Chapitre 3. La formulation commerciale du service
p. 145-168
Texte intégral
1J’étudie, dans ce premier chapitre analytique, une opération de mise en valeur qui consiste pour les consultants à formuler leurs prestations afin de parvenir à les vendre. Il fallait commencer par là, car l’épreuve de formulation commerciale souligne une nouvelle fois « l’obsession de la valeur » qu’entretiennent les consultants, et permet de distinguer la double tension du savoir/objet et du consultant/objet au cœur du conseil en management. Que vendent les consultants ? Un produit standard et technique ou la subjectivité d’accompagnants qui interviennent de façon ad hoc sur des problématiques singulières ? Entre ces deux extrêmes, la formulation commerciale impose un travail réflexif de définition qui ajuste le service aux besoins des clients. Car si la prestation est insaisissable, elle est aussi performée, produite et stabilisée par cet effort de mise en valeur. La vignette ethnographique suivante relate un échange entre la présidente de ConsultCorp et une journaliste d’un grand quotidien économique français :
« [Journaliste] : — L’article portera sur la conduite du changement. C’est un nouveau métier dont on entend parler partout, mais personne ne sait vraiment à quoi il correspond. Pouvez-vous m’en dire plus, me définir ce métier ?
[Présidente] : — Oui… et c’est une vraie question. La réponse ne va pas de soi. Nous on essaye de ne pas trop utiliser le terme parce qu’il est identifié RH et, pour nous, ce n’est pas que ça. On parle plutôt de transformation. Écoutez, je vais vous donner ma définition, disons que c’est ce que nous faisons ici, chez ConsultCorp, d’autres pourront certainement le définir autrement.
[Journaliste] : — Bien sûr.
[Présidente] : — Notre métier, c’est d’accompagner nos clients dans les grandes mutations qu’ils rencontrent. Cela concerne essentiellement des évolutions réglementaires, comme dans le secteur de la santé avec la loi HPST et le plan Hôpital 2012, ou dans l’énergie avec la déréglementation des marchés. Nous intervenons beaucoup dans des contextes d’intégration post-fusion, par exemple dans le secteur financier avec la fusion de [places boursières]. On travaille sur de la réorientation globale… Notre proposition de valeur, c’est à la fois une connaissance du métier, mais aussi une connaissance approfondie de l’organisation. […] On cherche à développer opérationnellement ce que les dirigeants ont dans la tête.
[Journaliste] : — D’accord… et donc ça correspond… à de la gestion de projet ? [Présidente] : — Non, pas seulement, il y a aussi toute la démarche en amont et un important travail de communication… écoutez… je vous propose de prendre trois exemples très concrets que je vais décrire en détail, vous y verrez plus clair. [Journaliste] : — Oui, c’est une très bonne idée, parce que, franchement, je vois mal ce que ça représente, je vois mal ce que vous faites au juste et en quoi vous vous différenciez des cabinets de gestion de projet. » [Notes de terrain, février 2010]
2L’activité des consultants « ne va pas de soi » ; elle apparaît comme un enjeu de compréhension, d’explicitation (et en définitive d’existence) pour les acteurs. Dans ce cas, la présidente de ConsultCorp fait le choix de donner des « exemples très concrets » qui auront l’avantage d’être clairs, mais qui contribuent à faire du conseil une activité toujours située. Que signifie « faire de la conduite du changement » ? Quelle est la « proposition de valeur » du cabinet ? En quoi ConsultCorp se différencie-t-il de ses concurrents dans ce genre de prestations ? La formulation de l’activité pose problème pour des consultants en permanence soumis à une épreuve d’explicitation de leur activité.
3L’interrogation sur le « contenu » des prestations de conseil existe à l’extérieur des cabinets, où les clients doivent composer avec une offre « foisonnante et de qualité variable pour répondre à des problématiques parfois mal identifiées » [De Vaugelas, 2001, p. 2]. Mais elle existe aussi à l’intérieur. Les choses sont certes un peu différentes, puisque les consultants ont une expérience pratique de leur activité. Néanmoins, ils cherchent à mettre en conformité cette expérience avec l’image qu’ils se font par ailleurs du métier ; ils cherchent à comprendre ce qu’est le « cœur de métier » du cabinet, en quoi ConsultCorp se démarque de ses concurrents, ce qui fait « la valeur ajoutée » des prestations qu’ils proposent, s’ils font du « vrai conseil ». D’autant qu’au sein même des cabinets les activités varient, et la description homogène des prestations est délicate. Comme le fait remarquer un manager senior de ConsultCorp, « Chez nous, la part des missions à dominante SI représente entre 25 et 45 % du chiffre d’affaires en fonction des estimations, mais elle diminue ; pour le reste, on fait du management, de l’organisation ou de la stratégie opérationnelle ». Ces missions (SI) à « moins forte valeur ajoutée » sont considérées comme des « points d’entrée pour se positionner sur des segments plus haut de gamme. Le problème, c’est que ça nuit à l’image de marque de ConsultCorp » [Notes de terrain, avril 2010]. Plus ils sont expérimentés, plus le discours réflexif sur la pratique s’éloigne des considérations critiques, pour entrer dans un processus élaboré de mise en valeur, au sens d’une formulation commerciale du service.
4Je me penche donc sur une forme particulière de la mise en valeur du conseil qui consiste pour les consultants à multiplier les descriptions de leur activité, afin de donner corps, de donner sens à leur pratique, mais aussi de la singulariser auprès de leurs clients [Callon et al., 2000]. L’enjeu de la formulation commerciale, nous le verrons, consiste très largement à pointer les différences. Se mettre en valeur, c’est ici savoir capturer les attributs d’un service ductile, c’est savoir démontrer la pertinence d’une prestation qui se présente comme unique. Cette démonstration est un processus actif et outillé dont il est intéressant de décrire les ressorts. En quoi consistent les opérations de formulation commerciale d’une prestation de conseil ? Par quels procédés ConsultCorp parvient-il à se singulariser auprès de ses clients ?
5J’analyse trois moments de description du service dont l’unité empirique réside autour d’une question : « Quelle est la valeur ajoutée de la prestation de ConsultCorp ? » Qu’elle soit posée par les associés eux-mêmes au cours d’une démarche réflexive de « construction d’éléments de discours », ou directement par les clients, cette question illustre une interrogation pratique autour de laquelle se joue la mise en valeur de la prestation de conseil. Ces moments empiriques ont été retenus, parmi de nombreux exemples, parce qu’ils mettent en image les enjeux de la formulation commerciale du service chez ConsultCorp, d’une façon plus systématique que d’autres supports spécifiques à chaque mission comme les « propales ».
6Après avoir précisé les contours de la notion de formulation commerciale, je montrerai qu’elle est au cœur d’un processus interactif mené en relation avec les clients et en rapport avec les concurrents, et qu’elle s’appuie sur un travail de cadrage qui cherche à établir des frontières à l’activité. Je préciserai ensuite les enjeux des deux stratégies de singularisation qui alimentent la formulation commerciale du service chez ConsultCorp.
COMMENT COMPRENDRE LA FORMULATION COMMERCIALE DU SERVICE ?
7La formulation commerciale du service est une opération discursive et pratique, orale et matérielle, qui consiste pour les consultants à décrire le service qu’ils proposent, d’une part, pour le comprendre et, d’autre part, pour le vendre. Comme le note Hennion [2003], le problème de « l’autodescription » est un enjeu central des entreprises de service, qui cherchent en permanence à se comprendre et à « fixer » une activité difficile à saisir et qui ne se limite pas aux biens produits. Au point que pour l’auteur, le « savoir-faire concurrentiel des entreprises réside largement dans leur capacité à se décrire » [p. 131].
