URL originale : https://books.openedition.org/pressesmines/1911
Introduction. Conseil en management et souci de la valeur
p. 25-41
Texte intégral
TECHNICIEN OU CHARLATAN : UNE POLARISATION DE LA VALEUR DU CONSEIL
1Lorsque l’on s’intéresse au conseil en management, on se trouve rapidement confronté à deux conceptions radicalement opposées du métier qui polarisent la question de la valeur du service. D’un côté, les consultants sont perçus comme des experts techniques, focalisés sur le diagnostic et la résolution de problèmes, capables de soigner les organisations dans lesquelles ils interviennent. De l’autre, ils sont dépeints comme des charlatans et le conseil en management comme une activité un peu « pipeau ». Quel que soit le degré d’aguerrissement de l’observateur, l’oscillation entre une vision techniciste et une vision sceptique du métier est palpable.
2Comme c’est souvent le cas, la littérature scientifique s’est évertuée à rationaliser le sens commun et à reproduire dans des termes plus sophistiqués l’opposition entre ces deux conceptions du métier. Nous parlons dès lors d’une approche fonctionnaliste du conseil en management, par opposition à une approche critique [Sturdy, 1997 ; Fincham, 1999 ; Clark et Fincham, 2002 ; Alvesson et Johansson, 2002 ; Werr et Styhre, 2002 ; Whittle, 2006]. Ces deux courants ne sont pas sans nuance ; néanmoins, ils s’opposent avec une relative unité. L’approche critique s’est développée dans les années 1990 en réponse aux multiples analyses fonctionnalistes qui, pour certains auteurs, ne parvenaient pas à rendre compte d’une réalité pratique où le management des impressions est omniprésent.
3Grossièrement, nous pouvons dire que les analyses fonctionnalistes considèrent que le conseil est une activité professionnelle qui « marche vraiment » et s’intéressent d’abord aux méthodes et techniques permettant aux consultants d’améliorer le fonctionnement des organisations. C’est la vision du consultant expert employé pour sa capacité à avoir accès, à produire ou à mettre en œuvre un savoir technique. À la question : « Pourquoi les consultants existent-ils ? », les théoriciens fonctionnalistes répondent : « Parce qu’ils fournissent une connaissance spécifique moins coûteuse à acquérir sur le marché qu’à produire en interne (si toutefois il est possible de la produire en interne) et sont une source précieuse de savoir inter-organisationnel » [Canback, 1998 ; McKenna, 2006].
4Ainsi, ils fonctionnent comme des brokers [Hargadon, 1998], utilisant ici ce qu’ils ont observé là, affinant leur connaissance et leurs outils dans diverses situations. Pour Drucker [1979], les consultants ont un double avantage sur les managers. D’une part, la multiplication des missions leur permet d’être exposés à une variété de cas ; d’autre part, leur position d’externe offre le détachement nécessaire à un diagnostic professionnel. Chez March [1991], on trouve cette idée que les consultants interviennent « à la marge » pour mettre en perspective le « savoir ordinaire » produit par les organisations, largement expérientiel et orienté vers un contexte. L’approche fonctionnaliste connaît des variantes1, néanmoins, elle reste largement exempte d’interrogations d’ordre social ou culturel sur la valeur du conseil en management. Elle se penche essentiellement sur le « comment ça marche » au cours de la réalisation des prestations, étant entendu que ces dernières ont une valeur effective, intrinsèque, autonome, qui réside dans le savoir créé et mis en œuvre par les consultants. L’expertise est mise en avant, qu’elle soit substantielle (approche produit) ou plus procédurale (approche processus).
5À l’opposé, l’approche critique du conseil en management présente une vision des consultants qui repose sur deux présupposés. D’une part, les praticiens sont soumis à un impératif commercial qui fausse leur posture de neutralité et leur prétention à l’objectivité. D’autre part, le savoir produit par les consultants est caractérisé par une forme exacerbée d’ambiguïté [Alvesson, 1993], et se déploie dans des environnements dont le niveau de complexité est tel qu’il interdit toute prétention à la rationalité instrumentale. McCaskey [1982, cité par Bolman et Deal, 1996] donne un aperçu amusant des ambiguïtés organisationnelles avec lesquelles les consultants doivent composer : ils ne savent pas avec certitude quel est le problème, ils ne savent pas avec certitude ce qui se passe réellement, ils ne sont pas certains de savoir ce qu’ils veulent, les ressources dont ils ont besoin font défaut, ils ne savent pas avec certitude qui est censé faire quoi, comment obtenir ce qu’ils veulent, comment déterminer s’ils ont réussi ou non. Ces ambiguïtés constitutives sont propices à la mise en place de systèmes d’autojustification qui se nourrissent de mythes et de discours particuliers, dont la fonction est de persuader la clientèle de la valeur du service fourni.
