Chapitre 1. Une immersion dans l’activité des consultants
p. 43-127
Texte intégral
1Ce texte est un récit brut – et presque brutal – d’une mission de conseil que j’ai effectuée pendant six mois dans un groupe en restructuration : EnergyCorp11. Mon objectif est de décrire en détail, sans autre préoccupation que d’être fidèle aux événements, les enjeux de mon activité, le contenu de mes tâches quotidiennes, la nature de mes interactions avec les clients, les supports et outils utilisés au cours de cette mission. Il s’agit d’une mise en situation empirique du lecteur, d’une plongée dans l’activité des consultants, livrée de manière très directe, à la première personne du singulier.
2J’ai rédigé ce récit pour répondre à une demande insistante de mes interlocuteurs académiques qui, malgré nos multiples discussions, ne parvenaient pas à se faire une idée précise de mon travail de jeune consultant12. Un néophyte peut aisément comprendre la fonction d’un consultant, présentée de manière abstraite et stylisée, mais il semble qu’il ait plus de difficultés à se représenter les enjeux concrets de l’activité. Comment se passe, en pratique et au quotidien, une mission de restructuration d’entreprise ? Quel est le rôle joué par un consultant dans ce genre d’opération ? Comment se façonne la valeur d’une prestation de conseil ? Ce texte offre des éléments de réponse à ces questions. À ma connaissance, il n’en existe pas de comparable dans la littérature.
3Le récit est guidé par le flux des événements. Il n’a été que très sommairement thématisé. Il évoque donc une multitude de questions, parfois hétérogènes ; celles auxquelles se trouve très spontanément confronté un consultant. J’ai choisi de pointer ces questions sans les analyser afin de ne pas couper la narration et d’accentuer l’effet de réalité produit par le récit. Néanmoins, aucune histoire n’est innocente de théorie, et le lecteur avisé s’apercevra que le propos est « informé » par les enjeux de la mise en valeur du conseil en management. C’est une préoccupation des acteurs sur le terrain, c’est ma préoccupation principale, c’est une tension diffuse qui imprègne l’atmosphère, qui détermine la tonalité même de l’activité. Comment « prendre le leadership » sur quelqu’un, « se faire respecter » d’interlocuteurs hostiles ou se « positionner » habilement dans un agencement organisationnel complexe et conflictuel ? Comment garantir le succès d’un instrument, d’une conclusion d’audit, d’une organisation encore fictive ? Comment souligner le fait que nous passons du temps à travailler ? Le lecteur se trouvera confronté aux opérations reprises dans les études de cas des chapitres suivants : la formulation commerciale du service, la présentation graphique du diagnostic, le signalement de l’activité, la montée en compétence et la production de l’autorité du consultant.
4Ce récit est d’abord organisé selon une ligne chronologique : depuis les tractations commerciales avant la mission jusqu’à l’arrivée chez le client. Une fois entré au cœur de l’activité, un découpage thématique donne un aperçu de mon travail sans noyer le lecteur sous les détails. J’insiste sur le fait que ce récit n’est pas une liste à la Prévert, et que j’ai cherché à être exhaustif dans ma description des tâches et enjeux d’une prestation que nous pourrions qualifier de « direction de projet » ou « stratégie opérationnelle ». Je termine la description en reprenant la chronologie des modalités de sortie de mission, pour clore le propos et produire un effet de totalité. Afin de faciliter la navigation du lecteur dans le texte, différentes parties ont été dessinées, selon cette logique tantôt chronologique, tantôt thématique, la plupart du temps en reprenant des catégories du terrain. Les termes entre guillemets ou les extraits en exergue renvoient soit aux propos explicites d’un protagoniste, soit à des termes consacrés, c’est-à-dire employés couramment par les acteurs ou figurant dans les documents de travail. Ce texte se fonde exclusivement sur des documents authentiques et des observations de première main. S’il a été relu et commenté par la plupart des protagonistes de l’histoire, il reste le résultat d’une appréciation personnelle des événements. Plusieurs années après son écriture, je trouve une forme de candeur à mon propos, qui est celui d’un jeune consultant apprenant son métier dans un environnement relativement hostile. J’ai choisi de garder cette tonalité de rookie, car elle est fidèle à mon expérience et porte cette idée que la pratique du conseil est un apprentissage situé, une montée en compétence nécessitant un effort de mise en valeur très particulier pour les praticiens.
LES TRACTATIONS AVANT LA MISSION : UNE RELATION DE CONFIANCE
5Je croise Henri qui sort joyeux d’un entretien avec le directeur général adjoint (DGA) de Maison-Mère où je travaille depuis plusieurs mois comme consultant à la direction des systèmes de management (DSM). Maison-Mère est une filiale d’un groupe du CAC 40, spécialisée dans l’efficacité énergétique, qui réalise un CA annuel de 3,5 milliards pour environ 15 000 salariés. Henri me lance :
« Ma nouvelle mission à la tête du bureau projet va prendre un tournant. Elle [la direction générale] veut que je m’occupe de la restructuration d’EnergyCorp, un groupe familial de 21 sociétés que Maison-Mère vient de racheter. Il paraît que la situation est compliquée là-bas et qu’on a trois ans pour tout mettre d’équerre avant de le découper en morceaux. Il y a une nouvelle équipe de direction composée pour moitié d’anciens d’EnergyCorp et pour moitié de nouveaux dirigeants de chez Maison-Mère. Pour l’instant, je n’en sais pas beaucoup plus, mais je dois rencontrer rapidement le nouveau directeur général [d’EnergyCorp]. » [Notes de terrain, avril 2011]
6Henri, cinquante-trois ans, a vingt-cinq ans d’expérience chez Maison-Mère dans le métier de l’efficacité énergétique. Il a été, tour à tour, responsable informatique, responsable qualité, chargé de mission sur d’importants contrats nationaux et chef de projets pendant la fusion entre les deux entités dont Maison-Mère est issue. Il a également passé six mois à la DSM comme consultant qualité. C’est là que nous nous sommes rencontrés. Bien qu’il ne fût pas mon client-payeur à l’époque, j’ai travaillé sous sa supervision directe à la constitution d’un tableau de bord prospectif, à la rédaction de documents de communication stratégique, au suivi de différents processus. Il a des capacités de conceptualisation indéniables, une connaissance pointue du métier et un fort charisme. Il refuse néanmoins de toucher aux outils de la Suite Office et de faire le moindre effort de formalisation. Nous avons bâti une relation de confiance qui s’étend jusque dans la sphère privée. Je suis deux fois plus jeune que lui, et je crois pouvoir dire qu’il s’est pris d’une affection presque filiale pour moi. Régulièrement, nous dînons ensemble le week-end en présence de nos compagnes. Nous discutons de sujets variés, intimes, de nos passions respectives. Il nous arrive aussi de jouer à la console – bien entendu, je le laisse toujours gagner.
7Depuis quelques mois, Henri a quitté la DSM pour la direction générale. Un poste de directeur des projets a été créé sur mesure pour lui. Il a pour mission de constituer un pôle de conseil interne chez Maison-Mère (appelé bureau projet), dont le manque de « méthodologie projet » est compensé par des dépenses de consulting d’environ 5 millions d’euros par an. En tant que directeur du bureau projet, Henri est directement rattaché au directeur général adjoint de Maison-Mère. Il assure « le cadrage et le pilotage » des projets stratégiques de l’entreprise, en appui à la direction générale et aux directions fonctionnelles. La phase de cadrage d’un projet, en amont de sa réalisation effective, est particulièrement importante dans une organisation de la taille de Maison-Mère, car elle permet de concentrer les moyens sur un nombre limité d’initiatives dont la pertinence aura été garantie au préalable. Henri remarque :
« Tout le monde lance des projets dans cette boutique [Maison-Mère], au siège, dans les régions et les agences, ils lancent les leurs dans leur coin. On se retrouve avec des centaines de projets, ça coûte un fric fou, on fait des groupes de travail à longueur de journée… Et comme les projets ne sont pas cadrés et que les gens n’ont pas de vraie méthodologie projet, il n’y en a que deux ou trois qui atterrissent. Et je vais te dire une chose, heureusement que la plupart des projets n’atterrissent pas, parce que vu le niveau, autrement, on serait vraiment dans la merde… » [Notes de terrain, octobre 2010]
8Pour Henri, le manque de méthodologie projet conduit à la multiplication des consultants externes dans l’entreprise, au demeurant mal employés :
« Chez Maison-Mère, tu rencontres des pilotes internes de projets qui sont sûrs de tout savoir et d’avoir un problème de moyens. Résultat : que font-ils ? Ils emploient des consultants. Et le consultant plein de bonne volonté trime comme un malade, cherche à apporter de la valeur, à faire des propositions ; mais ce qui compte surtout, pour lui, c’est de rester en place ; alors il finit par obéir aux pilotes internes qui sont nuls, et, à la limite, qui diront que c’est la faute des consultants si les projets se plantent. » [Notes de terrain, octobre 2010]
9Henri est entouré « d’un vivier interne de jeunes chefs de projets », formés à des méthodes standard et au métier de Maison-Mère, et destinés par la suite à occuper des postes à responsabilités dans des fonctions opérationnelles. Les seniors de son équipe sont pour la plupart d’anciens consultants externes qui sont passés au conseil interne après avoir eu Maison-Mère comme client. Henri continue d’employer quelques consultants externes sur certaines missions spécifiques, comme la restructuration d’EnergyCorp. Ils lui permettent de faire évoluer ponctuellement la taille de son équipe et « apportent de nouvelles idées ».
10Une semaine après notre discussion sur EnergyCorp, je demande à Henri des nouvelles du groupe et de sa mission. Il répond avec enthousiasme :
« J’ai vu le directeur général [d’EnergyCorp] […]. On a passé deux heures ensemble à discuter, je crois qu’il ne sait pas bien comment faire [pour redresser l’entreprise], qu’il est complètement paumé. Je lui ai proposé ma méthode, et là j’ai vu une petite lueur dans ses yeux, comme si quelque chose se débloquait, qu’il captait progressivement. Il a dit oui à tout. On va faire un audit rapide avec ses directeurs et, derrière, je vais animer un comité de direction [codir] pour sortir une vision à trois ans et un plan de projets. »
11Il me décrit ensuite EnergyCorp comme « un groupe complètement pourri ». Il précise que les marges de manœuvre et de progression sont énormes, « qu’on va faire briller tout ça rapidement » [Notes de terrain, mai 2011].
12Je poursuis ma mission à la DSM durant un mois. Lorsque je croise Henri, il me parle avec le même enthousiasme de cette mission chez EnergyCorp qui a commencé depuis quelques semaines. Il me décrit les « choses qui se mettent en place malgré la charge de travail très importante ». Il a fini l’audit et est actuellement en train de formaliser un tableau de bord prospectif, sorte de tableau de synthèse qui liste les actions stratégiques à mettre en œuvre sur trois ans, assorties d’objectifs chiffrés. Selon lui, il va falloir « tailler dans la masse : il y a des sociétés qu’il faut revendre, et puis il faut virer des directeurs ». Il précise au sujet de l’un d’entre eux : « Ce type, c’est du délire, il émarge à 200 K€ pour manager une équipe de cinq mecs avec un système qui prend l’eau par tous les bouts. Franchement, je ne sais pas ce qu’il fout depuis cinq ans, c’est grave, on va le sortir pour faute grave » [Notes de terrain, avril 2011]. Il insiste sur le fait qu’il est « sous l’eau » et ajoute :
« Ça te plairait une mission comme ça, rien à voir avec ce que tu fais à la DSM, là c’est du sérieux, on entre vraiment dans les problématiques stratégiques […], tu vas devoir connaître le métier, et quand je dis connaître, je veux dire aller sur le terrain avec les exploitants et avoir une vision fine des P1, P2, P313. Et puis ce serait une belle expérience de management, parce qu’on est en train de monter une équipe là-bas, il y aurait 6 ou 7 mecs à piloter en transverse… J’ai besoin d’un chef de projet à plein temps, quelqu’un à qui je puisse faire confiance et qui s’occupe de tout mettre en musique et de faire un gros travail de communication sur la démarche. » [Notes de terrain, avril 2011]
13Je ne me prononce pas tout de suite et les tractations durent encore une semaine. Je cherche à mieux comprendre le contexte et les enjeux de la mission. Je finis par accepter sur le principe malgré des informations lacunaires et sous réserve de l’accord de ma hiérarchie. Henri me presse beaucoup car il souhaite savoir au plus vite « s’il doit demander à Morpheus [un cabinet concurrent] de lui proposer des profils » [Notes de terrain, avril 2011].
CADRER MA VALEUR AJOUTÉE DANS CETTE MISSION
14Je parle donc à Charles, mon manager chez ConsultCorp, de la proposition d’Henri : travailler comme consultant détaché par le bureau projet auprès du directeur général d’EnergyCorp, afin d’appuyer ce dernier dans le pilotage de la restructuration. Comme Maison-Mère, EnergyCorp est un groupe familial spécialisé dans les services en efficacité énergétique, qui réalise un chiffre d’affaires de 250 millions d’euros pour environ 630 salariés.
15A priori Charles n’y est pas favorable, parce qu’il considère qu’une mission de restructuration avec toute une gamme de projets, allant de la stratégie à l’optimisation métier, en passant par la réduction des coûts et la mise en œuvre d’un système d’information (SI), nécessite la mobilisation de plusieurs personnes sur une durée d’au moins un an. Il voit donc la mission comme « a priori casse-gueule, et mal cadrée ». De toute façon, fait-il remarquer, « il vaudrait mieux un profil de manager pour ce genre de mission » [Notes de terrain, mai 2011]. Les jours qui suivent, Henri et Charles discutent de la situation et du profil adéquat pour la mission. Henri refuse de signer pour un consultant plus expérimenté, il souhaite travailler avec moi en raison de notre expérience commune et de la relation de confiance que nous partageons. Et comme le client est roi : Charles et moi décidons d’accepter la mission. Mais mon manager souhaite que nous fassions cela dans les règles :
« Tu vas me vendre une propale et on va s’engager sur quelque chose. Parce que tel que ça part, c’est n’importe quoi. Il faut cadrer ta valeur ajoutée sur cette mission. On ne met pas un mec tout seul pendant six mois pour piloter un projet de restructuration. Et puis je veux qu’Henri comprenne qu’il achète un consultant ConsultCorp et pas toi en particulier, qu’il comprenne qu’on est une équipe et qu’il y a un gros travail d’accompagnement fait par les managers. » [Notes de terrain, mai 2011]
16Cette dimension d’accompagnement des consultants, de mise à disposition d’un collectif pour appuyer des individus immergés chez leurs clients, est souvent présentée par le management de ConsultCorp comme un élément distinctif par rapport aux cabinets qui font de la « gestion de projets ». Comme le fait remarquer Charles :
« Les cabinets de gestion de projets, ils placent un mec chez le client et souvent ils ne le revoient plus pendant toute la durée de la mission, parfois plusieurs années. À la limite, c’est plus du portage salarial, du placement d’ingénieurs, que du conseil. Chez ConsultCorp, il y a un gros travail de suivi, d’accompagnement, de formation continue. C’est tout ConsultCorp qui bosse par l’intermédiaire de chacun d’entre vous. C’est comme ça qu’on peut apporter une vraie valeur ajoutée. » [Notes de terrain, réunion d’équipe, mai 2010]
17Je m’attelle donc à la rédaction de la proposition commerciale (« propale ») sur la base des éléments de contexte dont je dispose, c’est-à-dire de peu de choses. J’ai pris la liberté de poser quelques questions à Henri sur ses attentes mais il n’a pas été loquace. Charles relit et corrige substantiellement le document. Il m’explique qu’il « a surtout cherché à mettre en valeur ma connaissance du contexte, du métier et de l’organisation de Maison-Mère ». Les figures 1.1 et 1.2 présentent, à titre d’exemple, des extraits de la proposition commerciale (reconstruits et anonymisés).

Figure 1.1. Extrait de la proposition commerciale EnergyCorp (enjeux de la mission) (Source : Document de terrain reconstruit et anonymisé)

Figure 1.2. Extrait de la proposition commerciale EnergyCorp (missions du consultant) (Source : Document de terrain reconstruit et anonymisé)
18S’agissant du contenu de la prestation, nous savons qu’Henri est très soucieux de communication et qu’il s’agit d’une mission classique d’appui au pilotage, avec une composante importante d’animation, de coordination et de reporting. Différents outils de communication et d’analyse sont également décrits. La réalisation « d’audits ponctuels », nécessitant une connaissance fonctionnelle, est par ailleurs anticipée.
19Pour six mois de mission, la propale fait figurer une charge de 127 jours de consultant et 18 jours de manager senior en accompagnement pour un montant d’environ 160 K € hors taxes. Toutefois, Henri ne souhaite pas payer de charge supplémentaire de management, il veut assurer ma supervision en direct car il affirme avoir une idée claire de son besoin. Charles accède à cette demande. Pour autant, il m’explique qu’il va continuer à « m’encadrer en temps masqué », et comme la mission est basée à l’extérieur du quartier de la Défense, cela l’exaspère profondément car il va devoir faire des navettes.
« INUTILE DE CONNAÎTRE LE MÉTIER » : LA RENCONTRE AVEC GÉRARD
20Puisque c’est avec lui que je dois travailler en tant que « membre détaché du bureau projet », Henri a organisé une rencontre entre le directeur général d’EnergyCorp, Gérard, et moi. Je prépare l’entretien avec une collègue expérimentée, Lara, qui travaille chez Maison-Mère et a la gentillesse de répondre à mes questions de manière informelle. Je rédige un CV « orienté besoin client » et nous discutons de la manière d’aborder l’entretien. Selon elle, dans un contexte de restructuration, il est fondamental de pouvoir répondre à trois questions : « Où est-ce que je perds et gagne de l’argent ? », « Quel est l’état de mon portefeuille clients ? », « Quelles sont mes relations avec les instances représentatives du personnel [IRP] ? ». Pour chacune des questions, je prépare une liste de remarques subsidiaires. J’affine également mes connaissances sur le secteur et les prestations d’efficacité énergétique, notamment en révisant le « kit d’accueil Maison-Mère », sorte de document de référence rédigé par mes collègues de ConsultCorp en mission chez Maison-Mère et mis à disposition des nouveaux arrivants. Malgré mes efforts de préparation, j’appréhende la rencontre avec le client car j’estime ma connaissance de son métier encore très sommaire. Henri affirme, au contraire, qu’à ce stade, il s’agit davantage de vérifier si le « courant passe bien entre Gérard et moi, que d’entrer dans les sujets » [Notes de terrain, mai 2011].
21La rencontre a lieu un matin à 7h45, avant le début de ma journée de travail à la DSM. Elle se passe sur un ton très cordial. Gérard regarde à peine mon CV car j’ai été chaudement recommandé par Henri. Nous discutons essentiellement de sa vision de la situation. En attente de repreneur depuis trois ans, le groupe EnergyCorp a été « laissé en friche » : pas de plan stratégique, aucun investissement, perte de nombreux contrats, etc. Un mode de gestion « à la trésorerie14 » était privilégié par l’ancien patron et propriétaire du groupe, qui s’est « servi sur la bête ». « Globalement, les gens sont en demande d’un nouveau projet de mobilisation et voient d’un bon œil le rachat par Maison-Mère » [Notes de terrain, mai 2011]. Je lui pose ensuite les trois questions que Lara m’a suggérées. Il semble les trouver pertinentes et prend le temps d’y répondre méticuleusement.
22Sur le plan financier, la maintenance P2 est fortement déficitaire, avec des problématiques de sureffectif, quand l’activité réseaux de chaleur dégage des rentes historiques. Le bilan est à peu près équilibré si l’on ne tient pas compte d’une société comme (Société verte) qui est en cours de cession. En matière de portefeuille clients, les points critiques sont clairement identifiés et ils sont nombreux. Il n’y a pas d’anticipation des échéances sur les gros contrats, pas de plan de renégociation – entre l’exploitation, la finance et le commerce – pour les délégations de service public ou les cogénérations qui arrivent à terme d’ici deux ans. C’est d’ailleurs un des enjeux majeurs de ce redressement. Enfin, les IRP sont bienveillantes à l’égard de la nouvelle équipe de direction car, de toute évidence, en attente d’un changement positif « qui ne laissera personne sur le carreau ».
23Nous finissons par discuter de ce qu’il attend de moi, comme « chef de projets en charge du programme de restructuration ». Il m’explique :
« Nous avons clairement identifié ce que nous avons à faire, et ça c’est l’apport d’Henri et du tableau de bord, maintenant il faut passer en mode projets. J’ai besoin de quelqu’un pour orchestrer tout ça, pour mobiliser mes directeurs qui partent dans tous les sens et qui manquent de vision globale. Il faudra donner le tempo et être capable de creuser les sujets lorsque c’est nécessaire. Il faut aussi quelqu’un qui soit capable d’aller chercher dans les services des gens pour travailler sur les projets. » [Notes de terrain, avril 2011]
24Je me déclare prêt pour ce genre de tâches, que je mets en perspective avec mes missions précédentes. J’ajoute néanmoins :
« Je dois vous dire que j’ai une appréhension concernant mon positionnement sur cette mission : je n’ai pas une connaissance fine du métier. J’ai travaillé six mois chez Maison-Mère, je sais ce que sont les P1, P2 et P3, mais pas dans le détail ; et je crains d’avoir des lacunes sur le plan technique. J’aimerais que l’on soit clair sur ce point. »
25Gérard répond du tac au tac :
« Je m’en fous complètement, pour la compétence technique, on a tout ce qu’il faut en interne, à la limite, je vais vous dire : j’aime encore mieux ça, que vous arriviez vierge avec vos ratios, on a besoin de quelqu’un pour mettre des coups de pied dans la fourmilière. » [Notes de terrain, avril 2011]
26Nous terminons l’entretien sur un prometteur « à dans un mois alors ». Je rentre chez moi euphorique de participer à cette « belle mission généraliste », qui présente des enjeux systémiques intéressants, même si j’ai encore du mal à me faire une idée précise de ce qui m’attend. Je téléphone aussitôt à Henri qui se déclare ravi que notre collaboration reprenne du service : « On va faire quelque chose de bien, tu vas voir, on va faire d’EnergyCorp la vitrine de Maison-Mère », me dit-il [Notes de terrain, avril 2011].
« PRENDRE DE LA HAUTEUR SUR LES SUJETS »
27Quelques jours avant le début de la mission, Henri me remet le tableau de bord « Horizon 2013 » (c’est le nom du projet de restructuration) qu’il présente comme « le document de référence » pour piloter la restructuration. Il s’agit d’un document de quatre pages sur lequel on trouve le logo d’EnergyCorp et un logo du projet (p. 1) ; une architecture des grands objectifs financiers, commerciaux et de ressources humaines assortis de données chiffrées (p. 2) ; une liste de projets (appelée également « plan de projets ») qui détaille différentes informations – date de lancement, gain estimé, pilote, état d’avancement avec un code couleur et une colonne de commentaires (p. 3) ; et en dernière page, un planning de réalisation. Ce document de pilotage et de communication a été conçu par Henri à l’issue de l’audit préliminaire avec les directeurs et dans le cadre d’une démarche prospective de définition des objectifs de redressement du groupe. Il en est particulièrement fier :
« Tu ne verras aucune entreprise qui a toute sa stratégie et son plan de projets sur un quatre pages qui vont bien, avec une vision à la fois synthétique et analytique, un état des lieux de l’avancement et des objectifs de gain pour faciliter la communication. » [Notes de terrain, mai 2010]
28Je suis très impressionné par le document : le triptyque tableau de bord, plan de projets, planning, présenté de façon aussi synthétique et cohérente, me semble un instrument de cadrage d’une puissance redoutable. La figure 1.3 présente un extrait du plan de projets (p. 3) qui permet de comprendre la façon dont l’information est structurée dans le document.
29En haut du tableau, sont décrits les projets métiers qui portent sur l’optimisation des prestations P1, P2, P3, et les travaux, c’est-à-dire l’amélioration des différents processus métier de l’entreprise ; puis des projets achat, comme par exemple de « Mise en œuvre des conditions achats Maison-Mère » ; après quoi, sont décrits les projets commerce, sous l’angle contrats et relation clients ; et encore les projets de réduction des frais, comme ceux des « Téléphones chaufferie », du « Parc auto » ou des « Polices d’Assurance ». En bas du tableau, on trouve les projets d’organisation, articulés autour de trois items : « La mobilisation et la responsabilisation des équipes », « L’optimisation de l’organisation » et « La mise en place du Système d’information Maison-Mère (SIMM) ».
30Je décris dans les pages qui suivent la plupart des projets fonctionnels qui sont au cœur de mon activité ; les projets techniques, plus difficiles à rendre explicites, jouent un rôle de second plan dans le récit. J’y consacre néanmoins une portion significative de mon temps. À titre d’exemple, le projet « Optimiser le P3 » consiste à faire l’inventaire des installations techniques d’EnergyCorp dans toute la France, et nécessite de définir une méthode d’inventaire, de nommer des référents sur chaque site, de faire de multiples réunions de lancement, de formaliser des documents de communication, de produire un outil d’inventaire et de chiffrage des inventaires, d’assurer le suivi des intervenants, etc. Le projet « Téléphones de chaufferies », dont l’objectif est de réduire les coûts de téléphonie des installations sur le terrain, suppose d’avoir une vision de l’ensemble des lignes téléphoniques du groupe, d’analyser leurs consommations, leurs usages (ADSL, lignes d’urgence, etc.), de communiquer à tous les directeurs d’agence sur les modalités du projet, de gérer les contestations, de couper les lignes inutiles auprès des opérateurs, etc. Les projets sont souvent déployés en parallèle et leur gestion nécessite de démêler des imbroglios techniques et relationnels lourds, de même que de gérer les priorités. Au plus fort du projet de restructuration, pas moins d’une quinzaine de projets battent leur plein simultanément.


Figure 1.3. Liste détaillée des projets « Horizon 2013 » (Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
31Les projets d’organisation mobilisent toutefois la majeure partie de mes efforts. Ainsi, il apparaît aux dirigeants que le groupe EnergyCorp, sous sa forme actuelle, pâtit d’une grande lourdeur administrative, d’un manque de spécialisation des fonctions support, d’une absence de synergies entre les filiales, d’une trop grande centralisation de certaines tâches administratives et d’un éclatement géographique des activités opérationnelles qui pèse sur leur rentabilité. Le besoin d’une réorganisation des services et des hommes, que l’on trouve formulé dans la partie B du plan de projets, est donc rapidement « acté » par Gérard et Henri. En tant que consultant en charge du programme Horizon 2013, ma tâche consiste à donner corps à ce projet en concevant et formalisant, avec les interlocuteurs pertinents, une nouvelle organisation des activités et de nouveaux organigrammes, à mesure que la mobilité de certains salariés est décidée (dans le cadre du projet de People Review [PR]). La réorganisation implique également de céder une partie des activités opérationnelles d’EnergyCorp à Maison-Mère, en tenant compte des enjeux sociaux (transfert de salariés) et droit corporate (transfert d’actifs) du sujet. Enfin, tout projet de réorganisation doit faire l’objet d’une présentation aux IRP qui émettent un avis avant diffusion aux salariés et mise en œuvre. Cette démarche, appelée « Information consultation » (« Info-consult »), est également considérée comme un projet à part entière, car c’est avant tout un travail de communication : il s’agit de convaincre les salariés que la restructuration est une nécessité économique et une stratégie viable.
32Henri affirme à maintes reprises que ma première tâche chez EnergyCorp consiste à m’approprier le document, à l’améliorer autant que je peux. Je dois en devenir l’ingénieur et le gardien, car c’est ainsi que je pourrai « prendre de la hauteur sur les sujets, démontrer ma valeur ajoutée » et trouver un positionnement adéquat dans l’organisation. Ma mission à la DSM de Maison-Mère se termine un jeudi soir. Le vendredi matin, je débute chez EnergyCorp.
