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    Plan détaillé Texte intégral LE RÔLE DES PRÉSENTATIONS GRAPHIQUES DANS LA PRATIQUE DU CONSEIL EN MANAGEMENT D’UNE MISSION DE RÉORGANISATION À UN SLIDE DE POWERPOINT FAÇONNER L’EFFICACITÉ D’UNE PRÉSENTATION GRAPHIQUE L’EFFICACITÉ PRAGMATIQUE DE LA PRÉSENTATION GRAPHIQUE CONCLUSION : LA PRÉSENTATION GRAPHIQUE COMME OPÉRATION DE MISE EN VALEUR Notes de bas de page

    Les Équilibristes

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    Table des matières

    Chapitre 4. La présentation graphique du diagnostic

    p. 169-192

    Texte intégral LE RÔLE DES PRÉSENTATIONS GRAPHIQUES DANS LA PRATIQUE DU CONSEIL EN MANAGEMENT D’UNE MISSION DE RÉORGANISATION À UN SLIDE DE POWERPOINT FAÇONNER L’EFFICACITÉ D’UNE PRÉSENTATION GRAPHIQUE Une approche « systémique » des dysfonctionnements « Entrer par la fusion » : un diagramme d’attribution Une mise en situation d’énonciation Un public hétérogène et complexe Des sources formelles d’inspiration Jouer avec des boîtes et des flèches Une question de wording Une présentation graphique considérée comme « béton » L’EFFICACITÉ PRAGMATIQUE DE LA PRÉSENTATION GRAPHIQUE Produire un effet sur la cible Être fidèle à la « réalité » du terrain Ne pas négliger la disposition CONCLUSION : LA PRÉSENTATION GRAPHIQUE COMME OPÉRATION DE MISE EN VALEUR Notes de bas de page

    Texte intégral

    1Dans ce chapitre, j’examine une nouvelle forme de la mise en valeur de la prestation de conseil qui touche à la production par les consultants de présentations graphiques29 à l’aide du logiciel PowerPoint. Elle est distincte de l’opération de formulation commerciale mais conserve avec elle une unité thématique forte. Distincte, car nous sommes cette fois plongés au cœur-même de la réalisation des prestations. Similaire, car les enjeux de présentation et d’objectivation du service sont encore omniprésents.

    2Le point de départ empirique de la discussion est le suivant : une part considérable de l’activité des consultants consiste à produire des présentations en utilisant le logiciel PowerPoint. Elles permettent d’exposer un diagnostic ou une analyse, de proposer des recommandations aux clients. La présentation graphique est un instrument clé dans la panoplie des professionnels qui, comme le note une consultante de ConsultCorp, « se lèvent PowerPoint, mangent PowerPoint, vivent PowerPoint, passent leur temps sur PowerPoint » [Notes de terrain, janvier 2013].

    3La littérature critique souligne le caractère ambigu et peu codifié du savoir des consultants, accusés de manipuler la perception qu’ont leurs clients d’une situation ou d’un problème [Clark, 1995 ; Clark et Salaman, 1996 ; Sturdy, 1997 ; Villette, 2003], notamment en ayant recours à une rhétorique visuelle particulière. Il existe également une littérature critique abondante qui pointe la pauvreté des messages véhiculés par PowerPoint sur un plan cognitif [Tufte, 2003]. Mon approche se démarque de ces courants. Je considère la communication des consultants sous PowerPoint non comme un symptôme de l’ambiguïté ou du manque de profondeur de leur pratique, mais comme un processus sémiotique complexe, qu’il faut prendre au sérieux en tenant compte des contraintes des acteurs.

    4La mise en valeur de la prestation relève ici d’un soulignement, d’une mise en relief, d’une mise en évidence formelle d’un message par un travail de composition. Néanmoins, il ne s’agit pas de penser la présentation graphique comme une opération de communication déconnectée du contenu du service, mais comme une opération centrale dans la production des prestations. La mise en relief est constitutive de la valeur du service, et je cherche à saisir les dimensions performatives du travail de présentation graphique. C’est un autre postulat important de la discussion : plutôt que de considérer les supports PowerPoint comme des instruments rhétoriques enfermés dans un monde de signes, je les traite comme des artefacts dynamiques qui participent à l’agencement des cours d’action. Car une présentation PowerPoint ne se contente jamais de représenter le monde extérieur d’une manière plus ou moins distordue ; elle s’insère activement dans ce monde qu’elle contribue par rebond à façonner.

    5Quels sont les ressorts de production d’une présentation graphique efficace ? Quelles sont les contraintes avec lesquelles les consultants composent lorsqu’ils cherchent, en présentant un diagnostic, à produire un changement positif dans l’organisation cliente ? À quoi reconnaissent-ils un bon slide ? Pour répondre à ces questions, je me penche sur un cas très circonscrit : la production par deux consultants d’un slide de PowerPoint exposant un diagnostic, qui porte sur les dysfonctionnements d’un hôpital en situation de réorganisation post-fusion. J’observe la trajectoire du support, depuis l’intention des consultants jusqu’à sa version finale, qualifiée par les acteurs de « béton » et présentée au client. Chaque version intermédiaire du slide est décrite pour comprendre l’évolution du document, et les épreuves de sa composition.

    6Pour produire la présentation graphique d’un diagnostic considérée comme « béton », les consultants, je vais le montrer, composent avec trois contraintes : l’effet anticipé du message sur la cible, la conformité de la représentation au « réel » et l’esthétique de la composition. La gestion de ces trois contraintes répond au souci constant qu’ont les praticiens de produire une forme d’efficacité pratique de leur diagnostic. Elle consiste, d’une part, à trouver une problématisation de la situation capable de faire advenir un état du monde perçu par le client comme positif, et, d’autre part, à positionner les consultants de manière pertinente face à un réseau d’acteurs stratégiques.

    LE RÔLE DES PRÉSENTATIONS GRAPHIQUES DANS LA PRATIQUE DU CONSEIL EN MANAGEMENT

    7Le conseil en management est un travail de l’écrit où la production de technologies littéraires [Latour, 1987, 2005 ; Miller et Rose, 1990], sous la forme de documents de toutes sortes, occupe une part significative de l’activité des praticiens [Bloomfield et Vurdubakis, 1994, 1997]. Ces inscriptions matérielles ont l’avantage de montrer en même temps qu’elles finalisent le travail des consultants [Boni Le-Goff, 2010], généralement orienté vers la production d’un livrable tangible. Pourtant, nous trouvons dans la littérature sur le conseil peu de travaux sur cette dimension matérielle de la pratique, souvent considérée comme un service intangible [Clark, 1995]. Une exception notoire correspond à la contribution de Smith [2010] qui affirme que l’un des rôles cruciaux des consultants est de « matérialiser » les organisations clientes : « une part importante de l’activité des consultants consiste à objectiver les problèmes ou simplement ce qui se passe dans les organisations » [p. 1, traduction personnelle]. Les consultants sont alors considérés comme des agents « positionnés par les internes comme des diseurs de vérité et des portecrayons » («  truth tellers and pen holders ») [Ibid., p. 2]. PowerPoint est aujourd’hui l’outil privilégié des praticiens pour produire les présentations graphiques, à tel point que démontrer des capacités expertes dans l’usage du logiciel est devenu pour eux une compétence à part entière [Kaplan, 2011].