6Selon l’approche critique, le consultant n’est plus un expert mais un professionnel de la persuasion qui utilise une série d’artifices psychosociaux afin de vendre des prestations et de légitimer leur efficacité. Pour Fincham [1999], les professionnels cherchent avant tout à démontrer la valeur de leurs prestations « à travers ce qui est latent dans leur discours : une panoplie de techniques rhétoriques, de moyens de contrôler l’image perçue par les clients, [et] la définition des problèmes à traiter » [Ibid., p. 336, traduction personnelle]. Dans la même veine, Clark [1995] fait du conseil un management des impressions par lequel les consultant travaillent à « créer et soutenir une réalité qui convainc les clients de leur valeur, de la même façon que les acteurs cherchent à créer une réalité théâtrale » [p. 87, traduction personnelle]. La littérature critique soutient l’idée que c’est la croyance en l’efficacité de certaines solutions proposées par les consultants – plutôt qu’une quelconque efficacité prouvée ou « réelle » – qui détermine le comportement des agents économiques. Elle étudie donc largement les dimensions sociales et culturelles de la pratique en accordant une attention particulière aux stratégies discursives des consultants. Le storytelling [Clark et Salaman, 1996b], dramatization [Clark et Salaman, 1996a], packaged instruments [Legge, 2002 ; Whittle, 2008], branding [Kärreman et Rylander, 2008], management fashions [Abrahamson, 1991 ; 1996], etc., sont décrits comme autant de tactiques utilisées par les consultants pour manipuler la perception qu’ont leurs clients de ce qui est vrai, efficace, problématique, de ce qui vaut.
7Pour forcer la comparaison avec le courant fonctionnaliste, nous pouvons dire que l’approche critique ne s’intéresse pas seulement au « comment ça marche ? » mais également au « pourquoi ça marche ? ». Elle pose donc un regard attentif sur les dimensions sociales et culturelles de la pratique du conseil, présentée comme une forme de manipulation des symboles, un management des impressions, une somme de tactiques discursives dont la valeur est subjective, extrinsèque et manipulée. La figure 1 présente une synthèse des oppositions entre ces deux conceptions de la pratique :

Figure 1. Une tension marquée entre les approches fonctionnalistes et critiques du conseil en management
LA VALEUR COMME PRÉOCCUPATION PRATIQUE DES CONSULTANTS
8Qu’en pensent les consultants ? Sur le terrain, ils font face à un principe de réalité qui les pousse naturellement du côté fonctionnaliste : le conseil en management est une activité prospère2, les clients ne sont jamais dupes, et s’il était possible de leur vendre à prix d’or des services inutiles, la concurrence serait moins féroce, et les succès commerciaux moins fragiles. Cela dit, les consultants sont aussi aux premières loges de leur pratique. Ils connaissent la puissance des mots et des présentations PowerPoint qu’ils composent, ils ont vu naître et mourir sur l’autel de l’efficacité un nombre considérable de méthodes, ils savent que le jeu des rapports de force fait partie intégrante du travail cognitif, il sont conscients de la simplicité de certains de leurs modèles et, plus généralement, de cette désinvolture avec laquelle ils conseillent parfois des cadres beaucoup plus expérimentés sur des sujets qu’ils découvrent à peine. Aux premières loges de leur pratique, ils sont souvent les premiers relais du discours critique, et je ne parle pas seulement de ceux, nombreux, qui se présentent comme les déçus du système up or out. Je parle de la majorité des consultants qui travaillent.
9Si aucune posture ne s’avère satisfaisante, c’est peut-être que les termes de la question sont mal posés. La réalité empirique se satisfait mal des oppositions binaires maintenues dans la littérature. Deux remarques peuvent être faites sur ce point. La première est que les consultants sont à la fois obnubilés et préoccupés par la question de la valeur de leur activité. Plus que l’efficacité, la rentabilité ou la performance, plus que l’expertise ou l’innovation, plus que la légitimité (qui sont des thèmes dominants dans la littérature), c’est la « valeur » ou la « valeur ajoutée » du service qui préoccupe les professionnels. Comment faire pour créer de la valeur et la délivrer à mon client sous une forme appropriée ? Comment faire pour que ma prestation soit perçue et rémunérée à sa juste valeur ? Quelle est ma valeur ajoutée, en tant que praticien, dans cette situation ? Ce qui fait, ou non, la valeur de la prestation de conseil ne va pas de soi pour les consultants. Ils sont soumis à une démarche réflexive de compréhension, de justification de leur activité ; au point que cette question de la valeur peut être comprise comme la trame essentielle de leur métier.
10La seconde remarque consiste à dire que la question de la valeur se pose aux consultants en des termes pratiques, autour d’enjeux de production d’assentiment et de résolution de problèmes. Si le terme « valeur ajoutée », qui est utilisé à tort et à travers par les acteurs du monde de l’entreprise, renvoie parfois à sa définition comptable précise, il est le plus souvent employé dans un sens ouvert et changeant, pour faire référence à l’apport distinctif de quelqu’un ou de quelque chose dans une situation donnée. La notion de valeur renvoie à une imbrication de considérations d’ordre économique (la prestation de conseil est facturée un certain montant, elle est au cœur d’un échange marchand), d’ordre intellectuel (la valeur de la prestation est liée au message du praticien, à sa capacité à produire de la connaissance, etc.) et d’ordre plus personnel (il s’interroge sur « sa » valeur individuelle). Contrairement à ce que l’on peut croire spontanément, la valeur d’une prestation de conseil, dans la bouche des consultants, ne se limite pas à un terrain précis.
