, développer un réseau de relations, envoyer une image de travailleur proactif, productif, capable de multiplier les connexions, au sein même du collectif dont ils font partie. Si les catégories de « Disponibilité », ou d’« Activité » non facturée sont prévues par l’outil et que des moyens existent pour « mettre en valeur » (cette fois selon le mot des acteurs) ces moments, il convient de limiter au maximum leur utilisation, comme le remarque un manager de ConsultCorp :
« Il faut éviter les lignes “Veille et développement” et “Disponibilité” surtout parce que c’est très mauvais pour les statistiques de staffing des associés, et c’est mal vu d’y avoir recours. À choisir, la veille vaut mieux que la dispo, et si t’es en dispo tu trouves des trucs à faire pour passer tes temps en veille […]. Sur les grosses propales, tu peux passer du temps en développement, mais quand t’es consultant [c’est-à-dire jeune consultant contributeur à la propale et non leader du projet] il vaut mieux éviter, il faut faire ça en temps masqué, ou le soir. Pour les managers c’est différent, l’organisation du temps est différente […]. Chez ConsultCorp, on fait très peu de temps masqué alors que chez X ou Y, on te demande ouvertement d’en faire et on te juge par rapport à ça, parce que ça gonfle à mort la rentabilité. Ici, ce n’est pas la politique, bon, ça peut arriver, quand t’es en mission chez un client et que tu n’as pas trop de boulot, que tu prennes quelques heures de ton temps pour bosser sur une propale, mais ce n’est pas la politique de l’entreprise. » [Notes de terrain, janvier 2011]
52Une autre notion intéressante apparaît dans la conversation : celle de « temps masqué ». Elle fait référence au temps facturé à un client et consacré à d’autres tâches que celles de la mission. Dans d’autres cas, la notion de « temps masqué » ou de « temps caché » renvoie, à l’inverse, à du temps de travail effectué mais non facturé au client, pour gonfler l’efficacité des missions. Nous trouvons une définition similaire chez Karreman et Alvesson [2009] qui parlent de « ghosting » ou « contrefaçon du reporting ». D’une façon générale, le temps masqué est employé à autre chose qu’à ce pour quoi il est vendu, dans un sens ou dans l’autre. Chez ConsultCorp néanmoins, les praticiens qui ont l’expérience des cabinets concurrents, s’estiment « plutôt mieux lotis qu’ailleurs » et se satisfont de cette organisation du travail. Les consultants ont donc recours à différentes pratiques de signalement, conformes aux développements de la littérature critique, par lesquelles ils cherchent à augmenter leur employabilité. Composer avec les temps morts est un moyen d’envoyer un signal d’engagement personnel dans son activité.
53Les dispositifs de suivi de l’activité permettent l’organisation du travail des consultants, associée sur le terrain à des préoccupations multiples. Le temps de l’action et ses formes de reporting passent par une série d’épreuves qui ajustent l’expérience personnelle des praticiens aux injonctions de cohérence, de maîtrise et d’activité portées par le dispositif. Avant même d’entrer dans le processus de « factualisation », le temps de travail est transformé : il est disponible, en mission, masqué ; il est ajusté, en pratique, aux objectifs des acteurs. Entre l’action et le dédoublement de l’action, il existe donc un interstice : celui du processus de signalement. Il s’observe dans la façon dont les consultants alimentent l’outil, composent avec ses catégories, s’en servent pour faire passer un message sur eux et sur leur activité. Ces messages ont trait à des enjeux de productivité économique, mais leur contenu est plus complexe. Il s’agit d’être cohérent dans son travail, de rester en maîtrise de sa tâche en intégrant la contrainte de facturation, d’envoyer un signal de proactivité. C’est d’ailleurs souvent l’utilisation du dispositif lui-même, autant que l’image qu’il produit, qui est à l’origine du signal. Et l’on peut voir que des espaces d’ajustement existent : qu’on pense aux procédés mnémotechniques, à la mobilité des cibles, au recours à des catégories particulières comme celle de « Veille et Développement ». C’est là, précisément, que réside le sérieux dont parlait le manager plus haut : un art de faire pris entre l’injonction de réalisme et le maquillage du contenu, un art de l’ajustement ou de la compensation, en fonction des exigences pratiques de la situation.