    8Une littérature abondante, en particulier en design graphique, s’intéresse à PowerPoint, portant son attention tantôt sur le logiciel, tantôt sur les supports produits, dans une logique binaire qui consiste souvent à en lister les avantages et inconvénients [pour un panorama, voir Beaudouin, 2008 ; Gabriel, 2008 ; Kaplan, 2011 ; ou Knoblauch, 2013]. Les détracteurs de PowerPoint affirment en général que les caractéristiques de l’outil, les possibilités techniques offertes par le logiciel, encapsulent un style cognitif qui limite la portée analytique des présentations et participe de l’uniformisation des contenus [Parker, 2001 ; Tufte, 2003]. À titre d’exemple, Gabriel [2008, p. 255] déplore « le morcellement de l’information en listes à puces, la mise en avant d’appuis visuels pour compenser la faiblesse des analyses, et la linéarité forcée des propos ». Ses défenseurs, quant à eux, arguent que PowerPoint est d’abord un instrument, et, comme tout instrument, il est susceptible d’être utilisé avec plus ou moins de dextérité. Ils insistent en particulier sur le fait que les slides sont des documents destinés à accompagner des présentations orales : ils ne doivent donc pas être comparés abusivement à d’autres supports écrits plus complexes et autonomes [Doumont, 2005 ; Farkas, 2006 ; Atkinson, 2011 ; Stark et Paravel, 2008].

    9Je m’intéresse moins à l’outil lui-même qu’à la façon dont les consultants l’utilisent pour agir dans des contextes organisationnels complexes. En cela, mon analyse se rapproche d’études récentes, d’inspiration sociologique, qui portent, à titre d’exemple, sur « le pouvoir de l’écriture dans les organisations » [Fayard et Metiu, 2012], sur le « mode de communication » induit par PowerPoint [Yates et Orlikowski, 2007] ou sur le rôle joué par l’outil dans la « culture épistémique et la fabrique de la machinerie de la stratégie » [Kaplan, 2011]. Dans ce dernier cas, l’auteur décrit en détail le rôle joué par l’outil dans l’établissement d’une stratégie collective. Il affirme que « PowerPoint permet la médiatisation de deux pratiques discursives : des efforts collaboratifs pour négocier un sens, et des efforts cartographiques pour arbitrer entre des intérêts divergents » [p. 327, traduction personnelle]. Produire un diagnostic implique d’investiguer la structure, les processus, les ressources, les outils ou encore la gouvernance d’une organisation ; mais c’est aussi un processus qui nécessite l’utilisation de technologies de présentation graphique qui confèrent une forme de matérialité à des idées encore peu claires et permettent la création d’espaces communs de négociation de sens. Cherchant à saisir les ressorts de ce processus, je plaide pour une compréhension dynamique et située des présentations graphiques : plutôt que d’analyser de façon statique un slide déjà constitué, je me penche sur les épreuves de sa composition, en amont de sa version finale.

    10En prenant un artefact comme point d’entrée dans l’analyse de l’action organisée, mon étude s’associe finalement aux travaux proches de la théorie de l’acteur-réseau [Law et Hassard, 1999, Czarniawska et Hernes, 2005, Callon, Millo et Muniesa, 2007]. Dans cette veine, nous pouvons par exemple citer Cooren [2004 ; Bencherki et Cooren, 2011] qui examine l’agencement des représentations iconographiques dans les organisations, et pointe leur rôle dans la constitution et la stabilisation des situations. Le répertoire de la sociologie de la traduction [Callon, 1986 ; Akrich, Callon et Latour, 2006] permet de comprendre comment les consultants travaillent à formuler une situation problématique dans des termes capables de faire advenir un cours d’action visé. Il permet de suivre les multiples opérations de « mise en forme », les « déplacements » de l’énoncé [Callon, 1980, 1986] qui scellent les alliances entre les protagonistes de la mission et façonnent leur identité. Un processus constant de « référence » [Latour, 1993] est également à l’œuvre pour que l’artefact s’insère effectivement dans le monde qu’il contribue à produire.

    D’UNE MISSION DE RÉORGANISATION À UN SLIDE DE POWERPOINT

    11Ce chapitre se penche sur une mission d’audit et de réorganisation des fonctions support d’un hôpital, Aeger, issu de la fusion récente de deux structures de plus petite taille. Peu de temps après la fusion, ConsultCorp est mandaté par le président du conseil d’administration (CA) pour organiser et fluidifier les activités de la nouvelle structure. La vignette ethnographique suivante présente un extrait de la lettre de mission des consultants de ConsultCorp :

    « Dans la continuité du rapprochement des activités hospitalières des deux structures [x et y], l’hôpital Aeger [pseudonyme] mène une réflexion stratégique sur son positionnement dans le territoire de santé. Trois ambitions majeures sont visées : dépasser une taille critique pour atteindre des économies d’échelle, développer les activités (chirurgie, cancérologie, etc.), prendre en compte l’environnement (contrainte réglementaire, démographie médicale, etc.). Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire “d’aligner” l’organisation administrative d’Aeger sur sa stratégie et de donner tous les moyens nécessaires à l’équipe de direction pour réussir […]. Dans ce contexte, une démarche participative et pragmatique est en cours, avec le concours de ConsultCorp, afin d’analyser l’organisation administrative actuelle, d’évaluer dans quelle mesure cette organisation est adaptée aux défis futurs d’Aeger, de définir une organisation administrative cible et de proposer des recommandations pour l’atteindre. » [Document de terrain, octobre 2009]

    12L’enjeu est donc « d’aligner l’organisation administrative » sur la nouvelle stratégie de l’hôpital et de « donner les moyens nécessaires à l’équipe de direction pour réussir », sans plus de précision sur les résultats attendus. Les consultants doivent « mettre de l’ordre », selon les termes du client, dans une organisation qui souffre de plusieurs maux. D’une part, une désorganisation généralisée liée à la fusion ; d’autre part, des oppositions de culture entre les salariés des précédentes structures qui pèsent sur la fluidité des processus. La mission Aeger mobilise trois professionnels : Thomas (mon pseudonyme), Camille, une manageuse senior qui dirige l’intervention, et un associé de ConsultCorp qui intervient ponctuellement pour les rencontres client et les présentations formelles. Le client payeur de la mission est le président du CA d’Aeger ; néanmoins, les consultants travaillent essentiellement avec un client effectif distinct : le directeur général de l’hôpital.

    13Camille considère cette mission comme particulièrement périlleuse pour deux raisons principales. D’abord, le contexte post-fusion requiert des ajustements organisationnels majeurs qui suscitent des « tensions politiques » entre les directeurs fonctionnels de l’hôpital. Ensuite, la restructuration des fonctions support entamée par ConsultCorp doit « s’aligner » avec une démarche de planification stratégique menée au même moment par un consultant concurrent, monsieur K. Ce dernier bénéficie de la confiance du client avec qui il travaille depuis plus de vingt ans et dont il est proche. La consultante s’attend donc à devoir collaborer avec monsieur K. et appréhende d’éventuelles frictions avec ce concurrent direct avantageusement positionné.