8Cette description est une forme de « mise en récit » qui permet l’organisation et la diffusion du savoir dans l’organisation. Pour Czarniawska [1997, 1998], les individus interprètent leurs actions en les transformant en histoires et en les racontant autour d’eux. Ces histoires produisent les identités individuelles et collectives ; elles permettent aux leaders de donner l’illusion du contrôle dans des situations d’incertitude. Orr [1996] a étudié le rôle de la conversation dans la pratique des réparateurs Xerox. Elle observe que les diagnostics sont rendus dans le cadre d’un processus narratif, c’est-à-dire la description cohérente d’une machine et des dysfonctionnements qu’elle présente. Cette description devient la base de l’expérience des techniciens et le principal moyen par lequel ils restent informés des techniques du métier et des subtilités du fonctionnement des machines. Gabriel [2000] consacre une analyse approfondie aux phénomènes de storytelling qui sont, selon lui, un point d’entrée particulièrement intéressant dans la culture, la politique et le changement dans une organisation. Pour l’auteur, « en investiguant la façon dont les récits sont construits autour d’événements spécifiques […], on gagne un accès aux réalités les plus profondes de l’organisation, étroitement liées à l’expérience qu’en ont ses membres » [Gabriel, 2000, p. 2, traduction personnelle]. Nous sommes proches ici de la notion de sensemaking de Karl Weick [1995] qui désigne la façon dont les agents construisent et interprètent des événements en produisant des effets concrets. Car le travail d’autodescription est performatif, « décrire ce que l’on fait, c’est le faire » [Hennion, 2003, p. 131]. La remarque est d’autant plus vraie dans le monde du conseil, où la prestation prend la forme d’une promesse en permanence reformulée. La description de l’activité performe, au sens presque austinien du terme : elle cadre, elle définit, elle fait exister un type de prestation plutôt qu’un autre.
9Pour un cabinet de conseil, « faire de la stratégie d’entreprise » implique de formuler et d’outiller un discours sur sa capacité à faire de la stratégie, de mettre en forme des expériences, de formater des CV, des présentations, etc. Bien entendu, il ne s’agit pas d’affirmer qu’un cabinet peut se décréter stratège du jour au lendemain grâce à une communication bien rôdée. Des prérequis existent, comme, à titre d’exemple, un accès à des bases de données sectorielles, à des modèles qui relèvent de la stratégie, à un réseau de décideurs et à certains profils de consultants. Néanmoins, ces éléments répondent à une formulation commerciale qui mérite d’être prise au sérieux, en ce qu’elle consiste en une série d’opérations concrètes, outillées, qui participent à la transformation, à l’effectuation du service. Il n’y a pas, dans une conception pragmatiste de la mise en valeur, d’opposition de nature entre les qualités intrinsèques et extrinsèques de la prestation, mais une focalisation sur les pratiques hybrides et relationnelles qui façonnent l’attachement des consultants et des clients.
10Les opérations de description permettent aux acteurs de faire sens de leur pratique, en même temps qu’elles assurent le transfert d’informations entre les membres du collectif. Chez ConsultCorp, ces opérations ne se cantonnent pas à une démarche réflexive, en interne ; elles ont également pour fonction d’ajuster les prestations aux besoins des clients. C’est pour cette raison que la formulation du service est « commerciale » : elle a pour but de produire une définition « vendeuse » ou « différenciante » du contenu de l’activité, susceptible « d’accrocher » des acheteurs. Pour les consultants, l’enjeu d’explicitation est entièrement tendu vers une logique de vente, car c’est par le regard du client que le service acquiert une quelconque valeur marchande.
11Donner à la formulation commerciale cette acception pratique et performative, c’est aussi considérer qu’il s’agit d’une composante centrale de la stratégie des cabinets de conseil. De fait, les consultants emploient volontiers le terme « stratégie de positionnement métier » pour faire référence à ce travail de définition et d’ajustement. Depuis une dizaine d’années, la littérature place au premier plan les opérations pratiques et discursives de production de la stratégie, aux côtés des analyses factorielles et quantitatives inspirées de l’économie structuraliste. Le courant baptisé strategy as practice incarne ce basculement. « Alors que ce sont les gens qui font la stratégie, la théorie stratégique est peuplée d’analyses multivariables à l’échelle de l’entreprise, ou d’études sur l’impact de l’environnement industriel sur les performances de la firme » [Jarzabkowski et Spee, 2009, p. 69, traduction personnelle]. L’attention se porte à nouveau sur les approches situées pour comprendre l’ensemble des microprocessus erratiques qui contribue à la formulation de la stratégie. Dans le cas des cabinets de conseil, ils correspondent largement à des opérations de formulation commerciale du service.
12Ce chapitre occupe un statut particulier dans le livre, car il a pour objectif, en même temps que de décrire la formulation commerciale du service, de poursuivre le cadrage de mon objet en brossant, aux côtés des acteurs, un panorama du marché français du conseil et de ses enjeux. J’adopte donc une double posture, par laquelle il s’agit tantôt de comprendre les mécanismes de la formulation commerciale (ses supports, sa logique, etc.), tantôt d’appréhender le contenu et les objectifs de cette formulation (en quoi consiste « le cœur de métier » de ConsultCorp). C’est bien que la frontière entre le monde des choses et le monde des signes est plus floue qu’il n’y paraît, en particulier dans les métiers de service.
UNE CONJONCTURE QUI RENFORCE LE BESOIN DE « SEGMENTATION » DE L’OFFRE
13Les dynamiques récentes du marché du conseil en management ont exacerbé les mouvements concurrentiels entre cabinets et l’importance de la formulation commerciale des prestations. Deux phénomènes majeurs ont transformé la physionomie du marché. D’une part, la crise économique de 2008 a entraîné une réduction des volumes d’affaires et accru la concurrence entre cabinets. D’autre part, la généralisation du rôle des directions achats dans l’acquisition de prestations intellectuelles contribue à tirer les prix des prestations à la baisse. Loin de brouiller les situations d’observation, les crises fonctionnent comme des révélateurs. Une crise oblige toujours, comme le note un manager de ConsultCorp, à une « remise en question des consultants qui ne peuvent plus se contenter de vendre des prestations standard, mais doivent se singulariser, et définir précisément ce qui fait leur valeur ajoutée » [Notes de terrain, mai 2010].
14Dirigeant/fondateur du cabinet IDRH, Jean-Luc Placet a été président du Syntec conseil en management de 2004 à 2010. Il a connu, depuis trente ans, les multiples crises et vagues de consolidation du marché dont on peut dire qu’il est un observateur aguerri. Selon lui, en réaction aux événements conjoncturels de la fin des années 2000, « le métier [de consultant] s’est diversifié en deux familles : les systèmes industrialisés qui offrent des produits standard, comparables ; et les activités de conseil sur mesure, haut de gamme, très distinctives » [Notes de terrain, janvier 2010]. La première famille, influencée par les sociétés informatiques – Jean-Luc Placet parle d’approches système et d’un « consulting par le classeur » – subit une attaque en règle des directions achats et voit son modèle remis en cause.