« JE COMPTE SUR TOI POUR PRENDRE LE LEADERSHIP » : LA RENCONTRE AVEC BRIDGET
33Le premier jour, j’arrive chez EnergyCorp avant Henri. Bridget, qui doit faire partie de mon équipe, est là pour venir me chercher en bas du petit immeuble austère où se trouvent les bureaux du siège. C’est la responsable qualité d’EnergyCorp. À trente-huit ans, en poste depuis plus de dix ans, elle connaît bien la maison. Depuis deux mois, elle a intégré le bureau projet pour appuyer Henri, sur place seulement deux jours par semaine. Lui m’a prévenu que Bridget « manquait un peu de confiance » et qu’il attendait de moi que je la « manage ». Pour autant, il ne peut pas me positionner comme son supérieur hiérarchique, car elle risquerait de se vexer. Mais il « compte sur moi pour prendre le leadership rapidement » [Notes de terrain, mai 2011].
34Bridget est charmante, le contact passe tout de suite. Elle me montre notre bureau qui était auparavant celui du directeur général adjoint : une pièce de 40 m2, adjacente au bureau du directeur général, avec une grande baie vitrée et une belle vue sur le boulevard. Les meubles sont sombres et imposants, dans le style fonctionnel des années soixante-dix. J’ai droit à un beau fauteuil en cuir qui me réjouit d’avance. Bridget est installée sur un bureau perpendiculaire. Henri a souhaité que nous travaillions tous dans la même pièce pour faciliter la communication.
35J’explique à Bridget ma situation et à quel point j’ai besoin d’elle pour « comprendre les problématiques de l’entreprise et agir au plus vite sur les bons leviers » [Notes de terrain, juin 2011]. Elle est très attentive, et après quelques échanges où je cherche à la rassurer, elle m’avoue être « en souffrance » dans ce nouveau poste. Elle me parle « du quatrième étage, l’étage de la direction générale, celui où nous sommes » [Notes de terrain, juin 2011], comme d’un lieu où elle n’a pas mis les pieds en dix ans, un lieu intimidant où seuls les directeurs ont le droit de se rendre habituellement. Elle finit par admettre qu’elle voit mon arrivée comme un soulagement. De mon côté, je lui explique que nous avons, chez ConsultCorp, l’habitude de ce genre de missions, et que je suis là pour l’aider, même si, ce que je tais pour l’instant, j’ignore comment y parvenir.
« TU AS TROIS JOURS POUR TE FAIRE RESPECTER »
36Henri arrive une heure plus tard. Nous allons ensemble saluer Gérard (le directeur général d’EnergyCorp). La rencontre est brève, sans commentaire : il est occupé. Nous passons ensuite la matinée à discuter de la mission. Le début de la réunion porte sur l’approfondissement d’éléments de contexte.
37EnergyCorp est un groupe spécialisé dans ce qu’on appelle au sens large « les services en efficacité énergétique », avec trois métiers distincts : la production et la distribution d’énergie (réseaux de chaleur, cogénérations, centrales de production), également appelée CFU pour chaud/froid urbain ; la gestion de la performance énergétique des installations (exploitation/maintenance, formation des usagers, contrat global de performance énergétique), également appelée GM pour gestion/maintenance ; l’intégration de service (facility management, gestion multisite, partenariats publics privés), également appelée FM ou multitech. Dans ces trois domaines, le groupe propose des prestations aux clients publics et privés dans le cadre de contrats qui décrivent les installations couvertes, les modalités techniques de mise en œuvre, les conditions de facturation, etc. Les prestations d’EnergyCorp sont décrites dans une grille technique utilisée dans l’ensemble de la profession. La structure de la comptabilité analytique de l’entreprise épouse également ce découpage. Il existe différents types de 58 Les Équilibristes prestations15 qui s’appliquent aussi bien à un réseau de chaleur alimentant une ville entière, qu’à une chaudière murale de syndic. Bien entendu, chaque métier à ses spécificités, et les volumes d’activité ne sont pas les mêmes. Chaque prestation a également ses enjeux particuliers, infiniment plus subtils que tout ce que je pourrais en dire ici, liés aux montages contractuels sophistiqués et aux contraintes de l’exploitation, qui se révèlent dans la vie quotidienne des projets et dans la conduite des installations. Chaque jour, d’une manière ou d’une autre, plus ou moins explicite, j’y suis confronté, au cours d’un processus que les consultants appellent la « montée en compétence ». Mon apprentissage est le fruit d’un travail constant et long, parfois douloureux, dans l’action et l’interaction avec les différents interlocuteurs rencontrés au cours de la mission. Il y a toujours, pour le consultant qui arrive chez un client, un travail très concret d’investigation à réaliser, qui oblige à rencontrer les gens et à se confronter aux problèmes, ne serait-ce que pour prendre la mesure de ce qui se passe.
38Une fois les éléments de contexte posés, Henri me décrit rapidement l’organisation du groupe. Mais le temps presse car il est attendu chez Maison-Mère et aimerait me présenter aux directeurs avant de partir. Nous passons en revue le tableau de bord Horizon 2013 et chacun des projets. Il précise plusieurs fois que mon rôle, ma « valeur ajoutée », est d’apporter de la structuration, d’accompagner les « sponsors » dans le pilotage et la réalisation des projets, de jouer un rôle de coordination. Puis, nous passons directement à ses recommandations et à une liste de tâches dont je dois m’occuper sous « trois jours ». Son discours est très décousu, il me jette les idées à mesure qu’elles lui passent par la tête :
« Bon, tu vas devoir rebalayer l’ensemble du tableau de bord et approfondir chacun des projets […], tu vas voir ça avec Bridget… Tu me remets bien toutes les fiches projets à jour aussi. Et pense à regarder les indicateurs avec Bridget […]. Et aussi, je veux que tu me donnes de la visibilité sur les dix prochains copil [comités de pilotage], il va falloir caler les agendas avec [la secrétaire]. »
39Puis il change de sujet et me parle des directeurs fonctionnels avec lesquels je vais devoir travailler. La connaissance des hommes et l’instauration d’une relation de confiance avec eux est présentée comme une tâche à part entière :
« […] et je veux que tu copines avec le directeur administratif et financier [DAF], que tu fasses en sorte de bien t’entendre avec lui, que ça devienne ton pote. Je veux qu’il fasse ce qu’on lui demande, celui-là, il faut tout de suite lui montrer la valeur ajoutée de ce qu’on fait pour lui. »
40Après quoi, les remarques s’enchaînent sur les projets :
« Sinon, on finalise dans une semaine la People Review fonctionnelle, il faut créer un projet et il faudra faire une passe avec les directeurs, tu travailleras avec la directrice des ressources humaines [DRH] pour ça […] et puis on doit reprendre la main sur la démarche d’Info-consult […], le document communication à destination des IRP qui explique très clairement, en toute transparence, tout ce qu’on va faire pendant la réorganisation. […] » [Notes de terrain, réunion de cadrage, juin 2011]
41Alors que nous discutons des projets, une personne entre dans le bureau. Il s’agit du secrétaire général, sorte de directeur général adjoint en charge des directions achat, RH, services juridiques et services généraux de l’entreprise, un « historique » d’EnergyCorp. Il dit bonjour à Henri qui en profite pour faire les présentations. Je trouve l’ambiance faussement détendue ; les sourires sont crispés et les regards fuyants. Henri m’annonce en rigolant : « Lui, c’est le chef ici, c’est celui-là qu’il va falloir que tu embêtes au maximum sur tous les projets ». Le secrétaire général se défend comme il peut, en grommelant : « Ouais, ouais, faut pas déconner, j’ai un emploi du temps assez chargé comme ça ». Il s’approche de moi et me serre la main sans me regarder. « Bonjour, monsieur », dis-je. Nous échangeons quelques mots sans importance sur le projet, je le vouvoie et il me tutoie [Notes de terrain, réunion de cadrage, juin 2011].
42Une fois le secrétaire général sorti, Henri me fait cette remarque : « Pourquoi tu ne le tutoies pas s’il te tutoie directement sans te demander la permission ? » J’avoue n’avoir pas vraiment fait attention, et que la différence d’âge (il doit avoir soixante ans) justifie de toute façon le vouvoiement pour une première rencontre. Henri considère que j’ai tort, et affirme que je dois me « faire violence » au sujet du tutoiement, sous peine de n’être pas positionné dans l’organisation comme un interlocuteur crédible, mais comme un « petit jeune », bon à faire les basses besognes : « C’est débile, je sais, mais en France c’est comme ça, quand les mecs te laissent les tutoyer ça veut dire qu’ils te respectent suffisamment pour que tu leur parles comme à un égal ». Et il ajoute : « Écoute, ce que j’attends de toi, c’est que dans trois jours tous les directeurs te respectent pour ton travail et ta rigueur, et qu’ils te considèrent comme un interlocuteur de haut niveau, comme un égal » [Notes de terrain, juin 2011].
43Henri doit maintenant partir, il n’a pas le temps de me présenter aux autres directeurs, « Bridget s’en chargera », précise-t-il laconiquement. Je le raccompagne jusqu’à la porte et cherche à lui poser des questions complémentaires qui tombent, vu l’ampleur de la tâche, comme des gouttes d’eau dans la mer. Il me répond :
« Tu peux me joindre n’importe quand au téléphone, et surtout, ce qui compte pendant ces trois jours, c’est que tu rencontres les gens. Je t’ai dit, je compte sur toi, tu as trois jours pour te faire respecter, pour que les directeurs te considèrent comme un interlocuteur de haut niveau. » [Notes de terrain, juin 2011]
44En fermant la porte derrière lui, il me laisse désespérément seul avec mon tableau de bord prospectif.
ANECDOTES SUR LE TUTOIEMENT
45La problématique du tutoiement me poursuivit pendant toute la mission et fut à l’origine de situations assez cocasses. Lors de ma première rencontre avec le directeur commercial par exemple, un homme d’âge mûr, je prends le parti, sur les conseils d’Henri, de passer directement au tutoiement, sans lui demander son avis, pour affirmer mon importance. Après quelques échanges, je constate néanmoins qu’il tique et me regarde de biais avec un air de réprobation. Au point que je cherche à clarifier les choses : « C’est vrai, je me permets de te tutoyer, ça ne te pose pas de problème, j’espère ». Il répond : « Mouais, admettons », en faisant une telle grimace, que je juge bon de revenir, lors de notre deuxième rencontre, au vouvoiement. Après quelques mois de travail en bonne intelligence, et alors que je l’appelle systématiquement monsieur X, dans un accès d’énervement, il me lance : « Mais cesse donc de m’appeler monsieur [X], bon Dieu, appelle-moi Jean-Michel ! ». J’ai donc finalement la permission de passer au tutoiement, mais ayant pris l’habitude de le vouvoyer, je décide de ne pas le faire.
46Dans d’autres circonstances, l’usage du tutoiement fut sans doute préjudiciable à ma situation. Gérard, le directeur général d’EnergyCorp, avait la réputation d’être un homme dur, qui manage à la carotte et au bâton, « en mettant régulièrement des cartouches à ses collaborateurs » [Notes de terrain, juillet 2011]. Jusque-là, hormis une première rencontre tout à fait cordiale, je ne savais qu’une chose de lui : il arrivait le matin (paraît-il) à 7 heures, et repartait le soir (paraît-il) autour de 23 heures. Je n’ai jamais eu l’occasion, durant toute ma mission chez EnergyCorp, d’arriver un matin plus tôt que lui ou de partir un soir plus tard que lui, ce qui, pour un consultant, est assez déstabilisant. Il était donc entièrement dévoué à son travail et, comme souvent, on peut s’attendre à ce qu’un homme aussi exigeant avec lui-même soit exigeant avec les autres. J’avais donc certaines appréhensions à son sujet.
47Lors de notre première rencontre sur la mission, très informelle, il me vouvoie d’emblée, ce qui en théorie m’empêche de lui répondre par le tutoiement. Pourtant, j’ai en tête la consigne d’Henri ; je suis donc entièrement concentré sur la manière dont je vais trouver une ouverture pour introduire un tutoiement, au point d’écouter distraitement ce qu’il me raconte. C’est en toute fin de conversation, alors qu’il me donne une liste de tâches à effectuer, que je saisis ma chance : « Vous pouvez me tutoyer, vous savez », dis-je. Il me regarde un instant avec surprise, et commence à rire ostensiblement en ajoutant : « Ça, mon p’tit gars, t’es gentil, mais c’est moi qui décide » [Notes de terrain, juin 2011].
48Et comme pour me le prouver, il se met par la suite à me vouvoyer systématiquement, même lorsque nos relations deviennent plus intimes, même au cours de réunions où tout le monde se tutoie, ses directeurs et lui, les directeurs et moi.
49À plusieurs reprises, j’eus l’occasion de discuter de l’intérêt du tutoiement avec des collègues consultants. L’un d’entre eux, un manager expérimenté d’une quarantaine d’années, me fit la remarque suivante :
« D’expérience, je dirais qu’il n’y a pas de règles, il faut faire comme tu le sens. C’est vrai que ça peut améliorer la relation. Mais je me souviens aussi qu’une fois, du jour où je me suis mis à tutoyer mon client, nos relations ont changé. Il se permettait plus de choses qu’avant […], tu comprends, ça crée une sorte de proximité, c’est plus facile de dire à quelqu’un : “T’es vraiment un abruti”, que : “Vous êtes un abruti, monsieur”. » [Notes de terrain, octobre 2010]
SE PRÉSENTER AUX INTERNES : POSITIONNEMENT ET ÉLÉMENTS DE LANGAGE
50Une fois Henri parti, je me plonge dans la lecture du tableau de bord pour me familiariser avec les projets d’Horizon 2013, et mettre les fiches à jour. C’est alors qu’un petit homme au visage fermé entre dans le bureau sans frapper et se dirige droit sur Bridget. Je les entends discuter de loin et suis surpris par son ton de voix désobligeant. Il reproche à ma nouvelle collègue de l’avoir sollicité pour faire une requête de données dans l’outil de facturation, requête déjà faite il y a deux semaines. Bridget est embarrassée. Je me lève et lui demande : « Excusez-moi, monsieur, mais qui êtes-vous ? Parce que vous venez d’entrer dans mon bureau sans frapper et nous n’avons pas été présentés ». L’homme ne se démonte pas, au contraire, il se présente rapidement comme « l’informaticien spécialiste de l’outil de facturation » et me demande sur un ton ferme : « Et vous, vous êtes qui ? ». Je réalise alors que je n’ai aucune information sur mon « positionnement officiel » auprès des internes et sur le degré de confidentialité de l’action du bureau projet. C’est un élément pourtant crucial, car il doit me permettre d’agir avec une certaine autorité et de faciliter ma circulation dans le système-client. Pour ne pas commettre d’impair, je bredouille une périphrase alambiquée : « Vous savez que des choses se mettent en place depuis le rachat, eh bien… je suis là pour participer aux nouveaux projets… je suis détaché de Maison-Mère » [Notes de terrain, juin 2011].
51J’explique ensuite pourquoi cette requête est importante et en quoi elle diffère de la précédente. L’homme sorti, je fais remarquer à Bridget qu’il n’est pas souhaitable que les gens entrent dans le bureau sans frapper, car nous allons devoir traiter de sujets confidentiels. Par ailleurs, j’insiste sur le fait qu’il n’est pas normal qu’un collaborateur lui parle sur ce ton.
52Le soir, je fais un point téléphonique avec Henri sur différents sujets, dont celui de mon « positionnement ». Nous définissons un discours type, des « éléments de langage » à utiliser de manière systématique lors de ma présentation aux internes : « Je suis détaché de la direction générale de Maison-Mère afin d’appuyer le directeur général d’EnergyCorp dans son projet de restructuration ». Mon activité doit rester confidentielle jusqu’à l’Info-consult, c’est une obligation légale. Peu importe, je me dis qu’avec ce genre de pedigree mon contact avec les internes va être facilité. Par ailleurs, nous décidons que Bridget ne doit pas me présenter aux directeurs, car elle pourrait nuire à mon image. Je dois donc faire la démarche seul, ce qui me paraît très inconfortable. Toute la durée de ma mission, je resterai d’ailleurs convaincu qu’une brève introduction d’Henri et de Gérard auprès des directeurs fonctionnels m’aurait largement facilité la tâche. Les jours qui suivent, en fonction des opportunités et des projets, je fais donc leur connaissance, d’une manière parfois compliquée, comme en témoigne l’épisode suivant : Peu de temps après mon arrivée, le directeur général me demande de participer à une réunion en lien avec le projet « Transfert [Société 2 province] à Maison-Mère » pour m’assurer que « tout est sur les rails ». En arrivant dans la salle, je découvre le secrétaire général, le DAF et la DRH d’EnergyCorp, ainsi que quatre personnes qui me sont inconnues. Il s’agit de la directrice juridique du groupe et de trois membres de la direction juridique de Maison-Mère, dont le directeur en personne. Tous se connaissent parfaitement et la discussion commence sans que je puisse me présenter. Bien que ma connaissance du sujet soit limitée, je note rapidement que la réunion n’est pas préparée, les échanges mal cadrés, que personne ne sait véritablement pourquoi il est là à ce stade du projet. Nous perdons du temps sur des questions secondaires, notamment le fait que « dans le Nord, ce n’est pas Maison-Mère mais la [filiale S] qui est receveuse, ce qui va nécessiter de modifier les contrats » [Notes de terrain, juin 2011], alors qu’une question élémentaire n’est pas tranchée : devons-nous retenir la forme juridique « mise en location/gérance » ou « cession partielle de fonds de commerce » pour effectuer le transfert d’activité ?
53Après une heure et demie de discussion et alors que tout le monde s’impatiente, le chef de séance, le DAF, décide de mettre un terme à la réunion : « Bon, c’est clair pour tout le monde, dit-il, alors on se revoit dans un mois ». C’est à ce moment que je fais une remarque, après avoir silencieusement observé la scène : « Euh… excusez-moi, mais ce n’est pas encore tout à fait clair pour moi, il y a certaines choses que je n’ai pas comprises et qu’on pourrait peut-être clarifier […]. (Je pose différentes questions). Je ne suis pas sûr que chacun ait bien en tête la tâche qui lui incombe pour la prochaine séance. »
54La fausse naïveté est souvent employée par les consultants pour faire avancer les réunions en étant diplomate vis-à-vis des participants ; si la plupart des clients ne sont pas dupes, ils apprécient généralement la courtoisie de la démarche. Le silence se fait dans la salle et le directeur juridique de Maison-Mère m’interpelle : « Excusezmoi, nous n’avons pas été présentés, qui êtes-vous ? ». Ce à quoi je réponds ma formule bien apprise : « Je m’appelle Alaric Bourgoin ; […] je suis détaché du bureau projet de Maison-Mère pour appuyer Gérard dans sa démarche de réorganisation. »
55Je ne mentionne pas mon appartenance à ConsultCorp à ce stade pour éviter de passer doublement pour un intrus. Le silence se fait une nouvelle fois, et après un instant d’hésitation où ils se regardent en pouffant, mes interlocuteurs éclatent de rire bruyamment, y allant chacun de leur commentaire : « Rien que ça… », « Le bureau projet, tu m’étonnes », « C’est Henri, c’est ça… », « Et nous, on sert à quoi ? », reprend finalement le secrétaire général en s’adressant aux directeurs. La situation est déstabilisante, je me sens rougir, je tâche de partager leur humeur et bafouille quelques mots d’excuse : « C’est vrai, excusez-moi, je suis maladroit… le bureau projet est là pour appuyer le directeur général et les directeurs fonctionnels qui sont à la manœuvre… » […] [Notes de terrain, juin 2011].
56Sur un détail de présentation, je suis remis à ma place. Cela dit, les directeurs prennent mes remarques en compte et une fois la rigolade passée, la réunion repart pour une heure. À la fin, le DAF vient me demander de l’aider à tenir le projet, à « faire avancer les gens » et, au passage, me demande de rédiger le compte-rendu. La question de mon « positionnement » dans l’organisation sera récurrente tout au long de ma mission. Comment intervenir dans le système-client sans braquer les internes ? « Une main de fer dans un gant de velours » me conseille Henri, « Il faut savoir faire briller les gens, qu’ils comprennent que tu n’es pas une menace », répète-t-il comme une rengaine [Notes de terrain, septembre 2011].
RÉORGANISER : LE CŒUR DE MON ACTIVITÉ DE CONSULTANT
57Le projet de réorganisation constitue le cœur de mon activité de consultant. Le groupe EnergyCorp est composé de 21 sociétés réparties selon les métiers et les prestations mentionnées plus haut. La figure 1.4 correspond à l’organigramme juridique simplifié du groupe :
Figure 1.4. Organigramme simplifié du groupe EnergyCorp

(Source : Document Info-consult, reconstruit et anonymisé)
58Parmi ces sociétés, seules 5 génèrent du chiffre d’affaires ou sont porteuses de salariés : 2 sociétés d’exploitation, Société 1 (S1) et Société 2 (S2), respectivement spécialisées dans les réseaux de chaleur (CFU) et la gestion/maintenance (GM) avec plus de 500 salariés16 ; Société appro., qui assure l’achat et l’approvisionnement d’énergie et refacture aux sociétés d’exploitation ; Société conception, qui correspond au bureau d’études en charge de la conception des grosses chaudières et des travaux d’entreprise générale ; et enfin Vaisseau amiral qui porte le personnel de la direction générale. C’est sur ces cinq sociétés que vont se concentrer l’essentiel de nos efforts de restructuration17, et en particulier sur S1 et S2 qui portent la majorité de l’effectif et du résultat.
59Bien que faisant partie du même ensemble, ces sociétés ont un historique et une culture propres, voire antagonistes. Ainsi, les salariés de S1 spécialisée dans le CFU marquent leur différence avec ceux de S2 spécialisée dans le GM, car l’activité GM est la moins rentable du marché, et qu’elle est techniquement moins complexe. Cette rivalité est accentuée par des conflits de personnes et par des « contresens organisationnels », comme le doublonnement de nombreuses fonctions support. Au sein du groupe, il est donc fréquent que les salariés se toisent, refusent d’échanger les informations, ce qui complique largement les tâches de coordination. Au siège sont regroupés les personnels d’Holding, Société financements, Société conception, ainsi que les fonctions supports de S1 et de S2. Les techniciens et exploitants sont, quant à eux, répartis dans l’ensemble de la France, avec six directions déléguées (DD) côté S1, et 6 agences côté S2. Sur la même zone géographique, on trouve parfois une DD S1 et une agence S2, avec des postes en double pour des volumes d’affaires limités. Au moment du rachat du groupe par Maison-mère, un constat s’impose pour les nouveaux dirigeants, tel que formulé dans la figure 1.5.
60Afin de remettre l’entreprise sur la voie de la profitabilité, le programme Horizon 2013 a donc été défini. Il comprend les projets mentionnés précédemment et, notamment, la mise en place d’une organisation adaptée. Cette nouvelle organisation doit s’articuler autour de trois axes de transformation, exposés en figure 1.6.
Figure 1.5. Éléments de contexte liés au rachat d’EnergyCorp

(Source : Document d’Info-consult, reconstruit et anonymisé )
Figure 1.6. Les trois axes de la réorganisation

(Source : Document d’Info-consult, reconstruit et anonymisé)
61L’objectif de la réorganisation est donc de simplifier l’organigramme fonctionnel, de rapprocher les équipes pour en renforcer les synergies et optimiser les coûts de structure. En ce qui concerne les opérationnels, l’ambition est de passer de 12 agences et DD à 4 centres opérationnels « autoportants » rassemblant les activités de S1 et S2 sur le même périmètre avec des spécialisations métier par unité et quelques fonctionnels de centre en lien avec le siège. On trouve dans la figure 1.7 une vision simplifiée du projet de réorganisation des principales sociétés d’EnergyCorp.
Figure 1.7. Le projet de transformation de l’organisation

(Source : Document d’Info-consult, reconstruit et anonymisé)
« SORTIR LES INDICATEURS STRATÉGIQUES » : MA PREMIÈRE TÂCHE CHEZ ENERGYCORP
62Peu de temps après mon arrivée, Gérard entre en trombe dans mon bureau et me dit de but en blanc, sans bonjour ni mise en contexte : « Et ils sont où mes indicateurs stratégiques ? » Je reste coi un instant ; mon désarroi doit se lire sur mon visage car il reprend : « Le tableau de bord là, vous savez, mes indicateurs stratégiques, j’en ai besoin très rapidement, quand est-ce que vous allez me les sortir ? » Je comprends que les objectifs chiffrés du projet de transformation n’ont pas encore été calculés. Mais, comme ma connaissance du contexte est quasi nulle, j’opte pour une solution de repli : « Bien, monsieur, j’ai bien compris que c’était une priorité pour vous, laissez-moi juste reboucler avec Henri et je vous reviens rapidement » [Notes de terrain, juin 2011].
63Il quitte mon bureau sans un mot. J’appelle Henri dans la foulée, paniqué, pour lui demander des informations sur le sujet. Il me répond que c’est « très simple » et que c’est une bonne chose pour moi de commencer par ça.
64Voilà ma première tâche chez EnergyCorp, une tâche qui m’occupera pendant plusieurs jours : « sortir les indicateurs stratégiques du tableau de bord Horizon 2013 ». L’enjeu de l’exercice est le suivant : Henri et Gérard ont esquissé à gros traits dans tous les domaines des indicateurs de performance, et se sont fixés des objectifs théoriques, sur le mode de la vision stratégique, en fonction de leur connaissance des standards du secteur et de leur « ressenti sur le potentiel d’EnergyCorp ». Ils ont retenu environ 30 indicateurs stratégiques parmi lesquels on trouve, à titre d’exemple, le résultat opérationnel courant (ROC) par métier, le montant des frais généraux, le développement net, la durée moyenne des contrats supérieurs à 50 K€, les économies d’achats, la marge sur effectif, le taux d’adéquation hommes/postes ou même le sentiment d’appartenance. Les objectifs chiffrés associés à ces indicateurs sont la cible Horizon 2013 qui permettra de définir si le projet de restructuration est un succès ou non.
65Mon travail consiste à vérifier s’il est possible de produire ces indicateurs, compte tenu des données disponibles et de l’organisation de l’entreprise. La confrontation aux données concrètes implique souvent de modifier les définitions, ou du moins les méthodes de calcul des indicateurs. D’autre part, je dois « définir les points zéro », c’est-à-dire mesurer le niveau de performance actuelle de l’entreprise selon cette liste d’indicateurs, faire une analyse d’écarts et convertir ces écarts en potentiel d’économie ou de gain « pour tamponner les montants sur le tableau de bord et faire saliver la direction générale de Maison-Mère », selon les dires d’Henri [Notes de terrain, mai 2011].
66C’est une tâche périlleuse, car le niveau de complexité du groupe est un frein à l’obtention de données techniques et financières exhaustives, cohérentes et à jour. Les choses se compliquent encore dans ce cas, pour deux raisons. D’abord, parce qu’EnergyCorp est une entreprise « sinistrée », tant sur le plan du SI que du contrôle de gestion. Les outils de contrôle technique/facturation et de comptabilité sont obsolètes et mal interfacés. Des données aussi élémentaires que la date de résiliation et la durée des contrats, les montants facturés par prestation, ou l’imputation des heures de technicien par contrat, sont inexistantes. Par ailleurs, les processus d’alimentation et de mise à jour des données sont, quand ils existent, mal suivis par les employés. Le groupe m’apparaît donc très vite comme un monde fascinant où l’information fiable est aussi précieuse que rare, où l’on trouve régulièrement des écarts inexplicables entre les différentes visées du budget, où chacun produit ses indicateurs de son côté et finit par oublier d’où ils proviennent. Un directeur de centre opérationnel m’explique la situation en ces termes :
« […] ici, le contrôle de gestion c’est n’importe quoi, c’est simple, il n’y en a pas, tu ne vas pas en revenir. Alors imagine… diriger un centre de profit, c’est comme si t’étais dans ta bagnole et que ton compte-tours, ta jauge à essence et ton compteur de vitesse bougeaient dans tous les sens, de manière aléatoire et déconnectée de la réalité. Il reste le feeling, et mes contrats, je les sens, mais à ce niveau-là, on marche sur la tête. » [Notes de terrain, juillet 2011]
67La seconde raison tient au fait que le groupe est en cours de réorganisation : mes indicateurs sont définis en fonction d’une organisation cible radicalement différente de l’organisation actuelle. Or, si je veux pouvoir faire des analyses d’écarts cohérentes dans le temps, mes mesures de points zéro doivent se fonder sur l’organisation cible, et non sur l’organisation actuelle.