    14L’intervention des consultants est structurée autour de quatre phases. Dans un premier temps, ils ont pour tâche de rassembler et d’analyser un maximum d’informations sur la situation. Pour cela, ils mènent une série d’entretiens avec les internes, « épluchent » les documents à disposition et réalisent un travail de benchmarking avec plusieurs hôpitaux comparables de la région. La seconde phase consiste à produire un rapport « d’analyse de l’existant » chez Aeger, sorte de diagnostic de la situation telle qu’observée par les consultants. Pour Camille, cette phase de diagnostic est cruciale : identifier le problème (le « vrai problème » ou « les causes racines du problème », selon les propos de la consultante) et le pointer d’une manière démonstrative et convaincante, afin qu’il soit pris en compte par le client, constitue la moitié du chemin à parcourir pour trouver une solution.

    15Finalement, sur la base de cet inventaire, les troisième et quatrième phases de préconisation et de mise en œuvre pourront avoir lieu si le client souhaite poursuivre la démarche. Le slide sur lequel porte la discussion est tiré du rapport d’analyse produit au cours de la seconde phase de diagnostic. Les consultants ont consacré environ trois mois à la collecte d’informations et un mois à la rédaction, sous PowerPoint, d’un livrable de 120 pages, accompagné de plusieurs présentations synthétiques.

    16Les consultants ne commencent à rédiger le rapport d’analyse de l’existant qu’après avoir atteint une forme de consensus sur les principaux dysfonctionnements de l’hôpital, détaillés dans les comptes-rendus d’entretiens et dans différents documents d’analyse intermédiaires. Au stade qui nous préoccupe, leur objectif n’est plus de débattre du détail des dysfonctionnements, mais de présenter un diagnostic déjà relativement stabilisé et formalisé dans des supports intermédiaires. Les consultants cherchent surtout à soumettre au client, dans une forme appropriée, leurs conclusions. Camille précise au sujet du rapport :

    « Il faut qu’on soit exhaustifs, c’est-à-dire qu’on parvienne à restituer l’ensemble des informations obtenues en entretien. Il est également important de capitaliser au maximum sur les supports déjà rédigés et validés. Et puis on a une contrainte de forme : les informations doivent être claires, bien présentées, une présentation PowerPoint fera l’affaire. » [Notes de terrain, décembre 2009]

    17Au moment de produire le rapport d’analyse de l’existant, trois dysfonctionnements majeurs sont identifiés par les consultants. D’abord, un manque d’efficacité du processus de « gestion administrative du patient » qui court depuis l’admission des malades jusqu’à la facturation des actes, en passant par leur codification et la gestion du tiers payant. Ensuite, des lacunes en matière de gestion des ressources humaines, notamment concernant les fonctions paye et recrutement. Enfin, « un défaut général de gouvernance », illustré par l’absence de plan stratégique à moyen terme et de « direction par objectifs des collaborateurs ». Le « style de management » du directeur général est perçu comme imprévisible et brutal, ce qui complique la gouvernance de l’établissement et son intégration post-fusion.

    18Le format et l’organisation du rapport d’analyse de l’existant sont des préoccupations fortes des consultants qui cherchent à faire passer leur message d’une façon appropriée. Une trame générale d’analyse est d’abord produite et « testée » auprès du client, avant que le processus de rédaction ne commence. Cette trame est structurée autour de deux axes : analyse des « dysfonctionnements transverses à l’organisation » puis, analyse des « dysfonctionnements par département » [Documents de terrain, décembre 2009]. Dans la première partie, les problèmes doivent être abordés de façon globale ; dans la seconde, un diagnostic plus ciblé et plus explicite est privilégié. Pour cette raison, seule la première partie du document fera l’objet d’une large diffusion dans l’hôpital.

    FAÇONNER L’EFFICACITÉ D’UNE PRÉSENTATION GRAPHIQUE

    19Mon analyse porte sur le slide introductif de la première partie du rapport sur les dysfonctionnements transverses de l’organisation. Il doit présenter de manière synthétique l’ensemble des problèmes identifiés dans l’hôpital. Ce slide est à la fois utilisé comme document écrit, remis aux clients, et comme support à différentes présentations faites par les consultants pour exposer leur démarche.

    Une approche « systémique » des dysfonctionnements

    20La formulation des dysfonctionnements transverses et la mise en avant de leur relation avec les processus des départements fonctionnels préoccupent Camille. Elle cherche à trouver la bonne stratégie pour présenter son analyse, ainsi qu’elle l’explique à Thomas :

    « Je suis toujours en train de me creuser la tête sur le moyen de faire la restitution des aspects transverses. […] Je me disais qu’on pourrait pointer les aspects transverses en parlant des dysfonctionnements aux interfaces des directions, le but serait alors de pister les problèmes de périmètre pour chaque direction. » [Notes de terrain, décembre 2009]

    21Cependant, les consultants considèrent qu’une approche pointant les dysfonctions aux interfaces des directions reste « dangereuse » car elle fait directement référence aux « frictions » qui existent entre certains directeurs fonctionnels. Pointer les frictions risquerait de « stigmatiser » des responsables dans un document destiné à une large circulation. Camille et Thomas choisissent donc une stratégie différente pour traduire et encapsuler leur diagnostic dans une présentation graphique. Camille suggère « d’entrer par la fusion », c’est-à-dire de « bien insister sur le fait que la fusion n’est pas terminée, que les périmètres sont flous au sein des directions et que l’établissement souffre d’un manque de pilotage » [Notes de terrain, janvier 2010]. Elle ajoute : « Mais je veux que l’on garde une partie « Points forts et Opportunités » dans la restitution transverse. Et il faut aussi bien faire figurer la dimension qualité de service et coût » [Notes de terrain, janvier 2010]. Camille demande à Thomas de lui faire une « proposition » tenant compte de ces consignes, c’est-à-dire de trouver un format adéquat de présentation qui permette, d’une manière ou d’une autre, de souligner l’impact de la fusion sur les dysfonctionnements, tout en restituant les conclusions de l’audit. Comme convenu, le consultant réalise une première ébauche sous PowerPoint, présentée en figure 4.1.

    Figure 4.1 Une version du schéma pointant les dysfonctionnements systémiques

    Image

    (Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)

    22Camille trouve l’idée d’une présentation schématique et graphique, avec plusieurs « boîtes thématiques » qui pourront être ensuite approfondies dans le rapport, « plutôt intéressante ». Le risque de pointer trop directement les frictions entre directeurs est écarté au profit de ce qu’elle considère comme une approche « systémique » des problèmes. La consultante remarque :

    « J’aime assez cette approche parce qu’il faut montrer que les problèmes sont systémiques. C’est un bon moyen de ne pas être piégé dans une approche par silo. Mais il faut aussi montrer qu’on n’a pas capitalisé sur les bonnes pratiques au cours de cette fusion, qu’on n’a pas, au cours de cette fusion, réutilisé ce qui était bien dans les deux structures. » [Notes de terrain, janvier 2010]

    23Sur cette première ébauche, la mention « Fusion pas terminée » est mise en avant par Thomas (dans un cercle au centre du document) pour répondre aux instructions de Camille. Les autres thèmes de l’analyse sont ensuite répartis autour de cet élément central. La direction générale de l’hôpital (représentée par le rectangle « Management gestion de projet gouvernance ») occupe également une position centrale. C’est, selon le consultant, un moyen de montrer que « la direction porte la responsabilité de l’échec de l’intégration post-fusion » [Notes de terrain, janvier 2010].