UNE ACTIVITÉ QUI EXACERBE LE PROBLÈME DE LA VALEUR
11S’il existe une opposition si marquée sur ce qui fait la valeur du service, si les consultants vivent aux prises avec la critique de leur métier, c’est aussi que la physionomie profonde de l’activité exacerbe le problème. Pourquoi, lorsque nous touchons à la prestation de conseil en management, la problématique de la valeur, comprise dans son acception large d’utilité, d’efficacité ou de légitimité, est-elle exacerbée ? Pourquoi la question de la valeur se pose-t-elle de façon plus pressante dans le cas d’une prestation de conseil que dans celui d’une prestation d’avocat ou de médecin ?
12Sa nature intangible, interactive, hétérogène et périssable [Clark, 1995] exacerbe les difficultés liées à l’appréciation de la valeur du conseil en management3. Ainsi, lorsqu’un consultant vend une prestation de conseil, il ne vend pas un bien matériel ayant une réalité tangible qui puisse être mesurée par les sens, mais une promesse, un engagement, une compétence en puissance, encore fictive au stade de l’échange4. Par ailleurs, les prestations de conseil sont vendues, puis produites et consommées dans le même temps [Clark, 1995] : la production et la distribution du service ont lieu simultanément dans le cadre d’une activité interactive entre clients et consultants. Au reste, la discrétion importante du consultant sur le service qu’il délivre accentue l’hétérogénéité des prestations, et donne à la « subjectivité » du praticien beaucoup d’importance. Enfin, la prestation de conseil est périssable, en ce qu’elle est détruite à mesure qu’elle est consommée et ne peut être, à proprement parler, « stockée ». Certes, en fonction du type de prestation considéré, les caractéristiques présentées ici peuvent varier, mais elles n’en demeurent pas moins valides sur le fond. Pour Thine [2006, p. 36], « si une solution ERP peut être fonctionnellement validée, les effets de sa mise en œuvre sont particulièrement difficiles à prévoir, ce qui laisse une large place aux stratégies d’ambiguïsation des consultants ».
13À cette incertitude sur la valeur, liée à la « nature » ductile et insaisissable des prestations de service, s’ajoute une triple incertitude, propre au conseil en management : celle qui touche à (1) son objet (le management), (2) son sujet (le consultant) et (3) son milieu (le marché du conseil).
14(1) La discipline managériale est un « territoire totalement éclaté, fragmenté, hétéroclite, dispersé et morcelé […] qui autorise le règne du bricolage, de l’anomie […], le règne de la tour de Babel pratique et théorique » [Déry, 1997, p. 7]. Le droit ou la médecine ont à disposition un code, des taxinomies partagées, une jurisprudence, des spécialités balisées, des actes codifiés. Il est relativement aisé de leur attribuer un « domaine réservé » de « savoir spécifique ». La chose est nettement plus ardue lorsqu’il s’agit du management, qui se présente comme une réponse elle-même problématique aux problèmes de l’action organisée, comme une forme d’enquête pratique sur les moyens et les effets de l’action organisée ; morcelée, hybride, insaisissable [Déry, 1997]. Sur le plan spécifiquement disciplinaire, le management peut être considéré comme la formule intégrative des autres fonctions de l’entreprise. En ce sens, il est assimilé à la gestion en général, et peut prendre des formes diverses : de la comptabilité (on parle de comptabilité managériale) aux ressources humaines, en passant par la stratégie, l’organisation, la conduite du changement, etc.
15(2) Le métier de consultant est par ailleurs faiblement professionnalisé. Beaucoup de praticiens travaillent dans de petites structures où ils apprennent sur le tas les rudiments de leur métier, avec plus ou moins de rigueur [Greiner et al., 2010].
« À la différence des formes d’expertise officielles, le métier de consultant ne se présente pas sous une telle forme codifiée, institutionnalisée, élaborée juridiquement. Il n’existe aujourd’hui aucune instance professionnelle, nationale ou internationale, dont l’autorité incontestée permettrait d’instituer une définition unique de la profession, de certifier les compétences, de codifier les conditions d’accès au métier ou encore d’exercer des fonctions de contrôle moral des pratiques professionnelles. »5 [Henry, 2006, p. 36]
16Le Syntec conseil en management, principal syndicat français6, n’a qu’une fonction représentative et son magistère moral est quasi nul. Contrairement au médecin ou à l’avocat, le consultant n’a ni code de déontologie, ni conseil de l’ordre, ni bâtonnier ; aucune contrainte sur le plan institutionnel, aucune instance régulatrice.
17(3) Finalement, le marché du conseil est peu structuré et, pour certains auteurs, si peu lisible qu’il laisse « perplexe » même les clients les plus expérimentés [De Vaugelas, 2001]. Il reste en effet relativement ouvert avec de faibles barrières à l’entrée, une forte hétérogénéité et une forte turbulence [Clark, 1995]. En France, selon le Syntec [2010], on dénombre 270 cabinets « dont le conseil en management est le cœur de métier et qui pratiquent cette activité sous une forme suffisamment organisée […]. Aux côtés de ces acteurs clairement identifiés coexistent environ 11 000 petites structures » [p. 6] dont l’organisation varie, depuis le freelancing de professionnels expérimentés, jusqu’aux stratégies de portage salarial, de sous-traitance et d’alliances multiples7. Les consultants proposent une multitude de prestations qui varient de la stratégie à l’expertise métier ou technique, en passant par des services plus difficiles à cerner comme la « stratégie opérationnelle8 », « la conduite du changement » ou « la gestion de projet ». Chaque cabinet propose des prestations conformes à ses modes de fonctionnement, à son niveau de développement et à ses domaines de spécialisation.