68Pour répondre à la demande pressante de Gérard, je commence par lister sous Excel les indicateurs stratégiques dans un tableau à plusieurs champs : « Responsable », « Point zéro », « Cible », etc. Puis je cherche à rassembler l’information existante et à m’assurer qu’elle est fiable. Comme je me heurte à un manque de connaissance du contexte, je passe des heures avec Bridget à éplucher les comptes de résultats des différentes sociétés, à essayer de comprendre les nuances entre le « primaire », « le secondaire », « le hors zup18 », à identifier les différents sites. Je lui pose mille questions sur l’organisation du groupe et le calcul des résultats, la pousse à expliciter ses idées au mieux, dans une sorte de processus maïeutique. Dans plusieurs cas, je pars à la « pêche aux données » dans les services. Je suis contraint de tâtonner, de composer avec un existant chaotique que je découvre depuis deux jours. L’urgence rend la situation extrêmement tendue.
69Les premières difficultés apparaissent rapidement. Par exemple, la collecte des informations liée aux indicateurs financiers, comme le ROC, est particulièrement complexe. D’abord, parce que pour être conforme à notre cible, il faut, en cours d’exercice, rapprocher les montants annualisés des ROC de plusieurs sociétés formalisés dans des plans comptables différents et obtenus selon des méthodes de calcul assez obscures. Au reste, pour calculer le ROC par métier, il faut trouver un moyen d’imputer les frais de structure du siège aux différentes sociétés opérationnelles. Voici comment Bridget, qui est ma bonne fée sur le sujet, présente la situation lors d’une conversation avec un directeur de centre :
« […] déjà le ROC EnergyCorp et Société financement, c’était hyper dur à avoir car ils demandent une consolidation des données Société 1 [S1] et Société 2 [S2] […]. En matière d’exploitation ça passe encore, on sait imputer les charges, mais les frais de structure du siège, c’est plus dur, sans parler de toutes les manips financières de haut niveau pour accorder les violons [Bridget fait référence au bilan d’ouverture, – c’est-à-dire un bilan spécifique lié à l’exercice de reprise]. On a vu le DAF qui a sollicité Jean-Michel pour consolider les résultats en intégrant la partie de Marielle. » [Notes de terrain, juin 2011]
70Nous avons besoin de résultats par métier, CFU et GM, et non par société comme c’est le cas actuellement (avec dans chaque société des activités CFU et GM). Or, ce genre de découpage analytique n’existe pas dans les documents à disposition. Nous sommes donc contraints de réaliser nous-même les calculs, ce qui a le don d’exaspérer les comptables qui se contentent de dire que « les comptes de résultats ne sont pas conçus pour que l’on puisse sortir ce genre de données » [Notes de terrain, juin 2011]. Là encore, Bridget fait cette remarque :
« […] on a eu un problème pour distinguer CFU et GM chez S1. Par le passé, on ne faisait pas cette distinction, on avait un CA global seulement […]. On a essayé de le faire en partant de la V2 du budget site par site. On a une colonne centrale avec la prévision de clôture site par site et le détail en ligne par prestation P1, P2, P3 et par type de localisation, primaire, secondaire ou hors zup [il s’agit d’une façon plus fine de parler de CFU et GM], sauf pour les travaux et là encore, pas pour les charges… frais de personnel, assurances et redevances de villes, amortissement […]. Ça a coincé parce que la méthode n’a pas plu à Marielle [membre de la DAF], ça l’obligeait à revoir toute son organisation, alors on a fini par considérer qu’il n’y avait pas de GM chez S2, ça représente environ 5 millions d’euros pour un CA de 151 millions. » [Notes de terrain, juin 2011]
71Le calcul des indicateurs financiers nous confronte également à une problématique courante en contrôle de gestion : « le mélange des choux et des carottes ». Ainsi, nous devons, compte tenu de l’information disponible et du manque de coordination entre services, rapprocher des chiffres issus de sources différentes. À titre d’exemple, voici diverses sources utilisées pour les calculs de ROC : le budget V2 conso19 envoyé par le DAF « avec seulement les trois colonnes globales justes, le reste c’est faux », un e-mail de l’ancienne DAF S1 avec des chiffres V2 2011 contestés par le nouveau DAF, un extrait de Altitude (l’outil de reporting financier de Maison-Mère) qui nous donne des éléments de V1, et enfin le budget V2.1 social pour S1 et S2. Il est donc impératif de rester prudents dans l’utilisation des sources, afin d’éviter les incohérences majeures, notamment en mélangeant du réalisé et du budgété.
72Bridget et moi rencontrons ce genre de difficultés avec la plupart des indicateurs. Il est d’ailleurs impossible de produire des données concrètes pour certains d’entre eux, car les méthodes de calcul ne correspondent pas aux données disponibles. Dans ce cas, nous sommes livrés à nous-même pour proposer une alternative. C’est notamment le cas de l’indicateur « heures dispos/heures vendues [au sens de facturées] pour les techniciens » auquel tiennent particulièrement Henri et Gérard, car ils soupçonnent que les mêmes techniciens soient vendus plusieurs fois aux clients, sur différents contrats, ce qui est lucratif à court terme, mais conduit dans le temps à une dégradation des conditions d’exploitation. Néanmoins, comment calculer les heures facturées s’il n’y a pas de suivi des heures dans l’entreprise, s’il n’y a pas d’imputation des heures de technicien par contrat ? Nous faisons donc des calculs « à notre sauce » parce que « c’est mieux que rien », et que l’injonction de résultat est catégorique. La seule contrainte que je me donne est d’expliciter mes hypothèses et de laisser une trace de la méthode retenue afin que chacun puisse se faire une opinion. J’introduis donc une case « Définition » et une case « Commentaires » dans le tableau final de suivi des indicateurs stratégiques. Voici ce qu’on peut y lire au sujet de l’indicateur « heures dispos/heures vendues » :
« Définition : Nombre de techniciens S1 + S2 (hors monteurs) X nombre d’heures dispos (hyp. 1500 heures/an)/(CA P2/hyp. 40 €/h) Hyp. CA P2 : CA P2 S2 + R22 x part MO du R22 + CA P2HZ et 2ndr S1
Commentaires :
Dans le cas des DSP c’est le R22 qui porte la part MO. Calcul du bureau projet, la DAF considère qu’il est impossible de sortir la part de MO dans le P2 car pas de compta analytique sur heures associées aux contrats. » [Document de terrain, tableau de bord des indicateurs stratégiques, juin 2011]
73Pour d’autres indicateurs, nous avons les données, extraites du système d’information, mais nous savons pertinemment qu’elles sont approximatives. C’est notamment le cas sur des indicateurs métier liés au P3 comme « la durée moyenne des contrats P3 » et « la part des contrats P3 en tacite reconduction ». Dans ce cas, notre case commentaires porte la mention suivante : « Données issues de la base de contrôle technique non fiable à 100 %. Meilleure estimation impossible à ce stade ».
74Pour les indicateurs RH enfin, comme le « taux d’adéquation hommes/postes », les délais sont trop courts pour effectuer le calcul selon une méthode formelle. Impossible en effet de créer une grille d’évaluation des postes et de mobiliser les directeurs pour trancher chaque cas. Je prends donc le parti d’aller voir directement le secrétaire général, le seul qui connaisse relativement bien les salariés S1 et S2, avec un extrait du fichier du personnel. Nous choisissons de limiter le périmètre d’analyse aux managers clefs et chefs de site, soit environ 120 salariés, puis nous les passons en revue un par un, et le secrétaire général se prononce sur le niveau d’adéquation homme/poste de chacun d’entre eux. Je lui demande d’expliciter les raisons de ses choix et discute de sa vision des hommes. Le chiffre obtenu est de 56 % d’adéquation homme/poste.
75Je m’interroge ouvertement, et ce avec la plupart de mes interlocuteurs, sur la « valeur » du travail que nous réalisons compte tenu des informations à disposition et du caractère nécessairement approximatif des calculs. Henri considère que c’est une nécessité, un « bon point de départ » qui, « toutes choses égales par ailleurs, doit insuffler une dynamique de changement et permettre de suivre des évolutions dans le temps » [Notes de terrain, juin 2011]. Il me fait remarquer :
« Il faut être persévérant pendant deux, trois, parfois quatre ans, pour qu’une entreprise puisse sentir ses objectifs et les chiffrer. Les entreprises modernes ne savent sortir que des indicateurs financiers, et encore, tu vois ce que ça donne ici. Ce que l’on est en train de faire, c’est introduire un changement de mentalités qui devra se poursuivre encore longtemps pour que les chiffres soient vraiment pertinents, précis et utilisés. » [Notes de terrain, juin 2011]
« QUI EST L’EXPERT ICI ? »
76Le travail de production et de fiabilisation des données des indicateurs stratégiques m’oblige à circuler dans l’organisation et à multiplier les contacts avec les internes. La gestion de ces interactions présente une difficulté particulière pour moi, car la plupart refusent de coopérer et cherchent à me prendre en défaut. À titre d’exemple, c’est avec le DAF, Benoît, que j’ai le plus de frictions, car il refuse, selon ses propos, de « s’engager sur les chiffres ». Henri me l’a présenté comme une personnalité rugueuse et m’a explicitement demandé de l’amadouer. C’est un homme expérimenté d’une quarantaine d’années, qui occupait auparavant les fonctions de DAF dans une division importante de Maison-Mère. J’ai un premier contact assez étrange avec lui. Quelques jours après mon arrivée, au détour d’un couloir, il me pose cette question laconique : « On en est où au sujet de la cession S2 ? » (La cession S2 correspond au projet de cession de certaines activités de S2 à Maison-Mère). Parfaitement ignorant du contexte, je botte en touche le temps d’en discuter avec Henri, qui m’explique que Benoît est le sponsor du projet, qu’il a animé jusque-là toutes les réunions et rédigé les comptes-rendus, qu’il est en contact étroit avec nos interlocuteurs de Maison-Mère. Bref, c’est à lui de m’expliquer la situation et non l’inverse. Je réponds donc à sa question par e-mail, en expliquant qu’il a animé la dernière réunion sur le sujet, et qu’à en juger par le compte-rendu qu’il a rédigé, différentes actions (que je liste) doivent être mises en œuvre. Je lui propose une rencontre afin que nous discutions de la façon dont je peux l’aider. Passablement agacé par cette réponse, il m’interpelle à table un midi, en me mettant dans une position inconfortable par ces propos désobligeants : « J’ai vu ton mail, si j’ai bien compris, quand j’ai rien à te demander, je t’appelle » [Notes de terrain, juin 2011].
77Durant l’épisode des indicateurs stratégiques, Bridget et moi avons plusieurs fois affaire à lui, au cours de rencontres houleuses qui rendent ma collègue « folle de rage », au point qu’elle ne souhaite plus assister à nos entretiens. Benoît refuse systématiquement de produire des données financières, malgré sa fonction de DAF, car il considère « que les demandes du bureau projet ne sont pas claires » [Notes de terrain, juin 2011]. Il m’assaille de questions techniques auxquelles je suis bien incapable de répondre, surtout de but en blanc :
« Et vous voulez les chiffres conso ou social ? J’intègre la Société financement ? Les marges Société approvisionnement, on en tient compte ? Parce que ça change tout… On les met où ? Tu veux quelle version des résultats ? Avec ou sans bilan d’ouverture ? Qui est l’expert ici ? » […] [Notes de terrain, juin 2011]
78Au cours de ces échanges musclés, je cherche à éviter d’être ridiculisé et privilégie la transparence pour me défendre. Je réplique donc :
« “Écoute, Benoît, c’est toi le DAF, c’est vrai, c’est bien toi l’expert […], tu comprends bien le besoin de Gérard […] : avoir un certain nombre d’indicateurs pertinents, représentatifs, qu’il puisse suivre dans le temps. J’ai besoin que tu m’aides à définir des indicateurs réalistes, on le fait ensemble si tu veux bien, c’est à toi de me dire ce qui convient”. Lui refuse, affirmant : “Ça n’est pas mon boulot…”, me renvoyant vers Gérard pour… préciser mon besoin. Ce à quoi Gérard répond immanquablement : “Voyez ça avec Benoît, c’est son boulot”. » [Notes de terrain, juin 2011]
79Pour que les choses avancent, et après avoir remonté les alertes appropriées, nous prenons donc, avec Henri et Bridget, la responsabilité de la production de certains indicateurs. L’important pour moi, ma valeur ajoutée dans ce processus chaotique, est, selon Gérard, « de mener un travail de formalisation rigoureux, de rester prudent dans ma façon de communiquer pour ne brusquer personne, et surtout, de maintenir un rythme de production élevé, une dynamique » [Notes de terrain, juin 2011]. J’ai la satisfaction de voir mon tableau Excel se remplir, de comprendre une organisation qui « prend forme ». Malgré leurs lacunes, les indicateurs permettent des comparaisons et analyses relativement élaborées. « Toutes choses égales par ailleurs », nos chiffres nous donnent l’impression d’avoir un semblant de maîtrise sur notre environnement car ils permettent de saisir des évolutions dans le temps.
80Lorsque je remets le document au directeur général, environ une semaine plus tard, je lui fais une synthèse des difficultés rencontrées, des mauvais élèves, des erreurs probables, des hypothèses conservées faute de mieux. Il prend la chose avec philosophie en disant : « C’est mieux que rien, maintenant on peut se projeter, ça fait deux mois que je les attendais ces indicateurs. Et vous savez, je suis très au fait des difficultés liées au contrôle de gestion dans cette maison » [Notes de terrain, juin 2011].
81Ma première tâche chez EnergyCorp, l’épisode des indicateurs, reste un moyen concret et accéléré de me familiariser avec l’organisation du groupe et la structure analytique du SI. Sans Bridget, réaliser ce travail aurait été impossible. Ce n’est qu’une fois les démarches d’explicitation et d’investigation réalisées avec elle, une fois identifiées la méthode de calcul et les sources, sériés les différents problèmes à traiter, que je peux « monter au charbon » pour clarifier, tester, faire valider chaque indicateur par les internes ou les directeurs. Je conserve donc de cette première tâche un sentiment de brutalité et d’angoisse.
« TU SERAS LE PORTE-CRAYON » : LE PROJET D’AUDIT MÉTIER
82Un matin, alors que je suis en mission chez EnergyCorp depuis environ deux semaines et que je cherche à dégager du temps pour « m’approprier le plan de projets », mon client m’explique que je dois partir en audit métier sur le terrain. Le problème est le suivant : Henri et les dirigeants d’EnergyCorp se plaignent de n’avoir pas de vision « factuelle » des dysfonctionnements de l’organisation opérationnelle du groupe et des outils d’exploitation utilisés sur le terrain (contrôle technique, gestion de la maintenance assistée par ordinateur [GMAO], suivi du P1). La plupart du temps, ils se fondent sur des suppositions issues d’audits préliminaires avec les directeurs, ils imaginent les dysfonctionnements du terrain à partir des observations du siège. Henri souhaite donc mener une investigation plus poussée des sites et mobilise un expert à cette fin : le directeur du pôle Outils et Méthodes (POM) de Maison-Mère, Denis. Ma tâche consiste à effectuer, à ses côtés, un audit métier des installations d’EnergyCorp.
83J’ai une certaine expérience en matière d’audit. J’ai eu l’occasion d’en mener plusieurs, dans un hôpital, dans un cabinet d’avocats et chez Maison-Mère, à chaque fois sur de longues périodes, dans le cadre de processus complexes et structurés, et dans des contextes difficiles. Je sais néanmoins qu’il s’agit cette fois d’un audit technique, d’un « audit métier » ; or, j’avais insisté sur mes lacunes techniques et c’est pour moi un sujet d’inquiétude. Je le fais remarquer à Henri qui me répond : « C’est Denis qui mènera les entretiens, toi tu seras le porte-crayon, tu te chargeras de faire une analyse, une synthèse et des propositions qui vont bien ». Il me tient ensuite un long discours sur les vertus du terrain et sur la nécessité d’y avoir mis les pieds pour comprendre le métier. Il considère que le manque d’orientation « clients internes » des fonctionnels d’EnergyCorp est le symptôme d’une coupure avec le terrain, d’une méconnaissance des problématiques d’exploitation.
84Trois jours plus tard, j’assiste à la réunion de préparation de l’audit en présence d’Henri, de Denis et de Bridget qui, en tant qu’ingénieure qualité, est en charge de la réalisation du programme d’entretiens. Henri indique qu’il présume que la situation est « sinistrée » sur le terrain, et souhaite que Denis et moi vérifiions le fait « que les gars n’ont pas d’outil de suivi du P1, pas de GMAO, pas d’outil de suivi du P2 et donc pas de suivi des heures, idem pour les travaux. […] ». Il ajoute :
« Sur le P2, il y a rien en central, alors il faut voir s’ils n’ont pas des pratiques de substitution sur le terrain. La nature a horreur du vide, vu qu’il n’y a rien au siège, les mecs ont bien dû développer des trucs. […] Je pense aussi que l’état du parc est dramatique parce qu’il y a plus de maintenance depuis longtemps, si t’as l’occasion de t’en rendre compte, c’est un truc intéressant. Tu peux voir aussi comment ils font un devis sur le terrain, s’ils vendent les mecs deux fois, enfin tout ça quoi. » [Notes de terrain, mai 2011]
85Denis semble à l’aise avec cette mission : faire un état des lieux « orienté outils métier » en se fondant sur son expertise et son expérience de l’exploitation. J’écoute pour ma part en silence, sans comprendre grand-chose. Je suis toujours en train de me familiariser avec les types de prestation, les outils de suivi des heures, la GMAO. Je demande à Denis s’il n’aurait pas un canevas d’audit à me communiquer, il me répond qu’on fera ça « au feeling » parce qu’il a l’habitude. Je retrouve Denis dans son bureau après la réunion, il doit me prêter un casque et des chaussures de sécurité, obligatoires sur les chantiers. Toujours inquiet, je lui demande de la documentation sur laquelle travailler « en amont » pour me familiariser avec les sujets, et il me tend un « guide puissance 4 de formation des chefs d’équipes » (de techniciens), produit par le POM. Le document, composé de quatre fascicules et deux CD-ROM, est une sorte de formation destinée aux contremaîtres en génie climatique. Je le remercie d’avoir trouvé à occuper mes cinq prochaines soirées. Il me répond : « Mais va pas lire tout ça avant l’audit, ce n’est pas la peine, tu vas te faire des claquages au cerveau » [Notes de terrain, mai 2011].
86Les jours suivants, je travaille avec Bridget pour gagner du temps dans ma préparation : je l’interroge sur le suivi technique de l’énergie, sur la différence entre le fioul lourd et le « FOD » (fioul domestique), entre une chaudière à tubes d’eau et à tubes de fumée, une chaudière normale et une chaudière de récupération, etc. Elle me répond avec beaucoup de gentillesse et passe des heures à faire des petits croquis sur son cahier pour que je comprenne ses explications. Nous discutons également de sa relation avec les exploitants, de leur perception du siège et du projet de réorganisation, ainsi que du programme d’audit : pourquoi avoir choisi ces sites en particulier, quels interlocuteurs vont nous recevoir, quels outils investiguer en particulier, etc. ?
87J’appelle également Lara, ma collègue de ConsultCorp, car elle travaille avec Denis au POM. Je cherche à obtenir des informations sur le caractère de mon co-auditeur, sa façon de fonctionner, sa perception des consultants. C’est un directeur et il semble que « j’ai plutôt intérêt à faire bonne impression » [Lara, note de terrain, juin 2011]. Il a lui aussi la réputation d’être difficile, mais Lara n’a rien de particulier à me conseiller, si ce n’est de « jouer la transparence et de ne pas hésiter à lui poser des questions ». Elle me demande également de le « cuisiner un peu sur sa relation avec Henri, sur le bureau projet, sur la vision qu’il a d’EnergyCorp chez Maison-Mère », car elle songe à intégrer le bureau projet [Notes de terrain, juin 2011].
88Le jour de l’audit, je retrouve Denis à 8 heures du matin sur un parking de RER du côté de Villepinte. Il a eu la gentillesse de passer me prendre en voiture pour que nous allions ensemble à la chaufferie qui se trouve dans une zone industrielle. Je me suis levé à 6 heures du matin, il fait gris, j’ai froid et je suis de mauvaise humeur. J’essaye de faire la conversation à quelqu’un qui est manifestement dans le même état d’esprit que moi. J’interroge Denis sur son expérience en matière d’audit métier, mais il reste très évasif. Nous arrivons au lieu de rendez-vous avec un peu de retard. Sur place, l’équipe d’EnergyCorp est sur son trente et un. Tout le monde nous attend. Nous sommes également rejoints par Thomas, futur responsable d’exploitation, qu’Henri a souhaité associer à la démarche.
89La chaufferie est impressionnante pour un néophyte, elle est composée de plusieurs hangars découvrant d’imposantes chaudières, sur lesquelles sont posées d’énormes cheminées. Comme nous l’apprendrons plus tard au cours de l’audit, « c’est plutôt une belle chaufferie » dont les caractéristiques techniques sont les suivantes :
« Chaufferie fioul/gaz composée de 4 générateurs et d’une chaudière de récupération. 2 générateurs fioul de 11 mégawatts déclassés, 1 générateur gaz de 7 méga, 1 chaudière de récupération de 10 méga. 4 km de réseau, une trentaine de sous-stations haute pression, une dizaine basse pression. 2 réseaux secondaires, 1500 équivalents logements. » [Notes de terrain, entretien audit métier, mai 2011]
90On nous conduit dans une petite salle vétuste où « les gars » ont l’habitude de prendre leur pause et de boire le café. On s’assoit. Mon costume et celui de Thomas détonnent un peu. Denis est habillé plus simplement ; dans ses attitudes, dans sa façon de parler, il met en avant son expérience d’ancien exploitant. Nous buvons un café et apprenons que, « finalement, ce n’est pas le chef de site qui va répondre à nos questions ; il sera accompagné de Stravinsky qui va arriver, un chef de secteur qui joue un rôle technico-commercial » [Notes de terrain, entretien audit métier, mai 2011].
91Il s’agit là d’une « petite entourloupe des techniciens », comme le notera Bridget, car ce n’était pas prévu. Stravinsky a un pied à la direction régionale et il y a de fortes chances qu’il tienne un discours plus policé sur les dysfonctionnements. Nous échangeons quelques mots pour patienter, sur un ton amical, même si la tension est palpable du côté des techniciens.
92Stravinsky arrive et la séance peut commencer. Denis prend la parole et, d’une manière générale, le leadership de la discussion. Nous nous présentons, Thomas le responsable d’exploitation S2, moi qui travaille en appui à la direction générale et qui suis le seul à être « positionné sur la partie projet plutôt que métier » et enfin Denis qui précise :
« Comme vous le savez, nous sommes venus ici pour faire un point sur les installations et sur les outils à votre disposition […] moi aussi j’ai été exploitant ; alors je sais ce que c’est de faire tourner une installation, et tous les problèmes qu’on peut avoir avec le siège… […] vous êtes les premiers qu’on rencontre et je trouve ça très bien, on arrive vierges sur le terrain pour voir ce qu’il s’y passe et ensuite on recoupera avec les données du siège, etc. » [Notes de terrain, entretien audit métier, mai 2011]
93Puis, Denis explique que l’entretien sera structuré autour de trois parties : la gestion de l’énergie, la gestion de la main-d’œuvre et la gestion des travaux. Et nous entrons dans le vif du sujet.
94Commence alors une discussion technique sur les méthodes d’exploitation du site et les outils de suivi de l’activité. Je garde un souvenir très fort de ce premier entretien. Je ne comprends absolument rien de ce que mes interlocuteurs racontent, c’est comme si tous mes efforts de préparation n’avaient servi à rien ; je prends des notes « au kilomètre », bêtement, je suis convaincu que ce que j’écris est approximatif ou faux (et c’est le cas), je manque un acronyme sur deux, je suis tellement perdu que j’ai du mal à entendre ce qui se dit. Denis et Stravinsky font un usage délibérément abusif de termes techniques ; ils sont entrés dans un rapport de force où chacun teste les connaissances de l’autre.
95Je n’ouvre pas la bouche de l’entretien afin d’éviter d’être pris en défaut, je reste extrêmement concentré sur mes notes, je regarde dans les yeux celui qui parle et acquiesce discrètement lorsque le propos semble entendu. Je fais attention à rire aussi lorsque tout le monde s’esclaffe. À la fin de la séance, qui dure plus de deux heures et demie, je suis épuisé. La prise de note me demande une concentration importante, accentuée par le fait que je sois totalement étranger aux propos échangés.
96C’est alors que Stravinsky nous propose d’aller visiter les installations. Je saute sur l’occasion pour trouver un peu d’air. Il nous emmène, casque et chaussures de sécurité attachés, faire le tour des chaudières et rencontrer les techniciens. C’est très agréable de pouvoir enfin se représenter concrètement les installations. Il nous fait le détail des chaudières gaz et charbon, de la cogénération, il nous parle de l’historique du site. La visite informe la discussion précédente, je mets une image sur des termes techniques abscons. Globalement, les techniciens sont très amicaux avec moi, beaucoup plus que les gens du siège qui cherchent en permanence à me « tester ». Sur le terrain, j’ai le sentiment que mes interlocuteurs me parlent avec respect, me rendent le regard.
97Nous recommençons le même exercice l’après-midi et les jours suivants. Comme nous utilisons toujours la même structuration d’entretien, je parviens à compartimenter les sujets et à me créer des « espaces de confort » dans la discussion. Au fur et à mesure, certains termes me deviennent familiers, les acronymes s’éclaircissent. J’acquiers progressivement un pouvoir de comparaison qui fait de l’effet sur mes interlocuteurs ; je m’affirme dans les discussions, il m’est dorénavant possible de faire des remarques bien choisies : « On était hier à Villepinte et on a bien vu que sur le suivi des heures P2 il n’y avait absolument rien. À Chalon, c’était différent, ils ont mis en place une GMAO, mais on sait pourquoi… » (Regards entendus et sourires) ; [Notes de terrain, entretien audit métier, mai 2011]. Il s’agit de bien écouter pour emprunter les termes et les analyses, pour reproduire ailleurs ce qu’on a entendu ici, en cherchant à identifier la nature de l’information : propos descriptif sur le métier (souvent une donnée chiffrée, un terme technique, un élément d’érudition quelconque sur le secteur, le site ou l’entreprise) ; propos plus analytique ou interprétatif (du type « Moi, je fais comme ça parce que… » ou « Sur le terrain, on se rend compte qu’il ne faut pas séparer le primaire du secondaire parce que sur le plan commercial c’est les raccordements aux réseaux qui nous permettent de vendre du secondaire »), le genre de propos issu de l’expérience qui témoigne d’une bonne connaissance du terrain ; propos qui relève du jugement de valeur, personnel, (généralement livré sur un ton confidentiel), qui porte souvent sur des dysfonctionnements, sur des personnes, des conflits politiques, etc. Ainsi, nous apprenons :
« qu’une GMAO a été développée à Chalon suite à une coupure de chauffage de trois jours en plein hiver, qui a fait beaucoup de bruit et les gros titres. La gestion des installations de chauffage est devenue, à la suite de cet incident, un enjeu politique aux élections municipales, il a fallu redresser la barre, X a été débarqué et ils ont fait venir Y à sa place. » [Notes de terrain, entretien audit métier, mai 2011]
98Je tâche d’identifier les niveaux de discussion, pour être capable d’en vérifier le contenu d’une manière qui convient, mais surtout pour les reproduire, le cas échéant, au bon moment, et gagner la confiance de mon interlocuteur. Par exemple, on peut entrer dans la discussion par des propos descriptifs sur le métier et porter progressivement un jugement de valeur, comme beaucoup d’auditeurs le font spontanément, mais on peut aussi choisir de porter directement un jugement de valeur afin d’observer la réaction de l’interlocuteur, le déstabiliser, s’en faire un complice, etc.