« FAIRE RÉALISER LA VALEUR » : LE RÔLE ACTIF DU DISPOSITIF DANS LA GESTION DE LA RELATION CLIENT-CONSULTANT
Discipliner les clients
54La feuille de temps fonctionne comme un dispositif transitif : elle s’adresse à quelqu’un, elle permet l’agencement d’une action collective et distribuée entre les consultants et leurs clients. Car si les praticiens font un effort personnel d’ajustement pour alimenter le dispositif, ils configurent également l’audience à laquelle ils s’adressent. Le dispositif, et c’est un aspect trop souvent omis dans la littérature, à des effets externes ; il sert d’instrument d’alerte, de protection des consultants, de support d’ajustement de l’interaction entre les consultants et leurs clients.
55La vignette ethnographique suivante porte sur une mission effectuée par Thomas pour le compte d’une assurance santé, au cours de laquelle la feuille de temps est utilisée comme un dispositif de correction de la trajectoire de la prestation en relation avec le client. Le consultant explique :
« Après trois semaines de mission, j’avais remarqué que mon client était très désorganisé […]. Je discutai avec l’associé de mes difficultés pour trouver un moyen de cadrer la prestation. Il me fit la remarque suivante : “Je sais, [le client] change d’avis constamment et passe à autre chose, c’est parce qu’il essaye de tout faire à la fois. On a le même problème sur la mission X, la moitié de la charge est consommée et on n’a toujours rien de solide. […] Tu dois être vigilant et ne pas oublier de lui envoyer un plan de charge très détaillé. La chose importante c’est de faire passer le message”. » [Notes de terrain, janvier 2010]
56Le plan de charge sert d’instrument de « cadrage », au sens strict ; il est utilisé comme un appui formel permettant de simplifier et d’agir sur la situation en cours. Le cadrage se joue par l’intermédiaire du dispositif qui instaure un espace commun et structuré de négociation. Cadrer, c’est mettre en relation des moyens et des fins, une charge disponible et un résultat attendu ; mais c’est aussi ajuster les visions divergentes des deux protagonistes. Sur les conseils de l’associé, Thomas rédige donc un plan de charge qu’il transmet à son client, dont on peut voir un extrait en figure 5.4. Il est comparable à ceux décrits précédemment, avec un niveau de formalisation un peu supérieur. On note également que le temps de construction du plan de charge lui-même est mentionné dans le document, au mois de décembre (« doc suivi missions + analyse des risques »), dans une logique de mise en abyme. Enfin, le passage à un « budget restant » de 9,25 jours au mois de janvier (case en bas à droite du document) est le résultat d’une conversion des jours de travail de l’associé en jours de consultant, comme convenu entre Thomas et son client, compte tenu de la nature des tâches à réaliser.
Figure 5.4. Plan de charge détaillé pour une assurance santé
Consommation du budget au 16 décembre 2009 inclus (hors budget de l'associé)

(Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
57Le jour suivant, le client contacte le consultant pour discuter de la mission sur la base de ce document :
« [Client] : — Pour être honnête, j’ai flippé quand j’ai vu ton tableau.
[Consultant] : — Comment ça ?
[Client] : — Je n’avais pas réalisé qu’il ne nous reste que 6 jours [sur 20]… parce qu’on n’a pas grand-chose à ce stade… On est toujours en train d’essayer de cadrer le projet en fait …
[Consultant] : — C’est clair. On a perdu du temps suite aux changements de cap. Tu vois dans le tableau, je ne surfacture pas, loin s’en faut.
[Client] : — Je sais, je sais.
[Consultant] : — Écoute, on peut ajuster les étapes suivantes du projet et faire un planning très clair du reste à faire, et du temps à y consacrer.