UNE ACTIVITÉ DE MISE EN VALEUR
18Mon ambition, dans ce livre, est d’étudier en détail la pratique des consultants, en dépassant l’opposition classique entre approches fonctionnalistes et critiques du métier, et en collant à la préoccupation des acteurs sur le terrain. J’ai cherché à comprendre les modalités pratiques d’une activité qui résiste aux formes classiques de l’évaluation et qui, malgré la fragilité de sa base cognitive, l’ouverture de sa profession et de son marché, se développe irrésistiblement. Nous avons pris l’habitude de juger les consultants sans bien regarder ce qu’ils font et de dire des choses sévères à leur endroit. Demandons-nous plutôt, en observant leur activité de l’intérieur, si l’on ne peut pas capter ses effets complexes, et peindre une image plus nuancée du métier. Assez spontanément, on comprend la faiblesse de conceptions qui réduisent, volontairement ou non, le conseil en management à l’application mécanique d’un savoir tout fait ou à un jeu de dupes. J’ai cherché à faire autrement, en partant du principe que ce que font les gens n’est pas gratuit, surtout quand ils le vendent si cher.
19Pour comprendre le travail des consultants, il me fallait un point d’entrée qui soit suffisamment lâche pour ne pas rompre la fluidité et le caractère totalisant de l’étude, et suffisamment opératoire pour servir de fil conducteur dans le foisonnement des événements. Ce point d’entrée, c’est la question de la valeur du conseil en management analysée à travers le prisme de l’activité. Il ne s’agit pas de traiter la valeur au sens économique restreint, comme la valeur marchande d’une prestation, mais de manière pragmatiste, comme une série d’opérations composites qui façonnent le service et l’attachement des clients aux consultants. On peut choisir d’observer le processus de création de valeur sur le marché, mais on peut aussi l’observer en amont « via les opérations pratiques par lesquelles les biens et services sont […] élaborés techniquement et économiquement par les organisations productives et par les agents » [Vatin 2009, p. 27]. Dans le cas d’une prestation de service, l’échange marchand porte sur le travail, dans toute sa diversité, comme moyen et comme fin, comme processus et comme produit ; plus qu’ailleurs, donc, c’est dans l’activité des consultants qu’il faut chercher la valeur du conseil en management. L’idée centrale de ce livre est que les consultants vendent à leurs clients des connaissances, des outils, des accompagnants ; comprendre la valeur du service impose donc d’entrer dans la façon dont ces connaissances sont produites et dont ces accompagnants agissent.
20Les pragmatistes repèrent la valeur dans l’action, en ce que chacune de nos activités manifeste des appréciations et est traversée par des évaluations produites et testées dans le cours même des événements [Bidet et al ., 2011]. Afin de souligner sa dimension active, ils suggèrent de substituer au substantif classique « valeur » (au singulier ou au pluriel) le verbe actif valuation [Dewey, 2011]. Muniesa [2011] y voit un « contournement par le flanc » dans la compréhension du phénomène : « un changement d’objet allant de l’étude de la valeur (ou des valeurs) à celle de la valuation considérée explicitement comme une action » [Muniesa, 2011, p. 25, traduction personnelle]. Ainsi, une conception pragmatiste rompt avec la définition de la valeur comme qualité statique, intrinsèque, essentielle, pour en faire une activité, un processus. De plus, elle périme l’opposition classique entre valeur objective et subjective, en se focalisant sur les pratiques relationnelles qui attachent les sujets aux objets. Dans le cas du conseil en management, l’approche pragmatiste offre une position perpendiculaire aux pôles fonctionnaliste et critique de la littérature. Il ne s’agit plus de chercher les quelques variables qui déterminent la valeur de la prestation ou d’accorder une valeur intrinsèque au « produit » vendu par des experts ; il ne s’agit pas non plus de considérer que la valeur des prestations relève d’une impression des clients, subjective et manipulée. L’enjeu est de tenir compte de ces deux mouvements selon une logique pratique, relationnelle et sociotechnique.
21Les termes ont leur importance et nous pouvons déplorer qu’aucun mot français ne capture le sens du terme anglais valuation (sur les questions de vocabulaire, voir par exemple Vatin [2009], Stark [2011]). Je lui substitue la notion de mise en valeur, car son double sens dans le langage courant permet de saisir un trait fondamental de la pratique des consultants. Celui qui consiste à mener de front un travail de production de valeur et un effort de justification, les deux mouvements étant d’ailleurs indissociables. Le dictionnaire Trésor de la langue française définit le terme de la façon suivante :
Mettre en valeur. Faire valoir, faire fructifier. Synon. valoriser. Mettre un bien, un capital en valeur ; mettre un pays, une région en valeur. La terre […] est assez bien mise en valeur, et la culture est intense [A. France, Pierre bl., 1905, p. 263]. Au fig. Faire valoir, mettre en évidence, à son avantage, en relief une personne, une qualité, un objet. Savoir se mettre en valeur ; mettre en valeur ses dons.