99Au cours des moments informels, entre les entretiens et pendant les déplacements, je discute avec Thomas et Denis pour cerner leur point de vue, même si je crains de poser une question évidente et que je ne parviens toujours pas à avoir une discussion cordiale avec le second. En tout, nous réalisons quatorze entretiens au siège et sur le terrain. Chaque fois qu’il y a un temps mort, je reprends mes notes pour les mettre en forme, le plus rapidement possible afin que les propos restent frais dans mon esprit. Je clarifie certains points au fur et à mesure avec Denis qui s’est fait rapidement une opinion sur les outils : « Le point fort c’est la gestion de l’énergie, avec beaucoup d’outils locaux mais qui font le boulot, et là où ça pêche, c’est clairement la gestion de la main-d’œuvre. » Le troisième jour, je n’assiste pas au dernier entretien et consacre deux heures à formaliser une « synthèse finale de l’audit », à la demande de Denis qui veut vraiment « boucler ça avant de partir ». Je produis quelque chose de très synthétique, sur la base de mes notes et de ses commentaires : une restitution en trois slides avec un slide d’Introduction/Enjeux, un slide de synthèse Constats/Conclusions avec des éléments transverses, et un slide de Contenu à peine plus détaillé avec quelques données portant sur la gestion de l’énergie, de la main-d’œuvre et des travaux. Après relecture par Denis qui propose quelques modifications mineures, je transmets le document à Gérard. Denis me demande de lui envoyer par la suite un compte-rendu de chaque entretien, que nous porterons en annexe de la synthèse. Bien entendu, je précise « qu’il y aura sans doute beaucoup de choses à corriger, car, ne connaissant pas le métier, j’ai dû faire des erreurs et des contresens ». Il ne répond rien.
100Le soir, une fois Denis parti, je débriefe des trois jours d’audit avec Lara. Je lui explique que je ne sais pas trop si Denis est content de ma valeur ajoutée car c’est à peine s’il a décroché un mot. Elle me répond la chose suivante :
« Justement, je viens de voir Denis qui rentrait de chez EnergyCorp et il était tout excité. Il m’a dit que c’était bon, que l’audit était terminé, qu’il avait rédigé la synthèse et les recommandations et qu’il les avait transmises à Gérard. Quand Denis s’approprie ton travail, ça veut dire qu’il est content de toi, que tu as passé l’examen d’entrée. Tu sais, ce n’est pas si facile d’être un bon porte-crayon. » [Notes de terrain, entretien audit métier, mai 2011]
« IL EST OÙ MON CHEF DE PROJET ? » : LES TENSIONS ENTRE CLIENTS
101La mission a commencé depuis plusieurs semaines et Henri et moi avons rendez-vous avec Gérard pour une réunion de copil sur le projet. C’est la première fois que j’assiste à l’une de ces réunions qui, jusqu’alors, avaient lieu entre les deux hommes. Depuis mon arrivée, mes relations avec le directeur général se sont passablement dégradées. J’ai du mal à trouver un mode de fonctionnement satisfaisant avec lui. En entrant dans le bureau, je sens Gérard tendu à l’égard d’Henri. Le directeur général conserve un visage fermé, il met deux longues minutes à nous faire asseoir, il regarde la table en parlant. Henri commence : « — […] sur les indicateurs, tu as vu je suis resté sur ma position, il a fallu quelques jours pour les sortir et on a…— Je m’en fous complètement de ta position. C’est moi qui décide » [Notes de terrain, juin 2011].
102La conversation se poursuit sur le sujet de l’organisation des centres cibles (faisant partie du projet de réorganisation), et rapidement le ton monte. Gérard reproche à Henri d’avoir passé outre une de ses consignes et d’avoir créé un poste de « responsable de gestion » au sein des centres cibles. Henri s’en défend, il assure avoir organisé, comme convenu, un groupe de travail avec les directeurs concernés, qui ont collégialement décidé de créer le poste. Il précise que c’est un poste nécessaire au bon fonctionnement des centres sur le terrain. Tout à coup, Gérard perd son sang-froid, jette violemment son crayon sur le bureau qui vole à travers la pièce et se met à crier :
« […] mais bon sang ! j’ai besoin d’un bureau projet pour m’aider, pas pour décider à ma place […], quand je prends une décision je refuse qu’on revienne dessus sans arrêt, sinon j’arrête de faire des réunions pour prendre des décisions, putain ! c’est pas possible. Je ne veux pas de responsable de gestion dans chaque centre, je veux une cellule de gestion centralisée dédiée à la gestion des centres et au contrôle de gestion. Les centres ne sont pas des business unit mais des centres d’exploitation […]. Je dis : vous faites un groupe de travail pour savoir comment on fonctionne en matriciel, je donne un cadre, c’est pour qu’on le respecte. » […]
103Il se met ensuite à critiquer la relation établie entre le bureau projet et les directeurs, qui affirment « manquer de visibilité sur notre action », notamment en matière de réorganisation, de People Review et d’Info-consult : « Vous ne comprenez pas que mes directeurs sont paumés, moi aussi je le suis, on vous comprend pas les gars, c’est quoi votre valeur ajoutée, mais je vous assure que je ne vais pas vous laisser me paumer » […] [Notes de terrain, juin 2011].
104Il nous regarde dans les yeux en prononçant ces mots ; Henri est blanc, silencieux, il cherche quelque chose à répondre, tente de calmer Gérard en affirmant que notre intention n’est pas de revenir sur ses décisions. Il expose également nos difficultés face au manque de collaboration des directeurs, récalcitrants lorsqu’il s’agit de partager l’information, et incapables de tenir les délais. La conversation se porte alors sur moi qui n’ai pas encore dit un mot. Gérard me transperce du regard :
« […] et il est où mon chef de projet qui doit être à 100 % sur Horizon 2013, à faire avancer tous les sujets et à mouiller le maillot ? Je le vois jamais, je ne sais pas ce qu’il fout, il part trois jours sur le terrain faire un audit et je ne sais même pas pourquoi, il part chez Maison-Mère sans que je sache… C’est convenable comme situation ? Hein, ça rime à quoi ces conneries ? » [Notes de terrain, juin 2011]
105Henri intervient pour expliquer la pertinence de l’audit métier. Gérard m’interpelle : « Et vous, vous êtes à l’aise dans cette situation ? Vous comptez dire quelque chose ? » Je tâche de rester calme, professionnel, j’attends l’aval de mon client payeur qui me signifie du regard que je peux m’expliquer. Je prends la parole d’une voix aussi assurée que possible et fais un état des lieux de mes activités.
« Je ne dis pas que vous ne foutez rien, je dis que je n’ai aucune visibilité sur ce que vous faites, rétorque le directeur, c’est pas cadré, ce que je vois c’est que j’ai un chef de projet qui n’est pas dans ma roue, et ça va pas continuer longtemps… » [Notes de terrain, juin 2011]
106Je présente des excuses et détourne l’attention en soumettant à Gérard mes dernières productions sur la réorganisation. Il finit par se calmer et Henri reprend le contrôle de la discussion. Il lui assure qu’il n’y aura pas de responsable de gestion en agence dans l’organisation cible ; et je poursuis sur des sujets de fond qui détendent l’atmosphère. Paradoxalement, Gérard se montre ensuite très satisfait de mon travail et accède à la plupart de mes requêtes.
107En sortant de la réunion, Henri et moi débriefons. Nous décidons de changer de stratégie. Jusqu’à présent, la consigne d’Henri était que je limite au maximum les contacts avec Gérard afin qu’il garde la main sur le projet. Il comprend que ça ne fonctionne pas :
« […] Ok, maintenant, tu te mets dans sa roue, je veux que tu ailles le voir trois fois par jour et qu’il soit au courant de tout, il faut que tu te mettes en valeur, que tu lui demandes son avis pour tout et pour rien, qu’il te foute dehors tellement il en a marre de te voir. Et tu vas être beaucoup plus agressif dans ta relation avec les directeurs, tu dois te servir de Gérard. Pour la réorganisation, tu envoies des e-mails directifs et tu le mets en copie, il faut qu’on accélère la cadence […]. Il faut comprendre Gérard, il est paumé et il manque de visibilité sur notre action, c’est légitime de vouloir nous recadrer. »
108Henri insiste sur l’empathie nécessaire au travail que nous menons :
« J’ai bien failli lui claquer la porte au nez, mais il faut être capable de regarder les événements avec la vision d’un type qui porte la responsabilité de la restructuration sur ses épaules et qui, finalement, doit être le plus angoissé de tous. » [Notes de terrain, juin 2011]
109Gérard solde finalement cet épisode de recadrage par l’envoi d’un long mail intitulé « Fonctionnement de l’équipe projet Horizon 2013 » à ses directeurs et au bureau projet, aboutissant à la création d’instances systématiques de pilotage ouverte aux directeurs fonctionnels, dont voici un extrait :
« Lors du copil de vendredi avec A. Bourgoin et Henri, j’ai exprimé mon insatisfaction globale sur le fonctionnement de l’équipe projet, dont vous faites tous partie. Il m’apparaît que :
-ce fonctionnement doit être centré sur EnergyCorp,
-les actions doivent être cohérentes entre d’une part, le “Projet” et d’autre part, la “vie courante” d’EnergyCorp et les évolutions d’ores et déjà engagées.
Afin de réduire ce gap entre les 2 “vies”, qui devient un handicap lourd compte tenu du délai imparti, j’institue un principe de réunions “croisées” : actions EnergyCorp par service X actions Horizon 2013, animées par AB. Cela signifie notamment :
-renforcer votre disponibilité et le respect des dates de livrables,
-un devoir d’information réciproque, en particulier sur les services Maison-Mère mobilisés,
-une obligation de coopération active,
-un meilleur partage des bases de données et des plannings,
-sur chaque dossier une définition claire de qui est œuvrant, qui consolide, qui supervise,
-une implication marquée d’AB dans la conduite du projet »
[E-mail du directeur général, juin 2011]
110La « gouvernance » du projet est depuis le premier jour un sujet de préoccupation pour moi. Plusieurs fois, j’ai cherché à la rendre plus adéquate : en l’occurrence, un sponsor et un pilote, avec des responsabilités complémentaires, nommés pour chaque sous-projet. Néanmoins, Gérard souhaite que le copil Horizon 2013 se fasse en comité restreint, sans les pilotes, c’est-à-dire entre lui et le bureau projet. Les rencontres ont lieu sans échéancier particulier, dès qu’un besoin est identifié. Ce mode de fonctionnement très opérationnel a l’avantage de fluidifier la prise de décisions et d’offrir au bureau projet une marge de manœuvre considérable. Pour autant, il est conditionné par la bonne entente entre mes deux clients, qui ne tarde pas à se dégrader. Dans ce contexte, les autres directeurs, qui sont hostiles à un bureau projet qu’ils tiennent pour responsable de leur évincement de la cellule de pilotage, en profitent pour s’engouffrer dans la brèche, et pour se livrer à un travail de dénigrement méthodique de mon travail. Quant à moi, je reste fidèle à mon client payeur, dont je cherche à tempérer certains mouvements.
MES ÉTATS D’ÂME DE CONSULTANT
111Les premières semaines de travail chez EnergyCorp sont éprouvantes. Je suis en proie, le soir en rentrant chez moi, à un fort sentiment de déprime : les horaires sont accablants, mon isolement au sein de l’organisation important, j’ai le sentiment de « marcher sur des œufs » en permanence, d’être « envoyé au charbon » sur des sujets que je ne maîtrise pas. L’animation de réunions techniques me demande des efforts considérables qui ne suffisent pas à me faire quitter cette posture « d’équilibriste » qui est la mienne en permanence. Enfin, mes relations avec les directeurs manquent de sérénité, quand elles ne relèvent pas ouvertement de la confrontation. Je suis en permanence la cible de moqueries. Je cherche à me raisonner, car je sais que les débuts de missions sont des moments éprouvants où le consultant se trouve exposé à une masse d’informations qu’il doit intégrer et mettre rapidement en pratique. Lorsque l’on débute une mission, « il faut être attentif tout le temps, prendre tout en note et faire super gaffe à ce qu’on dit », me fait remarquer un consultant senior [Notes de terrain, juillet 2011]. Un manager ajoute cette remarque :
« […] ce qu’on sait dans le conseil, c’est que tu as en gros un mois pour te faire apprécier ou détester de ton client. C’est sur le premier mois qu’il va se faire une opinion de toi, et elle a très peu de chance de changer après. Alors il faut tout donner, être très attentif et très observateur. Mais comme c’est le moment où tu découvres ta mission, c’est particulièrement difficile, il faut parfois jouer les équilibristes. » [Notes de terrain, octobre 2011]
112Je sais aussi que dans les situations de crise, le consultant est fréquemment pris pour cible par les internes. Le soir, je passe du temps au téléphone avec Lara et lui fais part de mes doutes et difficultés. Elle s’est faite embaucher par Henri et travaille dorénavant au bureau projet de Maison-Mère. Elle tente de me galvaniser, affirmant que je n’ai pas à me soumettre aux sautes d’humeurs de mes clients et me faisant remarquer que c’est une belle expérience professionnelle :
« Tu te rends compte de ce que tu fais à bosser avec Gérard sur tous les sujets de la réorganisation, à piloter le plan de projets, à animer le codir projet… c’est vraiment une super expérience. Là, tu mets les mains dans le cambouis, tu as vraiment une vision globale et systémique du fonctionnement du groupe. En six mois, tu vas peut-être en apprendre autant qu’en deux ans à la DSM […]. Quoi que tu fasses par la suite, tu verras que c’est cette expérience-là que tu pourras revendre […]. Allez, t’inquiète pas, ça va le faire, et surtout hésite pas à m’appeler quand tu as besoin de te purger, je suis là pour ça. » [Notes de terrain, octobre 2011]
113Mon engagement émotionnel est tel que j’ai effectivement parfois besoin de me « purger » auprès d’un collègue compatissant. Mes deux autres recours pour ce genre de situation sont Charles, mon manager de ConsultCorp, plus éloigné cependant des sujets, et Henri avec qui je discute longuement de la situation. Lui prend les choses avec philosophie, affirmant que nous faisons du bon travail et que « personne ne remet en cause notre valeur ajoutée sur le fond ». Il précise que les directeurs chez EnergyCorp sont, pour trouver un euphémisme moins vulgaire que son propos, difficiles. Il cherche à dédramatiser et m’encourage à me détendre, « à prendre du plaisir », ce que j’ai souvent, je dois l’admettre, du mal à faire. Je perçois néanmoins qu’il n’a pas digéré son altercation avec Gérard. Il m’explique que la prochaine fois qu’il nous parle de cette façon, « il lui claque la porte au nez », mais se justifie par ailleurs :
« Souvent, [Gérard] dit non d’abord aux propositions qu’on lui fait, par principe et pour affirmer son leadership ; mais il entend ce qu’on lui dit et l’idée fait son chemin et, finalement, il se l’approprie. Parce que tu peux me croire, il y aura un responsable de gestion dans l’organisation cible des centres. » [Notes de terrain, septembre 2011]
114Sur ce point précis, Henri a eu tort : il n’y a pas eu de responsable de gestion dans les centres, mais du personnel dédié dans les directions centrales. Là où il avait raison néanmoins, c’est que mon engagement finit par porter ses fruits.
« METTRE LES GENS DANS DES CASES » : LE PROJET DE PEOPLE REVIEW
115Le projet de PR est un autre sujet auquel je dois me confronter peu de temps après mon arrivée, dans la tourmente de la réorganisation. Il consiste à passer en revue les salariés afin d’ajuster les « ressources humaines » aux besoins de la nouvelle organisation. Le projet s’étale sur plusieurs mois, au cours desquels une refonte complète de la structure de l’entreprise et des organigrammes est effectuée.
116C’est un projet important, à fort enjeu social et financier, qui cristallise la majeure partie des appréhensions du personnel d’EnergyCorp. Le consultant qui travaille à une restructuration doit savoir composer avec la sempiternelle remarque : « Tu vires des gens, c’est ça ? » J’ai pour habitude de répondre laconiquement : « Il y a effectivement une revue du personnel, mais c’est surtout l’opportunité de créer un nouveau projet d’entreprise, de donner du sens et d’emmener les gens » [Notes de terrain, août 2011].
117La PR est par ailleurs un projet confidentiel, car on y parle de salaire, de carrière et de licenciement ; tout s’y fait dans une ambiance de gravité. Les tiroirs sont fermés à clefs et les documents de travail envoyés à la broyeuse. Le secret qui entoure un tel projet a pour conséquence de limiter mes appuis dans la réalisation de la tâche.
118Comme j’ai peu d’expérience en la matière, je m’attends naïvement à une démarche structurée où l’on évalue les personnes en fonction de critères « objectifs », selon une grille standard, pour définir un taux d’adéquation homme/poste et construire un programme de mobilité. Toutefois, je constate rapidement qu’aucun de mes outils n’a de réel intérêt dans un groupe familial aux pratiques relativement anarchiques. Voici, très concrètement, comment les choses se sont passées :
119Me rendant un matin chez Maison-Mère pour voir Henri, je suis interpellé par une consultante de Morpheus qui travaille également pour le bureau projet et qui était, avant mon arrivée, en charge de la mission EnergyCorp. Elle est exaspérée car je devais l’appeler pour discuter du sujet PR, ce qu’Henri m’a finalement interdit, me demandant « d’éviter tout contact avec elle ». Elle tient un discours alarmiste sur l’urgence et la complexité du sujet PR, avec cette pointe d’arrogance et de compétition qu’il peut y avoir (parfois) entre consultants de cabinets concurrents. Je l’écoute attentivement et relance mon client dans la foulée. Effectivement, nous devons finaliser « l’outil de PR » et réaliser une « première passe » avec les directeurs avant la semaine prochaine. Chez EnergyCorp, personne ne m’a informé, ce qui n’est pas bon signe, me dis-je en moi-même. Henri m’annonce ce qu’il attend de moi de cette façon :
« C’est très simple, il faut mettre les gens dans des cases, avec une organisation initiale et une organisation cible et un certain nombre de caractéristiques sur la personne, pour qu’on puisse ensuite dire qui reste, qui va où et qui dégage, et qu’on ait un suivi clair et transparent des mouvements. » [Notes de terrain, juin 2011]
120Concrètement, la consultante de Morpheus me transmet un tableau Excel composé de trois onglets contenant des informations spécifiques sur le personnel20. Henri me demande de commencer par « fiabiliser ces données, m’assurer que le fichier est exhaustif, intégrer les écarts apparus depuis l’extraction… et puis simplifier le fichier, pour que tout soit propre et fluide… et bien faire apparaître la dimension avant/après » [Notes de terrain, juin 2011].
121Il insiste longuement sur son souhait d’avoir un fichier standardisé, c’est-à-dire réutilisable par n’importe qui et non pas « truffé de bidouilles sur Excel qui font que tu es seul à pouvoir t’en servir » – par la suite, j’apprends que c’est ce qu’il reproche à la précédente consultante, d’où son refus que je prenne contact avec elle, afin d’éviter la contagion de petits travers. Il veut que le fichier soit un support qui permette de garder facilement une trace « de toutes les décisions prises ».
122Je me mets donc à la tâche, avec l’aide de Bridget qui peut répondre à mes questions sur les sujets d’organisation et de personnes. Je supprime le premier onglet et le remplace par une synthèse des coûts globaux d’entrée et de sortie des salariés, en fonction des choix d’organisation, pour que le directeur général ait en permanence une vision circonstanciée du coût ou gain potentiel de son organisation cible. L’organigramme nominatif du troisième onglet est conservé comme support de discussion temporaire avec les directeurs, mais c’est principalement sur le second onglet (le tableau de suivi) que je me concentre. Je nettoie les données existantes dans le fichier et j’automatise les calculs d’indemnisation, de coût de sortie et d’économie sur salaire, en lien avec mon tableau de synthèse sur la première page. Je révise ensuite toutes les formules de calcul en fonction des conventions collectives, car il existe des différences significatives entre cadres et non cadres et entre sociétés. J’ajoute ensuite au tableau différentes colonnes qui me semblent indispensables : « Cadre/Non cadre », et une case « Commentaires » qui me permet de mentionner tous les éléments qui n’entreraient pas dans le cadrage effectué. Après quoi, je m’attache à faire figurer au mieux la dimension « Avant/Après », en remplaçant les trois colonnes « Organisation », « Site », « Fonction » du tableau par six nouvelles colonnes : « Direction », « Fonctionnelle ou Déléguée », « Service », « Fonction », pour l’« Origine » et la « Cible ».
123Une fois ce cadrage effectué, je travaille à remplir les colonnes sur un principe similaire à celui exposé au cours de l’épisode des indicateurs. Pour trouver les positions d’origine des salariés, je suis censé me débrouiller avec les anciens organigrammes, mais je constate qu’ils sont incomplets et faux, pour des raisons liées à la complexité de l’organisation et à une logique de fonctionnement de type PME, où chacun s’occupe de tout sans découpage précis. Comme l’explique un directeur de centre, la difficulté à obtenir des organigrammes fiables de l’existant est également liée à la culture d’EnergyCorp :
« […] c’est la première chose que j’ai faite quand je suis arrivé dans ma direction. J’ai produit des organigrammes parce qu’il n’y en avait pas et qu’on comprenait rien, et que j’avais besoin d’y voir plus clair. Quand je les ai montrés au président, il s’est mis à hurler […], il m’a dit qu’il suffisait que l’organigramme tombe entre les mains des concurrents pour qu’on se fasse débaucher toute notre équipe. Il avait ce travers, il était complètement paranoïaque, parce que franchement faut pas exagérer, on ne bosse pas dans le contre-espionnage. » [Notes de terrain, juillet 2011]
124Je fais donc avec les sources à ma disposition, en pointant les incohérences. Je suis là encore dans un état d’insécurité important. Souvent, c’est sur la base de la seule opinion de Bridget, qui connaît les gens de S1, que je remplis les cases, en me disant, dans une logique productiviste très présente à l’esprit d’Henri, que « C’est mieux que rien ». Je lui vante la technique du rouleau compresseur : « Notre valeur ajoutée, c’est d’offrir aux internes quelque chose à casser, parce que c’est toujours plus facile de casser que de partir d’une page blanche […] tant pis si on avance par essai et erreur » [Notes de terrain, juin 2011].
125La tâche est néanmoins plus complexe lorsqu’il s’agit de définir la « situation cible » et de placer les salariés dans l’organisation future. J’ai besoin de l’aide des directeurs, que je vais voir avec mon tableau pour leur demander « où ils en sont dans leur réflexion sur l’organisation », « comment ils souhaitent positionner les membres de leurs équipes ». Certains ont travaillé de leur côté et me montrent des paquets de feuilles volantes, des croquis faits à la main, des tableaux autant (voire plus) alambiqués que le mien. Ils n’ont de cesse de me dire qu’ils sont « paumés » et qu’ils « comptent sur moi ». Il faut dire que la plupart des directeurs ont été détachés de Maison-Mère au moment du rachat et ne connaissent pas encore leurs équipes. Les quelques anciens d’EnergyCorp récemment promus, comme le directeur technique, sont issus de S1 et ne sont pas familiers avec le personnel de S2. Par ailleurs, l’organisation cible n’est pas encore « stabilisée », comme dit Henri tout « se fait en même temps, en parallèle, l’organisation, la PR et les tâches opérationnelles ». « On ne sait pas encore si le bureau d’études sera positionné à la direction commerciale ou à la direction technique, me fait remarquer le directeur commercial, comment veux-tu que je te dise précisément qui seront les membres de mon équipe ? » [Notes de terrain, juin 2011]. Je fais part au directeur général des difficultés que je rencontre pour rassembler l’information et alimenter mon fichier ; il me fait cette remarque :
« J’ai bien compris que les réunions de PR que nous allons organiser sont des réunions de travail, parce que ce n’est pas possible de faire autrement, les gens sont trop paumés, il faut qu’on fasse ça collectivement, par couche successive. » [Notes de terrain, juin 2011]
126J’arrive à ma première réunion de PR avec une certaine inquiétude car je n’ai pas eu la possibilité de préparer le travail avec chaque directeur, que mon tableau, malgré ses centaines de lignes, est incomplet, que j’ignore la façon dont cela va se passer. La veille, Henri et moi nous sommes assurés que ce qui avait été fait jusqu’à présent par les directeurs était repris dans le tableau. J’ai créé des listes déroulantes sur les organisations actuelles et cibles pour pouvoir travailler sur des périmètres restreints.
127Le jour prévu, à 7h30 du matin, le directeur général, le secrétaire général, la DRH, Henri et moi, nous installons dans une salle où je projette, sur grand écran, mon tableau Excel. Tour à tour, les directeurs entrent avec leurs supports de réflexion et nous passons en revue les personnes. Les interactions entre directeurs sont articulées autour du tableau projeté qui fait office de référence commune et de « support de discussion » : on commente telle ou telle ligne, on se réfère plus spécifiquement à telle ou telle colonne, on se fonde sur les calculs présentés. Au départ, les directeurs cherchent à orienter la discussion à partir des documents qu’ils ont apportés, mais Gérard les oblige rapidement à travailler directement à partir de mon « support visuel ». C’est moi qui suis à la manœuvre de l’outil et qui, en fonction de la discussion et des commentaires, navigue dans le tableau pour pointer les informations pertinentes, remplir les cases « Situation cible » et « Commentaires ».
128Je constate très vite que l’outil Excel fonctionne à plat et qu’il manque de fluidité. Le passage entre existant et cible présente des difficultés dans un système de listes déroulantes à double entrées. Mes données manquent de hiérarchisation. Les changements multiples de périmètre nous perdent. Gérard reproche à ses directeurs d’être incapables de déconnecter les postes des personnes ; il souhaite pouvoir maintenir un poste mais « sortir son occupant » ou maintenir quelqu’un tout en changeant son poste. Le manque de fluidité de l’outil me met en difficulté, car je travaille en public et sans filet.
129À la pause de 10h30, j’espère pouvoir reprendre un peu mon souffle, mais le secrétaire général me tient la jambe pour que j’intègre ses commentaires. Quelques minutes avant la reprise des échanges, je m’empresse de me rendre aux toilettes, que je trouve occupées. Je choisis donc d’utiliser celles des femmes, vides comme la plupart du temps à l’étage, essentiellement masculin, de la direction. À la sortie des toilettes, je me trouve nez à nez avec Gérard, qui prend son café avec plusieurs directeurs. Il m’interpelle sur un ton très désagréable :
« [Gérard] : — Vous avez remarqué que c’est les toilettes des femmes ?
Surpris, je bredouille un “Oui…” peu convaincant.
[Gérard] : — Vous vous foutez de moi ?
[Alaric] : — Les toilettes des hommes étaient occupées et j’ai voulu gagner du temps.
[Gérard] : — Je ne sais pas comment on vous a éduqué, mais c’est inadmissible.