    24Camille exprime des réserves sur cette première version de la présentation. Si l’approche lui semble judicieuse, elle trouve le contenu du slide « trop léger ». Elle demande à Thomas de « donner des exemples concrets pour chaque boîte thématique » [Notes de terrain, janvier 2010], qu’il ajoute à la main, au cours de la discussion, à droite du document. Le consultant mentionne notamment les « frictions aux interfaces » pointées plus haut, donne des exemples précis de dysfonctionnements comme la gestion administrative du patient (« GAP ») ou la logistique du magasin de l’hôpital (« magasin ») et fait référence aux outils informatiques obsolètes de l’établissement. Dans le même esprit, Camille cherche à approfondir l’analyse en utilisant le document comme « un support de réflexion » qui s’efface derrière une discussion technique des problèmes de l’hôpital (écrits à la main sur la partie gauche du schéma). En particulier, elle détaille ce qu’elle considère être les signes d’un manque de gouvernance de la direction : « la taille de l’hôpital nécessite d’urgence de se doter d’un cadre de pilotage formalisé : projet d’établissement, objectivation des directions et des hommes, reporting d’activité, etc. » [Notes de terrain, janvier 2010].

    25Camille et Thomas s’interrogent également sur les relations causales entre les éléments présentés dans les différentes boîtes, comme en témoignent les multiples flèches inscrites à la main sur la page. Les consultants cherchent à différencier « les causes racines » des « symptômes » des dysfonctionnements, bien que Camille fasse remarquer à plusieurs reprises que « tout est dans tout » et qu’« il y a toujours quelque chose d’artificiel dans ce genre de structuration » [Notes de terrain, janvier 2010]. Néanmoins, ils passent un temps considérable à discuter du contenu, de la pertinence et de la précision des différentes boîtes thématiques mentionnées, ainsi que de leur découpage, des titres appropriés et des interactions concrètes entre les éléments du schéma.

    26À l’issue de la discussion, Camille suggère d’introduire une « nouvelle boîte structure dans laquelle la question de l’organisation en râteau et de la mise en place de la déconcentration de gestion » [Notes de terrain, janvier 2010] pourrait être traitée. Elle réaffirme être convaincue par cette « approche systémique » mais précise que les titres des boîtes ne correspondent pas à ce qu’elle attend et « qu’il va falloir mieux les définir » [Notes de terrain, janvier 2010]. Elle demande donc à Thomas de poursuivre son travail en intégrant ces nouvelles consignes. Puis, au moment de partir, Camille fait cette remarque : « Je sais que tu y tiens, mais ce serait contre-productif de pointer la responsabilité des dirigeants de manière trop directe. Alors, je préférerais que tu mettes la boîte « Management, gouvernance » au même niveau que les autres, dans le rang » [Notes de terrain, janvier 2010].

    « Entrer par la fusion » : un diagramme d’attribution

    27Sur les conseils de Camille, Thomas rédige une nouvelle version du diagramme, présentée en figure 4.2.

    Figure 4.2. Une version du schéma soulignant l'impact de la fusion

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    (Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)

    28La présentation est plus sophistiquée : les relations causales entre les éléments du système sont formalisées, les titres des « boîtes » mieux définis et segmentés (avec l’ajout d’une case), et un court texte explicatif porte sur chaque thématique décrite. Par ailleurs, la boîte « gouvernance » est rentrée « dans le rang », comme requis par la consultante, bien que sa couleur rouge, sa position supérieure et la flèche de droite pointe toujours explicitement la responsabilité de la direction générale. Camille accueille cette nouvelle ébauche par des commentaires positifs :

    « C’est décidément pas mal, il faut vraiment qu’on y aille à fond sur la fusion […], entrer par la fusion est un moyen idéal pour pointer les lacunes de fonctionnement de l’hôpital sans stigmatiser quelqu’un […]. Franchement, c’est sûr que le jour où la fusion sera vraiment terminée, les choses iront beaucoup mieux chez Aeger. » [Notes de terrain, janvier 2010]

    29La « fusion » émerge donc comme protagoniste à part entière de la situation. Faire porter la responsabilité des dysfonctionnements à un non humain, sorte de processus sans sujet, est considéré par Camille comme un moyen de « faire passer le message avec subtilité » [Notes de terrain, janvier 2010]. La présentation graphique a pour fonction d’attribuer la responsabilité des dysfonctionnements à différentes cibles : elle contribue à produire un agencement particulier, elle définit les acteurs et les déplacements à opérer pour sceller des alliances [Callon, 1986]. Les protagonistes de l’histoire, ceux auxquels s’adresse la présentation, sont à ce stade la direction générale et les directeurs fonctionnels. C’est en définissant ces cibles et leurs relations que le découpage thématique du problème se fait, privilégiant une approche systémique des dysfonctionnements ou une entrée par la fusion qui dilue les responsabilités.

    Une mise en situation d’énonciation

    30Face à cette nouvelle version du schéma, Camille suggère à Thomas un exercice particulier qui consiste à faire une simulation de sa capacité rhétorique à décrire le diagramme, une sorte de répétition de la présentation. Elle demande donc au consultant d’expliquer verbalement les différentes boîtes, de rendre explicite leur contenu, de préciser son intention et le message véhiculé par la composition, « comme si » le client se trouvait en face de lui. L’objectif de Camille est de tester la capacité de conviction du consultant, à partir d’un support dont il convient d’ajuster et d’étayer le contenu par des exemples concrets. À plusieurs reprises durant l’exercice, la consultante martèle cette remarque : « Qu’est-ce qu’on veut dire dans ce slide, qu’est-ce qu’on veut montrer, quel est l’effet qu’on veut que ce slide ait sur le client ? Quelle est notre valeur ajoutée dans cette affaire ? ». Thomas, peu familier de ce genre de méthode, ne sait comment réagir. Devant l’insistance de sa collègue, dans un léger élan d’exaspération, il finit par répondre brutalement :

    « Rien ne va dans cet établissement et tout est lié. On ne veut pas stigmatiser la direction, ni la DRH qui est déjà dans une mauvaise position. Mais franchement, leur responsabilité est totale. On a choisi d’utiliser la fusion comme point d’entrée. Et ensuite on a tout un tas de choses à dire sur le fond : les processus artisanaux, la démotivation des équipes, l’absence de management, les applicatifs métiers qui sont mal déployés… enfin, je n’ai quand même pas besoin de tout te répéter ! » [Notes de terrain, janvier 2010]

    31Ce genre de performance, au sens presque théâtral du terme, est pour Camille un moyen de s’assurer que la présentation, telle qu’elle apparaît dans sa forme matérielle, est à même d’encapsuler le message que les consultants veulent produire. Parce qu’une fois créé, l’artefact circule, acquiert une vie autonome et peut être interprété en dehors du contrôle opéré par les consultants. Par ailleurs, l’exercice répond aux exigences de Camille en matière de construction d’un artefact ayant une portée narrative et qui, semble-t-il, est conçu en lien avec une situation d’énonciation. Pour la consultante, le style et la facilité de cette énonciation sont une marque de la qualité de la présentation elle-même puisque, comme elle se plaît à le répéter : « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement ».

    Un public hétérogène et complexe

    32Comme mentionné précédemment, le travail de réorganisation de ConsultCorp doit « s’aligner » sur celui d’un autre consultant en charge de la planification stratégique d’Aeger, monsieur K. Pour des raisons historiques, ce dernier semble jouir de la confiance totale des dirigeants. À ce stade de la mission, Camille et l’associé de ConsultCorp organisent une rencontre avec monsieur K. pour discuter de leurs démarches respectives. Thomas n’assiste pas à cette réunion ; c’est Camille qui lui en rapporte le contenu, en soulignant « l’impact de cette réunion sur la structure du rapport » [Notes de terrain, janvier 2010].