22La mise en valeur est une activité pratique, un rapport au monde au sein duquel se constitue la valeur. Littéralement, mettre en valeur c’est « faire valoir », faire que ça vaille quelque chose. C’est en cultivant la terre qu’on la met en valeur. Le terme renvoie à un processus actif qui s’exprime dans un rapport aux choses et aux gens. Mais c’est aussi, au sens figuré, une opération qui consiste à mettre en évidence, en avant, en relief une personne, une qualité ou un objet. Mon argument dans ce livre est que les consultants vivent aux prises avec des préoccupations liées à la mise en valeur de leur activité. Je pars d’une définition aisée du phénomène, portée par les acteurs : comment mettre en relief ma contribution, lui donner de l’impact, comment faire pour m’assurer qu’elle plaise, pour m’assurer qu’elle convient bien à mon client et aux intervenants autour de moi ? Sans doute plus qu’aucune autre profession, ces questions sont au cœur du travail des consultants qui passent leur temps à prendre des micro-décisions allant dans le sens d’un cadrage et d’un ajustement de « ce qui vaut ». Cette étude cherche à répondre aux questions suivantes : Comment se façonne, en pratique, la valeur d’une prestation de conseil en management ? Par quelles opérations le consultant parvient-il à mettre en valeur son activité ? En quoi consistent, très concrètement, ces opérations ?
23Car si la question de la valeur et la notion de mise en valeur constituent des points d’entrée pertinents dans l’activité des consultants, elles s’avèrent insuffisantes pour en être des points de sortie. Encore faut-il décrire, analyser et caractériser les opérations pratiques de mise en valeur du service, en tant qu’elles produisent des effets concrets et attachent les clients aux consultants. La valeur est une opération composite. J’ai choisi de retenir cinq scènes pour donner à voir les processus qui l’engagent. Ces moments ne sont pas exhaustifs, néanmoins, ils sont significatifs et me permettent de discuter des principaux pans de la littérature sur le conseil en management. Ces opérations ont trait (1) à la formulation commerciale du service, (2) à la présentation graphique du diagnostic, (3) au signalement de l’activité, (4) à la montée en compétence du consultant et, enfin, (5) à la production de l’autorité du consultant.
24Loin de jouer la pratique contre la valeur, l’improvisation contre les normes ou les instruments techniques, ces scènes montrent que c’est sur le terrain des agencements, de l’attachement, de l’engagement, que se joue le spectacle de ce qui vaut [Hennion, 2010 ; 2015]. Et c’est dans ce panorama que j’essaye de poser autrement une question qui divise la littérature et anime les professionnels. La mise en valeur est une performance – au sens d’une transformation du monde qui fait agir des collectifs humains et matériels – dont la félicité résulte, de façon constante mais toujours avec cette pointe de surprise, d’opérations pratiques et situées qu’il convient d’investiguer en détail.
L’ENQUÊTE DE TERRAIN
25Dans une inspiration pragmatiste, mon ambition méthodologique consistait davantage à me rapprocher du terrain et des significations indigènes des phénomènes, qu’à conserver une distance par rapport aux acteurs9. La prétention à l’objectivité est une chimère qui, comme le fait remarquer un illustre sociologue interactionniste, conduit souvent à la pire forme de subjectivisme : « celle dans laquelle l’observateur objectif, au lieu de saisir le processus d’interprétation tel qu’il se produit dans l’expérience de l’acteur, lui substitue ses propres conjectures » [Blumer, 1962 ; cité par Becker, 1985, p. 195]. J’ai donc retenu une approche ethnographique et passé plus de trois ans à exercer le métier de consultant chez ConsultCorp. Cette méthode répondait aussi à une préoccupation théorique : trop souvent, on réduit la valeur à ses déterminants externalistes, en oubliant qu’il s’agit d’un phénomène expérientiel qui témoigne d’un « rapport opératoire » infiniment complexe des sujets au monde [Bidet, 2011]. Impossible, donc, de saisir ce rapport sans endosser soi-même les habits de l’acteur, au moins pour un certain temps.
26Le degré d’implication de l’ethnographe dans le monde qu’il investigue peut varier sensiblement. Depuis l’observation participante classique, où le chercheur épouse brièvement les mœurs de la communauté observée, pour mieux s’en distancier une fois le confort de sa salle de classe retrouvé, jusqu’à la participation active de l’observateur dans les phénomènes analysés, pendant un temps considérable. Je me situe dans cette seconde catégorie que l’on qualifie parfois d’autoethnographie. Pendant trois ans, j’ai été logé à la même enseigne que mes « collègues » consultants et soumis aux mêmes systèmes de management, d’avancement et de rémunération que les autres (évaluations multiples, coaching, primes de résultat, etc.). J’ai été confronté aux injonctions de clients difficiles à saisir et encore plus à satisfaire. J’ai dû composer avec des situations complexes, traversées par des enjeux financiers, humains et techniques d’envergure. Loin de l’observation participante facilement mise en scène, j’ai vécu la tension de la mise en valeur du conseil de l’intérieur : la peur du mauvais calcul, du livrable qui ne convainc pas, la trouille des conflits, la satisfaction de la performance, etc. En un sens, je me suis mis dans une condition défavorable, qui m’a obligé à faire des choix d’observation difficiles, souvent en me focalisant sur les opérations les plus subtiles, proches des enjeux critiques, pour montrer qu’elles sont complexes et outillées. C’est en me penchant sur ces micro-opérations, à la fois si importantes et si rarement prises au sérieux, que je cherche à retourner les termes du débat.