[Client] : — Oui… et puis il va falloir que j’adapte la façon dont je t’utilise. À partir de maintenant, tu te concentres sur les tâches à forte valeur ajoutée, comme la base de données… En plus, il va nous falloir du temps pour faire les tests de l’outil de géolocalisation, ça j’aurais voulu que tu t’en charges. En tous cas, il faut que le projet tienne dans le budget, je n’ai pas un jour de plus. » [Notes de terrain, janvier 2010]
58Le plan de charge permet donc au consultant d’envoyer « une alerte » à son client, selon le mot des acteurs, sur le déroulement du projet. Le consultant utilise le dispositif comme un espace formel de communication et de négociation pour « faire réaliser » l’état d’avancement d’un processus complexe et distribué. La feuille de temps remplit une fonction démonstrative plutôt que représentative : elle fournit des preuves de la faisabilité du projet et du risque de dérive [Doganova et Eyquem-Renault, 2009], contribuant de la sorte à façonner, à discipliner le client autant que le consultant lui-même. C’est d’ailleurs sur la base de ce plan de charge que Thomas et son interlocuteur discutent des ajustements nécessaires à la bonne marche du projet : évolution du périmètre d’actions, hiérarchisation des tâches, etc.
Répondre à une ambition commerciale
59Ce travail de co-construction de la prestation, du client et du consultant, est encore plus visible dans la vignette ethnographique suivante, où le plan de charge est utilisé pour ajuster le contenu de l’activité en fonction d’une série d’interlocuteurs et d’une cible commerciale. Il s’agit, selon une logique comparable à celle décrite dans le chapitre précédent, de positionner le consultant face à un réseau d’acteurs stratégiques. Les données sont tirées de la mission présentée dans le premier chapitre :
« Lorsque j’envoie une première version du document (plan de charges) à [manager], il me fait des remarques mineures sur le fond, sur la façon de qualifier les tâches, mais apprécie globalement la structuration du document, avec cette idée de “pilotage d’une part, avec des tâches à forte valeur ajoutée, et de l’autre gestion des projets”. Son principal reproche porte sur le nombre de mois traités, car il souhaite que je me projette jusqu’à la fin de la mission […]. Je lui explique que je n’ai aucune visibilité sur mes activités, que les IRP peuvent bloquer la réorganisation, que je suis entièrement dépendant de l’avancée des travaux des directeurs, qu’il y a des projets dont j’ignore le planning. Rien n’y fait, il souhaite “absolument avoir des billes, parce que ça permettra aussi d’avoir un discours commercial auprès de [client] et de lui faire comprendre qu’il faut un manager pour [me] piloter […]. Il précise également qu’il veut voir figurer le temps que lui-même passe sur la mission dans mon plan de charge”. » [Notes de terrain, janvier 2010]
60La dimension transitive du dispositif est visible dans cet extrait : la formulation des activités, la répartition des temps et la projection des tâches sont adaptées au besoin commercial du manager, qui souhaite voir explicitement figurer son propre temps de travail dans le plan de charge du consultant pour pouvoir, dans le cadre d’une chaîne de signalement, envoyer un message au client sur sa propre activité. Et le réseau d’acteurs mobilisés par le plan de charge ne s’arrête pas là puisque le client :
« est également prévenu que je travaille à un plan de charge que mon manager pourra lui soumettre afin de discuter de la mission de manière plus factuelle. Il trouve l’idée très bonne car il pourra également s’en servir auprès de [directeur général], pour le convaincre d’étoffer l’équipe du bureau projet. […] » [Notes de terrain, janvier 2010]
61À ce stade, les ambitions du client payeur sont assez comparables à celles du manager : témoigner de l’investissement de l’équipe et utiliser l’outil comme support d’une négociation commerciale, mais des nuances apparaissent rapidement :
« Je lui montre le document, à la lecture duquel il réagit vivement : “[…] Ton doc […] ne montre pas le truc le plus important […]. Il faut qu’on comprenne que tu fais de ton mieux, mais qu’il y a des trucs que tu fais en deux heures alors qu’il te faudrait une demi-journée pour bien les faire. Tu vois ton plan de charge, il ne fait pas figurer ce que tu fais mal par faute de temps”. Je transforme mes “tâches récurrentes” en “pilotage projet” et ajoute donc une dimension “écart par rapport à la cible”, très indécise à mon sens, car les tâches d’administration sont potentiellement extensibles à l’infini. » [Notes de terrain, janvier 2010]
62Le client utilise le plan de charge pour mettre en avant l’incapacité de Thomas à se concentrer sur « le pilotage des projets », compte tenu du volume de tâches opérationnelles dont il a la charge. Le dispositif fonctionne comme un support rétrospectif pour orienter le contenu de la mission et peser sur la façon dont la restructuration est menée. Au reste, on voit que le document doit maintenant prendre une forme plus subtile, qui permette l’analyse d’écart entre le temps passé à accomplir une tâche et un temps considéré par le client comme nécessaire à l’accomplissement de la tâche dans de bonnes conditions.