    « Camille affirme que le rendez-vous avec monsieur K. va avoir un impact sur la structure de notre rapport et du slide, un impact fort. Elle précise : “Il faut architecturer les choses de manière à ce qu’il ne puisse pas nous reprocher de n’avoir pas tenu compte de ses propos… Je veux donc qu’on réutilise explicitement le découpage et les boîtes de monsieur K”. Après quoi, je demande à Camille de me raconter l’entretien. Elle me dit s’être sentie jugée et même évaluée alors que l’objectif de la réunion était de discuter du schéma directeur SI et de positionner ConsultCorp dans la démarche. Monsieur K. lui aurait dit d’emblée : “Présentez-moi ce que vous allez présenter au président et aux membres du conseil d’administration”. Camille s’est exécutée et il aurait ajouté : “Il faut aller plus loin que les symptômes, il faut entrer dans les questions de personnes, de processus, d’organisation et d’outils” […]. Camille a trouvé l’analyse de monsieur K. assez violente et très péremptoire […], elle m’avoue : “On sait que le président et monsieur K. s’adorent et j’ai vraiment eu l’impression qu’il était là pour nous challenger. On s’est posé la question avec [l’associé] : Est-ce qu’on descend monsieur K. auprès du président, en lui disant que son schéma directeur est pourri, d’autant qu’on aimerait bien vendre un peu de SI, ou alors on fait profil bas ? On n’est pas encore décidés. Je vais poser la question au président, lui dire qu’on a eu le sentiment de passer une audition, et essayer de voir si c’était une requête”. » [Notes de terrain, janvier 2010]

    33Le slide s’insère maintenant dans un contexte légèrement modifié : il doit tenir compte – de manière critique ou non – des critères, du vocabulaire et du découpage mis en avant par un consultant concurrent. Camille indique à Thomas que les « petites boîtes » de monsieur K., c’est-à-dire les thématiques que lui utilise dans ses analyses, doivent être reprises dans le document pour l’associer à la démarche. Ces thématiques sont les « ressources humaines » (compétences, volume), les « processus » (problématiques de fluidité des tâches), « l’organisation » (partage des responsabilités) et les « outils » (systèmes d’information). L’énoncé se décale donc une nouvelle fois pour parvenir à « enrôler » ou du moins à « intéresser » un opposant qui profite d’une position favorable. Dans ce nouveau contexte, le diagramme fonctionne comme un outil de collaboration qui, selon le mot de Kaplan [2011], « permet d’obtenir un accord sur la base de l’information qui est communiquée » [p. 331, traduction personnelle]. Le format de la présentation est le résultat d’un processus itératif entre différents compétiteurs ; il devient un moyen par lequel « une connaissance distribuée est négociée et incarnée » [Ibid., p. 332, traduction personnelle].

    Des sources formelles d’inspiration

    34Ces nouveaux éléments en tête, Camille donne à Thomas des indications sur la façon dont il doit poursuivre son travail :

    « Je pense vraiment que l’idée du schéma est bonne. Il faut qu’on travaille encore nos boîtes pour s’assurer qu’elles sont justes et qu’elles correspondent à l’analyse de monsieur K. Quoi qu’il en soit, le schéma n’est pas beau. Il est même très moche. On sait que ce slide-là, ça va être “ the slide” que tout le monde va lire, c’est un slide général sur les dysfonctionnements de l’hôpital, alors il faut qu’il pète. » [Notes de terrain, janvier 2010]

    35Les remarques de la consultante entrent progressivement dans le domaine de l’esthétique de la communication. Les acteurs évoluent du terrain de l’attribution prudente de responsabilité et de la collaboration intéressée, vers celui de la mise en forme. Le propos est également explicite sur la complexité des effets attendus de la présentation : pour Camille, « ne pas stigmatiser » consiste à en limiter la portée, mais qu’en est-il du « il faut que ça pète » ?

    36À ce stade donc, Thomas cherche des sources d’inspiration pour améliorer la mise en forme de son schéma, qu’il appelle des « exemples de templates ». Il parcourt le serveur du cabinet pour trouver des exemples, ainsi que différents livrables de cabinets concurrents. La figure 4.3 illustre le résultat de cette recherche, qui permet à Thomas de faire évoluer la forme de sa présentation.

    Figure 4.3. Une version du schéma dédiée à l’amélioration de sa mise en forme

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    (Source : Document de travail reconstruit et anonymisé)

    37La réaction de Camille à cette présentation témoigne de sentiments partagés. Elle trouve le format esthétique, « là, pour le coup, ça pète », fait-elle remarquer, mais néanmoins « trop consultant ». Pour la consultante, la nouvelle version paraît « difficile à faire avaler au conseil d’administration d’un hôpital, trop loin de la culture du président du conseil d’administration » [Notes de terrain, janvier 2010]. Elle transmet à Thomas un autre exemple, emprunté aux livrables d’une mission précédente, « beaucoup plus simple sur la forme, puisque c’est juste un cercle au milieu avec plusieurs boîtes autour » [Notes de terrain, janvier 2010]. Le slide en question n’a rien à voir avec le sujet traité par les consultants. Il s’intitule : « Les apports concrets de la cartographie pour les responsables de formation » [Document de terrain, janvier 2010] et porte sur des problématiques d’apprentissage. La figure 4.4 présente ce slide.

    38Thomas utilise cette source d’inspiration formelle pour bâtir une nouvelle version du schéma. Il s’attache surtout, à la demande de Camille, à conserver « l’esthétique et l’organisation de la composition ». Une critique répandue du conseil se concentre sur le fait que les consultants utilisent les mêmes modèles sans tenir compte du contexte de la mission et de la spécificité de la situation [Villette, 2003]. Dans le cas analysé ici, ce fonctionnement mimétique renvoie aux enjeux de mise en forme et de structuration, plutôt qu’à un mimétisme de l’analyse.

    Figure 4.4. Une source d’inspiration formelle

    Image

    (Source : Document de travail reconstruit et anonymisé)

    Jouer avec des boîtes et des flèches

    39La nouvelle version du schéma est présentée en figure 4.5. Outre son esthétique transformée, elle témoigne d’un niveau de sophistication supplémentaire. On peut noter, notamment, que la mention « Fusion inachevée » est mise en avant en gras au centre de la page, et que les catégories analytiques de monsieur K. sont reprises dans les boîtes et détaillées par un commentaire donnant des exemples concrets de dysfonctionnements.

    Figure 4.5. Une version du schéma intégrant la recommandation de forme

    Image

    (Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)

    40Camille réagit à cette présentation de façon mitigée. Le problème de l’attribution des responsabilités est de nouveau au cœur de ses préoccupations. Elle considère le « code couleur » (rouge) de la boîte « Gouvernance », en haut de la page, comme trop « tape à l’œil » et, en ce sens, « toujours stigmatisant » pour la direction générale. Par ailleurs, la consultante fait remarquer à Thomas que la flèche diagonale entre les cases « Organisation » et « Processus » introduit une asymétrie dans le schéma qui doit être corrigée. Finalement, elle demande au consultant d’ôter toutes les flèches, dont le trop grand nombre prête, selon elle, à confusion. Pinto [1987] fait remarquer que l’utilisation de flèches dans une présentation graphique peut être équivoque, car la relation entre les termes est « tacitement concédée à l’acte de lecture » [p. 97]. Dans notre cas, la relation causale est abandonnée par les consultants en faveur d’une structuration circulaire qui offre au lecteur une grande liberté d’interprétation. Elle est néanmoins conçue par les consultants comme un moyen positif de limiter la confusion du schéma et de faciliter la compréhension du lecteur.