Il y a des toilettes aux autres étages. Chacun chez soi, il va falloir vous y faire, pas de souillon ici. » [Notes de terrain, juin 2011]
130Je passe mon chemin sans répondre et me dirige vers la salle de réunion, alors que les directeurs ricanent dans mon dos autour de leur café. Ce n’est pas la première fois que je goûte au tempérament cassant de Gérard et, malgré tous mes efforts, j’ai toujours les mains qui tremblent quand la discussion reprend.
« UNE VISION GLOBALE DE LA SITUATION » : LA NAISSANCE DE L’OUTIL
131Le niveau de salaire est utilisé de manière systématique comme élément discriminant dans les décisions de mobilité du personnel. Il semble que ce soit le seul critère « objectif » de prise de décision. Les autres critères invoqués sont bâtis au cours de la discussion : « Celui-là, c’est quelqu’un de sérieux mais un peu léger… moi, je trouve que sur le site X, il fait bien l’affaire… On est d’accord mais il ne vaut pas un Y… tu crois ?… attends, c’est pas du tout le même profil, remarquent deux directeurs » [Notes de terrain, juin 2011].
132C’est l’occasion pour eux de mieux connaître les salariés et d’obtenir des éléments d’historique, de discuter des relations interpersonnelles. Nous nous arrêtons longuement sur certains individus, « qui ont des problèmes relationnels graves », nous discutons de cas particuliers, comme les représentants du personnel, les arrêts de travail prolongés, les forts potentiels, sont déjà ciblés les salariés dont on veut se séparer, ceux avec qui nous sommes prêts à négocier et les autres, « qui iront inévitablement aux prud’hommes ». Les avis s’avèrent souvent contradictoires et c’est le directeur général qui tranche. Je prends en note tous ces commentaires mais la DRH me fait remarquer, à l’issue de la réunion, qu’il vaut mieux effacer toute la partie « qualitative », car c’est risqué d’un point de vue juridique si elle tombe aux mains des syndicats. Je suis également surpris par la relative contingence des décisions prises à l’issue de ces négociations – lorsqu’elles sont prises – car, comme les acteurs connaissent mal l’organisation et ses membres, l’essentiel des décisions est laissé en suspens ou remis à plus tard, sous le format « À voir avec X ». Voici, à titre d’exemple, le contenu de différentes cases commentaires :
« À voir avec Thomas,
Voir cession activités S2
Poste à analyser ?
Voir partage mission X et Y
Voir âge retraite, échéance à définir
Activité cantine à fermer, attente déménagement, hypothèse 30/09 / 2012
Hypothèse départ retraite 17/01/2013. Si départ programmé, économie environ 50 000 euros sur la période. À voir avec Gérard
À approfondir (COTOREP). »
[Fichier PR, reconstruit et anonymisé, juin 2011]
133Je suis tenu pour responsable des informations contenues dans le tableau. J’ai d’ailleurs droit à quelques commentaires du genre : « Mais c’est n’importe quoi, untel n’est pas rattaché à cette société » ; « C’est déconnant votre système » ; « Faites attention à ce que vous dites, tout de même », etc. Mes interventions se limitent, à ce stade, à des remarques sur la cohérence interne de la discussion, à des justifications d’informations du type : « J’ai fait pour le mieux dans les délais impartis et au vu des informations disponibles », à des explications sur les limites de l’outil, à des clarifications de décisions pour « remplir la case Commentaires ». La réunion se termine tout de même sur une note positive, chacun « a une vision plus claire des choses », de même « qu’une vision globale ». Je vois que le cahier de la DRH est couvert de notes sur les sujets à traiter après cette réunion. À la sortie, je discute avec Henri de la nécessité de faire évoluer le tableau et d’impliquer la DRH en amont de la démarche de PR. Je lui explique les très grandes difficultés que j’ai pour obtenir l’information et jouer le rôle de coordinateur. Il me répond la chose suivante :
« […] mais non, ça s’est très bien passé. On a fait un vrai gap depuis la dernière fois. Tu vois, il ne faut pas dire que l’outil n’est pas parfait, personne ne s’en rend compte, c’est tellement le bordel que, pour eux, c’est très bien, et puis la structuration doit être progressive, il ne faut pas vouloir être parfait du premier coup. […] Pour la DRH, c’est clair qu’il faut la mettre plus dans le coup. […] Et pour l’outil, c’est clair qu’il faut changer de stratégie, le sujet devient trop compliqué pour travailler sous Excel […]. » [Notes de terrain, juin 2011]
134Je revois Henri quelques jours plus tard. Nous faisons une réunion de brainstorming, devant un paperboard, pour définir un « modèle de données » qui permette de construire un outil plus performant. Le salarié est au centre du modèle et nous cherchons à lister l’ensemble des informations dont nous avons besoin pour passer les salariés en revue. Nous introduisons de nouvelles distinctions par rapport au fichier Excel : « Poste/Salarié » ; « Rattachement contractuel/Opérationnel » (car certains salariés avec un contrat de travail Holding travaillent en fait pour S1) ; situation cible au 01/2012, 06/2012, 01/2013 pour faire des scenarii d’évolution et d’économie de masse salariale. Nous avons également introduit une notion de « Poste type », qui permet de limiter le nombre d’intitulés de postes car Henri veut « gagner du temps pour l’Info-consult ». Selon lui, les IRP veulent avant tout savoir combien de personnes ont changé de poste dans le cadre de la réorganisation. Mais les intitulés de postes actuels ne sont pas standardisés et ils sont différents des intitulés cibles. Il faut donc trouver une typologie qui nous permette d’avoir un équivalent « Actuel/Cible ». Cela paraît simple en théorie, mais dans les faits c’est un pensum, parce qu’il y a plus d’une centaine d’intitulés de postes et que les salariés sont susceptibles sur ce sujet qui touche à leur statut hiérarchique. Henri me met ensuite en contact avec un informaticien de son équipe qui produit sous base Access l’outil de réorganisation. La figure 1.8 présente une copie d’écran de cet outil.
Figure 1.8. Outil de People Review sous base Access

(Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
135Sur la gauche de l’écran, nous trouvons à la verticale, sous forme d’arborescence, les organigrammes actuels et cibles de l’organisation avec un code pour chaque direction, service, centre, etc. À droite, on peut observer en ligne la liste des salariés, avec rappel du code de rattachement actuel et cible, ainsi que différentes informations. Si l’on modifie ce code en ligne, le déplacement se fait également dans les organigrammes. L’outil a de nombreuses fonctionnalités supplémentaires : champ de recherche, extractions automatiques sous Excel, visions synthétiques, calculs multiples. Nous pouvons également associer les contrats aux organisations. Mais ce qui compte le plus, c’est d’avoir pour chaque salarié un code simple de rattachement à une organisation actuelle et cible avec des couleurs distinctes, qui permet de voir tout de suite si chacun a une affectation. Le grand intérêt de cet outil est de rompre l’analyse à plat imposée par Excel et de permettre le basculement d’une information hiérarchisée entre origine et cible. Chaque fois que je présente l’outil à un interlocuteur, il est impressionné : « Ouah, c’est vachement bien », me dit la DRH [Notes de terrain, juillet 2011]. Henri est également très fier du dispositif. Il me fait la remarque suivante :
« Tu vois, j’ai proposé un outil similaire lors de la fusion entre [deux sociétés] au DGA [directeur général adjoint] de Maison-Mère, parce que tout le monde bossait avec des Excel dans tous les sens, on se retrouvait à pointer les mecs au crayon… et il n’a pas voulu, il m’a dit : “Tu n’es pas dans l’organisation, tu es déjà dans l’optimisation”. Tu parles d’une réponse. Quand je pense qu’on a fait la réorganisation d’une boîte de 14 000 personnes sous Excel, c’était tellement le bordel, ça a pris deux ans. Chez EnergyCorp, c’est bouclé en deux mois, et un outil comme ça, tu t’en sers sur n’importe quelle réorganisation, l’outil, c’est 80 % du boulot. » [Notes de terrain, novembre 2011]
136Une fois l’outil mis en place, je deviens un interlocuteur privilégié sur tous les sujets liés à la PR et notamment la réorganisation, la cession des activités S2 et l’Info-consult. Je fais fréquemment « des passes » avec les directeurs pour les aider à avancer et à clarifier leur pensée. Je m’assure qu’il n’y a pas d’incohérences entre les décisions. Je suis la « mémoire ambulante » du projet. Plusieurs personnes me félicitent chaudement et affirment « reconnaître ma valeur ajoutée dans ce travail de structuration sur un sujet aussi complexe ». J’assiste à de nombreuses réunions et je note dans l’outil les décisions prises, les remarques informelles, sur tous les sujets d’organisation qui finiront par impacter la PR.
137L’outil est sur toutes les lèvres, à tel point qu’Henri et moi cherchons à lui trouver un nom qui accroche, mais finalement, il restera « l’Outil » par habitude. En trois semaines, j’ai le sentiment d’en connaître plus que certains directeurs, parfois même que la DRH, parce que je suis en mesure de recouper l’information, et que je tiens une comptabilité précise de ce qui se fait dans les directions fonctionnelles. Je constate également que l’inscription matérielle des décisions dans l’outil contribue à les sortir de la contingence. Ainsi, à plusieurs reprises, certains directeurs n’ont d’autres arguments pour prendre une décision que de dire : « C’est marqué dans l’outil, c’est ce qu’on s’était dit la dernière fois ». Une décision contingente l’est déjà moins lorsque c’est la seconde fois qu’on y est confronté. Souvent, je sais pour quelles raisons et dans quelles conditions j’ai écrit le commentaire en question, je constate d’ailleurs qu’on est assez loin de la vérité, et que, progressivement, l’inscription acquiert une légitimité en propre, qu’elle se passe de l’intention de celui qui l’a inscrite, mais, après tout, c’est un moyen comme un autre de faire avancer les choses. Quelques notes prises sur le vif rendent compte de mon sentiment à ce moment :
« Ma valeur ajoutée dans cette mission consiste à créer un dispositif qui permette de présenter de manière succincte des informations exhaustives sur les salariés et surtout qui soit modulable, c’est-à-dire qui conserve sa structuration même lorsque l’on décide de déplacer quelqu’un dans l’organigramme, modulable sur le plan géographique presque, sur le plan de la structure analytique. Et puis cet outil totalisant, qui permette en permanence d’avoir un calcul automatique des coûts et des gains de sortie. Un outil qui permette “de retrouver ses petits”, selon l’expression consacrée, c’est-à-dire de s’assurer que chaque salarié présent au départ sera également présent à l’arrivée, parce que, tout de même, c’est la politique de Maison-Mère : pas de licenciement économique dans le cadre du rachat. Quiconque sort de mon tableau sort du champ de réflexion et n’existe plus. À la limite, c’est la fonction principale de l’outil, nous permettre de “ranger” les gens, de ne pas les perdre, de les retrouver quand on les cherche. À aucun moment, c’est absolument sûr, le consultant ne va choisir seul qui fait quoi et qui reste. Mais il sera “à la manœuvre”. » [Notes de terrain, septembre 2011]
138Certains salariés sont positionnés dans deux directions cibles, et l’on me donne, par la force des choses, une position arbitrale compte tenu de la « vision globale » que j’ai développée. Je fais un reporting régulier au directeur général qui valide mes propositions, bien entendu. Mais je dois faire très attention à mes remarques car je suis en position d’interface, idéale pour colporter les informations inexactes et créer des conflits. Ainsi, lors de l’une de nos séances de travail, le directeur commercial reprochait à un directeur de centre de « faire son marché » dans les directions parce qu’il lui « piquait deux ingénieurs d’études ». J’ai cherché par la suite à en discuter avec le directeur en question, de manière factuelle et calme, j’étais d’ailleurs plutôt dans son camp, mais il a tiqué sur l’expression « faire son marché », et s’est par la suite plaint en codir qu’il « trouvait ça inadmissible qu’on l’accuse ».
139Mes relations avec la DRH restent assez difficiles, car elle refuse d’être à la manœuvre sur le projet de réorganisation. Au cours de notre première réunion sur le sujet, je comprends qu’elle ne compte pas toucher à l’outil. Elle me dit simplement : « Je peux t’aider, mais je n’ai pas vocation à piloter la PR » [Notes de terrain, juillet 2011]. Ça me semble être une aberration que je signale au directeur général, mais ce dernier ne souhaite pas intervenir. « Tant pis, me dit Henri, on va devoir faire la réorganisation nous-même, sans les RH » [Notes de terrain, juillet 2011]. Le service nous cause d’ailleurs des problèmes à plusieurs reprises, en présentant un planning d’Info-consult non conforme à nos objectifs initiaux et en refusant de partager certaines informations. Ainsi, la DRH se crée un fichier « en propre » pour traiter les « actions individuelles sur les salariés » : licenciements, négociation de toutes sortes et recrutement. Elle refuse de me tenir informé du contenu de ce fichier, même au global, pour que je puisse mettre l’outil à jour. Des écarts me sont donc régulièrement reprochés par le secrétaire général. De mon côté, je cherche à lui faire comprendre que « si les RH ne me tiennent pas au courant régulièrement des actions individuelles, je ne peux pas les inventer, et j’ai toujours un temps de retard » [Notes de terrain, juillet 2011]. Je reste toutefois cordial avec elle, cherche à l’aider dès que possible et évite toute confrontation, car j’estime n’avoir qu’une fraction de sa vision des choses et suppose qu’elle considère mon action comme une forme d’ingérence. Par la suite, nous parviendrons à travailler en bonne intelligence.
140Le travail de PR dure plusieurs mois, jusqu’à la présentation du projet d’entreprise et sa validation par les IRP, à la fin du mois d’octobre. Pendant tout ce temps, je n’ai de cesse d’améliorer mon cadrage, de fiabiliser mes données, de faire évoluer mes commentaires, d’intégrer les décisions et les contributions des différents directeurs. Au cours de la période, je suis frappé par le fait que l’organisation est une matière vivante, complexe, instable, qui résiste à tous les cadrages qu’on lui oppose. On peut supposer que mes sources (les fichiers de paye notamment) dans le travail de PR sont fiables et bien cadrées. Et pourtant, je ne parviens jamais à maîtriser parfaitement mon sujet, il y a toujours des choses qui m’échappent, des erreurs, des changements. L’extrait suivant présente des notes brutes extraites de mon carnet de terrain qui illustrent ce sentiment :
« Le sentiment très fort qui émerge de mon travail de PR est que l’organisation est une matière instable, le temple des erreurs et des intentions contradictoires, où les acteurs ont une incapacité à intégrer la masse d’information à laquelle ils sont soumis. Le pouvoir de transformation nécessite donc d’avoir une vision stabilisée et synthétique de la situation. Mais cela nécessite un effort considérable compte tenu des incertitudes, des contraintes. Ainsi, EnergyCorp doit fonctionner “sur la base de l’existant” ; et donc en maintenir une représentation stable, tout en tendant vers la transformation, et cette tension est source de mille confusions. Sans parler de tous ces cas individuels qu’il faut traiter : les départs spontanés, les départs forcés individuels, les absents, les malades, ceux qui décèdent, et puis il n’y en a pas deux qui partent au même moment, certains sont en cours de négociation, mais on n’a pas de dates précises, “Tu comprends, ce sont des décisions lourdes”, m’expliquent les directeurs comme si j’étais idiot. Et puis la culture du secret, la logique de PME qui fait que tous les salariés de [Société conception] bossent à mi-temps pour la direction technique et [Société financement] qui comble les lacunes de la DAF. Sans parler de mes multiples cibles, au 1er janvier 2012, 2013, intégrant les hypothèses d’externalisation ou non, la mise en CSP… Sans parler du fait qu’il faut composer avec des directeurs ignorants, qui débarquent, trop arrogants pour admettre leur ignorance, et plutôt que de travailler de concert, ils laissent vivre le monstre et préfèrent ne pas savoir, dire que c’est “hors périmètre”, ne pas prendre la responsabilité de la transformation, remettre à demain et attendre le dernier moment. Le seul responsable dans tout ça, celui sur qui l’on peut taper, celui à qui on peut reprocher de n’avoir pas garanti un suivi exhaustif de toutes les fulgurances qui sortent de la tête des directeurs, c’est le consultant. Celui qui maîtrise l’outil, qui maîtrise le dispositif et ses données, qui produit la vision globale, la synthèse, qui est garant de la mémoire ; le consultant, en définitive, joue un rôle clef dans la PR […]. » [Notes de terrain, septembre 2011]
141À la fin du mois d’octobre, il est convenu avec la direction générale qu’une délégation de représentants du personnel pourra avoir accès à l’outil, afin qu’elle puisse juger du projet de PR, en amont de l’Info-consult. La DRH me prévient qu’elle compte sur moi pour participer à la réunion. Le jour prévu, j’arrive un peu en avance pour projeter mon tableau sur le mur de la salle. Les deux représentants du personnel entrent à leur tour, méfiants, les bras chargés de documents qu’ils ont préparés. Ils s’asseyent à la table. La DRH me présente comme le consultant qui aide EnergyCorp dans la démarche de réorganisation, ce qui n’aide pas à désarmer l’hostilité que les syndicalistes me témoignent du regard. Je me lève et prend la parole, expliquant que je souhaite, avant de poursuivre la discussion, leur montrer l’outil qui nous a permis de faire le travail de réorganisation, et qu’après ils pourront me poser leurs questions comme ils le souhaitent. Je leur explique les choses de cette façon :
« Comme vous le voyez, sur la gauche, on trouve une structure analytique dans laquelle nous avons entré l’organisation actuelle et cible sous forme d’arborescence. Sur la droite, en ligne, sont consignés l’ensemble des salariés, avec différentes informations (que je leur explique en leur montrant comment fonctionne l’outil). […] Vous noterez qu’en vert, on trouve un code qui renvoie aux organisations actuelles et cibles telles que décrites dans l’arborescence de gauche. C’est pratique parce que l’on voit tout de suite qui va où, […] le groupe est complexe et on a vite fait de faire une erreur. […] » [Notes de terrain, octobre 2011]
142Puis je leur distribue une feuille sur laquelle ils trouvent les correspondances entre codes et organisations pour faciliter leur compréhension de l’outil. Je leur demande s’ils ont des questions particulières. Je sens bien qu’ils ne savent pas trop par où commencer : 650 personnes, 21 sociétés, cela risque d’être long. Une représentante lit un nom sur une feuille volante et me pose une question sur Mireille, de la DAF, qui s’inquiète pour son avenir, elle aimerait savoir où elle va. Le ton est toujours défiant. Je rentre son nom dans le champ recherche et elle apparaît instantanément : « Origine A05 », « Cible B70 », « DAF », « Pôle Contrôle de gestion ». La DRH enchaîne avec des remarques qualitatives, elle précise qu’il y a un DAF dorénavant, qu’on a rapproché S1 et S2 et que Mireille ne peut plus occuper la fonction de DAF S1 parce que ça n’a pas de sens par rapport à la cible et aux standards de Maison-Mère.
« Mais ça ne change pour ainsi dire rien parce que, de vous à moi, Mireille ne pouvait pas tenir son périmètre, elle n’a jamais véritablement occupé sa fonction de DAF. Maintenant, à la tête du contrôle de gestion, elle va pouvoir travailler de manière plus cadrée. » [Notes de terrain, octobre 2011]
143Les représentants acquiescent. Un deuxième nom est lancé, et je recommence la manœuvre. Même résultat. Au bout du quatrième nom, j’entends le représentant de gauche, plus sombre, lâcher un « c’est bien fait quand même cet outil, c’est vraiment bien structuré ». J’approuve et lui dit que d’ailleurs, grâce à l’outil, nous pouvons discuter direction par direction : « Quand je clique sur un service dans l’arborescence à gauche, il n’y a que les membres de ce service qui apparaissent en ligne à droite, on peut donc avoir une vision globale, à partir de l’origine ou de la cible, comme vous préférez ». Ils trouvent l’idée très bonne, ça évite « de partir dans tous les sens ». La réunion dure deux heures et se passe sans le moindre accroc. Progressivement, l’atmosphère se détend. Nous finissons par échanger des banalités sur les difficultés du travail de réorganisation, sur les enjeux du déploiement à venir, et nous serrons la main chaleureusement.
144Après la réunion, la DRH vient me voir dans mon bureau pour débriefer et me fait ce commentaire :
« C’était super l’outil, ils ont demandé deux ou trois personnes, et comme ils ont vu qu’il y avait du répondant, que les choses était cadrées et qu’on avait fait le travail dans la transparence et avec un bon suivi, ils ont basculé. C’est vraiment l’outil qui nous a permis d’emporter le morceau, et, à la limite, peu importe ce qu’il y avait dedans. » [Notes de terrain, octobre 2011]
145De même, Bridget me fait remarquer quelques jours plus tard que « les représentants ont été très impressionnés par le fait que tu connaisses le nom de tous les salariés après seulement quatre mois » [Notes de terrain, octobre 2011]. J’exulte intérieurement, me disant que le projet de réorganisation porté depuis quatre mois à bout de bras par le bureau projet a de fortes chances de passer sans encombre. Effectivement, j’apprends quelques jours plus tard – en novembre – que le projet est validé à l’unanimité par les IRP.
146Henri, Bridget et moi avons permis à EnergyCorp de faire sa restructuration, en un temps record et dans de bonnes conditions. La DRH prévoyait un délai d’un an pour réaliser « les premières étapes de ce travail de PR » ; nous avons bouclé le projet en quatre mois, pour les fonctionnels mais aussi pour les centres opérationnels, et il a été salué unanimement par les salariés. Ce succès me donne une image d’efficacité, de rigueur et de détermination auprès de certains internes et d’Henri. La désinvolture du récit peut parfois détonner avec la gravité sociale de la situation décrite. Mais il faut comprendre que, sans prendre le sujet à la légère, ma préoccupation de consultant est de parvenir à bâtir un projet viable de PR, et viable précisément parce que je suis en mesure de dire à chaque instant « qui va où » dans le groupe. Ma préoccupation est de bâtir un outil organisant qui me permette de garder une trace de l’ensemble des décisions et des mouvements, que je puisse par la suite utiliser pour circuler dans le système-client et convaincre mes multiples interlocuteurs. La question de savoir dans quelles conditions EnergyCorp se sépare de ses salariés passe au second plan par rapport à une inquiétude purement « logistique ». De ce point de vue, je suis certes nettement moins impliqué personnellement que Bridget, qui peut mettre un visage derrière les noms qui s’empilent dans mon tableau Excel.
PRODUCTION ET INTERACTION : LA GESTION DU QUOTIDIEN
147Je passe le mois d’août à travailler sur les projets de réorganisation et de PR pour que tout soit prêt au retour de vacances des directeurs. Durant cette période plus calme, en l’absence de Gérard, je peux approfondir ma connaissance du contexte. Je suis dorénavant indispensable (du moins, je me plais à le croire) à la bonne marche du programme de transformation. Au reste, Henri ne passe plus qu’une demi-journée par semaine chez EnergyCorp, car il me considère comme « autonome dans ma maîtrise des sujets ». C’est généralement le lundi matin, jour du copil Horizon 2013.
148La répartition des tâches entre Bridget et moi s’est faite progressivement, après une période de tâtonnement. Au départ, nous nous partageons les projets équitablement, même si j’assure l’intégralité des tâches de pilotage, et fais l’interface avec le directeur général. Rapidement néanmoins, mon domaine d’intervention s’étend pour répondre aux exigences des directeurs. Je prends la charge du suivi de l’ensemble des projets et Bridget s’occupe des travaux support. Je m’acquitte également de tâches liées à son management direct et à la gestion des priorités du bureau projet. De manière générale, Bridget m’apporte une aide inestimable dans l’analyse des bases de données, par sa maîtrise d’Excel, sa connaissance pointue de la structure des contrats et des membres de l’organisation.
149Mes tâches quotidiennes sont réparties en deux grands types d’activités : d’une part, des interactions directes (réunions, échanges informels) avec les internes pour obtenir ou transmettre de l’information, d’autre part, des activités de production de livrables : présentations, instruments de suivi, livrables projets, etc. Voici, à titre d’exemple, le contenu d’une journée de travail significative, à défaut d’être représentative :
« 8h30 : Après mon arrivée, je lis mes e-mails et fais un point avec Bridget sur le partage CFU/GM en Île-de-France suite à un e-mail de X. Je lui demande de mettre à jour le fichier lié.
9h : Je passe voir le directeur général pour faire un point sur différents sujets, il n’est pas là. J’envoie un e-mail au secrétaire général pour lui proposer une réunion sur le projet “Notes de frais”, car j’ai pu récupérer les documents Maison-Mère. Idem pour le projet “Cession des activités ascenseurs” : je lui explique la nécessité urgente de réactiver le contact commercial.
9h20 : Je reprends mes notes en prévision de la réunion chaîne P1 qui commence à 10h.
10h : J’assiste à une réunion chaîne P1 animée par un consultant indépendant, François.
12h : Je débriefe la réunion avec François et nous discutons d’un plan d’actions pour garantir la mise en œuvre de ses recommandations (organisation de groupes de travail, réunion de cadrage avec le directeur technique, “marquage à la culotte”). Nous discutons de notre “valeur ajoutée” respective sur le projet.
12h30 : Je déjeune avec Bridget.
13h30 : Je prépare mon reporting pour le directeur général et repasse le voir. Il n’est toujours pas là.
14h : Je discute avec Bridget du problème de répartition des contrats entre CFU et GM. Elle ne parvient pas à clarifier le sujet car certaines informations sont manquantes. Je dois retrouver mes notes et les lui transmettre.
14h30 : Je fais un point téléphonique avec Henri au sujet de la chaîne P1.
15h30 : Je discute longuement avec un directeur de centre au sujet de l’organisation cible des centres Île-de-France et de la répartition des activités entre CFU et GM. Il “vide son sac”. Nous détaillons les modalités de déploiement de l’organisation cible.
17h30 : Je formalise le compte-rendu de la réunion de cession de la Société 2 de la veille.
19h30 : Je parviens finalement à attraper le directeur général à qui je fais un reporting sur différents sujets de la semaine.
20h30 : Je note les tâches que m’a données le directeur général dans ma “ to do list” et rédige tout de suite un e-mail au secrétaire général.
21h : Je quitte EnergyCorp. » [Notes de terrain, septembre 2011]
150Malgré une plus grande stabilité, je ne parviens toujours pas à anticiper ou maîtriser mon planning. J’ai le sentiment de devoir, en permanence, courir pour éteindre un incendie ici ou là, pour répondre à une demande spéciale d’untel ou d’unetelle. Le directeur général nous fait remarquer que c’est en partie de notre faute :
« Les gens ont bien compris que quand on vous sollicitait il y avait du répondant, et puis vous produisez beaucoup ; alors ils sont bien contents de venir vous trouver. Mais ce n’est pas ça qu’on vous demande. Sur les marges par prestation pour le PMT [plan moyen terme] commerce, c’est à [DAF] de s’en occuper, c’est au contrôle de gestion… » [Notes de terrain, septembre 2011]
151Je considère, au contraire, que c’est un aspect crucial de mon travail : être disponible pour bâtir une relation d’aide. Je reste corvéable à merci, et je garde le sourire, satisfait de nouer de bonnes relations avec un nombre considérable d’interlocuteurs.