63Les dispositifs de suivi de l’activité ne sont pas cantonnés à un usage interne, ils produisent une chaîne de signalement dont le destinataire final est le client. C’est d’ailleurs la double fonction d’instrument d’administration interne et d’outil de cadrage de la relation client qui leur donne toute leur portée. Comme expliqué précédemment, le plan de charge peut servir à envoyer une multitude de messages, au demeurant intriqués : discipliner le client, soutenir une ambition commerciale et, en définitive, ajuster le contenu de la mission. Ces messages sont indissociables d’un émetteur et d’une cible, et il appartient au consultant, compte tenu de la transitivité du dispositif, d’être capable de les ajuster et de les combiner en fonction des exigences pratiques de la situation.
L’IMPACT DE L’ORGANISATION DES MISSIONS SUR LE SIGNALEMENT DE L’ACTIVITÉ
Organisation spatiale du travail et forme de reporting
64Après avoir investigué les pratiques d’utilisation des dispositifs de suivi de l’activité, il convient de les replacer dans un contexte plus large. Le trajet peut sembler contradictoire, mais il fallait d’abord donner corps aux opérations de signalement, pour montrer ensuite comment l’organisation des missions impacte ce processus. Il existe deux types d’organisation spatiale pour les missions de conseil : les missions dites « postées », au cours desquelles les consultants travaillent dans les locaux de leurs clients, en contact direct avec eux ; et les missions dites « au cabinet », au cours desquelles les consultants travaillent pour leurs clients depuis les locaux de ConsultCorp. Les enjeux de signalement de l’activité varient en fonction de cette organisation. Comme le fait remarquer un manager senior :
« Tu vois, en France, le consultant doit apporter la preuve de son travail parce que les clients sont souvent dans une posture de défiance […]. Mais ce n’est pas la même chose quand tu es chez le client ou au cabinet. Si t’es chez ton client, ce sera à lui de prouver que tu ne bosses pas assez, toi t’es là de toute façon et tu fais tes heures. Si t’es au cabinet, c’est à toi de fournir la preuve que tu abats le boulot, en faisant un reporting régulier et un plan de charge très détaillé. La plupart du temps, quand on est chez eux, les clients ne sont pas trop chiants sur les plans de charge. » [Notes de terrain, février 2011]
65La charge de la preuve varie en fonction de la configuration spatiale des missions. Le contact direct ou l’enjeu de présence peut, dans le cadre de missions postées, se substituer à la preuve de résultat qu’apportent les dispositifs formels de suivi de l’activité. Inutile pour les consultants, lorsqu’ils sont postés chez leurs clients, de multiplier les traces, les preuves qu’un service silencieux est en train d’avoir lieu [Lewitt, 1981], puisque l’interaction directe suffit à rappeler leur présence. Cependant, s’il libère le consultant de la charge de la preuve, le contrôle direct du client peut correspondre à une contrainte supplémentaire. Un consultant explique :
« Alors que j’étais en mission dans ses locaux depuis plus de six mois, j’ai demandé à un de mes clients, sur les conseils de mon manager, s’il était d’accord pour que je travaille quelques jours à la rédaction d’un rapport d’audit depuis le cabinet. À mon bureau, chez le client, il était difficile pour moi de ne pas être interrompu par de multiples coups de fil et sollicitations, et mon manager avait jugé productif de trouver un lieu d’isolement. Le client a refusé catégoriquement en ajoutant cette phrase : “Non, je ne préfère pas, j’aime mieux que tu restes ici, comme ça je t’ai sous les yeux en permanence… et puis, j’aurais peut-être besoin de toi” » [Notes de terrain, octobre 2009]
66Dans ce cas, le client n’est pas tant préoccupé par le résultat du travail que par le fait d’avoir le consultant « en permanence sous les yeux », fut-il moins productif pour cette raison. Comme le fait remarquer un directeur de ConsultCorp, ce besoin de visibilité est symptomatique « d’une façon de consommer du conseil et d’une vision du métier où les consultants sont considérés comme une ressource, comme des intérimaires » [Notes de terrain, juin 2011]. La directrice de ConsultCorp ajoute sur cette question :