27La notion d’autoethnographie (étymologiquement, « écrire sur soi et un peuple ») se penche spécifiquement sur le rôle et les représentations du soi dans le travail ethnographique. Elle fait l’objet d’une littérature abondante, à mon sens inégalement féconde10. Sans entrer dans les détails, j’insiste sur le fait que cette méthode est parfaitement compatible avec une épistémologie réaliste « non naïve » [Callon, 1999] qui s’appuie sur les principes de la science expérimentale [Dewey, 1929 ; 1938] et sur le « jugement exercé » du chercheur [Daston et Galison, 2007]. Les résultats obtenus sont généralisables, à des degrés divers, même si le degré de généralisation n’est plus le seul critère à l’aune duquel se juge la portée de la recherche [Giddens, 1984].
28Si l’autoethnographie donne à mon étude une tonalité personnelle, j’utilise néanmoins cette méthode dans une logique « analytique » [Anderson, 2006] plutôt « qu’évocatrice » [Ellis et Bochner, 1992] ou « politique » [Denzin, 2003]. Il ne s’agit donc pas d’épouser un poncif postmoderniste qui rejetterait toute forme d’écriture réaliste au profit d’une introspection du chercheur. Je reste convaincu que, comme le fait remarquer Olivier de Sardan [2008], « la focalisation sur l’interaction de recherche produit d’autant plus de connaissances sur cette interaction qu’elle en produit moins sur l’objet proprement dit de la recherche » [p. 202]. Pour Anderson [2006], l’autoethnographie analytique implique que cinq critères soient réunis : le statut de membre à part entière du chercheur, une réflexivité analytique, la visibilité narrative du soi du chercheur, un dialogue avec les informateurs au-delà du soi du chercheur et un engagement du chercheur au-delà du soi [traduction personnelle]. À ces critères, on pourrait ajouter dans mon cas le recours aux documents de terrain qui présentent une version stabilisée de l’interprétation des acteurs. L’autoethnographie analytique ne prône ni l’effacement du soi, ni l’absence d’engagement du chercheur ; elle insiste sur l’explicitation de sa position et sur la multiplication des appuis cognitifs permettant de comprendre une situation.
29La firme ConsultCorp, qui compte aujourd’hui environ 150 consultants pour un chiffre d’affaires de 23 millions d’euros, a été créée à la fin des années 1990 par d’anciens managers d’un grand cabinet international. Elle offre des services en management généraliste dans trois secteurs principaux : énergie et environnement, banque et finance, secteur public et assurances. Le cabinet se spécialise dans des missions de transformation, de conduite du changement, d’organisation ou de « stratégie opérationnelle » : intégration postfusion, adaptation à la dérégulation d’un marché, restructuration, alignement de la structure d’une organisation sur sa stratégie, etc. Il est prospère, avec un taux de croissance annuel moyen de près de 15 %. Le chapitre 3 donne une vision détaillée du service proposé par ConsultCorp.
30Le statut de consultant productif m’a permis de contourner les obstacles de confidentialité qui peuplent la pratique [Villette, 2003 ; Sturdy et al., 2009 ; Smith, 2010] et d’avoir accès à l’intégralité du matériel empirique sur lequel peut s’appuyer une recherche qualitative : participation aux réunions formelles et informelles, en interne et avec les clients, production et analyse de documents de toutes natures, échanges d’e-mails, conversations informelles, observation directe des consultants de tous niveaux. En particulier, mon matériel empirique a été collecté au cours de cinq missions dont le choix a été déterminé en fonction de mon niveau de compétence et d’expérience en tant que consultant, des opportunités commerciales du cabinet, et du contenu des missions. La Figure 2 donne un aperçu des missions de conseil réalisées au cours de cette étude.
31Nous pouvons constater la variété des missions, dans le secteur privé ou public, pour des structures de taille moyenne, de grande taille ou pour une multinationale, seul ou en équipe. À plusieurs reprises, les missions ont été effectuées dans un contexte « postfusion », situation d’intervention privilégiée de ConsultCorp. Les associés du cabinet avaient connaissance de l’étude en cours, mais pas de son contenu précis, et aucun droit sur ses résultats. La direction de ConsultCorp m’a laissé une liberté sans faille et je ne peux que leur en être reconnaissant. Les problématiques de confidentialité ont été traitées après coup, et l’ensemble des protagonistes a été rendu anonyme.