DE L’IMPORTANCE DU PILOTAGE : SUIVI, COORDINATION, REPORTING
152Je consacre une part importante de mon temps à ce que nous appelons, sur le terrain, des tâches de pilotage, c’est-à-dire à la préparation et à l’animation des copil Horizon 2013 en présence du directeur général et des directeurs fonctionnels. Le copil est une instance de gouvernance à laquelle Henri et moi tenons beaucoup. C’est un espace de communication où les dirigeants peuvent avoir à un instant t le même niveau d’information sur tous les sujets. C’est aussi un lieu de représentation pour les directeurs qui interviennent devant leurs semblables et « s’engagent » sur leurs projets. Souvent, ils présentent à cette occasion les supports que nous leur avons préparés et dont le niveau de formalisation contribue à les « mettre en valeur », comme l’explique Henri. « Notre rôle, c’est de faire briller les gens », me répète-il-souvent :
« […] quand ils peuvent montrer en copil qu’ils ont bien bossé, ils sont contents et ça facilite le transfert de responsabilité. Notre valeur ajoutée c’est de leur faciliter la vie et de faire en sorte qu’ils puissent présenter des trucs nickels en copil. Peu importe s’ils précisent que nous les y avons aidés […]. » [Notes de terrain, discussion informelle, septembre 2011]
153Enfin, c’est un espace de benchmarking où chacun peut se comparer aux autres dans la réalisation de ses projets, notamment grâce à la vision synthétique qu’autorise le tableau de bord. Là encore, une remarque d’Henri est éclairante :
« Tu vois, tout ce qui est mesuré et comparé s’améliore automatiquement […]. Les directeurs sont généralement des gens intelligents et ils ont horreur d’être derniers. Il suffit qu’ils soient mis en défaut lors d’un copil pour qu’ils soient premiers de classe la semaine suivante. Et si ce n’est pas le cas, au bout d’un moment, ils dégagent. » [Notes de terrain, discussion informelle, septembre 2011]
154Au cours des copils Horizon 2013, nous passons en revue chaque ligne du tableau de bord, discutons de l’avancement des projets et des actions à mettre en œuvre. Nous choisissons ensemble la couleur à attribuer aux projets : vert en maîtrise, orange en vigilance, rouge en risque. Il suffit de voir quels sponsors sont associés à quelles couleurs pour avoir une idée de la performance des directeurs. Je rédige un compte-rendu de la réunion, validé par le directeur général et diffusé aux directeurs fonctionnels pendant la semaine. Ce compte-rendu est utilisé en ouverture de séance suivante pour vérifier que le plan d’actions a été mis en œuvre. Je m’occupe également du suivi et de la mise à jour du plan de projets (coordination des actions ; mise à jour du tableau de bord ; conception, suivi et mise à jour des plannings et tableaux de suivi des risques projets), généralement une fois par semaine, avant ma réunion de reporting avec Henri et en prévision du copil. Je fais des comptes-rendus réguliers au directeur général, de vive voix ou par e-mail.
155Les tâches de pilotage renvoient également à l’appui constant que je dois fournir au directeur général et aux directeurs fonctionnels : PMO sur leurs différents projets, production de supports spécifiques et appui « sur le fond ». PMO est un terme générique qui englobe l’ensemble des activités de conduite des projets. En théorie, cela consiste à donner aux directeurs les moyens nécessaires pour travailler dans de bonnes conditions, c’est-à-dire leur fournir une vision globale et circonstanciée de leurs projets, une analyse des risques et des opportunités, un suivi des actions à mettre en œuvre et différents supports nécessaires à la gestion des projets. Dans les faits, il s’agit également de jouer le « garde-chiourme », comme me le demandent explicitement Henri et Gérard, et de tout faire pour maintenir un rythme de travail sans « brusquer » les directeurs. C’est au cours de ces démarches d’accompagnement que les « frictions » entre personnes sont les plus fréquentes car, un peu comme en matière de tutoiement, le tact de l’accompagnement échappe à toute règle, et je suis à la merci de l’humeur de mes interlocuteurs. En voici un exemple.
156Un matin, je fais le tour des directeurs pour m’assurer qu’ils maîtrisent leurs sujets en vue du copil de lundi suivant, « ma tournée des popotes », comme Henri l’appelle. Je passe dans leur bureau, d’une manière aussi informelle que possible, afin de récolter des informations et leur proposer mon aide s’ils ont des choses à terminer avant la réunion. Le premier de la liste est le secrétaire général. Je constate en discutant avec lui qu’il n’a pas avancé depuis notre dernière entrevue. Il se plaint beaucoup, affirmant qu’il est « sous l’eau, qu’un jour [il va] craquer si on continue à lui en mettre […], [il est] en retraite dans moins de deux ans et ce n’est pas maintenant qu’[il] doit travailler comme ça, [il a] déjà fait son temps […] » [Notes de terrain, octobre 2011] ; et me soumet la liste de toutes les choses qu’il doit faire.
157Je ne prête pas attention à ses récriminations et décale la conversation sur le projet de cession des activités ascenseurs. Deux réunions de cadrage ont eu lieu récemment, nous nous sommes mis d’accord sur un prix de vente, en fonction des standards de l’industrie et d’une analyse rapide du portefeuille. J’ai formalisé un rapport de cession, sorte de due diligence à transmettre à l’acheteur potentiel, qui donne une vision détaillée de l’activité. Nous avons également identifié plusieurs contacts commerciaux, grâce à l’ancien directeur général de Société 2 qui vient d’être licencié et qui doit quitter l’entreprise dans une semaine. Le plan était donc que ce dernier fasse les démarches commerciales préliminaires, puis qu’il transmette les contacts au secrétaire général avant son départ, pour assurer une continuité. J’indique au secrétaire général : « […] ça peut être intéressant de prendre contact tout de suite [avec l’interlocuteur commercial], qu’il ne nous oublie pas, il a parlé à [l’ancien directeur général de Société 2] la semaine dernière alors c’est frais dans sa tête » [Notes de terrain, octobre 2011]. Énervé, le secrétaire général me répond qu’il est « en maîtrise » du sujet et qu’il a été décidé en codir de remettre la cession à plus tard, car il faut terminer l’Info-consult avant de se lancer dans une nouvelle cession. Cela me paraît entrer en contradiction avec la consigne de Gérard, qui veut au contraire profiter de l’Info-consult pour traiter toutes les problématiques de cession.
158Je m’abstiens néanmoins de faire un commentaire car il est sponsor du projet : c’est à lui que revient la décision finale et il doit pouvoir en répondre devant les membres du copil. Le secrétaire général reprend : « De toute façon, tu ne fais pas partie du codir et tu es le dernier à être au courant des sujets, j’ai passé l’âge de recevoir des leçons, vous avez toujours un temps de retard au bureau projet » […] [Notes de terrain, octobre 2011]. Le propos est agressif, je reste souriant et j’ajoute : « Pas de problème, il suffisait de me le dire, effectivement, je ne savais pas… à l’avenir, tiens-moi au courant puisque je coordonne le projet. […] Bon, quel nouvel objectif veux-tu qu’on se donne sur ce sujet que je puisse modifier le tableau de bord ? ». « La fin du mois », répond-t-il en grommelant, comme à son habitude. Nous discutons encore quelques instants mais je ne m’attarde pas. En sortant de son bureau, je note dans ma liste de tâches : « Cession des activités ascenseurs à porter à l’ordre du jour du copil et à clarifier » [Notes de terrain, octobre 2011].
159Je passe ensuite à la « popote » suivante, celle du DAF. Je lui ai envoyé deux e-mails pendant la semaine, auxquels il n’a pas répondu. L’un mentionne la nécessité d’organiser une réunion sur la « Cession Société 2 », l’autre porte sur le projet de « Consolidation des données comptables21 ». Je lui demande de désigner un interlocuteur DAF, dans le respect du circuit hiérarchique, avec qui le bureau projet puisse travailler. Comme il n’est pas dans son bureau, je lui passe un coup de téléphone sur son portable. La conversation est aussi brève que détestable :
« [Alaric] : — Salut [DAF], c’est Alaric, tu vas bien ?
[DAF] : — Qu’est-ce qu’il y a ?, me dit-il d’un ton agressif.
[Alaric] : — Rien de spécial, j’appelais comme d’habitude avant le copil pour savoir si tout était au point. Je me demandais aussi si tu avais vu les deux mails que je t’ai envoyés mardi et mercredi.
[DAF] : — Non, j’ai autre chose à foutre, tu m’emmerdes avec tes mails. Silence. Je décide d’en rire pour détendre l’atmosphère.
[Alaric] : — Je comprends que t’es sous l’eau, mais on est bloqués sur la consolidation des données comptables tant que tu ne désignes pas quelqu’un, après je m’occupe du reste, si tu veux je passe te voir pour en discuter.
[DAF] : — Écoute, des mails à traiter, j’en ai une liste longue comme le bras, et je peux te dire que les tiens ne sont pas bien classés. Silence.
[Alaric] : — Tu ne m’aides pas beaucoup là, dis-je sur un ton plus sec. Faut-il que je mette Gérard en copie de tous les mails que je t’envoie pour que tu répondes ? Silence. J’ai haussé le ton et la dernière remarque est manifestement mal passée.
[DAF] : — Je raccroche là, dit-il avant de me raccrocher au nez. » [Notes de terrain, octobre 2011]
160Je suis ému par cet échange, le ton est monté et j’ai peur d’avoir été contre-productif. Je vais fumer une cigarette sur la terrasse réservée aux collaborateurs de l’étage de direction. Pour y accéder, il faut passer par une salle de repos attenante. Lorsque je retourne à mon bureau, le secrétaire général et le DAF sont en train de discuter dans la salle. J’hésite un instant à me cacher, je suis fébrile et mal à l’aise, mais je finis par me décider car fuir ne ferait que retarder l’échéance. Je prends une grande bouffée d’air et entre dans la pièce en prenant un air aussi dégagé que possible. Les premiers quolibets sont lancés au moment où ils me voient, ils rient entre eux, « Tiens, justement… quand on parle du loup… », dit le secrétaire général, « Voilà le clown », reprend le DAF en me toisant, et les moqueries continuent. Puis le DAF s’avance vers moi, le doigt pointé en avant. Il me lance : « Toi, plus jamais tu ne me parles comme ça, sinon ça va très mal aller… ». Il exerce une pression sur mon torse avec son doigt et continue à me menacer. Je tremble et je rougis, néanmoins, je fais un pas en avant et réponds : « Attends, tu plaisantes ? Je n’y peux rien si tu t’es levé du mauvais pied ce matin, tu n’as aucune raison de passer tes nerfs sur moi ». Le ton monte, il reprend : « Je ne passe pas mes nerfs sur toi… ». Je le coupe aussitôt : « Et le “rien à foutre de tes e-mails”, c’est correct comme façon de parler ? ». Il en rit, mais je commence à le sentir ennuyé. Prenant le secrétaire général à témoin, il se plaint que je ne sers à rien, que je ne leur suis d’aucune aide, « que je n’ai aucune valeur ajoutée » sur cette mission, que je suis « juste bon à mettre les choses dans des petites boîboîtes ». Je tente de rester professionnel et insiste sur l’importance de la consolidation des données financières, qui est, soit dit en passant, une demande de Gérard. Comme le ton monte encore d’un cran, le secrétaire général finit par s’interposer et nous demande de nous calmer. Je quitte la pièce en essayant de conserver mon air dégagé, et en lançant au DAF : « À très bientôt. Tu sais que je vais revenir à la charge. Tu sais que c’est mon boulot… ». « Ouais, ouais… C’est ça… répond-il, le plus tard possible, moins je te vois, mieux je me porte… » [Notes de terrain, octobre 2011].
161Je vais m’enfermer dans mon bureau, résolu à voir Gérard pour discuter du comportement du DAF qui a atteint, dans mon esprit, la limite de ce qu’un accompagnateur, même docile, peut tolérer.
162Une demi-heure après cet accrochage, le DAF revient me voir dans mon bureau pour discuter, cette fois sur un ton presque cordial, en rigolant. Pour engager la conversation, il me dit : « Je ne savais pas que tu avais pris une cartouche juste avant de la part [du secrétaire général], ce n’est vraiment pas ta journée » [Notes de terrain, octobre 2011]. S’ensuit alors une longue discussion où nous réglons nos comptes, devant Bridget qui est également dans le bureau. Je lui reproche de ne pas vouloir collaborer et lui donne comme exemple sa première remarque « Si j’ai besoin de rien, je t’appelle » sur le projet de cession Société 2, ou encore de l’épisode des indicateurs. Il est manifestement surpris, « Tu le prends comme ça ? », me dit-il. Pour la première fois nous parlons à cœur ouvert. Il me fait, quant à lui, un long discours sur le fait que « chaque fois qu’on vient [me] voir, on repart avec une liste de courses », qu’il faut que je comprenne que « les directeurs sont tous au bout du rouleau, qu’ils ont trop de choses à faire et que si je veux véritablement les aider, il faut que [je] remonte ce genre d’information à Gérard » [Notes de terrain, octobre 2011]. Il me donne finalement une date de rendez-vous pour discuter de l’objet de mes e-mails. Sa bonne volonté étant communicative, j’admets avoir fait peu cas de sa fatigue et consens volontiers à en parler à Gérard, même si je subodore qu’il s’agit d’une manœuvre. Une fois le DAF sorti, et sans lui donner raison, Bridget me fait remarquer que je suis parfois « brut de décoffrage » dans ma façon d’agir, et que la crainte que les directeurs m’inspirent est potentiellement réciproque.
163L’épisode de la salle de repos m’a néanmoins troublé. J’en discute avec mon manager de ConsultCorp qui me fait la remarque suivante :
« […] Que les mecs t’envoient bouler et qu’ils disent que tu sers à rien, ça me choque pas, c’est le jeu, et toi, tu dois continuer à les fouetter […]. Mais que le gars te menace en te pointant du doigt, qu’il aille au contact physique, là c’est autre chose, ça va beaucoup plus loin, c’est vraiment qu’il y a un problème. Les mecs sont agressifs quand ils sont pris en défaut, c’est normal, mais, à ce niveau-là, c’est symptomatique d’une usure plus profonde, d’un truc qui ne marche pas. […] Imagine, t’es jeune et t’es sur leur dos à leur dire ce qu’il faut faire, en plus, ils savent que tu as l’oreille du patron là-haut, qui leur met des cartouches quand tu vas te plaindre, et, en plus, ils doivent avoir l’impression que c’est toi qui récolte les lauriers de leur boulot, mais moi, je suis à leur place, je t’aligne dès que je peux […]. Il faut trouver un moyen de lever le pied, va les voir pour déjeuner et discuter, évite le téléphone et les e-mails, invite-les à bouffer, et trouve des moments où vous ne faites pas que parler boulot […]. Il faut aussi que tu trouves un moyen de les valoriser, de dire à Gérard que ce qu’ils font c’est vachement bien, au lieu de te plaindre d’eux tout le temps […]. » [Notes de terrain, octobre 2011]
164Je réponds n’avoir jamais pensé me trouver en position de devoir « valoriser » les directeurs fonctionnels aux yeux du directeur général, mais je tiens compte de ces remarques et cherche à multiplier les contacts informels. Je fais notamment des efforts pour discuter avec le secrétaire général de son fils ; avec le DAF, c’est compliqué. Mes tentatives resteront globalement sans effet.
DE L’IMPORTANCE DU SUPPORT : COMPILATION DE DONNÉES ET FORMALISATION
165Outre les tâches liées au pilotage et à la coordination, en interface avec la direction, je suis en charge de nombreuses tâches dites « plus opérationnelles ». La notion de tâche opérationnelle est floue, susceptible de varier selon mes interlocuteurs, entre « des tâches de production » pour Henri, des tâches « à faible valeur ajoutée » pour Charles, ou encore « des tâches support indispensables » pour Gérard. Pour ma part, les tâches opérationnelles renvoient à la formalisation à outrance de documents de toutes sortes.
166Ainsi, une dimension importante de ce travail opérationnel consiste à produire des supports spécifiques aux projets, et notamment aux projets liés à la réorganisation. En ce qui concerne l’organisation des fonctions support, ce travail consiste à appuyer chaque directeur dans la définition de son organisation cible, des intitulés de poste de ses collaborateurs, dans la formalisation des fiches missions liées, ainsi que des organigrammes nécessaires. De manière générale, le travail de réorganisation est indissociable d’un travail de production de multiples représentations de l’organisation actuelle et cible.
167Au début, je produis ces représentations à des fins d’autopédagogie, car l’entreprise n’en a aucune. Et pour m’assurer que la situation est claire, avec cette idée que « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement », ou se formalise clairement, pourrait-on dire, je produis de nombreux schémas. Ils sont ensuite soumis aux internes qui les falsifient ou non : « Non, ça c’est faux », « Ça c’est trop simple », « C’est mal représenté », « Mais qui a bien pu te dire une chose pareille ?, etc. » [Notes de terrain, octobre 2011]. En fonction de leurs commentaires, je retourne dans mon bureau faire les modifications. Puis, incidemment, un directeur me demande de lui envoyer mon slide pour « jeter un œil », pour « vérifier quelque chose », et je retrouve progressivement dans les présentations des services des morceaux de ma production, tels quels ou modifiés. J’ai par exemple entièrement rédigé le document d’Info-consult qui, comme support de communication stratégique sur la réorganisation, a été l’appui formel permettant de concevoir l’organisation cible. Henri insiste sur le fait que « la communication c’est la stratégie » et que cette mise en forme est un instrument clé de « la mise en valeur de mon travail » [Note de terrain, octobre 2011]. Chaque document est conçu en fonction d’enjeux et de cibles locaux, testé et ajusté à de multiples reprises, pour satisfaire les besoins de Gérard.
168Concernant l’appui à l’organisation des centres opérationnels, on attend de moi le même type de contenu, mais cette fois « en descendant jusqu’au niveau des techniciens » et en intégrant l’ensemble des évolutions du groupe : cessions d’activités, réorganisation géographique des sites, spécialisation des équipes, problématiques de productivité. La formalisation nécessite dans ce cas un travail préalable de compilation et d’analyse de données. Bridget et moi travaillons à la constitution de dossiers de synthèse de données chiffrées permettant le « dimensionnement des centres et des équipes cibles », afin que les futurs directeurs de centres puissent avoir des éléments tangibles pour travailler à leur réorganisation. La tâche nécessite « d’éplucher les contrats » site par site pour trouver les données permettant de constituer « des paquets d’hommes et de contrats » en fonction de la répartition géographique, du nombre de contrats, des chiffres d’affaires et marges par prestation, des ratios de rentabilité, et en tenant compte des problématiques d’astreintes, des problématiques commerciales de foisonnement, etc. Les propositions d’organisation que nous faisons sont en définitive conservées à 80 %. J’ai déjà mentionné les lacunes du contrôle de gestion chez EnergyCorp et les difficultés qui existent pour obtenir des données fiables. Une fois effectué, le travail de data mining et de data crunching confère au bureau projet une position centrale dans les échanges, au point qu’un directeur nous sollicite pour participer à la définition du plan moyen terme de la filière commerce.
169Sur les projets de cession d’activités, je me livre aux mêmes tâches de compilation et d’analyse de données pour constituer des dossiers de transfert destinés aux sociétés receveuses. Ces dossiers (les due diligence mentionnés plus haut) reprennent de manière synthétique la liste des contrats transférés en mentionnant les chiffres d’affaires par prestation et les dates d’échéance, si difficiles à trouver, certains contrats étant en « tacite reconduction » depuis une éternité, ainsi que la liste des personnels, rémunération et ancienneté comprise, des véhicules, baux et autres éléments à céder. Établir une liste fiable des éléments à céder dans le cadre d’une cession de fonds de commerce est chez EnergyCorp une opération complexe, car les écarts entre le terrain et le siège s’avèrent considérables, de même qu’entre les outils comptables et ceux du contrôle technique. La constitution des dossiers de transfert oblige le bureau projet à se heurter à des difficultés similaires à celles rencontrées au cours de la production des indicateurs stratégiques, pour lesquels il fallait « avancer à vue et faire pour le mieux », dans un environnement où « quand on tire sur un fil, il y a des pans de mur qui tombent », selon l’expression d’Henri.
170Le travail effectué dans le cadre de la réorganisation, articulé autour de tâches de formalisation et de compilation de données, est laborieux et fastidieux. Malgré ma connaissance limitée des sujets, mes interlocuteurs attendent de moi que je me « prononce » sur la réorganisation, ce qui m’incite à l’implication, à la prise de risque, à un investissement personnel supplémentaire. Ainsi, un jour que je participe à une réunion sur l’organisation de la future direction technique et performance (DTP) en présence du directeur technique, Gérard sollicite mon avis « sur l’articulation de la dimension outils/méthodes et énergie au sein du pôle Métier de la DTP ». Je lui réponds que je ne suis pas compétent pour me prononcer sur le sujet, ce à quoi il réagit vivement : « Oui, je vois, vous vous en foutez, c’est ça ? » [Notes de terrain, octobre 2011]. Par la suite, je prends donc l’habitude de donner systématiquement mon avis, en utilisant au maximum « la technique du gros bon sens », comme le dit en plaisantant un collègue de ConsultCorp, associée à quelques principes généraux en organisation : éviter les râteaux trop longs en management direct, conserver la cohérence des workflow dans la répartition des tâches, ménager la sensibilité des collaborateurs dans le choix des intitulés de poste, choisir des leaders charismatiques et motivés, etc. Sur les parties plus complexes, comme la définition de « l’organisation cible d’un centre » ou « le rôle de l’ingénieur commercial de centre dans cette organisation », Henri prend part aux premières réunions ou prend une demi-heure pour m’expliquer les enjeux du sujet avant que je ne rencontre les internes.
171De manière générale, mon aptitude à formaliser est considérée comme une « capacité de production » qui fait très largement défaut dans l’entreprise. Comme me l’explique un cadre de Maison-Mère :
« Le problème ici, c’est que tu as deux directeurs pour un mec qui produit, les gens, ils veulent manager et ne plus prendre le crayon, c’est sûr que pour produire il faut avoir des trucs à dire, et prendre le risque de s’engager. C’est là qu’est votre vraie valeur, à vous les consultants. » [Notes de terrain, juin 2010]
« IL FAUT FACTUALISER LE FAIT QUE TU TRAVAILLES TROP »
172Au mois d’octobre, alors que les directeurs sont rentrés de vacances et que le rythme de travail s’accélère en vue des premières réunions d’Info-consult, je ne parviens plus à répondre aux multiples sollicitations dont je fais l’objet. Malgré des horaires de travail importants, je suis débordé. L’organisation cible n’est pas stabilisée et je dois multiplier les réunions avec les fonctionnels et les opérationnels, de même que la rédaction du document d’Info-consult nécessite des ajustements incessants. J’ai par ailleurs des tâches ponctuelles de suivi et de production sur la plupart des projets d’Horizon 2013, sans parler des demandes spéciales d’Henri comme de « produire une étude d’opportunité sur la mise en place d’un nouveau SI chez EnergyCorp » [Notes de terrain, septembre 2011], dans un délai de dix jours.
173Je décide donc de remonter « une alerte » à mon client, avec qui je fais un travail de priorisation de mes tâches. Il me demande, autant que possible, d’arrêter de produire du contenu sur les projets, de « prendre du recul » et de « me mettre en accompagnement ». Il précise que le bureau projet « ne peut pas tout faire tout seul, tu ne peux pas tout faire tout seul » [Notes de terrain, septembre 2011]. À plusieurs reprises pendant la mission, il insiste pour que je passe du temps à mettre à jour les tableaux de bord, plutôt qu’à rédiger des livrables. Il me fait remarquer :
« Quand on met en place des pratiques et des outils, on ne comprend pas que les mecs n’y adhèrent pas tout de suite, mais quand on fait attention, on se rend compte souvent qu’on n’y adhère pas nous-même. Alors, soit l’outil est inutile, soit on n’est pas capable de faire des efforts et de donner l’exemple. » [Notes de terrain, octobre 2011]
174J’en discute également avec mon manager de ConsultCorp, Charles. Jusqu’à présent, il est resté un peu en retrait sur la mission. D’abord, parce qu’étant le seul consultant du cabinet chez EnergyCorp, isolé à Clichy, les contacts ne sont pas aisés sur un plan logistique. Ensuite, parce qu’il lui a fallu un peu de temps pour digérer le refus d’Henri de payer pour mon encadrement. Enfin, parce qu’il me reproche de travailler « en sous-marin », c’est-à-dire sans le tenir informé de mes tâches quotidiennes et sans lui faire valider l’ensemble de mes livrables. Si Charles est là pour m’aider, j’ai moi aussi un rôle important à jouer dans notre relation, d’une part, en « faisant preuve de proactivité » et en le sollicitant lorsque c’est nécessaire, d’autre part, en lui faisant « un suivi régulier » de mon travail. Charles me reproche donc de ne pas suffisamment communiquer avec lui. Il affirme « tolérer » la situation car « il a confiance en moi, qu’il sait qu’Henri est satisfait et que les livrables qu’il a vu passer sont de bonne qualité » [Notes de terrain, entretien d’évaluation, février 2012]. De mon côté, je manque de temps pour me consacrer à ce que je considère être une tâche non directement productive, d’autant que, très éloigné des sujets, l’appui que peut m’apporter Charles me semble parfois inadapté à mon besoin.
175Le manager de ConsultCorp m’écoute attentivement lui exposer mes difficultés et me propose la chose suivante :
« Bon, pour l’étude d’opportunité, je vais t’envoyer des trucs dont tu pourras t’inspirer et je vais t’aider sur le sujet. Et pour le reste, tu vas me faire un plan de charge […]. Si tu me dis que tu travailles trop, je m’en fous ; moi, je m’en rends pas compte, mon pote, t’es consultant, t’as signé pour ça, il faut qu’on réussisse à factualiser le fait que tu travailles trop […]. En plus, si à chaque fois que ton client te lance un pavé, tu l’attrapes et tu continues à flotter, il a aucune raison d’arrêter de t’en lancer […], il faut donc trouver un moyen de dire stop et de factualiser ta charge de travail. » [Notes de terrain, septembre 2011]
176Jusqu’à présent, je me contentais de remplir une feuille de temps dans l’Intranet qui sert de base à la facturation du cabinet. Étant à plein-temps chez le client, je devais charger toutes mes journées dans la ligne « EnergyCorp » sans autre justification. Le reporting quotidien effectué pour Henri et Gérard et mon exposition dans le groupe suffisaient.
177Je m’attèle donc au travail de constitution du plan de charge, dans un fichier Excel. Je dois trouver un moyen de dissocier et de structurer mes tâches quotidiennes, de manière assez artificielle il faut bien l’admettre, puis d’attribuer à chacune d’entre-elles « une durée de réalisation au 0,25 » (soit par tranche de deux heures) et un « coefficient de récurrence ». Je commence par structurer mes activités entre des « actions récurrentes » qui touchent essentiellement au pilotage et à la coordination des projets, et des « actions projets », plus ponctuelles et circonscrites aux périmètres des projets. Je fais l’exercice pour le mois écoulé et me livre à un travail approximatif de prospective pour le mois en cours, car j’estime ne pas pouvoir anticiper mes activités au-delà de deux semaines.
178Lorsque j’envoie une première version du document à Charles, il me fait des remarques mineures sur le fond, sur la façon de « qualifier » les tâches, mais apprécie globalement cette idée de « pilotage d’une part, avec des tâches à forte valeur ajoutée, et de l’autre, gestion des projets » [Notes de terrain, septembre 2011]. Son principal reproche porte sur le nombre de mois traités, car il souhaite que je me projette jusqu’à la fin de la mission, ce qui me semble délirant compte tenu des incertitudes de planning. Je lui explique que je n’ai aucune visibilité sur mes activités, que les IRP peuvent bloquer la réorganisation, que je suis entièrement dépendant de l’avancée des travaux des directeurs, qu’il y a des projets dont j’ignore le planning, etc. Rien n’y fait, il souhaite :
« absolument avoir des billes, parce que ça permettra aussi d’avoir un discours commercial auprès d’Henri et de lui faire comprendre qu’il faut un manager pour m’assister opérationnellement, car le pilotage à distance ne permet pas de répondre à mon besoin de soutien. D’ailleurs, toutes les tâches ConsultCorp que moi [Charles] je réalise, quand je viens te voir et qu’on discute par exemple, tu ne les as pas mentionnées, elles doivent figurer dans ton plan de charge. » [Notes de terrain, septembre 2011]
179À la demande de mon manager, j’ajoute donc une ligne « Suivi ConsultCorp : réunions coach, reporting manager », et détaille le plan de charge sur quatre mois.