« Un jour, j’espère que mes consultants pourront venir de temps en temps au cabinet pour travailler sur leurs missions, et que les clients comprendront qu’il y a souvent plus de valeur ajoutée dans ce genre de configuration. […] Les plus avancés de ce côté-là, c’est peut-être le secteur public, mais c’est aussi parce que, de fait, ils n’ont pas de place chez eux… » [Notes de terrain, mai 2012]
67Lorsque les consultants travaillent depuis le cabinet, à distance, les clients ne peuvent avoir de contrôle direct sur eux. C’est donc aux premiers que revient la « charge de la preuve » et les dispositifs de suivi réclament un niveau supérieur d’élaboration. D’autre part, les consultants font remarquer que les missions effectuées depuis le cabinet impliquent le signalement d’un type particulier de contenu, plus facile à justifier. « Quand tu travailles depuis le cabinet, remarque un consultant senior, tu as tendance à mettre surtout en avant la production de livrable ou la participation à des réunions, parce que c’est concret et facile à justifier. [Notes de terrain, mars 2010]. À l’inverse, le travail informel de préparation, de négociation, d’échange et de circulation que doivent opérer les consultants dans le cadre de missions d’audit ou de transformation, ce temps de travail invisible ou silencieux qui permet de policer les rapports, de désarmer les conflits, de glaner de l’information ; ce temps-là est beaucoup plus difficile à « mettre en valeur », selon le mot des acteurs, dans un plan de charge. Un consultant senior, en mission depuis le cabinet, remarque sur ce sujet :
« Ce matin, je suis arrivé, j’ai envoyé trois e-mails et passé deux coups de fil et il était déjà midi. C’étaient des trucs importants, tu vois, qui font que tout se passe bien. Mais, à chaque fois, mon client tique là-dessus, quand je lui remets mon plan de charge. Il n’arrive pas à comprendre que c’est du vrai travail. » [Notes de terrain, mars 2010]
Organisation contractuelle du travail et formes de reporting
68L’organisation contractuelle des missions a également un impact sur les formes de signalement de l’activité. Il existe deux types principaux d’organisation contractuelle des prestations, qui épousent largement leur organisation spatiale : les missions vendues « en régie » et les missions vendues « au forfait ». De manière schématique, la régie correspond à une sorte de « location » par le client, pour une durée relativement longue, d’un consultant, dédié à des tâches plus ou moins clairement définies. Au forfait, le client achète une prestation spécifique, un résultat, pour un montant global défini au moment de la signature. Dans le premier cas, la gestion du temps de travail du consultant est une préoccupation directe du client ; dans le second, elle ne l’est pas puisque le contrat porte sur un résultat fixe. Il est donc impératif pour le consultant de bien évaluer le temps qu’il faudra pour réaliser une mission vendue au forfait. Un manager senior remarque :
« Au forfait, je vends une prestation définie pour un montant fixe. En régie, je vends un nombre de jours de consultant sans le lier précisément à un résultat. Au forfait, si je fais moins, tant mieux pour moi, si je fais plus, tant pis pour moi. La régie, tant qu’il y a du boulot, je fais des jours. Une ressource [c’est-à-dire un consultant vendu en régie], c’est franchement plus simple à gérer, mais en régie, on doit faire des comptes-rendus d’activité beaucoup plus détaillés. Après, quand je suis au forfait et que mon client me demande de faire quelque chose hors marché, je ne le fais pas. Il faut donc, de manière générale, éviter toute formulation évasive dans la proposition technique et financière. » [Notes de terrain, septembre 2012]