    41Pour conclure, Camille ajoute que le slide « contient toujours trop de texte » et qu’il serait judicieux de simplifier les exemples, ainsi que d’effacer les deux courts textes du haut de la page qui « n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée dans leur contenu » [Notes de terrain, janvier 2010]. La figure 4.6 présente une des versions suivantes du schéma qui intègre ces derniers commentaires.

    Figure 4.6. Une version du schéma aux relations causales simplifiées

    Image

    (Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)

    Une question de wording

    42Les consultants considèrent que le schéma a maintenant atteint un niveau de sophistication suffisant pour être soumis à l’associé, avec lequel Camille organise une rencontre. Il trouve l’idée d’une « présentation systémique » intéressante et la formalisation retenue « plutôt convaincante ». Toutefois, le choix des mots, le wording comme le disent les consultants de ConsultCorp, semble le gêner. D’abord, l’associé insiste sur le fait que le schéma doit être « autoportant », c’està-dire capable de « parler de lui-même sans l’explication des consultants » [Notes de terrain, janvier 2010]. Il demande donc que « toute forme de jargon » ou terme non directement explicite pour un client soit expurgé, comme la notion de « tâches orphelines » (c’est-à-dire les tâches non traitées par l’organisation) mentionnées dans la thématique « Processus ». Son approche se distingue de celle de Camille qui, par un travail de mise en situation, cherchait à rapprocher le schéma de sa situation d’énonciation. Ensuite, il fait remarquer que le schéma contient « trop de termes négatifs » [Notes de terrain, janvier 2010] et demande aux consultants d’éviter de souligner certains aspects du diagnostic. S’ensuit alors un échange entre Camille et l’associé, dont voici un extrait :

    « [Associé] : — Je trouve que le rapport est résolument violent. Tu vois, il y a deux moyens de faire passer les messages. Ou on dit : “C’est nul, vous êtes tous des brêles” ; ou on emploie l’approche managériale, c’est-à-dire on dit : “C’est bien mais il y a encore des axes de progrès […]”. Tu vois, il ne faut pas grand-chose pour adoucir le rapport, il y a quand même des mots très durs comme “délétère”. Je crois qu’ils sont suffisamment intelligents [chez Aeger] pour comprendre les messages sans qu’on les leur dise.
    [Camille] : — Oui, je comprends, mais on répond à la demande du client là… il nous a demandé que ça fasse mal, c’est une demande explicite du président du CA.
    [Associé] : — Attention à ce que te dit ton client, Camille, il vient du secteur public, il a la culture de la confrontation. Il faut qu’on soit meilleurs que ça. Il ne faut pas qu’on contribue à la propagation des dysfonctionnements que l’on identifie sur le terrain. » [Notes de terrain, janvier 2010]

    43L’associé plaide, de manière assez subtile, pour que le message véhiculé par la présentation soit adouci, en dépit des exigences du client. C’est là une manière, comme il l’expliquera par la suite, de « challenger » le président du CA d’Aeger, en l’amenant contre sa culture vers un changement considéré comme positif par les consultants. Toutefois, cette volonté de rester mesuré dans le propos est aussi liée au rapport de force qu’exprime la problématisation du schéma. L’associé précise :

    « Il faut savoir dans quelle mesure on est prêts à subir le contrecoup de propos violents, et en réunion. Le directeur général est suffisamment intelligent pour avoir ses armes contre nous, il a sans doute de quoi nous descendre, après six mois de mission c’est évident. » [Notes de terrain, janvier 2010]

    44C’est donc aussi une logique de préservation qui conduit l’associé à opter pour une transformation du message. Les consultants sont associés directement à la présentation qu’ils proposent : ils devront composer avec le contrecoup de l’effet négatif qu’elle pourrait produire. Le déplacement de l’énoncé intègre ici les exigences d’un nouvel acteur, l’associé, dont l’analyse souligne une préoccupation opérationnelle et commerciale. La présentation graphique traduit donc un nouvel équilibre subtil : d’une part, la commande du président du CA est « challengée » pour limiter les risques de confrontation avec le directeur général avec qui il entretient une relation conflictuelle ; d’autre part, par une alliance tacite avec le directeur général, la position des consultants dans un réseau d’acteurs stratégiques est rendue plus sûre.

    Une présentation graphique considérée comme « béton »

    45La présentation graphique est donc amendée par Thomas en fonction des remarques de l’associé sur le wording. Le contenu de chaque boîte thématique est ajusté. Par exemple, s’agissant de la thématique « Ressources humaines », la mention « Peu de profils spécialisés » est remplacée par « Nombre insuffisant de profils spécialisés » ; la mention « Démotivation des troupes » par « Risque de démotivation des troupes » ; la mention « Absence de culture partagée » par « Pas encore de culture propre à l’hôpital ». Ce travail « d’adoucissement du message », comme le dit Camille, se constate également dans la case « Gouvernance » (où la mention « Des lacunes dans le pilotage des fonctions support » est ôtée) ainsi que dans la case « Outils » (par la multiplication des adverbes permettant d’atténuer le propos). Dans le même esprit, le terme « Fusion incomplète » du schéma précédent, considéré par l’associé comme « trop fort et trop connoté » est remplacé par la mention « Fusion/Nouvelle dimension ». La figure 4.7 présente l’une des versions finales du schéma, une fois les derniers ajustements effectués. Camille et Thomas sont satisfaits du résultat. Prenant de la hauteur sur le travail accompli avant de se rendre en réunion client, la consultante fait cette remarque, particulièrement significative : « Même si on peut dire que c’est un slide à deux jours-homme [c’est-à-dire représentant deux jours de travail pour un consultant], au moins, il est vraiment béton » [Notes de terrain, janvier 2010].

    Figure 4.7. Une version finale du schéma à soumettre au client

    Image

    (Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)

    46À l’issue de cette description des épreuves de composition du slide, on comprend qu’obtenir une présentation graphique considérée comme béton par les consultants est le résultat d’un processus complexe qui repose sur une série d’itérations et de compromis : réutiliser les documents existants, mettre en avant une vision synthétique des dysfonctionnements, entrer par la fusion pour ne stigmatiser personne, utiliser une mise en forme esthétique avec des relations causales cohérentes, fournir des exemples détaillés et explicites, supporter un discours positif et challenger le client, sécuriser la mission et la position des consultants. Tous ces éléments, incorporés dans le processus de production de la présentation graphique, font partie de la recette nécessaire pour produire une efficacité qui consiste à la fois à enrôler des acteurs dans la problématisation choisie et à sécuriser la position des consultants au sein d’un réseau d’acteurs stratégiques.