« En 2009, les directions des achats ont considéré que les prestations de conseil étaient normées, dès lors, elles ont mené une guerre terrible sur les prix. On retrouve la même tendance chez une autre profession très codifiée, comparable, celle des commissaires aux comptes. Leurs revenus ont baissé de 20 à 30 % ces dernières années. Concernant la seconde famille, quand les prestations ne sont pas comparables, il est plus facile de tenir le prix. » [Notes de terrain, janvier 2010]
15Pour résister à l’offensive des directions achats, le consultant préconise « une segmentation et une seniorisation croissante de l’offre de service, en privilégiant un modèle fondé sur le diagnostic et la conception, plutôt que sur la mise en œuvre » [Notes de terrain, janvier 2010]. Il en veut pour preuve que les cabinets dits « de stratégie » se portent très bien actuellement. Par ailleurs, il fait remarquer que la « contre-attaque » des cabinets de conseil va s’organiser :
« Il y a cinq ans, je trouvais ça ridicule d’attaquer les directions achats, d’autant que c’est nous, la plupart du temps, qui les avons mises en place ; aujourd’hui, je constate que c’est indispensable. Les acheteurs ont profité de la crise, ils l’ont utilisée comme prétexte pour mener une guerre terrible sur les prix. On assiste à des négociations violentes avec des pratiques de marge arrière […]. Certains cabinets de haute volée ont refusé d’intervenir chez des clients trop exigeants. » [Notes de terrain, janvier 2010]
16Les dynamiques de marché nécessitent donc un effort particulier de segmentation, afin d’éviter la comparaison de services incomparables, segmentation étant au demeurant relativement conflictuelle entre les cabinets et les directions achats. Devenir incomparable : voilà l’enjeu auquel font face les cabinets dans un contexte de crise. Le président du principal syndicat français prône une polarisation du marché autour d’un schéma binaire : conception sur-mesure d’une part, et mise en œuvre standardisée d’autre part. Dans les faits, les frontières entre activités sont poreuses et il est difficile de s’arrêter à une vision aussi stylisée du marché [Gilbert et Lancestre, 2008]. Comme le précise un directeur de ConsultCorp :
« Il est faux de dire que les cabinets de stratégie se cantonnent aux démarches en amont de la conception. L’impact de la crise a réduit leurs volumes d’activité et le seul moyen pour eux de faire du chiffre c’est d’augmenter leur temps d’exposition au client. Donc, ils se positionnent de plus en plus sur des segments d’efficacité opérationnelle ou d’organisation, […] même s’ils ne le disent pas toujours, ou qu’ils le formulent autrement. » [Notes de terrain, mai 2010]
17Christensen et ses collègues [2013] montrent la pertinence de cette remarque, en affirmant que la part des missions de stratégie chez McKinsey est tombée à 20 % en 2013. Le cabinet lance donc des offres plus standardisées, sous le label McKinsey Solutions, pour étendre son champ d’activités. De la même manière, les prestataires en systèmes d’information profitent de la vente de solutions techniques pour y associer des missions d’accompagnement proches de la gestion de projet ou de la conduite du changement. Le contenu de l’activité – et sa description – vit aux prises avec des dynamiques de marché qui contribuent à déstabiliser les termes de l’échange, imposent une segmentation accrue et obligent les consultants à repenser et redécrire en permanence le cœur de leur activité.
LE RÔLE CENTRAL JOUÉ PAR LES CLIENTS DANS L’AJUSTEMENT DU SERVICE
18La formulation commerciale est une préoccupation forte des consultants de ConsultCorp qui multiplient les réflexions et documents « stratégiques » sur le sujet. Dans cette section, je me penche en particulier sur un rapport rédigé par un associé dans le but de « bâtir des éléments de discours homogènes » [Notes de terrain, juin 2010] sur l’activité du cabinet. Il est intitulé « Réflexion sur la tarification du conseil en management » mais traite peu des questions financières ; c’est davantage le contenu des prestations qui y est discuté. Il s’agit d’un document confidentiel, réservé à la hiérarchie du cabinet. L’enjeu pour les consultants est de « s’assurer qu’ils parlent d’une même voix lorsqu’il s’agit de décrire l’activité du cabinet […] ; c’est également utile pour les démarches de lobbying », explique la présidente de ConsultCorp [Notes de terrain, juin 2010]. Le document débute ainsi :
« Les cabinets de conseil comme ConsultCorp [conseil en organisation et management] sont régulièrement questionnés sur ce qui constitue la réelle différence entre leurs prestations et celles des autres prestataires trop souvent abusivement assimilées (problème de l’assimilation notamment des SSII [Sociétés de service en ingénierie informatique], des sociétés de management et des cabinets de stratégie). Pour nous, l’enjeu est de taille, car la confusion nous dessert dans la mesure où les approches au prix le plus bas privilégient les SSII et les « approches à l’image » mettent en avant les cabinets de stratégie. Aucune ne s’appuie sur la valeur ajoutée pour l’entreprise. Notre but, dans ces quelques lignes, est d’éclairer le lecteur sur le fait que les cabinets de type ConsultCorp apportent une plus-value identifiée et unique à leurs clients. » [Document de terrain, mai 2010]
19La problématique de la formulation commerciale est clairement thématisée en introduction. L’objectif du document est de montrer que ConsultCorp apporte une « plus-value identifiée et unique à ses clients ». Il s’agit donc de se comprendre puis de se différencier pour se vendre, entre les cabinets de stratégie à forte image de marque et les sociétés informatiques à bas coûts. Je reviendrai, dans les sections qui suivent, sur le travail de cadrage opéré par ConsultCorp pour se singulariser. À ce stade, il est intéressant de se pencher sur un constat fort fait par les consultants : les clients jouent un rôle déterminant dans la forme que prennent les prestations, au point de déstabiliser l’offre et de compliquer les opérations de formulation commerciale du service. Le rapport précise :
« Nos clients nous “tirent” vers des prestations peu décrites dans les référencements achats entre appui stratégique et task force projet. Plusieurs exemples parlants et vérifiables […].
—— ConsultCorp est d’abord missionné sur un PMO (“project management office”, c’est-à-dire gestion de projet transverse au sein d’un plateau dédié) de grands programmes complexes – faire adopter et modifier le système de cotation de la Bourse [internationale] par la DSI France, puis déployer sur les places européennes du groupe le système ainsi adapté.
Conséquence 1 : suite au succès du déploiement, les dirigeants américains demandent à ConsultCorp de prendre le PMO du projet aux États-Unis
Conséquence 2 : les dirigeants nous “tirent maintenant” vers un appui davantage stratégique sur les réflexions autour de l’offre [X] [très liée au SI] qui suppose un équilibre subtil entre la connaissance “intime” de l’entreprise [culture, activité] et la capacité d’abstraction. […]
—— Missionné initialement pour le PMO d’un programme de transformation du SI, ConsultCorp a été “tiré” vers un appui à plusieurs chantiers peu répandus dans les segmentations achat :
Appui aux travaux liés à l’expérimentation de nouvelles technologies de comptage : prestation très diversifiée et très opérationnelle qui varie en fonction des urgences [faire la synthèse des concertations avec des parties prenantes externes, etc.].
Identification d’une solution pour “réconcilier” deux visions internes de l’entreprise sur la bonne trajectoire pour faire évoluer le SI. Cette mission suit une étude classique remplie de benchs et de ratios du marché… qui n’a convaincu personne… Il est demandé à ConsultCorp de prendre en compte les facteurs humains et les spécificités de l’entreprise […]. » [Document de terrain, mai 2010]
20À plusieurs reprises, nous pouvons lire que l’activité de ConsultCorp est « tirée » par les clients vers des prestations « peu décrites dans les référencements ».
21Un champ lexical proche de l’innovation est employé, de même que les thèmes de la complexité et de la connaissance « intime » de l’organisation sont mis en avant. Les consultants insistent sur la dimension « sur mesure » de leur accompagnement qui suscite par rebond une difficulté nouvelle : celle de parvenir à formater le service pour lui donner plus de lisibilité sur le marché.
22Le contenu du service ne préexiste pas à sa réalisation et les opérations de formulation commerciale, si elles sont une condition de la transaction, en sont aussi le résultat. C’est ce qui rend le processus complexe et fragile. Les cabinets, au même titre que leurs clients, doivent composer avec la fluidité d’un service susceptible d’être tiré d’un bord ou de l’autre. Le verbe « tirer » est d’ailleurs significatif de cette « stratégie opportuniste » qui semble dominer au cabinet : une fois le pied mis dans la porte, souvent sur des missions de SI, les consultants cherchent à ajuster leur pratique aux besoins émergents, en relation étroite avec le client.