Figure 2. Aperçu des missions de conseil réalisées au cours de l’étude
32La collecte des données empiriques a été à la fois flexible et opportuniste. Un carnet de notes de terrain a été alimenté pendant plus de deux ans et demi, pour un total de près d’un millier de pages de notes classées chronologiquement puis thématiquement et consignées dans huit cahiers. Le conseil est un métier de l’écrit : les consultants eux-mêmes prennent en permanence des notes sur ce qu’ils observent chez leurs clients. Pour cette raison, consigner mes observations dans le cours même de l’activité (ou juste après) n’a posé aucun problème. Ayant fait le choix d’une approche ethnographique, j’ai privilégié les observations directes de la pratique aux entrevues. Il n’y a certes pas de bonne méthode, seulement des bonnes questions, mais j’avais à cœur de préserver l’unité de la méthode de terrain et de ne pas envoyer de signal contradictoire aux acteurs. Plusieurs rencontres formelles ont tout de même été organisées avec des consultants expérimentés ou ayant une position institutionnelle particulière, que je n’aurais pas pu côtoyer autrement. À titre d’exemple, le président du syndicat Syntec conseil en management et plusieurs associés de ConsultCorp ont été interrogés. Certains managers ont également été interviewés après coup, pour tester mes observations directes et interprétations des événements relatés dans les études de cas. Il n’y a pas eu, au cours de cette étude, de distinction précise ni de séquençage entre les phases de collecte et d’analyse de données. Logiquement, la description ethnographique tend à épuiser l’explication. La compréhension des phénomènes oblige souvent le chercheur à un effort de rapprochement du terrain plutôt qu’à un effort d’abstraction. Le travail d’analyse s’est nourri de la littérature, dans un mouvement incessant d’aller-retour entre les concepts et les données de terrain [Glaser et Strauss, 1967].
33Chaque chapitre a une tonalité d’écriture distincte car il s’appuie sur un matériel empirique singulier. Par cette multiplicité, le livre se présente aussi comme une étude sur le travail ethnographique lui-même, et sur les possibilités offertes par la mise en forme des données et l’écriture des résultats. « L’ethnographie n’est pas quelque chose que l’on “fait” sur le terrain avant de retourner à ses études pour “l’écrire”. […] L’ethnographie est l’écriture », font remarquer à juste titre Humphreys et Watson [2009, p. 40, traduction personnelle]. Dans cet esprit, j’ai eu recours à trois types d’écriture. D’abord, (1) des notes de terrain brutes, prises sur le vif, et grossièrement retravaillées le soir ou pendant les temps morts de l’activité. Ces notes sont utilisées de façon récurrente, parfois sous forme de citations en exergue, parfois à des fins descriptives. Ensuite (2), un récit détaillé d’une mission, présenté au chapitre 1, rédigé d’une traite à la première personne du singulier. Le genre utilisé est « impressionniste » [Van Maanen, 1988], au sens où je mélange, dans l’écriture, des aspects confessionnels et des aspects plus analytiques sous la forme d’une histoire. Enfin (3), des études de cas plus formelles et plus distanciées, qui composent les chapitres 3 à 7 du livre, et où l’effort analytique est plus marqué. Ces études de cas reposent sur les données brutes décrites en 1 et 2, entrecoupées de longues plages d’analyse. J’y utilise un nom d’emprunt, Thomas, afin d’introduire, de manière certes un peu artificielle, une distance et une unité dans les descriptions. Dans tous les cas, je suis le principal protagoniste des événements relatés, en tant que jeune consultant en mission, que je m’exprime à la première personne du singulier ou que j’utilise un nom d’emprunt.
34Le travail ethnographique est, a fortiori pour un jeune chercheur, un apprentissage de la méthode au même titre qu’une étude de l’objet. Je garde de cet exercice un sentiment bien illustré par Whyte [1996] dans sa postface à Street Corner Society. Celui d’avoir dû apprivoiser le terrain et les acteurs avant de pouvoir en dire quoi que ce soit d’empathique (observer sans participer), puis d’avoir été tellement immergé qu’il m’était impossible d’avoir un regard distancié (participer sans observer), pour finir enfin par trouver un équilibre fragile, toujours à réaffirmer, par à-coups et micro-réglages, entre participation et observation.
PRÉSENTATION DU LIVRE
35Le livre se présente comme une poupée gigogne dont les développements s’emboîtent mais dont le lecteur pressé peut dissocier les pièces principales. S’il s’adresse naturellement aux chercheurs et aux étudiants en sciences sociales, les consultants y trouveront, j’aime à le croire, les moyens conceptuels de jeter un regard neuf sur leur métier. Je sais qu’ils sont des analystes lucides et précis de leur pratique, souvent les premiers relais du discours critique, et que leur attention ne s’arrête pas aux méthodes ou aux solutions techniques.
36Le chapitre 1 est une plongée empirique dans une mission de restructuration, où je présente d’une façon très détaillée mon travail de jeune consultant, sans préoccupation normative ou critique : il peut être utile à des étudiants en management ou en sociologie. De nombreux thèmes y sont abordés sans être analysés en détail, pour ne pas rompre le fil d’un récit néanmoins saturé par cette préoccupation de la mise en valeur qui s’observe dans le travail des consultants.
37Le chapitre 2 expose, quant à lui, les ressources et enjeux théoriques de mon analyse. J’y développe les principaux aspects d’une théorie pragmatiste de la mise en valeur. Je positionne également la discussion dans les débats contemporains de la sociologie économique sur la valeur et sur le capitalisme, avant d’ouvrir, dans les cinq chapitres suivants, sur des études de cas plus élaborées, dont chacune se penche sur une opération de mise en valeur qui a son autonomie intellectuelle.