69Dans les faits, la frontière entre ces deux types de prestation est plus floue, dans la mesure où il existe de multiples configurations intermédiaires, comme les régies plafonnées, les missions au forfait chez le client, les régies liées à des tâches très concrètes, les forfaits ajustables, etc. On parle donc plutôt d’une « dominante ressource » pour les missions en régie centrée sur la durée d’activité, et d’une « dominante livrable » pour les missions au forfait plus préoccupées du résultat. Quoi qu’il en soit, la question ici est bien de savoir ce que nous vendons et de quelle façon nous le signalons. Si nous vendons une ressource, et donc des jours d’activité, nous signalons des heures travaillées ; si nous vendons un résultat, et donc des livrables, l’enjeu du signalement est différent. Se trouve couramment, dans la littérature critique, cette idée qu’il faudrait signaler autre chose que des heures travaillées, peu représentatives de la « valeur » du service proposé. Baker [2003] remarque que les professionnels libéraux ont cette habitude tenace de considérer qu’ils vendent leur temps de travail, or :
« les consommateurs n’achètent jamais du temps – ils achètent des résultats, des perspectives, des bonnes nouvelles, de l’espoir, des rêves, une vision choisie du futur et des solutions à leurs problèmes. Aucun consommateur ne s’intéresse au temps qu’il a fallu pour construire sa voiture. Cette idée que les professionnels n’ont rien d’autre à offrir que leur temps aux clients qu’ils ont le privilège de servir est à la fois grotesque et indigne des carrières nobles qu’ils servent. » [p. 11, traduction personnelle]
70Passer d’une logique de mise à disposition de ressource à une logique de production de résultats est pour les associés un enjeu explicite de « montée en gamme » et d’innovation dans un contexte de crise. Comme l’explique la présidente de ConsultCorp :
« On est dans une période charnière où il va falloir, comme souvent, repenser notre métier, repenser notre valeur pour coller aux besoins des clients […]. Il faut qu’on arrive à être plus innovants […]. [Associé ConsultCorp] est persuadé que cette histoire se joue aussi du côté de la façon dont on facture, dont on mesure nos prestations. Il faut repenser complètement notre façon de vendre le conseil. » [Notes de terrain, février 2013, entretien de coaching]
71La méthode de mesure est pensée comme impliquant une transformation du métier lui-même. Choisir de signaler des heures travaillées, ou, au contraire, des formes plus élaborées de production de contenu, peut avoir un impact déterminant sur l’administration de la prestation et l’activité concrète des professionnels. Un manager senior fait remarquer :
« Par exemple, si moi, demain, j’arrête de te juger sur les heures que tu passes au bureau à remplir tes tableaux de suivi, mais sur la qualité de ton approche processus ; que je te dis, je vais t’évaluer sur la satisfaction de 50 directeurs d’agence par rapport au système de management. Tu vas voir que ce n’est pas du tout la même chose […]. Et là, je te dis, si 30 % des directeurs sont contents, je ne te paye pas, si c’est 80 %, je te paye double, je te jure que tu vas voir ton métier sous un autre œil. Là, peut-être, tu vas faire un audit, tu vas aller voir les gens en région, tu vas prendre le temps de t’intéresser à l’approche processus et à leurs résultats […]. » [Notes de terrain, janvier 2011]
72Néanmoins, on comprend dans cet extrait qu’il serait présomptueux pour les consultants de vouloir se substituer trop facilement au cadrage produit par le calcul. Comme le fait remarquer à juste titre Miller [1992], il demeure le fondement de la rationalité économique, et lorsqu’une forme de calcul disparaît, c’est pour que la suivante lui succède. De fait, dans la vignette ethnographique précédente, le consultant suggère de remplacer les mesures d’heures travaillées par des mesures de satisfaction des utilisateurs. Baker [2003] préconise quant à lui de « jeter la feuille d’heures aux ordures », afin de la remplacer par une série d’indicateurs de performance qui fonctionnent sur un principe comparable.