LES ENJEUX DU CADRAGE DE L’ACTIVITÉ DE CONSULTCORP
23La formulation commerciale du service se joue très largement dans un travail de « segmentation » de l’offre de service. Pour singulariser, il faut, paradoxalement, produire du cadrage, rendre comparable. Il faut parvenir à stabiliser les attributs du service pour les faire entrer dans un espace de calcul [Callon et Muniesa, 2005] ou, en d’autres termes, de commensurabilité [Espeland et Stevens, 1998]. La segmentation remplit cette fonction. Elle permet aux consultants de se comprendre et de se singulariser par opposition aux autres acteurs du marché ou du moins en relation avec eux. Par nature, la commensuration est relative, « elle crée des relations entre des attributs ou des dimensions dans lesquels la valeur se révèle par comparaison » [Ibid., p. 317]. La définition des cadres interprétatifs est considérée comme constitutive du service et de sa transformation : « Le cadrage n’est pas un ensemble d’actions symboliques distinctes du résultat substantiel de la stratégie, c’est le processus par lequel les résultats sont produits » [Kaplan, 2008, traduction personnelle]. Il s’agit de surcroît d’une opération de « cadrage contesté » [Ibid.] qui mêle logique cognitive de simplification et de prise de décision, et logique politique de légitimation.
24Si la segmentation du marché peut prendre différentes formes et utiliser différentes méthodes, elle suppose toujours une technologie littéraire (sous forme de document ou d’outil), qui permet de rapprocher visuellement et matériellement dans l’espace du tableau des réalités hétérogènes [Goody, 1979 ; Bowker et Star, 2000]. Les instruments de segmentation fonctionnent comme des prothèses cognitives, qui inscrivent l’information et permettent sa diffusion aux membres du collectif. Dans cette section, je me penche en particulier sur un modèle de segmentation utilisé chez ConsultCorp. Il a été défini par un associé en charge d’un chantier interne dédié à la stratégie du cabinet, dans le cadre d’un travail de recherche non publié. Si le modèle n’est pas directement utilisé dans les documents de communication du cabinet – car considéré comme trop technique pour les clients – il circule librement parmi les consultants, et sert de référence à nombre de managers. La figure 3.1 correspond au modèle en question.
Figure 3.1. Une segmentation du marché utilisée chez ConsultCorp

(Source : Marchessaux, 2008)
25Chez ConsultCorp, la segmentation retenue se structure selon les axes « client, proposition de valeur générale et modalité de délivrance du conseil » [Document de terrain, mai 2010]. Ce découpage a l’avantage d’offrir une vision ouverte du marché qui tient compte de la position hiérarchique du client, du contenu de la prestation, de ses tarifs et du type de livrable produit. Les critères de segmentation se fondent à la fois sur des données « plutôt » factuelles (taux de facturation, typologie des clients, liste des livrables, etc.) et sur des données « plutôt » interprétatives (« proposition de valeur générale »). ConsultCorp, qui appartient à la catégorie « gestion du changement », est considéré comme distinct des cabinets de stratégie, de gestion de projet, et des cabinets qui proposent des solutions techniques ou métier. Afin de mieux comprendre les difficultés que rencontrent les consultants de ConsultCorp dans leur travail de formulation commerciale du service, arrêtons-nous brièvement sur chacune des catégories du modèle. Les propos qui suivent se fondent essentiellement sur les remarques de l’associé concepteur de ce modèle.
Quatre modèles d’affaires pour le marché français du conseil en management
26Le segment « expertise » comprend les prestations de conseil ayant pour objectif de « décliner ou d’adapter un processus métier ». Ce type de prestation est décrit comme s’appuyant sur des consultants expérimentés et spécialisés « ayant développé une compétence profonde sur un outil ou un métier » [Document de terrain, février 2010]. Les cabinets experts interviennent ponctuellement dans l’entreprise et délivrent leurs recommandations sous forme de livrables plus ou moins standardisés. L’expertise technique est considérée comme relativement spécialisée, peu adaptable, très interchangeable, ce qui explique un niveau de facturation inférieur. Pour les consultants de ConsultCorp, la notion d’expertise est à la fois un pôle d’attraction et un repoussoir. D’une part, elle est associée à un service dont la « proposition de valeur » est clairement identifiée. D’autre part, et c’est sans doute le sentiment qui domine, les experts sont considérés comme dépourvus de la « souplesse relationnelle » nécessaire à la pratique d’un conseil haut de gamme. Comme le fait remarquer un consultant expérimenté : « Chez ConsultCorp, les experts, on va les chercher à l’extérieur si on en a besoin, mais globalement notre métier ne requiert pas d’expertise sectorielle ou technique vraiment pointue, ou alors c’est un aspect résiduel » [Notes de terrain, juin 2012].
27Les cabinets positionnés sur le segment « gestion de projet » sont présentés comme disposant de consultants expérimentés qui maîtrisent les méthodologies de suivi de projets. « La proposition de valeur générique des cabinets du segment est généralement proche des activités d’intégration de systèmes informatiques et de business process outsourcing, qui tirent la demande d’appui au pilotage projet » [Document de terrain, février 2010]. Ces cabinets interviennent aussi sur des problématiques opérationnelles et contribuent directement aux travaux de réalisation, pendant toute la durée du projet. « Outre la mise en place d’un planning, de tableaux de bord et d’outils de suivi, ces cabinets ne délivrent pas de livrables conseil » [Document de terrain, février 2010]. Il est parfois délicat de faire la différence entre les métiers de la « gestion de projet » et ceux de la « gestion du changement ». Interrogés sur le sujet, les managers et associés de ConsultCorp avancent deux arguments principaux. D’abord, quand les gestionnaires de projets se focalisent sur des objectifs simples de « coût, qualité et délai » dans la conduite de leurs projets (en fonction d’un cahier des charges formel), les gestionnaires du changement y ajoutent un effort de communication permettant de produire l’assentiment des parties prenantes, dans des environnements complexes et souvent qualifiés de « politiques ». Ensuite, la gestion du personnel et l’investissement en formation sont présentés comme incomparables : la conduite du changement suppose une culture forte, un fonctionnement en réseau et des formations spécifiques ; la gestion de projet peut se contenter d’un « portage salarial » où les consultants demeurent chez le client, coupés de leur cabinet, sur des périodes longues.
28Les cabinets du segment « stratégie » sont décrits comme s’appuyant sur des « experts sectoriels et des consultants analytiques maîtrisant les méthodes de recueil d’informations (audit, cartographie, enquête) et d’analyse de données. […] Leur proposition de valeur générique est de faciliter la prise de décision dans l’entreprise. […] Intervenant ponctuellement chez leurs clients, ces cabinets délivrent des référentiels et des recommandations formelles » [Document de terrain, février 2010]. La grande force des cabinets de stratégie se trouve dans leur image de marque, leur accès à un réseau de dirigeants, mais surtout dans leur capacité à mobiliser des bases de faits et des données chiffrées pour produire des benchmarking et des analyses quantitatives.
29Finalement, sur le segment conduite du changement, on trouve des prestations « d’accompagnement et de communication ayant pour objectif de faciliter l’intégration du changement dans l’entreprise » [Document de terrain, février 2010]. Le profil des consultants de ce segment, qui interviennent essentiellement sur de l’opérationnel, est décrit comme généraliste et flexible.
« Le recrutement de jeunes consultants facilite l’échange avec des opérationnels confirmés. […] La proposition de valeur générique des cabinets du segment repose sur la circulation d’information dans l’entreprise. Sans doctrine forte, la notoriété des cabinets à dominante gestion du changement est généralement faible. » [Document de terrain, février 2010]
30Si certains ont des méthodologies particulières, la plupart agissent avec des boîtes à outils peu spécifiques. « Outre les comptes-rendus, supports de réunion et autres documents de suivi de l’activité, ces consultants ne réalisent pas de livrable conseil » [Document de terrain, février 2010].