180J’ai le sentiment que ce que je fais s’avère très approximatif, alors je remplis les cases en cherchant principalement à conserver la cohérence interne du document, c’est-à-dire en évitant les écarts d’un mois à l’autre. Je demande à Bridget un avis sur le plan de charge. Je lui suggère de se livrer au même exercice, mais sur les deux prochains mois uniquement, pour pouvoir « mettre en valeur le travail du bureau projet ». Et puis je « gonfle » certaines tâches dont il est quasiment impossible d’évaluer la charge, comme par exemple la « coordination globale des actions » ou « l’appui des pilotes sur le fond », afin que Charles ait de la matière commerciale pour discuter avec Henri.
181Henri est également prévenu que je travaille à un plan de charge que Charles pourra lui soumettre afin de discuter de la mission de manière plus factuelle. Il trouve l’idée très bonne car lui aussi pourra s’en servir auprès de Gérard, pour le convaincre « d’étoffer l’équipe du bureau projet ». D’autant que les relations entre Henri et Gérard sont chaque jour un peu plus tendues, et le premier souhaite démontrer au second « tout ce qu’il fait pour lui » et combien « l’équipe projet est investie à 200 % » [Notes de terrain, octobre 2011]. Lorsque je lui montre le document, il réagit vivement :
« […] Ton doc c’est du pipi de chat parce qu’il ne montre pas le truc le plus important, il n’est pas autoportant. […] Il faut qu’on comprenne que tu fais de ton mieux, mais qu’il y a des trucs que tu fais en deux heures alors qu’il te faudrait une demi-journée pour bien les faire et apporter plus de valeur ajoutée. Tu vois, ton plan de charge, il ne fait pas figurer ce que tu fais mal par faute de temps. » [Notes de terrain, octobre 2011]
182En poursuivant la discussion avec Henri, je comprends qu’il cherche à convaincre Gérard, depuis un certain temps, de l’idée qu’on « passe beaucoup trop de temps à faire de la conduite de projet, parce que les directeurs ne prennent pas leurs responsabilités, comme c’est le cas pour la DRH dans le cadre de la People Review, au détriment du pilotage ». Résultat : « En matière de vision globale et de suivi des plannings, on délaisse certaines choses » [Notes de terrain, octobre 2011]. Henri me demande explicitement de faire apparaître cet aspect dans le plan de charge. Pour répondre à sa demande, je transforme mes « tâches récurrentes » en « pilotage projet » et ajoute une dimension « écart par rapport à la cible » (colonne Delta/Cible à droite de chaque mois dans la figure 1.9), très indécise à mon sens, car les tâches d’administration sont potentiellement extensibles à l’infini. Je reste d’ailleurs longtemps à me demander quel est le temps optimal de conduite du changement sur un projet de réorganisation, puis finis pas remplir cette colonne comme les autres, « au jugé », en gonflant les écarts sur la partie « Pilotage » pour satisfaire mon client. Puis, j’envoie une version à jour à Henri et Charles, afin qu’ils aient le même support de réflexion. La figure 1.9 présente le document en question.
Figure 1.9. Plan de charge de la mission EnergyCorp

(Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
183Ni Henri, ni Charles ne me reparlent du sujet, et j’ignore si mes efforts de structuration et d’allocation des temps auront joué un rôle commercial indirect. Charles me fait savoir par la suite que la fonction de ce document était avant tout de me permettre « d’y voir plus clair » et qu’il a préféré ne pas me « faire dépenser trop d’énergie sur des tâches de consolidation non directement valorisables sur la mission » [Notes de terrain, juin 2012].
« UN AJUSTEMENT POLITIQUE DE CIRCONSTANCE » : LA MISE EN PLACE D’UN NOUVEAU SYSTÈME D’INFORMATION
184Le projet Système d’information Maison-Mère (SIMM) est sans doute le sujet qui a suscité le plus de tensions entre Henri et Gérard et m’a valu, sur la fin de la mission du moins, le plus de sueurs froides. Compte tenu de sa vétusté et de son obsolescence, le système d’information (à la fois technique et financier) d’EnergyCorp se devait d’être remplacé. Il avait été décidé de longue date, après plusieurs réunions de cadrage, que le SIMM serait déployé chez EnergyCorp et que la direction des systèmes d’information (DSI) de la branche se chargerait du projet. Fin septembre, j’attendais la réunion avec une relative sérénité puisque le bureau projet n’avait pas de « rôle pilote », et que les « experts » de la branche, appuyés par des consultants en systèmes d’information, semblaient maîtriser leur sujet.
185Au cours de la réunion, entre la direction générale, la DSI branche et le bureau projet, un « incident diplomatique » se produit néanmoins : le coût du projet, environ 2 millions d’euros, paraît exorbitant à tout le monde, et ce, d’autant plus, qu’il s’agit de déployer chez EnergyCorp un système déjà conçu et actif dans d’autres filiales de Maison-Mère. Gérard décide donc immédiatement de « stopper le projet pour avoir le temps de prendre des avis complémentaires » [Notes de terrain, septembre 2011].
186Ce coup d’arrêt brutal est vécu comme un drame par l’ensemble des parties prenantes. D’abord, compte tenu de l’importance des systèmes dans l’exploitation de l’énergie, dans la maintenance et dans le processus de facturation, il est impératif que la mise en place de l’organisation cible aille de pair avec celle du nouveau SI, que les équipes sur le terrain attendent, au demeurant, comme une planche de salut. Ensuite, parce que côté DSI branche, le projet a été budgété et qu’une équipe de dix personnes est prête à intervenir. Le directeur SI branche, dont l’influence n’est pas négligeable chez Maison-Mère, souhaite donc absolument que le projet voie le jour. La décision de Gérard fait grand bruit chez EnergyCorp et chez Maison-Mère. Je reste, pour ma part, en retrait de l’agitation qui s’exprime dans les conversations des salariés et du codir, même si les consultants SI de la branche m’appellent régulièrement pour « prendre la température ». Henri multiplie, quant à lui, les allers-retours entre Maison-Mère et sa filiale pour arrondir les angles.
187Pour s’armer dans le jeu des négociations « politiques », notamment chez Maison-Mère, où des dirigeants de très haut niveau sont impliqués, Gérard demande au bureau projet de faire un « audit express du SI d’EnergyCorp » afin d’évaluer si une alternative au projet SIMM est envisageable et, le cas échéant, d’en déterminer le coût. Je réalise donc avec Henri un travail rapide d’exploration, en me basant sur son expérience d’ancien directeur SI et sur ma connaissance des logiciels et des équipes de la maison. Nous arrivons à la conclusion qu’une solution alternative est effectivement possible. Elle consiste à fiabiliser en interne les données du système existant chez EnergyCorp, à changer ou mettre à jour certains logiciels défectueux en ayant recours aux solutions du marché, à « faire évoluer » les profils de l’équipe informatique considérés, pour certains, comme sous-qualifiés, et à nommer un directeur informatique. Cette première analyse, réalisée au pied levé en deux jours éprouvants, doit permettre à Gérard de gagner du temps et de faire pression sur la DSI. Ayant rédigé le rapport, je me trouve de facto engagé dans le rapport de force, cette fois comme « expert interne ».
188Quelques jours plus tard, j’apprends que le rapport a fait son effet et que la DSI branche va « revoir sa copie » [Notes de terrain, Henri, septembre 2011] – c’est-à-dire réduire ses coûts – et qu’une nouvelle réunion de lancement du projet va être planifiée rapidement. Néanmoins, au préalable, la DSI branche affirme devoir « affiner les besoins par domaine fonctionnel et organiser une série de groupes de travail avec les internes d’EnergyCorp pour évaluer les fonctionnalités requises du nouveau SI et la complexité de la bascule de données » [Documents de terrain, octobre 2011]. Les experts de la branche organisent donc une douzaine de demi-journées de travail, véritable pensum pour le bureau projet tenu d’y assister au moment où les autres projets vitaux de la réorganisation battent leur plein. Je suis d’ailleurs convaincu que les réunions ne servent à rien, compte tenu des informations déjà disponibles et du fait qu’aucun utilisateur final n’y soit convié ! J’assiste en personne aux réunions de cadrage et laisse Bridget se rendre aux réunions spécifiques aux domaines fonctionnels. Pour plus de sûreté et pour répondre à une demande d’Henri, nous produisons nos propres comptes-rendus, en plus de ceux produits par la DSI branche, ce qui en dit long sur le climat régnant.
189Quinze jours plus tard, la deuxième réunion de lancement du projet SIMM a lieu. Autour de la table, tout le monde est impatient de découvrir le nouveau chiffrage qui doit mettre un terme à cette affaire. Je vois que Gérard et Henri sont un peu nerveux, et qu’ils le deviennent franchement quand la DSI dévoile un nouveau coût de projet… exactement similaire au précédent ! Tout le monde rit jaune. La DSI branche a certes fait un effort important pour baisser le taux journalier de ses équipes mais a découvert, au cours des ateliers, des écueils non anticipés, justifiant une augmentation du nombre de jours. Un nouvel élément du chiffrage semble aberrant à Gérard et aux directeurs : le fait de fusionner les Sociétés 1 et 2, qui portent 90 % des salariés et des contrats, avant la mise en place du SI ne change rien au coût final, alors que nous pouvons nous attendre à une simplification drastique de la bascule des données.
190Après cette deuxième réunion, qui envenime un peu plus la situation entre EnergyCorp et Maison-Mère, Gérard demande au bureau projet de produire un deuxième document de synthèse assorti d’une recommandation de go/ no go sur le projet SIMM. Il insiste sur la nécessité d’un chiffrage de la solution alternative, chiffrage particulièrement complexe pour Henri et moi, car reposant sur des scenarii trop spéculatifs. Cette demande est faite dans un climat de tension très important, notamment pour Henri qui subit une pression contradictoire de Gérard et de ses supérieurs hiérarchiques chez Maison-Mère (notamment du DGA) qui plaident pour que le projet soit adopté. Je rassemble donc les éléments de contexte, les modèles de gouvernance proposés par la DSI branche, envisage les futures étapes, et fais un travail très approximatif, avec Henri et deux consultants internes de son équipe, pour définir le « retour sur investissement » de chaque solution sur plusieurs années. En dernière page du rapport, le bureau projet recommande le go au projet SIMM.
191Henri affirme pourtant ouvertement, contrairement à sa préconisation, que c’est la moins bonne solution sur le plan technique et financier pour EnergyCorp. De fait, nous restons convaincus que le coût du projet est exorbitant et qu’il n’a pas d’intérêt si le groupe est absorbé par Maison-Mère deux ans plus tard, à l’issue de la restructuration. Néanmoins, en l’état, EnergyCorp ne dispose pas en interne de l’équipe adaptée à l’optimisation du SI sans l’aide de la branche. Henri exprime cette idée de la façon suivante au cours de l’une de nos discussions :
« [Travailler en interne] c’est la meilleure solution, ça coûterait pratiquement rien ; et si j’étais le directeur SI de cette boîte [EnergyCorp], je le ferais sans hésiter […] ; mais avec l’équipe qu’ils ont […], [le secrétaire général] [qui chapeaute actuellement la DSI], ce n’est pas un DSI, c’est pas faisable, ça va prendre six mois pour en recruter un bon qui connaît le métier, ils n’y arriveront jamais et c’est trop risqué. » [Notes de terrain, novembre 2011]
192Henri me demande donc de porter ce choix auprès du directeur général, contre ma volonté exprimée, car je considère qu’il nous condamne auprès de lui et qu’il est défendu pour des raisons de politique interne à Maison-Mère. D’autant que Gérard, malgré son manque de tact, m’apparaît comme un dirigeant intelligent, précis et engagé. J’ai à cœur d’être transparent avec lui et me trouve très mal à l’aise dans la situation.
193De fait, une fois la synthèse rendue, les relations entre Gérard et Henri atteignent un point de non-retour. D’abord, le directeur d’EnergyCorp nous reproche de donner un go pour un projet ouvertement critiqué par le bureau projet. L’ambiguïté de cette position, qu’Henri cultive auprès des internes, exaspère profondément Gérard. Ensuite, en insistant sur la dimension stratégique de la décision, Henri oblige Gérard et les dirigeants de Maison-Mère à se pencher sur le sujet de l’avenir du groupe, qui reste relativement flou (voire tabou) à ce stade. En effet, la stratégie de Maison-Mère consiste pour l’instant à redresser EnergyCorp, qui pourra être conservé soit comme une filiale, soit « découpé en morceaux » et intégré aux régions de Maison-Mère. Pour Henri, un investissement massif dans le SI d’EnergyCorp n’a de sens que si le groupe est maintenu en l’état. Or, c’est la seconde solution du découpage qui semble la plus probable sur le long terme, même si Gérard cherche à s’y opposer. Il me répète notamment cette phrase lourde de sens : « Je ne veux pas mourir guéri » (c’est-à-dire, être absorbé après avoir redressé l’entreprise). Il souhaite, au contraire, faire d’EnergyCorp une filiale « tête de pont » chez Maison-Mère, mais, pour se maintenir, il a besoin de temps, que le bureau projet lui enlève en mettant sur la table aussi tôt la question du choix stratégique.
194À la lecture du second document, le directeur général d’EnergyCorp me signifie son mécontentement et m’envoie un e-mail, dont voici un extrait :
« […] Je ne vois pas la notion de coût structurel supporté par Maison-Mère s’il nous fallait intégrer les contrats Société 1 et Société 2 tout de suite ou dans quelques années. On pourrait alors raisonner en surcoût. Par ailleurs, j’ai l’impression d’être pris entre 2 experts : la DSI et son système implacable, la direction projets et ses enjeux propres ; pas vraiment une démarche de conseil “direction”. Combien cela me coûterait-il, si je n’intégrais pas le monde Maison-Mère ? » [E-mail directeur général, novembre 2011]
195Pour être franc, Henri et moi considérons avoir déjà répondu à la question des coûts structurels : intégrer les contrats dans le cadre d’une absorption d’EnergyCorp par Maison-Mère ne coûterait virtuellement rien puisque l’opération serait faite en interne par les services. Par ailleurs, le coût de mise à niveau du SI en interne a été évalué au mieux dans le précédent rapport, compte tenu des informations disponibles. Néanmoins, pour satisfaire Gérard, nous décidons de lancer un nouvel audit, le troisième, plus spécifique, au cours duquel nous rencontrons chaque membre de l’équipe informatique pour affiner notre analyse. Je dois admettre que je vois mal l’intérêt de cette nouvelle démarche et m’exaspère de la situation. Je nous sais pris dans un imbroglio politico-technique et j’ai le sentiment désagréable de produire des rapports inutiles dont les résultats seront mis au service d’ambitions relativement déconnectées. D’autant qu’au même moment, je dois me préoccuper de ma sortie de mission qui doit avoir lieu dans quelques semaines.
196Le troisième audit est « bouclé » en deux demi-journées, au cours desquelles j’accompagne Henri à la rencontre des informaticiens. Fort de son expérience de directeur SI, il affirme être capable de se faire un avis sur les gens de manière quasi-instantanée. Nous ne préparons pas de canevas d’audit et je me charge de structurer l’information récoltée. Nos conclusions sur l’équipe sont sévères : la plupart des salariés paraissent « incompétents », si ce n’est « fainéants » et de « mauvaise foi », fait remarquer Henri. Voilà plusieurs années qu’ils laissent le système se dégrader. Lorsque je discute du sujet avec le secrétaire général – impliqué en tant que DSI transitoire – il me fait cette remarque : « Attention aux jugements d’Henri, combien de temps faut-il pour tuer quelqu’un et l’enterrer, comme ça… une heure… deux heures ?… » [Notes de terrain, décembre 2011]. J’ai certes des éléments factuels à lui soumettre, mais il insiste :
« Méfie-toi tout de même de ces jugements hâtifs sur des salariés qui font tourner la boutique depuis plusieurs années, sans doute pas correctement, mais qui sont là quand même et qui font de bonnes choses. […] Combien de temps nous faudra-til, à notre tour, pour enterrer Henri, si l’envie nous en prend ? » [Notes de terrain, décembre 2011]
197J’en déduis que la situation entre Gérard et mon client est de plus en plus tendue, car venant du secrétaire général, ce genre d’allusion n’est pas anodine.
198De son côté, Henri souhaite impliquer le DSI branche en amont de la rédaction du nouveau rapport d’audit, afin que nous puissions trouver un compromis. Je suis opposé à cette façon de procéder, car elle entame notre neutralité et me met dans une position de défiance vis-à-vis de Gérard, avec qui je souhaite garder un bon contact. Mais Henri ne tient pas compte de mes remarques et, quelques jours plus tard, j’exécute ses ordres et me trouve assis à la table avec le DSI branche et lui, ainsi que deux consultants de son équipe, dont Lara qui a quitté entre-temps ConsultCorp pour Maison-Mère. C’est très agréable de l’avoir auprès de moi. Nous discutons des scenarii possibles pour la mise en place du nouveau SI. J’ai le sentiment que nous ressassons de vieilles rengaines, sans éléments nouveaux, et je suis en parfait désaccord avec les arguments du DSI branche, qui cherche à influencer mon chiffrage pour faire passer sa solution. Au bout d’un certain temps, j’explique que je souhaite fournir à Gérard une information transparente, telle que présentée dans le document de chiffrage que j’ai préparé avec un consultant d’Henri. La figure 1.10 en présente un extrait. Les boîtes empilées à la verticale représentent le coût annuel des projets, les courbes renvoient à leurs ROI. On voit que la solution de la DSI branche, présentée dans la partie basse du document, est sensiblement plus coûteuse, avec un équilibre prévu pour 2016. La solution interne, présentée dans la partie haute du document, peut être rentabilisée, selon les calculs, en deux ans.
Figure 1.10. ROI des deux solutions d’évolution du SI d’EnergyCorp

(Source : Document de terrain, reconstruit et anonymisé)
199Voyant que le DSI désapprouve formellement cette proposition et conteste mes résultats, Henri suggère que la réunion en reste là pour l’instant. Le directeur parti, il m’explique :
« Il faudrait qu’on voie bien que sur le court terme SIMM est plus cher, sans trop d’écart non plus, mais que sur le long terme on s’y retrouve, tu vois… qu’on voit bien qu’au bout de trois ou quatre ans on a intérêt à mettre le SIMM, pas cinq ou six. » [Notes de terrain, décembre 2011]
200Il me demande un « dernier effort » avant mon départ prévu de la mission, se justifiant en précisant qu’il s’agit d’un moyen « de pousser les dirigeants à prendre une décision stratégique sur l’avenir du groupe […], parce que la question de l’investissement c’est le petit bout de la lorgnette, la vraie question, c’est de savoir ce qu’on veut faire d’EnergyCorp à terme. Est-ce qu’on veut en faire une filiale avec tous les réseaux ? ou la dépecer ? ou peut-être autre chose ? » [Notes de terrain, décembre 2011]. Je fais part à Henri de mon inconfort, mais, après quelques échanges, lui accorde mon soutien, car je choisis de protéger ses intérêts. Il m’en remercie chaleureusement. Mais, alors que je m’apprête à partir, Lara vient me voir et me fait cette remarque :
« Écoute, toi tu pars dans quatre jours, tu as autre chose à faire qu’une quatrième version du même rapport… alors, je vais m’en charger et tu reliras le doc. Tu sais, ce n’est pas grand-chose, juste un ajustement politique de circonstance, pour que cette histoire se termine bien. » [Notes de terrain, décembre 2011]
201Je remercie Lara de m’ôter cette « épine du pied », et de me donner plus de temps pour me consacrer à ma sortie de mission. Elle aussi pense que la décision d’Henri n’est pas la bonne, même si, dans son cas, l’absence de conflit d’intérêt lui permet de « ne pas avoir d’état d’âme ». Elle précise : « Toi, tu dois gérer ta sortie de mission et tu dois te mettre en valeur auprès de Gérard, c’est la seule chose qui doit te préoccuper et ça ne va pas être facile » [Notes de terrain, décembre 2011]. Effectivement, ma sortie de mission, comme elle l’anticipe, va s’avérer un peu chaotique.
« IL FAUT ASSURER LA CONTINUITÉ DU BUREAU PROJET » : LES STRATÉGIES DE REMPLACEMENT DU CONSULTANT
202Au moment de la signature de la propale, je m’étais engagé auprès d’Henri pour une durée maximum de six mois, pour des raisons liées à mon travail de recherche. Il avait pourtant annoncé à Gérard que j’étais disponible un an et m’avait demandé de ne pas démentir l’information : « Pour l’instant, j’ai besoin de le rassurer parce qu’il veut quelqu’un qui soit engagé sur une longue durée, mais une fois que tu seras en poste, ce sera très facile de faire monter quelqu’un du bureau projet et d’assurer la continuité » [Notes de terrain, mai 2011]. Deux mois avant la date de départ prévue, en octobre, je prends la liberté d’aborder le sujet avec lui pour avoir le temps d’anticiper la suite. Mon client me fait alors la remarque suivante :
« Écoute, je trouve ça dommage que tu veuilles quitter la mission mais je suis d’accord. Tu m’as bien rendu service et tu as fait du bon travail, donc je ne vais pas jouer celui qui veut te bloquer, et je vais tout faire pour t’aider. En revanche, il faut qu’on trouve un moyen de faire que tout se passe bien sur les projets et d’assurer une continuité des choses, en faisant entrer des gens du bureau projet de Maison-Mère. » [Notes de terrain, septembre 2011]
203Henri souhaite me remplacer par un membre de son équipe, plutôt que d’avoir recours à un consultant externe. Au reste, il veut que ce changement de personnes n’impacte pas la bonne marche de la mission et la satisfaction de Gérard. Cette « transition en douceur » est importante pour lui, car le jeune bureau projet a besoin de gagner en visibilité en plaçant les membres de son équipe sur des projets phares, autant que du soutien politique de Gérard qui, en tant que directeur général d’une filiale, a l’attention des dirigeants de Maison-Mère.
204Henri me demande donc assez rapidement « de bien faire comprendre à Gérard que je ne travaille pas tout seul, mais qu’on est une équipe » [Notes de terrain, octobre 2011], et que les membres du bureau projet basés chez Maison-Mère m’apportent un soutien logistique important (ce qui est inexact à ce stade). Je prends donc l’habitude, dans mes communications, de remplacer le « je » par « nous » ou par « le bureau projet ». Mon nom disparaît des e-mails, des comptes-rendus, des présentations et je deviens progressivement cette personne collective qu’Henri souhaite voir apparaître. Je me mets à communiquer ostensiblement sur mes déplacements chez Maison-Mère, pour montrer la collaboration étroite entre les consultants internes et moi. Par ailleurs, Lara vient m’aider à plusieurs reprises au plus fort de la réorganisation ; je prends soin de la présenter à tout le monde, de prétendre, à la demande d’Henri, qu’elle est l’auteur de plusieurs documents importants [ce qui est inexact à ce stade]. J’estime que c’est la meilleure solution, même si je fais remarquer à plusieurs reprises à Henri que ConsultCorp serait ravi de continuer à intervenir sur cette mission, que je peux lui présenter des « profils » au besoin. Lui ne semble pas intéressé. Il s’interroge sur la bonne personne à choisir en interne pour me remplacer, compte tenu de la difficulté de la mission et du personnel à sa disposition. Sur ce sujet, Lara remarque :
« Le problème de cette mission, c’est que tu dois en permanence faire le grand écart entre des tâches de pilotage, participer au copil et tutoyer les directeurs, et des tâches à beaucoup plus faible valeur ajoutée comme la compilation de données et l’organisation de réunions. Comment veux-tu que les mecs te prennent au sérieux si tu fais le job de la secrétaire pour commencer et qu’ensuite tu participes aux réunions en te positionnant comme un interlocuteur de même niveau que les directeurs ? Si d’un côté tu passes tes journées à te palucher les bases de données, et que derrière tu les accompagnes dans la conduite de leurs projets […], ce n’est pas viable à long terme, ça brouille ton positionnement, ça brouille ton image. Et compte tenu de la charge de travail, on peut facilement mettre un senior et un junior à travailler en équipe. » [Notes de terrain, novembre 2011]
205Henri cherche donc à « vendre cette idée à Gérard », laquelle permet par rebond de faire passer mon départ pour un effort d’optimisation des ressources, comme il me l’explique dans ces termes :
« Surtout, tu ne lui dis rien sur ton départ, moi je lui ai dit que j’avais décidé de te remplacer par deux internes, un junior et un senior, pour le même prix, parce qu’on n’était pas assez bons sur les tâches de pilotage et qu’il fallait jongler entre différents types d’activités. Il a trouvé que c’était une bonne idée. Alors maintenant, je vais lui faire rencontrer des profils, et, surtout, il n’a pas besoin de savoir que tu dois partir. » [Notes de terrain, novembre 2011]
206Le plan aurait pu fonctionner, mais deux difficultés majeures compliquent la situation : d’une part, les relations entre Henri et Gérard sont largement dégradées par le projet SIMM ; d’autre part, Henri n’a pas de profil adapté à cette mission dans son équipe. Il fait rencontrer plusieurs personnes à Gérard qui les renvoie toutes sans ambages. La situation est donc momentanément bloquée, et le sujet mis sous le tapis pendant plusieurs semaines pendant lesquelles je dois rester dans un entre-deux. Je cherche à faire pression sur Henri en lui expliquant que je dois impérativement quitter la mission en décembre.
207Il finit par annoncer mon départ à Gérard, début décembre, sans m’en informer, au cours d’une réunion où les deux hommes discutent, selon les mots d’Henri, de « l’avenir du bureau projet », au plus chaud de la controverse sur SIMM. Il m’explique après coup qu’il a présenté la chose comme une nécessité, due à des engagements professionnels contractés de mon côté pour la suite. « Mais je ne lui ai pas dit à quel moment tu allais partir », précise-t-il [Notes de terrain, décembre 2011]. Je suis furax de ce changement de discours, car depuis six mois je garde le secret, et me trouve aujourd’hui dans une position difficile vis-à-vis de Gérard. Ce dernier reste néanmoins assez sobre lorsque, plus tard, nous abordons la question, et se contente de remarquer que « j’aurais pu le prévenir » [Notes de terrain, décembre 2011]. Voyant la situation entre les deux hommes empirer et l’échéance de mon départ arriver, je me mets néanmoins à presser Henri de plus belle pour qu’il trouve un « repreneur » à mes multiples dossiers. Il me répond d’une façon assez tendue :
« Mais qu’est-ce que tu crois, je suis très embêté par la réaction de Gérard face aux membres de mon équipe, je ne comprends pas pourquoi il réagit comme ça et je ne vois pas ce que je peux faire de plus. S’il ne veut plus de l’aide du bureau projet, qu’il ne voit pas notre valeur, je ne vais pas le forcer, et tu n’imagines pas dans quelle position ça me met par rapport au directeur général adjoint de Maison-Mère qui veut absolument qu’on reste positionnés chez EnergyCorp, pour la visibilité du bureau projet et pour justifier la taille de mon équipe. » [Notes de terrain, septembre 2011]
208Il me demande alors de « tenter quelque chose », de faire mon possible pour en discuter avec Gérard et de soutenir les collaborateurs qu’il lui propose, ce que je fais, à plusieurs reprises, sans succès. Au contraire, le directeur général me laisse entendre à demi-mot qu’il pourrait-être intéressé par un profil ConsultCorp en même temps qu’il multiplie les critiques à l’endroit de Maison-Mère. C’est une opportunité pour moi, car si je parviens à vendre à Gérard une mission ConsultCorp, je peux espérer une prime de fin d’année. Je discute donc de cette « option » avec Henri, qui réagit favorablement :
« Écoute, moi, tout ce que je veux c’est qu’il [le directeur général] soit content et que les choses aillent pour le mieux, s’il veut un « ConsultCorp », pas de problème, et puis je peux rester en supervision et on peut même trouver un moyen de s’arranger avec Charles, il y a toujours un moyen de s’arranger. Et puis, sinon, je pourrais peut-être en parler à un directeur associé de chez Morpheus. » [Notes de terrain, septembre 2011]
209Charles, qui, jusqu’à présent m’a laissé les coudées franches pour gérer la sortie de mission, est ravi par l’idée d’une revente et multiplie les tractations en interne pour trouver un profil adéquat, car il reste convaincu qu’il faut « au moins un manager » chez EnergyCorp et qu’il sait qu’Henri est prêt à mettre Morpheus en compétition avec nous.