    L’EFFICACITÉ PRAGMATIQUE DE LA PRÉSENTATION GRAPHIQUE

    47La présentation graphique n’est pas une représentation neutre : elle dit des choses sur la façon dont les consultants perçoivent les dysfonctionnements de l’hôpital et les attentes du client, de même que sur leur propre condition. Elle invoque un ordre, produit un agencement, donne sens à un état de fait. Cet agencement est guidé par une série de contraintes pratiques qui affectent le travail de composition : produire un effet approprié sur la cible, être fidèle à ce qui est considéré comme la « réalité » de l’analyse et de la situation, maintenir une cohérence interne à la représentation.

    Produire un effet sur la cible

    48Pour les consultants, la première contrainte consiste à maîtriser l’effet escompté sur le client. À tout moment du processus de rédaction du schéma, Camille et Thomas sont attentifs au fait d’être dans une « situation de communication » et considèrent que leur présentation va avoir un « impact » sur l’organisation dans laquelle elle va circuler. Cet impact est évalué en termes de « conséquences politiques », en particulier parce que le diagramme est perçu comme porteur de stigmate managérial, en ce qu’il est à même d’« attribuer » les responsabilités du manque d’efficacité des processus de l’hôpital. En conséquence, les consultants décalent plusieurs fois leur énoncé pour présenter les problèmes comme relevant de la fusion/nouvelle dimension et comme étant systémiques. L’objectif est, dans les deux cas, d’éviter de pointer la responsabilité d’un individu, en particulier celle du directeur général.

    49Par ailleurs, l’effet politique attendu n’implique pas seulement l’organisation cliente, mais aussi les consultants eux-mêmes, comme partie prenante d’un système interactif. Les consultants pèsent l’effet contre-productif que pourrait avoir leur message, pour répondre à des préoccupations commerciales autant que pour se maintenir au sein d’un agencement à même de porter le diagnostic. « Parce qu’elle exprime une volonté d’enrôlement, une situation problématique induit des ré-actions » explique Callon [1980, p. 27]. Ou encore, « bien sûr, et sans cela il manquerait à la problématisation un point d’appui, [les acteurs qui problématisent], en même temps qu’ils définissent d’autres acteurs, dévoilent ce qu’eux-mêmes sont et veulent » [Callon 1986, p. 182]. La présentation graphique est un point d’appui pour les consultants eux-mêmes, qui tiennent finalement compte d’une troisième cible : monsieur K., un concurrent solidement implanté dans l’hôpital et avec qui ils doivent s’entendre. Les intitulés des cases thématiques du slide sont directement empruntés à son analyse, dans le but de produire son adhésion à la problématisation retenue. Le diagramme fonctionne ici, partiellement, comme un instrument de coordination entre deux prestataires, son effet escompté étant d’enrôler un opposant potentiel dans la démarche.

    50Cette considération minutieuse des effets du diagramme souligne l’aspect performatif des instruments managériaux. Le slide des consultants joue un rôle comparable à celui des business models analysés par Doganova et Eyquem-Renault [2009]. Il n’est pas considéré comme une simple description (plus ou moins précise) d’un dysfonctionnement ou d’une situation, mais comme le résultat d’une performance dont l’objectif est de provoquer des situations et d’initier le cours des choses. Le slide est d’ailleurs considéré comme « béton » (c’est-à-dire susceptible d’emporter l’adhésion du client) par les effets qu’il peut avoir à l’intérieur d’une configuration d’acteurs aussi stratégique que délicate. Ces effets n’ont pas seulement pour objectif de faire changer l’organisation dans un sens proche de celui décrit, comme une vision parfois associée à une définition restrictive de la performativité dans la construction des marchés [MacKenzie, Muniesa et Siu, 2007] peut le laisser croire. Ce que les auteurs du diagramme veulent aussi créer, peut-être par-dessus tout, c’est une situation dans laquelle leur position à l’intérieur d’un réseau d’acteurs stratégiques (clients, directeurs fonctionnels, compétiteurs, et collègues à l’intérieur du cabinet) reste pertinente.

    Être fidèle à la « réalité » du terrain

    51La seconde contrainte consiste à produire une (re) présentation qui conserve une fidélité à la « situation réelle » telle que perçue par les consultants. Nous constatons que la construction de la présentation graphique est le résultat d’un échange permanent entre ce à quoi les consultants font référence et les façons d’y faire référence, donc entre la compréhension qu’ont Camille et Thomas des dysfonctionnements d’Aeger, et le schéma qui doit les représenter. Par exemple, les consultants s’emploient à être exhaustifs, à produire des exemples empiriques « concrets » derrière chaque catégorie du schéma, se préparent à les illustrer oralement, s’efforcent de trouver des titres appropriés pour les cases, à proposer de justes relations causales. Au cours de ces opérations, les consultants cherchent à rester précis, à être fidèles à ce qu’ils estiment être « la réalité » de l’organisation cliente. Il est fascinant de voir à quel point, quand ils sont dans le feu de l’action, Camille et Thomas partagent et mettent à profit un accord tacite sur le contenu de leurs interprétations, en même temps qu’ils s’appliquent à les ajuster à leurs cibles. La vérité, la « réalité » du diagramme n’est jamais remise en cause par les consultants au cours des déplacements d’énoncés.

    52Cette observation fait écho à une discussion initiée par Latour [1993] dans son travail sur la référence scientifique. Selon l’auteur, les sciences n’ont pas une relation en miroir avec le monde mais produisent des (re) présentations qui contribuent à le produire objectivement. La référence n’est pas seulement ce qui peut être, de l’extérieur, un simple reflet du monde per se, « c’est plutôt ce qui reste constant à travers une série de transformations » [Latour, 1993, p. 205]. Dévoiler ces transformations met en lumière les intermédiaires qui portent le travail de référence. Les opérations de composition de la présentation graphique reposent à tout moment sur une tension de la preuve. Les consultants s’interrogent sur la façon de transporter les éléments qui appuieront les arguments du support. Pour cette raison, le processus de référence n’est pas un circuit clos où quiconque peut fabriquer une image déconnectée du monde et espérer qu’elle se réalise. C’est, au contraire, un engagement dans le monde. Mettre en lumière la dimension performative des documents n’oblige en aucun cas à abdiquer l’existence d’un réel exogène, mais à considérer que les artefacts ont un effet sur le cours des choses qu’ils représentent.

    Ne pas négliger la disposition

    53La troisième contrainte à laquelle les consultants font face consiste à conserver une cohérence formelle interne à la présentation graphique. Il s’agit notamment de maintenir une continuité entre le reste du rapport et le diagramme en matière de contenu, de formalisation et d’analyse. Mais il s’agit également, peut-être plus particulièrement, de garantir la cohérence visuelle du diagramme lui-même. Dans notre cas, cette cohérence doit être interprétée comme une forme de netteté et de justesse des proportions : il s’agit de maintenir une symétrie dans la disposition du contenu, de s’assurer de l’arrangement harmonieux des différentes cases, titres, flèches, mots et phrases. Cette contrainte n’est pas considérée par les consultants comme une recette purement sophistique, destinée à produire un effet de sérieux artificiel, mais plutôt comme une règle qui gouverne une rigueur de l’analyse-qua-communication de la forma mentis du conseil.