31Pour le concepteur du modèle, c’est sur ce dernier segment qu’est positionné ConsultCorp. On note les accents assez sévères de la description. C’est que cette segmentation doit permettre de définir « des axes d’améliorations » dans le « positionnement métier » du cabinet. Nombreux sont les consultants, néanmoins, qui la contestent et cherchent à formuler plus positivement la proposition de valeur de ConsultCorp. On entrevoit, par ailleurs, les difficultés que rencontrent les cabinets positionnés sur ce segment pour se singulariser : ils sont sans doctrine forte, sans notoriété, ils emploient des consultants plutôt jeunes et ne produisent pas de livrables de type conseil. Si le propos est presque caricatural, il n’en demeure pas moins juste sur un point : le segment conduite du changement est « sous-caractérisé », ce qui rend d’autant plus important le travail de cadrage et de définition que permet la segmentation.
« Un territoire du milieu » entre la stratégie et les SI
32Selon les propos d’un manager senior, l’enjeu de la segmentation chez ConsultCorp est de :
« faire exister un territoire du milieu entre deux métiers du conseil très bien identifiés : la stratégie d’entreprise, avec des cabinets qui ont une très forte image de marque, et les sociétés de services informatiques qui font de la maîtrise d’œuvre et proposent des solutions techniques standard à des prix relativement bas. […] Entre les deux, on met tout le monde dans le même panier, et c’est un vrai problème de positionnement pour nous. » [Notes de terrain, janvier 2012]
33Cette métaphore du « territoire du milieu » est intéressante car elle pointe la dimension presque cartographique du travail de segmentation, et souligne une difficulté propre à ConsultCorp : celle de qualifier une pratique généraliste peu outillée, qui se définit souvent par opposition à d’autres métiers, si ce n’est par défaut. Comme le fait remarquer la présidente de ConsultCorp :
« On sait qu’on apporte de la valeur, les clients nous le disent et en redemandent, mais il y a toujours un écart important entre la valeur réelle et la valeur perçue, et on a parfois du mal à bien formuler notre contribution. » [Notes de terrain, janvier 2013]
34Dans le même esprit, un manager ajoute :
« On peut dire que ConsultCorp à un problème de positionnement […]. Notre problème est que notre cœur de métier est très difficile à vendre, parce que les clients ne l’identifient pas clairement. Alors, généralement, on ne vend pas ce qu’on fait et on ne fait pas toujours ce qu’on vend. » [Notes de terrain, novembre 2012]
35Lorsqu’ils cherchent une formulation active et positive aux prestations de ConsultCorp, les consultants font référence à une « activité opérationnelle haut de gamme, qui consiste à faciliter la mise en œuvre de démarches stratégiques et de programmes complexes dans de grandes organisations » [Notes de terrain, janvier 2013]. Rappelons-nous la mission décrite dans le chapitre 1, ses multiples facettes et la complexité de ses enjeux ; elle est significative. Cette mise en œuvre requiert des capacités particulières, relationnelles et analytiques, grâce auxquelles les consultants peuvent circuler dans les organisations clientes et faciliter le partage d’informations entre des parties prenantes aux intérêts divergents. Dans le document stratégique abordé plus haut, on trouve une description très parlante de cette activité :
« Les sociétés de management comme ConsultCorp sont positionnées sur des transformations internes à l’entreprise qui visent à déployer une “démarche” issue de la stratégie d’entreprise [grand programme, projet, voire simple idée]. La plus-value consiste en partie à challenger la vision de la direction : est-elle compréhensible ? Recevable et motivante pour les équipes ? Cette plus-value consiste ensuite à déployer cette vision de direction : comment la transformer en démarche acceptée et mesurable ? Comment la piloter en anticipant les écueils et en gérant intelligemment les aléas ? La société de management propose des équipes : une des plus-values majeures consiste en effet à déployer très vite des “capteurs” qui assimilent l’activité de l’entreprise, ses enjeux, sa culture, sa capacité d’évolution et les freins majeurs : une telle perception “intime” de l’entreprise est le résultat d’un ressenti par plusieurs individus formés à cette fin et entraînés pour remonter leurs observations vers un manager qui lui-même est entraîné pour identifier tout ce qui peut contribuer ou nuire au projet en cours. » [Document de terrain, mai 2010]
36La vision qu’ont les dirigeants de leur pratique s’éloigne des segmentations classiques et des oppositions binaires que nous pouvons trouver chez certains commentateurs, entre compétence technique (savoir-faire) et compétence relationnelle (savoir-être) ; entre positionnement externe (analyse amont) et interne (mise en œuvre) ; entre directions générales ou fonctionnelles et directions métier. Au contraire, les associés de ConsultCorp considèrent que leur compétence distinctive est de parvenir à se positionner aux interfaces de ces pôles pour jouer un rôle de médiateur et faciliter la circulation de l’information. Ils cherchent à montrer que pour assurer la pertinence et le succès d’une relation d’accompagnement, des appuis formels complexes et des connaissances techniques sont nécessaires. Dans cette veine, les enjeux de communication mis en avant prennent une dimension toute différente. Ainsi, un directeur remarque que :
« Dans une grande entreprise, chaque échelon a des objectifs et des modes de communication différents. Au top, qui décide et impulse le changement, ils veulent des formats courts, des modélisations et une communication analytique ; au middle, qui diffuse et pilote le changement, on emploie différents supports que ConsultCorp sait caractériser, sur des formats plus longs et avec des structures ajustables ; au bottom, qui modifie ses pratiques à la marge, il faut une communication simple et pédagogique avec des formats très courts. Chez ConsultCorp, on sait communiquer à chacun de ces échelons, on sait prendre une vision stratégique et la transformer, la traduire dans tous ces formats et pour toutes ces cibles. » [Notes de terrain, février 2011]
37Les enjeux de formulation commerciale auxquels sont exposés les cabinets sont donc multiples : composer avec un marché turbulent qui pousse vers la standardisation, trouver un moyen de formater des prestations tirées par les clients dans des directions encore peu balisées, faire exister ce « territoire du milieu » sous-caractérisé qui émerge du travail de segmentation. Aux prises avec ces enjeux pratiques de formulation commerciale, ConsultCorp met en avant deux stratégies de singularisation, a priori contradictoires : d’une part, il s’agit « d’objectiver » le service par la formalisation d’offres de service distinctives. D’autre part, l’enjeu est de « personnifier » le service en insistant sur le travail des consultants et la dimension « sur mesure » des prestations. C’est entre ces deux pôles de l’objet et du sujet que se joue la mise en valeur du conseil en management.
LE DILEMME DU PRODUCTIZING CHEZ CONSULTCORP : ENTRE OBJECTIVATION ET PERSONNIFICATION DU SERVICE
38Dans leur effort de singularisation, tous les cabinets sont confrontés au même dilemme, que Courtecuisse [2012] appelle, en reprenant un terme anglo-saxon bien connu, celui du productizing des prestations. Il s’agit de trouver un juste milieu entre la mise en avant d’un produit, relativement standard, du moins suffisamment codifié pour être facilement lisible par les clients et transférable d’une situation à l’autre, et la promotion de prestations sur-mesure qui font l’image de marque des cabinets haut de gamme. La création d’un produit, sous forme de méthode ou de solution, est un argument de vente incontournable pour les consultants :
« On ne peut plus se contenter de s’autoproclamer consultant en banque et encore moins consultant en stratégie ou en organisation en dehors des repas familiaux. Aujourd’hui, les clients attendent en amont un catalogue d’offres précis, bâti sur un mix entre des retours d’expérience réels, de l’anticipation et un apport méthodologique précis. » [Ibid., p. 72]
39Néanmoins, la crainte de la standardisation est également très présente, comme en témoignent les propos de Jean-Luc Placet relatés plus haut : par définition, ce qui est standard est comparable et ce qui est comparable est substituable, donc moins cher. Chez ConsultCorp, les enjeux de productizing conduisent à la mise en avant de deux stratégies de singularisation complémentaires, au cœur de la formulation commerciale du service.