210Comme rien à ce stade n’est formulé explicitement, Henri me demande de lui donner un peu de temps pour discuter une dernière fois avec Gérard avant d’impliquer ConsultCorp, ce que je fais volontiers. C’est alors qu’un soir, il m’appelle à mon bureau pour me dire, avec une voix forte et joyeuse :
« Écoute, je viens d’avoir Gérard au téléphone, on a mis les choses au clair et il n’a aucun problème avec le bureau projet, il est d’accord pour que je lui envoie deux nouveaux profils de juniors, va le voir pour caler les dates d’entretien et tiens-moi au courant. » [Notes de terrain, septembre 2011]
211Mon ambition commerciale un peu déçue, je m’exécute et passe directement dans le bureau du directeur général. Voici la teneur de notre conversation :
« [Alaric] : — Bonjour, je viens vous voir comme convenu avec Henri pour trouver une date d’entretien pour rencontrer deux nouveaux profils juniors du bureau projet …
[Gérard] : — Si c’est des juniors comme les autres, ce n’est même pas la peine.
[Alaric] : — [Surprise et gène] C’est-à-dire que je viens d’avoir Henri au téléphone et vous avez convenu ensemble …
[Gérard] : — Je m’en fous, je ne veux pas perdre mon temps, qu’est-ce que vous en pensez, vous ?
[Alaric] : — Ce sont de bons profils mais effectivement ils sortent d’école.
[Gérard] : — Alors ce n’est pas la peine, je ne veux pas de ça. Je veux quelqu’un avec un peu de bouteille et qui a l’habitude de bosser, je ne veux pas quelqu’un qui vienne faire ses classes chez moi.
[Alaric] : — L’idée était qu’il travaille en binôme avec un profil plus expérimenté en charge de la supervision. Il y a beaucoup de tâches à faible valeur ajoutée.
[Gérard] : — Attendez, moi je veux déjà quelqu’un à plein-temps, pour bosser, avec nous, après on verra.
[Alaric] : — Plus un profil de senior, trente/trente-cinq ans ?
[Gérard] : — Pas forcément si vieux, vous, vous avez fait l’affaire, mais je veux quelqu’un qui puisse évoluer dans un environnement comme le nôtre […].
[Alaric] : — Je vois… et vous seriez disposé à rencontrer un consultant de chez ConsultCorp ? » [Notes de terrain, décembre 2011]
212Gérard acquiesce et me dit qu’il est prêt à rencontrer rapidement un associé du cabinet et à discuter d’une proposition commerciale pour la poursuite de la mission avec ConsultCorp. Au reste, il rejette ouvertement la formule junior/ senior proposée par Henri. Je suis un peu décontenancé par ce revirement soudain de situation, il faut comprendre que le climat est très tendu dans le contexte du projet SIMM, mais je suis aussi ravi de la nouvelle et préviens Charles dans la foulée. Il me félicite chaudement : « C’est un bon moyen de mettre la mission en valeur à l’intérieur du cabinet », dit-il. Je lui demande également des conseils sur la façon de me comporter avec Henri, car je suis entré dans la pièce pour placer quelqu’un du bureau projet, et j’en sors avec « une touche pour ConsultCorp » [Notes de terrain, décembre 2011]. Il répond :
« C’est simple, tu lui expliques les choses comme elles se sont passées et tu restes transparent, t’as fait ton job, t’as été réglo, ce n’est pas ton problème si Gérard te demande ouvertement de rencontrer un consultant, ne te fais pas de mouron pour ça, c’est leurs histoires. Toi, tu es transparent et tu lui fais un reporting rapide. » [Notes de terrain, décembre 2011]
213J’appelle donc Henri pour lui faire part de ma discussion avec le directeur général d’EnergyCorp. Il est lui aussi dérouté par la réaction de Gérard avec qui il vient de discuter au téléphone ; presque démuni devant tant d’inconséquence, il me répond :
« Je ne comprends pas… pourtant on s’était dit que c’était bon […] De quoi avez-vous parlé ?… […] C’est vrai, il a dit ça ? » Puis, il conclut en affirmant qu’il a fait le maximum, que maintenant « je peux faire ce que je veux avec ConsultCorp, lui va consacrer ses efforts à convaincre le directeur général adjoint de Maison-Mère que la mission EnergyCorp n’est pas indispensable au bureau projet, plutôt que de chercher à convaincre Gérard. » [Notes de terrain, décembre 2011]
« QUALIFIER » LE BESOIN DU CLIENT
214J’entre donc en contact avec l’associé de ConsultCorp. Le profil pressenti pour me remplacer est celui d’un directeur de quarante-cinq ans récemment arrivé dans le cabinet. Charles m’annonce la nouvelle :
« On va lui [Gérard] proposer Thierry [un directeur ConsultCorp] comme profil, pour qu’il voie qu’on a du répondant et qu’on peut entrer en compétition avec Morpheus ; après l’idée, c’est aussi de le positionner sur une période assez courte parce qu’il y a des opportunités de revente, pas durablement. » [Notes de terrain, décembre 2011]
215Je retrouve donc Thierry et l’associé un midi chez ConsultCorp pour discuter de ma mission. En trente minutes, je leur communique un maximum d’éléments sur EnergyCorp, le contexte, le programme de restructuration et les différents sujets, de manière assez descriptive. Puis je leur présente de façon plus analytique les « grands enjeux de la mission et la problématique du grand écart de valeur ajoutée entre tâches de pilotage et tâches opérationnelles » [Notes de terrain, décembre 2011] ; les opportunités de revente, le tempérament de Gérard, la relation entre Henri et Gérard, etc. Après quoi, nous parlons longuement du profil adéquat pour me remplacer car l’associé cherche à « qualifier » le besoin du client pour cette mission et à trouver la bonne « formulation commerciale » du service que l’on propose. Mon inquiétude porte sur le fait que Thierry est disponible pour une courte période ; or, Gérard a insisté sur son besoin de continuité. Par ailleurs, le profil du directeur de ConsultCorp justifie un taux journalier élevé et j’ai peur qu’un groupe comme EnergyCorp ne puisse supporter un tel coût. L’associé me fait remarquer :
« C’est sûr que quand tu me présentes tes activités il y a un écart important […]. Je ne vais pas mettre le même profil s’il s’agit de faire du pilotage et du combat de cheveux gris avec les directeurs, ou de l’administration plus sur des tâches opérationnelles. Parce que je ne peux pas demander à Thierry de faire de la base de données, tu comprends, ce n’est pas pour ça qu’il a signé chez ConsultCorp et, pour nous, ça n’a pas beaucoup d’intérêt. […] Et tu penses que ce qui est le plus important pour Gérard c’est la continuité ou la séniorité ? […] Bon, même si c’est la continuité, on va y aller avec Thierry pour lui montrer ce qu’on peut lui offrir et on ajustera au besoin, “Qui peut le plus peut le moins” […]. » [Notes de terrain, décembre 2011]
216Quelques jours plus tard, l’associé et Thierry se présentent chez EnergyCorp pour rencontrer Gérard et discuter d’une possible collaboration. Ils sortent tout sourire de l’entretien, affirmant que ça s’est bien passé, que « mon briefe » était bon, que Gérard s’en est rendu compte et qu’ils ont pu parler du contenu. « Et puis j’avais l’impression de l’avoir croisé quelque part […], c’est lui qui a fini par me remettre à la fin du rendez-vous, on était ensemble à l’école… Pas dans la même promo, mais on avait fait une activité char à voiles ensemble », ajoute l’associé très confiant [Notes de terrain, décembre 2011].
217Pour lui, « C’est conclu à 90 % », Gérard doit simplement leur envoyer des éléments formalisés sur son besoin pour qu’ils lui renvoient une propale dans la foulée. J’ai du mal à cacher ma joie en entendant ces mots, car je sais que chez ConsultCorp, les consultants touchent un bonus de 3 % du montant global des missions qu’ils contribuent à vendre. En rentrant chez moi, je passe le trajet à faire des calculs dans ma tête.
218La semaine suivante, Gérard ne donne pourtant pas de nouvelles. Je reçois au contraire un e-mail d’un consultant indépendant qui me propose une rencontre pour que je lui présente le projet Horizon 2013. J’appelle Henri pour lui en toucher un mot ; il n’est pas au courant mais me suggère de voir ce que ça donne, de jouer la transparence quoi qu’il arrive, et de ne pas hésiter à transmettre à ce nouveau venu « tous nos dossiers, tous nos outils, toutes les informations pour que les choses se passent bien » [Notes de terrain, décembre 2011]. Je décide tout de même d’aller en discuter avec Gérard en avançant que « mes supérieurs chez ConsultCorp n’ont pas reçu les informations que vous deviez leur envoyer et me demandent ce qui se passe » [Notes de terrain, décembre 2011]. Il m’explique avoir finalement choisi quelqu’un d’autre et m’enjoint de transférer mes dossiers à Bridget afin que le consultant indépendant puisse reprendre la main. Sur les raisons de son choix, il précise simplement : « Le bureau projet ne nous appartient pas assez ». ConsultCorp étant déjà client chez Maison-Mère, il semble craindre que nous « jouions sur les deux tableaux ». En sortant du bureau, je suis abasourdi, et m’en veux de n’avoir pas anticipé que le directeur général me ferait finalement le même coup qu’à Henri.
219Je transfère donc mes dossiers à Bridget et au nouveau venu, avec qui je passe quelques jours à approfondir tous les sujets. Il a environ soixante-cinq ans et reste très aimable avec moi ; il m’explique « qu’il n’a rien fait pour avoir la mission, que c’est Gérard qui l’a sollicité » [Notes de terrain, décembre 2011]. Bizarrement, c’est lui qui m’emmène dîner au restaurant avec Bridget pour fêter mon départ. C’est même le seul qui marque le coup. Aucun des directeurs fonctionnels ne prend la peine de me remercier. Certains ne répondent même pas à mes sollicitations pour leur dire au revoir. Seule Bridget m’avoue gentiment que « j’allais lui manquer, et que ce ne serait pas la même chose de travailler avec [le consultant indépendant] » [Notes de terrain, décembre 2011].
220Mon dernier jour chez EnergyCorp, fin décembre, je quitte l’entreprise à la nuit tombée, alors que tout est calme. Je me sens joyeux et léger, car les épisodes du SIMM et de ma succession ont pesé sur mon moral. J’ai la satisfaction d’avoir contribué, modestement et à ma manière, au projet de l’entreprise, du moins je veux le croire. Personne, sauf peut-être Henri et Bridget, ne sait à quel point j’ai porté ce projet à bout de bras, dans des conditions souvent difficiles, presque toujours ingrates. Je ne m’en plains pas, car j’ai aussi eu de grandes satisfactions : la principale étant d’avoir eu une capacité d’action sur les choses et les gens. Parfois ambiguë, confuse peut-être, mais réelle : j’en suis convaincu. Un peu déçu de l’adieu sommaire de mes collaborateurs d’un temps, je me reprends rapidement, déjà tendu vers l’avenir, les nouveaux projets, une nouvelle mission. J’ai en tête cette remarque, un peu vulgaire, d’un de mes collègues de ConsultCorp : « Quand t’es consultant, tu tires ton coup et tu te barres ; quelle que soit la situation, quelles que soient les difficultés, tu sais que c’est du court terme, et tu penses déjà à la suite » [Notes de terrain, janvier 2010].
LA MISSION ENERGYCORP, SUCCÈS OU ÉCHEC ?
221Lorsque Charles me pose cette question lors d’un entretien d’évaluation après la fin de la mission, je crois pouvoir parler d’un succès, pour la simple raison que la restructuration s’est passée sans encombre, et que nous avons eu sur le projet de restructuration, à l’unanimité et en un temps record, un avis positif des IRP. Par ailleurs, au moment de mon départ, plusieurs chantiers ont produit des résultats tangibles et la plupart sont sur les rails. Du fait que Henri (mon client payeur) semblait satisfait lui aussi, je lui avais suggéré de s’en ouvrir à mes supérieurs : « Si tu es content de moi, n’hésite pas à envoyer un e-mail à Charles, c’est le genre de truc qu’il va transmettre à mon coach et ça m’assure une bonne évaluation » [Notes de terrain, janvier 2012]. Il m’a proposé d’écrire l’e-mail moi-même, ce que j’ai fait en restant sobre mais en ne ménageant pas les compliments. J’apprends pourtant au cours de la réunion que, si Charles a bien reçu l’e-mail, il ne l’a pas transmis à mon coach ; ce qui m’exaspère un peu.
222Pour ConsultCorp, selon les mots de Charles, la mission est un succès relatif, car nous n’avons pas « réussi à transformer l’essai » et à nous maintenir chez EnergyCorp. En revanche, c’est « une super expérience sur laquelle il faut absolument capitaliser, me dit Charles, on va se voir très vite pour s’en inspirer et construire une offre « retour à l’équilibre » […]. Je sais que X [un manager senior de ConsultCorp] a fait un truc dans le même genre et ce serait bien d’en discuter avec Thierry et lui » [Notes de terrain, entretien d’évaluation, février 2012].
223Je fais également une réunion de fin de mission, plusieurs jours après mon départ, avec Gérard qui m’affirme être « satisfait parce que la réorganisation est sur les rails et que maintenant il n’y a plus qu’à mettre les choses en œuvre. Une chose est sûre, ajoute-t-il, nous n’en serions pas là sans le bureau projet, donc c’est plutôt positif » [Notes de terrain, décembre 2011]. Je lui fais part très ouvertement de mes regrets sur cette mission, notamment de mon incapacité à bâtir une relation de confiance avec certains directeurs, le DAF et le secrétaire général particulièrement. Il répond que « ce n’est pas uniquement ma faute, qu’il faut être deux pour danser ». Enfin, s’agissant de mes « axes de progrès », il ajoute : « Sans doute plus communiquer, pas attendre d’être dans le dur pour me remonter les alertes, et éviter de toujours passer par Henri, mais ça, vous l’avez compris, je pense » [Notes de terrain, entretien d’évaluation, février 2012]. Henri reste malgré tout un peu ennuyé de la tournure prise par les événements, car elle risque d’avoir un impact sur son positionnement chez Maison-Mère. Il retourne d’ailleurs voir Gérard une dernière fois pour lui demander son soutien et clôturer la mission. À l’issue de l’entretien, il m’explique : « Je lui ai dit que s’il était content, je comptais sur lui pour en parler au comex [comité exécutif] et autour de lui chez Maison-Mère. Il a bien compris, il a dit qu’il le ferait […], nous nous sommes quittés bons amis » [Notes de terrain, janvier 2012].
224Quelques jours plus tard, je reçois l’e-mail suivant, adressé également aux deux directeurs généraux adjoints de Maison-Mère et à Henri, avec en copie le PDG de Maison-Mère (qui est un dirigeant de très haut niveau) :
Objet : Horizon 2013 : conduite du projet
« Le projet Horizon 2013 est bien né. Grâce à Henri, son équipe et Alaric, en un temps que l’on pourrait qualifier record – en tout cas conforme au planning de changement rapide d’EnergyCorp que nous avons engagé – nous sommes au rendez-vous : les actions et les jalons pour retrouver les standards […] « Maisonmère » et métiers sont définis, qualifiés et jaugés.
Je tenais à les en remercier.
Une nouvelle phase commence qui comprend d’une part, la réalisation sur la durée de ces actions et d’autre part, l’approfondissement de certains sujets tels que le SI [notamment les bases de données], le SM, le P1, le P2 et le P3.
L’organisation de conduite du projet évolue.
En effet, la nouvelle organisation porte désormais des fonctions EnergyCorp supports en propre qui vont réaliser les différents chantiers pour mieux se les approprier. Nous solliciterons, avec votre accord, les supports de Maison-Mère et la direction projet, d’autant plus facilement que nous avons adopté le même schéma de filières. Pour continuer à bien préparer l’intégration au monde de Maison-Mère, des groupes de travail dédiés, sollicitant des sachants du siège, seront mis en place sur les différents thèmes cités.
Pour assurer l’animation, du projet et de tous ces groupes de travail, j’ai demandé à [consultant indépendant] – consultant avec qui je travaille depuis 2004 sur la réorganisation des entités que je dirige – d’appuyer le codir d’EnergyCorp. » [Document de terrain, décembre 2011]
225Pour donner de la « visibilité » à mon action au sein de ConsultCorp, je transfère aussitôt l’e-mail à mon manager et à mon coach qui me félicitent chaudement. Le fait d’être cité nominativement dans un e-mail adressé au PDG de Maison-Mère est finalement la forme la plus tangible de récompense que j’obtiens de mon travail. Sur l’interprétation à donner à cet e-mail, les conjectures des uns et des autres s’avèrent néanmoins différentes. Lors d’un déjeuner, quelques jours plus tard, j’en débats avec Henri. Il me dit être satisfait, mais que le directeur général adjoint de Maison-Mère, lui, ne l’a pas compris de la même manière :
« Moi, je suis plutôt content, mais le DGA de Maison-Mère a trouvé que c’était du foutage de gueule et il a voulu lui [Gérard] rentrer dedans. Parce que c’est vrai, ça peut vouloir dire : “C’est bien, on est contents de vous”, mais ça peut aussi être un moyen de nous foutre dehors en douceur. Ce genre de mail, tu peux l’interpréter comme tu veux… » [Notes de terrain, janvier 2012]
226Je choisis, pour ma part, de l’interpréter positivement.
LES ENJEUX DE LA MISE EN VALEUR DE L’ACTIVITÉ DES CONSULTANTS
227Ce texte a été écrit avec une grande liberté, pour rendre compte d’une expérience personnelle, mais surtout pour décrire les situations, les personnes et les objets qui ont façonné cette expérience. S’il peut paraître singulier, il répond néanmoins à des préoccupations explicatives : j’ai cherché à être exhaustif sur mon travail dans cette mission, depuis la rencontre avec le client jusqu’à l’évaluation des résultats, en passant par les principaux projets (réorganisation, audit métier, People Review, SI, etc.), les tâches de pilotage et de coordination, les tâches plus opérationnelles de compilation de données et de formalisation, l’animation des réunions techniques et l’accompagnement des dirigeants.
228À la lecture du texte, plusieurs consultants ont noté le caractère particulier de la mission décrite : une mission de « facilitation » qui correspond à un « type » de conseil, une très grande proximité du consultant avec le client-payeur, un appui limité du cabinet dans la réalisation des tâches – rendu finalement moins nécessaire par la proximité avec le client. Ces remarques sont justes et l’angoisse épistémologique de la représentativité légitime. Néanmoins, elles n’entament en rien la portée heuristique du récit. Les opérations de mise en valeur décrites dans les chapitres suivants gardent une tonalité ouverte et habilitante. Je ne suis, par ailleurs, pas convaincu que mon action eut été très différente si j’avais eu avec Henri une relation client plus classique. Sans doute aurais-je dû trouver d’autres appuis, peut-être chez ConsultCorp ; ma relation avec Gérard aurait peut-être été plus aisée. L’un dans l’autre, qui sait si la mission n’aurait pas été plus facile !
229Sur un plan plus théorique, on retrouve le chaos général ; la discontinuité, la diversité, la brièveté et la cadence effrénée des tâches ; la complexité des situations et l’inconséquence des protagonistes que décrivent les études empiriques sur la pratique des managers [voir, par exemple, Mintzberg, 1990]. Le consultant est d’abord un manager, et le management une pratique très éloignée des polarisations rassurantes de la littérature. C’est de cette pratique hybride, de cet équilibre sociotechnique fragile qu’émerge la valeur, véritable obsession des acteurs, mais posée en des termes pratiques, en lien avec un travail constant de résolution de problème et de production de l’assentiment. Il y a toujours une forme de surprise à la voir qui opère, une « sur-prise », dirait Hennion [2013], qui souligne l’attachement – la prise réciproque – et le surcroît de densité, de félicité, qui se découvre quand, tout à coup, les choses fonctionnent.
230La People Review est déjà en cours quand il faut s’en occuper, les indicateurs stratégiques sont à produire « pour hier », chaque décision prise est amenée à changer : il existe un monde entre le monde et les opérations de cadrage qui tentent de le maintenir. C’est dans cet interstice que se découvre la valeur. De la People Review, on aime l’outil opératoire qui permet de ranger les gens dans des cases et de dire « qui va où » ; le tutoiement s’impose comme une condition de l’intervention auprès des directeurs ; de l’audit métier, c’est la capacité du consultant à circuler et à mettre en forme qui est appréciée. Le travail d’analyse est souvent porté au second plan, mais s’il disparaît tout à coup, on reproche au praticien de « n’avoir rien à foutre » de la situation. Et c’est quand l’ambition commerciale du consultant a été éteinte que, contre tout attente et en parfaite contradiction avec le cours des événements, on lui donne une opportunité de revente, pour la lui ôter aussitôt. À aucun moment, le consultant n’a le loisir de se défaire de cette tension de la valeur, de ces micro-opérations par lesquelles il se positionne par rapport à son client, met en relief ses productions, cherche à cadrer sa contribution et s’adapte aux besoins toujours changeants de ses interlocuteurs.
231C’est pour ces raisons qu’il était impossible de faire l’économie d’une description empirique détaillée de l’activité. Comme praxis fébrile, traversée par un souci de mise en valeur, le conseil en management se plie mal au jeu de l’abstraction : souvent, l’effort pour monter en généralité confine à la banalité, comme certaines typologies trop stylisées du rôle des consultants en témoignent. Mieux vaut donc chercher à rendre compte de l’intrication des réseaux à l’œuvre, des médiations en tous genres, que de chercher à les purifier.
232Dans les chapitres qui suivent, je vais m’attacher à étayer ma conception pragmatiste de la valeur et à analyser en détail cinq opérations de mise en valeur qui occupent le travail des consultants. Si je reprends à plusieurs reprises (en particulier dans les chapitres 6 et 7) les données empiriques exposées dans ce récit, véritable toile de fond de l’ensemble du propos, je puise également dans d’autres études de cas pour construire mon argumentation (voir en Figure 2 les différentes missions qui ont servi à collecter les données de l’étude).
Notes de bas de page
11 Comme précisé dans l’introduction, tous les noms utilisés dans le texte sont fictifs, qu’il s’agisse d’entreprises ou d’individus.
12 À vingt-six ans, lorsque je débute mon travail chez EnergyCorp, j’ai deux ans d’expérience et quatre missions à mon actif, effectuées dans le monde de la santé et dans le secteur de l’énergie-environnement. J’ai travaillé sur des missions d’audit, d’appui au pilotage, de gestion de projets complexes, de suivi de processus, etc. J’ai une vision globale du fonctionnement de l’entreprise, avec quelques domaines de relative spécialisation, comme les achats.
13 Ces termes correspondent aux prestations d’EnergyCorp, détaillées dans la suite du récit.
14 C’est-à-dire une logique de préservation du fond de roulement au détriment du paiement des fournisseurs, d’un mix énergétique P1 approprié, de prestations P3, etc.
15 La prestation P1 correspond à l’achat et l’approvisionnement d’énergie (gaz, fioul lourd, fioul domestique, charbon et bois), ainsi qu’à l’optimisation de la consommation énergétique des installations des clients. Car non seulement EnergyCorp conçoit et maintient des installations de chauffage, mais le groupe joue également un rôle d’intermédiaire dans l’achat d’énergie à EDF ou sur les marchés dérégulés. Les volumes en jeu très importants permettent au groupe de faire des économies d’échelle et de prélever, au titre d’intermédiaire, une marge sur l’énergie revendue. Les problématiques de trading d’énergie, de définition du « mix énergétique optimal » pour les installations, de logistique d’approvisionnement, ou de réglage des installations font partie de la prestation P1.
La prestation P2 fait référence à la maintenance et au petit entretien des installations des clients d’EnergyCorp. Il s’agit de planifier a priori les interventions nécessaires à leur bon fonctionnement (maintenance préventive), ou d’intervenir a posteriori lorsque des dysfonctionnements surviennent (maintenance curative). C’est en P2 qu’EnergyCorp facture les heures de main-d’œuvre de ses techniciens et traite des problématiques de logistique d’intervention et d’astreinte, ainsi que d’achat de petit matériel de remplacement.
La prestation P3 correspond à ce que l’on appelle dans le jargon la « garantie totale » des installations. Cette activité consiste à assurer, moyennant une redevance annuelle fixe, le maintien en condition de fonctionnement des installations du client. La prestation P3 est en fait une activité de gestion du risque, qui fonctionne sur le principe de l’assurance « tous risques » dans l’automobile. Les clients ont la possibilité d’intégrer dans leurs comptes une redevance fixe, correspondant à un lissage du risque dans le temps, plutôt que de provisionner des sinistres dont l’importance et la fréquence sont difficiles à anticiper. C’est par rebond à EnergyCorp qu’incombe la tâche de provisionner les montants nécessaires au maintien en état des installations, en fonction d’un plan de renouvellement réaliste.
Les prestations P5 et P7, enfin, recouvrent les travaux de gros entretien, de renouvellement et d’exploitation. Elles se situent généralement en marge de la vie des contrats et sont réalisées dans le cadre de devis particuliers. Par ailleurs, ces travaux justifient l’existence de bureaux d’études (qui réalisent également le chiffrage des offres) et de services « d’entreprise générale » chez EnergyCorp.
16 Il y a également du GM chez S1 et du CFU chez S2 mais de manière marginale.
17 À côté de ces sociétés « productives », on trouve des holdings financières comme Holding, créées pour protéger le groupe des assauts extérieurs par des prises de participation croisées ; des sociétés ad hoc dédiées à l’exploitation des réseaux dans le cadre des délégations de service public « mais qui sont des coquilles vides », et enfin, la Société financement, qui joue le rôle de banquier des exploitants sur les gros projets, et qui est positionnée à l’extérieur du groupe pour des raisons réglementaires.
18 Autre formulation pour le découpage des prestations.
19 On parle de budget consolidé ou IFRS par opposition au budget social, ce qui constitue une autre source de confusion.
20 Le premier intitulé « Organigramme volume » présente un macro-organigramme du groupe avec le nombre de salariés techniciens, apprentis, administratifs et encadrants, par direction ou entité opérationnelle. Le second onglet, baptisé « Personnel », est un extrait du fichier du personnel qui fournit, pour chaque salarié, les informations suivantes : nom, prénom, organisation, site, fonction, salaires annuel et mensuel bruts, salaires annuel et mensuel chargés, situation cible, date de sortie, nombre de mois d’indemnisation, coûts de sortie, CSP, type de contrat, date d’entrée, date de naissance, ancienneté et économie sur salaire en cas de sortie. Le troisième onglet, intitulé « PR », correspond à l’organigramme nominatif détaillé de l’organisation, avec le nom des salariés et des codes couleurs en fonction de leur position dans l’organisation future.
21 Ce projet fait référence à la problématique suivante : les organisations cibles mélangent des contrats et des hommes de Société 1 et Société 2, or, à l’heure actuelle, le SI de gestion ainsi que la structure analytique des comptes des 2 sociétés sont dissociés. Nous anticipons donc une incapacité technique à consolider les résultats dans l’organisation cible et souhaitons traiter cette problématique avant le déploiement.
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