    54Avec Quattrone [2009], on peut distinguer une forme d’esthétique de la méthodologie présentée par le diagramme. La forme elle-même joue un rôle important de simplification, de clarification et de mise en ordre, qui rend la présentation graphique « appropriable » par le client. La présentation est un objet qui peut être utilisé dans la mesure où il est facilement saisi par l’audience [Quattrone, 2009] ; dans notre cas : simple, schématique, clair. Plusieurs observateurs ont critiqué cet aspect des présentations graphiques qui prolifèrent dans les entreprises et sont parfois considérées comme des outils de « sur-simplification » qui « maintiennent une confusion entre le registre de la science et le registre de l’aide-mémoire » [Pinto, 1987, p. 93, Tufte, 2003]. À l’inverse, Quattrone [2009] affirme que c’est parce qu’il laisse l’utilisateur libre d’activer un espace offert dans les silences de la présentation, que l’artefact devient performatif. Les consultants font un usage limité des flèches dans le but de favoriser une interprétation claire et directe de la présentation graphique.

    CONCLUSION : LA PRÉSENTATION GRAPHIQUE COMME OPÉRATION DE MISE EN VALEUR

    55Dans ce chapitre, je me suis penché sur une forme de mise en valeur qui consiste, pour les consultants, à produire des présentations graphiques de leurs diagnostics. J’ai cherché à comprendre de quelle manière un slide PowerPoint pouvait provoquer un cours d’action, performer la réalité, dans un contexte organisationnel complexe. Mon argument est que la félicité de la présentation graphique, son efficacité pragmatique, dépend d’une série d’épreuves de construction qui s’ajustent à trois contraintes intriquées : créer un effet approprié sur la cible, rester fidèle à la « réalité » de l’analyse et de la situation et maintenir une cohérence interne à la représentation.

    56La présentation graphique est sans doute la forme de mise en valeur à laquelle nous pensons le plus spontanément. Rappelons-nous la définition que le dictionnaire Trésor de la langue française propose du terme « mise en valeur » au sens figuré : « faire valoir, mettre en évidence, à son avantage, en relief une personne, une qualité, un objet ». Trop vite cependant, nous pourrions croire qu’il s’agit d’une opération cosmétique de communication sur un service qui existerait par ailleurs. J’ai montré, au contraire, que ce travail de soulignement est performatif, qu’il est constitutif de la valeur du service et qu’il repose sur une capacité subtile à problématiser et à faire référence, à induire des cours d’action par la production d’un artefact à la portée à la fois sociale et cognitive. Vouloir séparer « d’un côté, l’identification (ou l’émergence) des problèmes et, de l’autre, leur reconnaissance, leur légitimation progressive, leur prise en charge par les groupes sociaux » est une erreur de jugement [Callon, 1980, p. 203]. Pour cette raison également, le travail de « réalisation » du diagnostic, à proprement parler, en amont de cette « présentation », répond à des logiques tout à fait comparables, même si elles sont plus exploratoires et plus analytiques.

    57Considérer la présentation graphique comme opération de mise en valeur impose de prendre ses distances avec une sémiotique critique qui, devant notre slide, aurait pointé une disposition simpliste et vide de sens, avec un rond central, quelques boîtes disposées autour, des intitulés standard avec si peu de relations entre les termes, le tout compensé par un effet visuel élaboré caractéristique du style cognitif de PowerPoint. Il s’agit aussi de se démarquer d’une version plus fonctionnaliste de l’analyse, qui ferait de la présentation une simple représentation des problèmes « réels » de l’organisation. Au contraire, j’ai travaillé à rendre explicite la succession d’épreuves qui permet d’aboutir à une présentation graphique satisfaisante pour les acteurs, la complexité des enjeux de sa composition, la densité d’un slide conçu pour agir, et à réintroduire la situation d’énonciation, chère aux pragmatistes, dans la compréhension de l’artefact. Prenant ainsi les acteurs au sérieux, la mise en valeur du diagnostic devient un exercice complexe et constitutif, dont le but est de produire un agencement, de faire advenir et de faire tenir une situation, de maintenir pertinent un système d’interactions. L’idée de manipulation, souvent associée à la rhétorique visuelle des consultants, peut finalement être conservée, mais elle doit être comprise dans son sens le plus naturel, non comme l’indication d’une forme de tromperie. Manipuler signifie « manier avec les mains, façonner, arranger, assembler ». L’efficacité de la présentation graphique, considérée comme une forme active et positive de représentation, est merveilleusement encapsulée dans cette notion de solidité (« béton ») qu’atteint le schéma à la fin du processus d’ébauche. La présentation graphique évolue à travers une série de contraintes dont la cohérence est activement recherchée ; mais cette cohérence est une question de traduction, une question d’incorporation de différents aspects, une question d’épreuves de résistance.

    Notes de bas de page

    29 Issu du vocabulaire des acteurs (qui « rédigent » volontiers des « présentations »), le terme fait référence aux supports produits par les consultants, en soulignant leur dimension performative et le processus complexe dans lequel ils s’insèrent. Dans la suite du chapitre, j’utilise également les termes « slide » et « diagramme » pour faire indistinctement référence aux supports étudiés.

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    Une sociologie critique des pratiques de l’informatique connectée

    Fabien Granjon

    2012

    Sur la piste environnementale

    Sur la piste environnementale

    Menaces sanitaires et mobilisations profanes

    Madeleine Akrich, Yannick Barthe et Catherine Rémy (éd.)

    2010

    Gouverner par les nombres

    Gouverner par les nombres

    L’argument statistique II

    Alain Desrosières

    2008

    Petit dans le marché

    Petit dans le marché

    Une sociologie de la Très Petite Entreprise

    Alexandre Mallard

    2011

    Communiquer à l’ère numérique

    Communiquer à l’ère numérique

    Regards croisés sur la sociologie des usages

    Julie Denouël et Fabien Granjon (dir.)

    2011

    Frédéric Le Play

    Frédéric Le Play

    Parcours, audience, héritage

    Antoine Savoye et Fabien Cardoni (dir.)

    2007

    Valoriser la science

    Valoriser la science

    Les partenariats des start-up technologiques

    Liliana Doganova

    2012

    Le vin et l’environnement

    Le vin et l’environnement

    Faire compter la différence

    Geneviève Teil, Sandrine Barrey, Pierre Floux et al.

    2011

    Des environnements à risques

    Des environnements à risques

    Se mobiliser contre le cancer

    Marcel Calvez et Sarah Leduc

    2011

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    29 Issu du vocabulaire des acteurs (qui « rédigent » volontiers des « présentations »), le terme fait référence aux supports produits par les consultants, en soulignant leur dimension performative et le processus complexe dans lequel ils s’insèrent. Dans la suite du chapitre, j’utilise également les termes « slide » et « diagramme » pour faire indistinctement référence aux supports étudiés.

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    Bourgoin, A. (2015). Chapitre 4. La présentation graphique du diagnostic. In Les Équilibristes. Paris: Presses des Mines. https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1915
    Bourgoin, Alaric. « Chapitre 4. La présentation graphique du diagnostic ». In Les Équilibristes. Paris: Presses des Mines, 2015. doi:10.4000/books.pressesmines.1915.
    Bourgoin, Alaric. « Chapitre 4. La présentation graphique du diagnostic ». Les Équilibristes, Presses des Mines, 2015, https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1915.

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    Bourgoin, A. (2015). Les Équilibristes. Paris: Presses des Mines. https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1904
    Bourgoin, Alaric. Les Équilibristes. Paris: Presses des Mines, 2015. doi:10.4000/books.pressesmines.1904.
    Bourgoin, Alaric. Les Équilibristes. Presses des Mines, 2015, https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1904.
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