Singulariser en objectivant : la formalisation d’offres de service distinctives
40Que vendent les cabinets de conseil ? La réponse classique à cette question met en avant « le savoir » ou « l’expertise » des consultants. C’est donc assez naturellement que les efforts d’objectivation portent chez ConsultCorp sur ces sujets. Néanmoins, nous l’avons vu plus haut, cette expertise peut varier sensiblement en fonction du positionnement métier des cabinets. D’une façon générale, la littérature scientifique distingue quatre types de connaissance dans le conseil (qui varient légèrement par rapport à la segmentation de ConsultCorp), même si des variantes existent et que les découpages ne sont jamais aussi tranchés. Une connaissance sectorielle, qui correspond à la maîtrise des grands enjeux financiers, légaux, techniques d’un secteur et est associée à une capacité d’accès à l’information ; une connaissance plus fonctionnelle, impliquant une familiarité avec un domaine interne à l’entreprise, comme la fonction achats ou ressources humaines ; une connaissance méthodologique, plus transverse, qui consiste en la maîtrise d’une méthode d’analyse transférable, souvent associée à des livrables formels comme le balanced scorecard ou l’ingénierie des processus ; enfin une connaissance technique plus spécialisée, qui correspond à la maîtrise d’une solution standard, comme un ERP notamment.
41Chacune de ces expertises est susceptible d’être transformée en produit par un effort « d’objectivation », selon le mot des acteurs, qui consiste à en codifier le contenu pour l’inscrire dans des documents, comme des analyses de marché, des livres blancs, des guides méthodologiques ou des solutions techniques sous forme de programmes informatiques. Ce travail de « mise en produit » permet une relative standardisation d’un contenu rendu explicite, et son organisation en système de propriété transférables aux clients [Fincham, 1999]. « L’objectivation » du service, au sens littéral de sa transformation en objet, passe par un investissement de forme qui permet « l’immobilisation d’une relation reproductible, entre certaines formes d’ input et d’ output par exemple » [Thévenot, 1986].
42ConsultCorp place au cœur de l’objectivation du service ce que les consultants appellent des « offres formalisées », conçues comme des propositions d’accompagnement thématisées, centrées sur un problème spécifique, et directement liées à des références commerciales. Ces offres encapsulent bien la logique de positionnement « aux interfaces » du cabinet puisqu’elles associent enjeux sectoriels et problématiques métier. Un manager senior explique sur le sujet :
« Chez ConsultCorp, on ne va pas mettre en avant l’expertise technique ou la méthode, plutôt une connaissance des enjeux des entreprises dans un secteur autour d’une logique d’offre […]. En gros, une offre, c’est un problème sur lequel on est capable de dire au client : on connaît votre contexte, on connaît vos enjeux et votre problématique et on peut vous accompagner, à la fois sur le plan technique, fonctionnel et méthodologique. Et surtout, on a plusieurs retours d’expérience sur lesquels on peut capitaliser. Le tout sur un document clair et vendeur qui nous sert à communiquer. » [Notes de terrain, février 2012]
43À titre d’exemple, le cabinet propose une offre Smart Grid, avec une composante technique forte, ou une offre sur la gestion immobilière autour de grands enjeux fonctionnels. Certaines offres peuvent être plus méthodologiques, comme une offre « PMO in a box » qui détaille les enjeux et outils d’une transformation d’envergure dans un environnement complexe. Ces offres sont formalisées et accessibles sur le site internet, elles sont distribuées aux clients et associées à une série de livrables. Chez ConsultCorp, le développement d’offre est un processus long et complexe, très lié à l’opportunisme commercial des associés. Sur ce sujet, un manager explique :
« Les cabinets suivent toujours à peu près la même trajectoire dans le développement d’offres de service. Ils commencent d’abord à travailler dans le cadre d’une relation de confiance avec quelques clients, puis ils développent une expertise sectorielle. Ce n’est que beaucoup plus tard que les expertises fonctionnelles ou méthodologiques apparaissent. Chez ConsultCorp, les offres sont toujours liées aux références commerciales, plutôt sectorielles, et il n’y en a pas beaucoup, même si c’est en train de changer. » [Notes de terrain, février 2012]
44Le travail de production d’offres distinctives est au cœur de la stratégie de croissance du cabinet qui mêle logique de contenu et logique de publicité. Un associé remarque :
« Pour nous, c’est crucial de produire des offres et d’étoffer notre catalogue. C’est un moyen de nous donner de la visibilité et de faire cet effort de mise en valeur de plusieurs expertises et de plusieurs expériences autour d’un problème dont on a problématisé les enjeux et les solutions. C’est un exercice commercial mais c’est surtout un exercice de contenu. Et puis les offres guident ensuite le travail sur les propales. » [Notes de terrain, janvier 2013]
45Si les efforts d’objectivation sont encore limités, c’est aussi que ConsultCorp met en avant une autre stratégie de singularisation, plus proche de son cœur de métier, qui s’appuie largement sur un travail de personnification du service.
Singulariser en personnifiant : « nous vendons d’abord des consultants »
46La discussion qui suit se fonde sur une vignette ethnographique qui relate une rencontre entre deux associés de ConsultCorp et des acheteurs d’un grand groupe du CAC 40, programmée à la demande de ces derniers. L’objectif de l’entretien est pour les consultants de « faire connaître » le cabinet aux clients afin d’être sollicités, lors d’appels d’offres futurs, pour des tâches qui correspondent au service proposé. J’assiste à la réunion en tant qu’observateur externe, salarié de ConsultCorp, réalisant un travail de recherche sur le conseil en management. Les règles de la rencontre sont les suivantes : les associés de ConsultCorp ont quinze minutes pour présenter le métier du cabinet et expliquer en quoi il se différencie de celui des concurrents. Cet épisode constitue une épreuve plus interactive de formulation commerciale du service, au contact des clients. Nous allons voir que, dans ce cas, la singularisation des prestations ne se limite pas à un travail d’objectivation du service par la mise en avant d’offres formelles. Les propos sont issus de mes notes de terrain, collectées au cours de la réunion. Je commence par situer le contexte et les enjeux de la rencontre :
« La réunion m’est présentée par Édouard, associé fondateur de ConsultCorp, “comme une réunion avec les acheteurs du groupe du CAC 40 (pseudonyme), plus informelle, plus détendue qu’un oral parce qu’on est déjà référencés. Nous y allons pour leur présenter le cabinet et discuter de leur besoin”. Le jour de l’entretien, je rencontre Nigel, directeur associé, qui va également participer à la rencontre. Dans l’ascenseur, Édouard et Nigel se mettent d’accord sur les rôles : “Tu parles et je rebondis, je complète si ça me donne des idées”, précise le premier. Nous arrivons au dix-septième étage d’une tour du quartier de La Défense, dans un open-space qui ouvre sur des bureaux vitrés. Nous sommes accueillis par deux acheteurs. Nigel fait la conversation, très décontracté, Édouard rebondit, on parle du temps, on plaisante. Un acheteur nous félicite pour ce nouveau référencement, justifié parce qu’il “fallait remettre tout le monde à zéro ”.
Nigel annonce : — Comme on est en petit comité, on va travailler directement sur les documents. Si j’ai bien compris, on a quinze minutes pour se présenter ? L’acheteur répond : — Oui, on a dit quinze minutes pour présenter le cœur d’activité de votre cabinet. En écoutant votre présentation, je veux pouvoir expliquer à mes collègues que pour tel ou tel cahier des charges, ConsultCorp est pertinent […]. Et puis souvent, ce que j’aime bien demander, c’est qu’est-ce qui vous différencie par rapport aux concurrents ? » [Notes de terrain, janvier 2011]
47L’enjeu de la rencontre n’est pas négligeable car le groupe du CAC 40 est un gros client du cabinet. La discussion prend d’emblée un tour très commercial, les acteurs étant tous spécialistes du marché du conseil.