73Le mode de signalement de l’activité des consultants est donc indissociable de l’organisation spatiale et contractuelle des missions. L’expérience temporelle des consultants, encapsulée dans la feuille de temps, est indissociable d’une expérience spatiale et de logiques d’action singulières [Jones et al., 2004]. À qui revient la charge de la preuve ? Quel type de contenu le consultant doit-il mettre en avant, quand il travaille posté ou depuis le cabinet ? Faut-il signaler le temps passé ou les résultats produits ? Les dispositifs de signalement s’insèrent dans un agencement complexe dont les composantes spatiales et contractuelles doivent être prises en compte.
CONCLUSION : LE SIGNALEMENT DE L’ACTIVITÉ COMME OPÉRATION DE MISE EN VALEUR
74Dans ce chapitre, je me suis penché sur une nouvelle forme de la mise en valeur du conseil en management : le signalement de l’activité par l’utilisation de dispositifs de suivi comme la feuille de temps et le plan de charge. Le travail des consultants ne se suffit pas à lui-même : il nécessite un surcroît de présence, une « factualisation » particulière ; il s’accompagne de messages de cohérence, de professionnalisme et d’activité ; il se joue dans un espace formel de négociation avec le client. Cette forme de mise en valeur, comme opération de signalement, oblige les acteurs à développer une capacité de témoignage exacerbée.
75La notion de témoignage est intéressante, car elle capture les enjeux complexes et la dimension performative des dispositifs de suivi de l’activité qui, non contents d’être des instruments de représentation, façonnent le contenu du service et la relation entre clients et consultants. Ainsi, s’il a passivement assisté aux événements – on peut être témoin d’un événement « malgré soi » – le témoin devient actif dès lors qu’il entreprend de rendre compte d’une situation. En témoignant, l’individu s’engage, dévoile une intention, agit sur un cours d’actions. Le témoignage doit, par ailleurs, répondre à des impératifs formels, à des codes ; il impose des ajustements en fonction de la situation et de la cible. Nous ne témoignons pas de la même manière dans un tribunal, dans un journal scientifique ou dans un repas de famille. L’individu qui témoigne n’est jamais le véhicule neutre d’une réalité objective, mais cela ne signifie pas pour autant qu’il soit un affabulateur. Simplement, il contribue à mettre en relief les faits, à apporter un éclairage particulier sur les événements. Il signale une réalité qu’il découvre et qu’il construit, à des degrés divers, et l’on admettra volontiers que certains faits sont plus « agentifs » (c’est-à-dire relatifs à l’agent) que d’autres, pour reprendre la formulation de Searle [1995]. De la même manière, c’est par le témoignage qu’un témoin se constitue comme tel – au cours d’une performance dont le contenu, les enjeux, l’importance, la valeur, se dévoilent ou se précisent dans l’action. Le signalement de l’activité est donc une forme de témoignage, le consultant son propre observateur ; ce travail réflexif de dédoublement de l’action ne consiste jamais seulement à produire la copie d’une situation qui lui serait extérieure, mais à mettre en valeur la prestation par de multiples opérations de médiation.
76Cette forme de mise en valeur entretient un rapport étroit avec un culte particulier de la trace que nous observons chez les consultants et dont les deux chapitres précédents témoignent aussi. Comprendre le signalement de l’activité « impose de se pencher sur les mécanismes de création de présences et d’absences » [Jones et al., 2004] par l’usage, une fois de plus, de dispositifs d’inscription. C’est là, sans doute, une conséquence directe de la forme et du contenu d’un service insaisissable dont l’efficacité est difficile à mesurer ex-post. La tension critique est d’ailleurs parfaitement compréhensible sur ce point : le culte de la trace est le pendant d’une culture du soupçon répandue chez les clients des cabinets de conseil et chez certains consultants devenus à la longue un peu cyniques [Fleming et Spicer, 2003]. « Le conseil en management c’est quand même l’art de rendre des comptes », faisait remarquer à juste titre un consultant expérimenté [Notes de terrain, janvier 2013]. Il y a dans cette pratique, nous ne pouvons-nous empêcher de le penser, une pointe de docilité, cette pensée sympathique, « l’esclavagisme sous-jacent associé à un certain régime ou mode d’existence », selon le mot de Käremann et Alvesson [2009, p. 1135, traduction personnelle].
Notes de bas de page
30 Les consultants sont « staffés » sur des missions, dans le langage courant des acteurs.
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