« Nigel commence : “Donc, pour résumer en une phrase notre métier, on peut dire que ConsultCorp fait du conseil en organisation et stratégie opérationnelle. On peut décrire notre activité autour de deux axes principaux. D’abord : un positionnement amont proche de celui de [cabinet concurrent], des cabinets de stratégie, où on travaille sur des grands agrégats, sur de la structuration, du chiffrage, en amont des projets ; ensuite, on maîtrise également toute la chaîne de transformation, depuis le déploiement jusqu’à la mesure des résultats ; et ça, sur les trois volets : organisation, humain, SI. Concernant les SI, il faut faire attention, on refuse de passer dans la réalisation. On reste un appui aux donneurs d’ordres de la MOE. […] On ne voit pas le passage en SSII comme levier de croissance pour nous”. » [Notes de terrain, janvier 2011]
48Le travail de cartographie du marché est utilisé comme point d’entrée et l’on peut voir que la segmentation décrite précédemment informe de manière significative le discours de l’associé. Le consultant insiste sur le double positionnement du cabinet, capable d’adopter une « démarche amont » mais également de « maîtriser toute la chaîne de transformation ». L’échange se poursuit par un effort de différenciation par rapport aux SSII :
« Édouard : “Parce que notre modèle n’est pas le même que celui des SSII. On fait un gros travail sur la méthode, on dépense beaucoup d’énergie dans le recrutement, la formation et l’intégration de nos consultants. On vend d’abord des consultants. D’ailleurs, avec le temps, je me rends compte que c’est presque devenu notre cœur de métier, identifier et recruter les bonnes personnes, et le faire pour des SSII ça n’a rien à voir, on ne forme pas des paramétreurs de la même manière”. » [Notes de terrain, janvier 2011]
49L’argument se décale ici de manière intéressante car on voit apparaître une nouvelle forme de singularisation. C’est spécifiquement aux individus, aux salariés du cabinet que les associés font référence pour se distinguer. Le recrutement, la formation et l’intégration des consultants sont présentés comme l’élément central de l’activité, au point « qu’identifier et recruter les bonnes personnes » devient « le cœur de métier » de ConsultCorp. Le registre n’est pas tant celui de la compétence technique que celui, si l’on peut dire, de la qualité individuelle des salariés. « Le consultant, à la différence du conseiller, ne donne pas des conseils, mais des consultations » [Gilbert et Lancestre, 2008, p. 11], ce sont donc des personnes que les cabinets mettent à disposition de leur client, et non une expertise froide et standard. ConsultCorp ne vend pas une connaissance objectivée, le cabinet met à disposition « les bonnes personnes ».
50Dans cette veine, la discussion porte ensuite sur ce qui est perçu comme un atout pour les petits cabinets à « taille humaine » : une proximité avec le terrain et une capacité à délivrer des prestations « sur-mesure ». L’investissement des associés dans la formation des consultants est également mis en avant, pour répondre à leurs « préoccupations » individuelles.
« Édouard : “C’est vrai que chez nous les associés peuvent se targuer d’avoir été jeunes avant d’être là où ils sont. Il faut avoir vu les horreurs du terrain pour vraiment délivrer de la valeur, tout ne s’apprend pas dans les livres, le consulting ce n’est pas que des méthodes. […] D’où l’importance de discuter avec les clients pour bien comprendre leur besoin et voir où on peut vraiment leur être utile, pour éviter d’être aspiré par des missions d’intérim, il faut aussi que nous, cabinets, puissions refuser ce genre de missions”. » « Nigel : “C’est vrai qu’il y a des rôles pérennes dans l’entreprise où le consultant n’a pas forcément de valeur distinctive dans la mesure où un cadre pourrait faire le job. Ce n’est pas ce que l’on cherche et ce n’est pas ce que nos consultants recherchent”. »
51La dimension interactive du travail de singularisation est explicite : il faut discuter avec les clients pour comprendre leurs attentes, mais aussi leur expliquer, dans le cadre d’un effort de pédagogie commerciale, de quelle manière les cabinets peuvent les aider, car les consultants ne sont pas uniquement à disposition : ils « cherchent » quelque chose, eux aussi, dans leur activité et dans la relation qu’ils nouent avec leurs clients. Et si ces derniers ont des marges de manœuvre pour tirer les pratiques vers leurs besoins, comme nous l’avons vu précédemment, les consultants cherchent à éviter les « phénomènes d’aspiration » sur des terrains inappropriés.
52Ces terrains sont peuplés de figures négatives, dont l’une apparaît dans la discussion : après le consultant « expert » présenté plus haut, il s’agit cette fois du consultant « intérimaire », c’est-à-dire positionné sur des missions pérennes et qui n’apporte rien d’autre à son client que son « énorme capacité de travail ». Cette figure est souvent utilisée par les consultants de ConsultCorp car, précisément, le manque de caractérisation de leur activité est un sujet d’interrogation.
53La discussion porte ensuite sur les offres proposées par ConsultCorp. Plusieurs sujets sont passés en revue, très brièvement et de manière descriptive : la veille sectorielle sur les smart grids, le partenariat du cabinet avec l’École Centrale de Paris, l’expertise en matière de dérégulation, l’optimisation des processus de maintenance. Cette discussion permet aux associés d’aborder plusieurs spécialités méthodologiques du cabinet, néanmoins, elles sont rapidement délaissées au profit d’une personnification du service, et de la mise en avant des qualités personnelles des salariés. Au point, qu’à la fin de l’entretien, l’un des acheteurs fera remarquer qu’il est surpris que — vous [les associés] n’ayez rien dit du tout sur le lot 3 du référencement [plus technique] alors que vous avez plein de super références ». Ce à quoi Nigel répondra : « Ce n’est pas le cœur de notre identité, et puis tout est marqué dans le document » [Notes de terrain, janvier 2011]. Il reprend :
« “Je crois vraiment qu’on peut dire que la particularité du cabinet c’est l’attention portée à l’humain, à la valeur individuelle des consultants mais aussi à la valeur collective, c’est-à-dire qu’on essaye de faire que le tout soit supérieur à la somme des parties.”
« Édouard : “D’habitude les clients aiment nous saupoudrer dans un effort de transformation, pour créer un maillage souple au sein d’un effort de transformation. On est capable de produire un effort constant en créant des petites chaînes d’alertes qui permettent à nos clients d’avoir une mise à jour continue de la “photo” des projets. Et être capable de faire ça, ça veut dire du temps passé sur la formation des consultants, l’organisation interne, les chantiers internes, le développement pointu de compétences, ça fait réellement partie de notre structure de coûts et c’est très difficile à mettre en œuvre. On rêverait d’avoir des indicateurs quantitatifs mais il n’y en a pas”. » [Notes de terrain, janvier 2011]
54La particularité de ConsultCorp réside dans « l’attention portée à l’humain », dans la « valeur individuelle » des hommes et la « valeur collective » du groupe ; elle relève d’une alchimie qui demande des investissements pour être maintenue (de formation notamment) mais ne se mesure pas. C’est là une manière forte de se singulariser : présenter le service comme ad hoc, incomparable, impossible à standardiser, car consistant en une capacité des consultants à circuler à l’intérieur des organisations pour fluidifier la communication et fournir aux décideurs des informations circonstanciées sur les projets. Le vocabulaire utilisé fait référence au mouvement, à la fluidité, et donne l’image d’un fonctionnement en réseau : « saupoudrer », « maillage souple », « chaînes d’alerte », « mise à jour continue ». Nous retrouvons de façon saisissante le champ lexical de la cité par projets développé par Boltanski et Chiapello [1999]. En particulier, les auteurs font remarquer que :
« le langage de description du monde connexionniste est tiré vers un néopersonnalisme qui met l’accent, non sur le système, mais sur les êtres humains à la recherche d’un sens […]. La généralité de la forme rhizomatique est déclinée au moyen de différentes métaphores qui font référence soit, de façon classique, au tissage (maille, boucle, nœud) ou aux dispositifs dans lesquels circulent des fluides (flux, oléoduc, canal, lignes électriques), soit de façon plus moderne à la biologie du cerveau (synapses, neurones). » [Boltanski et Chiapello, 1999, pp. 177-178, emphase dans le texte]
55Cette question du sens apparaît effectivement dans la suite de la conversation :
« Édouard : “[…] Par exemple, on a eu une remise en question importante en 2008, alors que pour nous c’était une année formidable puisqu’on a fait 50 % de croissance. Mais il y avait une inquiétude générale de nos consultants qui avaient peur de perdre leur âme. […] Alors on a fait un séminaire de deux jours sur le sujet, intitulé “Croître sans perdre son âme” […] et on en est sortis avec un tas de bonnes idées qui ont été à l’origine de 10 chantiers internes”. » [Notes de terrain, janvier 2011]
56Nous percevons dans cet échange que la personnification du service est poussée à son comble : chez ConsultCorp, les consultants ont une âme. Cette âme compte, s’exprime ; il semble même que les consultants aient parfois peur de la perdre. Il ne s’agit plus seulement de présenter un service mais de proposer des individus, des personnalités, des subjectivités. L’enjeu n’est pas de vendre un accompagnement, mais des accompagnants. C’est la personnalisation poussée à son extrême : qu’y-a-t-il de plus singulier qu’un individu doué d’une capacité extrême à se remettre en question ?
57Cet épisode ethnographique, qui relate une rencontre entre les associés de ConsultCorp et des acheteurs d’un grand groupe du CAC 40, permet donc d’observer une autre forme de singularisation du service centrée sur sa personnification. Il ne s’agit plus de formaliser un produit transférable ; au contraire, l’enjeu est cette fois pour les consultants de se soustraire à ce travail d’objectivation et de montrer que, précisément, la prestation résiste à tout effort de standardisation, en ce qu’elle repose sur le travail d’individus, dans un sens presque ontologique. C’est une stratégie à part entière, qui capture un trait majeur de l’identité de ConsultCorp. Et nous verrons, dans les chapitres suivants, en quoi la pratique du conseil est indissociable d’un engagement fort des praticiens et d’un ethos particulier.
58Aux stratégies d’objectivation de la prestation sont donc associés des efforts complémentaires de suspension de l’objectivation, pourrait-on dire, en vertu du caractère personnel et ad hoc de la prestation. Singulariser le service, c’est aussi, dans ce cas, mettre en relief la singularité des individus qui interviennent. Ainsi, la formulation commerciale se décale vers des considérations personnelles et psychologiques, par opposition à la mise en relief de la structure du marché ou de la formalisation des offres.
CONCLUSION : LA FORMULATION COMMERCIALE COMME OPÉRATION DE MISE EN VALEUR
59Dans ce chapitre, je me suis intéressé à une forme particulière de la mise en valeur du conseil en management : celle qui consiste à rendre singulières les prestations aux yeux des clients, par des opérations de formulation commerciale qui ont une fonction performative. Au cours de ces opérations, la thématique de la valeur est apparue omniprésente dans le vocabulaire des acteurs : quelle est la valeur ajoutée du service de ConsultCorp ? Quels sont les attributs de valeur du service ? Comment mesurer cette valeur, la commoditiser, la communiquer au client, la faire rémunérer à sa « juste » valeur ? C’est au cours d’épreuves d’explicitation du service, en interne et au contact des clients, que ces questions trouvent des éléments de réponse, toujours temporaires et fébriles.
60La mise en valeur relève ici pour les cabinets d’une capacité à s’autodécrire, à définir leur pratique, à outiller un discours qui présente et stabilise les attributs de valeur du service. Ce travail est constant et continu ; si je me suis focalisé sur les opérations qui se situent en amont des interventions, nous verrons que la formulation commerciale se poursuit au cœur même de la pratique du service, dont elle est autant la condition que le résultat.
61La formulation commerciale du service s’appuie chez ConsultCorp sur des mécanismes différents : il s’agit parfois d’objectiver la prestation en formalisant des offres de service, pour mettre en relief un service stabilisé, comparable et transférable. D’autre fois, les acteurs se focalisent sur la personnification du service, en insistant sur le caractère incomparable des accompagnants eux-mêmes, dont nous ne pouvons ni « commoditiser » l’action, ni mesurer la contribution. Bien que distinctes, ces deux stratégies demandent chacune à leur manière un effort important : « de la même façon que la commensuration est un accomplissement social considérable, la création d’incommensurables requiert un travail significatif […]. Définir quelque chose comme incomparable est une forme spéciale de valorisation ». [Espeland et Stevens 1998, p. 326-329, traduction personnelle]. Il ne faut donc pas les voir comme opposées mais comme complémentaires : elles permettent aux consultants de répondre, en fonction des situations, aux enjeux politiques et commerciaux auxquels ils se trouvent confrontés [Callon et Law, 2005].
62Ces stratégies de singularisation sont propres à ConsultCorp ; il en existe d’autres. Chaque cabinet utilise ses prothèses cognitives. Chaque cabinet se trouve exposé à des enjeux de positionnement métier qui lui appartiennent, en fonction de ses attributs et de sa cible. Ainsi, certains concurrents préfèrent mettre l’accent sur des méthodes innovantes, des expertises ou une connaissance sectorielle pointue. Comme le fait remarquer un directeur de ConsultCorp : « Nous, on connaît très bien le marché, on a un bon discours de vente sur la transformation, mais on n’a aucun discours sur l’innovation. Chez [le cabinet concurrent], d’où je viens, c’était rigoureusement l’inverse » [Notes de terrain, octobre 2012].
63De la même manière, une consultante de McKinsey nous fait remarquer que « chez McKinsey, on ne se compare pas, on vend une image de marque, c’est nous qui servons de point de comparaison » [Notes de terrain, février 2012]. Mais aucun cabinet ne peut faire l’économie de ce travail de mise en valeur, à la fois cognitif et politique, discursif et instrumenté, au cours duquel il se présente, il se décrit comme singulier, pour des raisons qu’il cherche en permanence à découvrir et à ajuster. Ce travail se structure toujours autour d’une tension entre le sujet et l’objet, entre l’individu et le produit : deux éléments distincts et qu’il faut pourtant réconcilier pour mettre le service en valeur.
64Les opérations pratiques de formulation commerciale apparaissent comme des épreuves, comme des moments de tension entre consultants, clients et acheteurs, au cours desquels se joue la mise en valeur de l’activité et l’ajustement de ses caractéristiques aux besoins des parties prenantes. Si nous observons cette dimension fortement « constructiviste » de la prestation, qui est prise dans un processus continu de description et de redescription, nous remarquons aussi, aux côtés des acteurs, que cette construction s’éloigne du terrain sur lequel se sont développés nombre de commentaires critiques : à aucun moment il ne s’agit de manipuler le client, de se complaire dans une formule mensongère ou un modèle commercial ; l’enjeu, au contraire, est de parvenir à faire partager au client le contenu d’une prestation qui ne s’épuise dans aucun de ces gadgets. Il ne s’agit pas de packager grossièrement le service pour le vendre plus facilement, mais de trouver un compromis satisfaisant entre les parties, à partir de cette chose immatérielle, ductile, résolument pratique et située qu’est la prestation. C’est en ce sens que les opérations de formulation commerciale sont performatives, qu’elles façonnent le service au contact des clients et du terrain. Il me semble rassurant qu’elles relèvent d’une préoccupation sincère et active des consultants, sûrs de leur engagement, mais qui se heurtent à un marché lui-même assez conservateur.
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