38Le chapitre 3, intitulé La formulation commerciale du service, porte sur une opération de mise en valeur qui consiste pour les consultants à définir leur activité pour en saisir les « attributs de valeur ». Je cherche à comprendre en quoi consistent les opérations de formulation commerciale du service et par quels procédés ConsultCorp parvient à se singulariser auprès de ses clients. Dans le chapitre 4, intitulé La présentation graphique du diagnostic, je me penche sur une forme particulière de la communication des consultants : la composition de représentations diagrammatiques à l’aide du logiciel PowerPoint. L’objectif de l’analyse est de s’interroger sur la dimension performative de tels documents et sur leur rôle dans la mise en relief du service. Le chapitre 5, intitulé Le signalement de l’activité, se fonde sur l’observation qu’une part non négligeable de l’activité des consultants consiste à rendre des comptes à leurs clients, à justifier le fait qu’ils travaillent. Pour ce faire, les professionnels utilisent des dispositifs élaborés de suivi de l’activité, comme la feuille de temps et le plan de charge. Ce chapitre se penche spécifiquement sur ces outils, et décrit les opérations pratiques par lesquelles les consultants signalent le fait qu’ils travaillent. Le chapitre 6, intitulé La montée en compétence du consultant, associe la mise en valeur à la capacité des praticiens à se rendre compétents. Il y a dans le conseil en management un type récurrent de situations où les consultants doivent se rendre très rapidement « intelligents » ou crédibles sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas. Comment y parviennent-ils ? Quels sont les enjeux et les ressorts de cette épreuve de « montée en compétence » ? Finalement, le chapitre 7, intitulé La production de l’autorité du consultant, rapproche la mise en valeur de la capacité des consultants à se rendre légitimes. J’observe que l’autorité des praticiens s’appuie sur la mobilisation pratique d’alliés, d’outils ou de concepts qui donnent du poids à leurs actions et dont je détaille les mécanismes.
39Ces cinq études de cas me permettent de traquer la valeur dans des pratiques de mise en valeur caractéristiques, d’abord en posant explicitement le problème dans les termes des acteurs (chapitre 3), puis en me penchant sur des dispositifs de mise en valeur du service (chapitres 4 et 5), et sur des pratiques de mise en valeur du consultant lui-même (chapitres 6 et 7). Je reprends l’ensemble de ces éléments en conclusion pour proposer une contribution originale à la littérature sur le conseil et aux théories pragmatistes de la valeur, autour des notions d’attachement et de performance.
Notes de bas de page
1 Au sein de l’approche fonctionnaliste du conseil en management se distinguent deux courants principaux. D’une part, (1) le courant du management scientifique, plus ancien, issu des théories des pères fondateurs. Il propose une vision technicisante du métier et dépeint le consultant comme un problem solver ayant recours à des méthodes scientifiques et des outils systématiques (dont le rôle est exacerbé). Nous sommes proches ici de ce que Schön [1983] a baptisé le modèle de la rationalité technique, qui suppose la mise en œuvre d’un savoir fondé sur l’exercice d’une rationalité instrumentale mettant en adéquation des moyens et des fins identifiables. Par ailleurs, il véhicule une théorie de la connaissance séquentielle qui voudrait que nous acquérions d’abord des connaissances scientifiques générales, pour ensuite les adapter à des situations particulières. D’autre part, (2) les approches plus orientées processus (au sens nord-américain) qui, dans la foulée des travaux sur le développement organisationnel, accordent une importance déterminante aux « facteurs humains » dans l’analyse des organisations. La fonction du consultant ne consiste plus à résoudre les problèmes de son client mais à l’aider à les poser (on parle de problem setter) de telle sorte qu’il soit lui-même capable de les prendre en compte et d’y apporter une solution adaptée [Schein, 1969]. Il s’agit là d’une vision plus psychologisante du métier, où le consultant joue un rôle d’accompagnateur, de catalyseur. Il mobilise néanmoins une méthodologie formelle liée aux processus de communication et à la dynamique de groupe. Ces deux variantes du courant fonctionnaliste trouvent une illustration claire dans le modèle de Thiebaud et Rondeau [1995]. Les auteurs y distinguent « l’approche produit » et « l’approche processus » du conseil en management. Par produit, « on se réfère à toute formule de gestion visant tant la mise en place d’une philosophie de gestion (par exemple : qualité totale) que l’élaboration d’une pratique de gestion (par exemple : rémunération) » [p. 94]. Le consultant intervient en utilisant son produit qui est considéré comme ayant une valeur intrinsèque. Il est associé à une méthode d’application et est censé donner des résultats systématiques. « Le consultant a pour rôle de produire un diagnostic et des recommandations à l’aide des connaissances et outils dont il possède l’expertise […] la logique du changement découle de la rationalité même du produit » [Ibid.]. Par processus, à l’inverse, on entend au sens large « la manière dont le système fonctionne et produit ses résultats (modes de résolution de problèmes, communication interpersonnelle, etc.) » [Ibid.]. L’objectif du consultant est d’intervenir sans solution préconçue, et de bâtir une relation d’aide qui permette au client d’identifier les dysfonctionnements et de s’approprier les solutions. Le consultant reste néanmoins un « expert en processus » qui dispose d’une compétence technique clairement identifiée.
2 Le marché mondial du conseil en management est en croissance depuis le début du siècle avec des pics très significatifs dans les années 1980 et 1990 [Kipping, 1999 ; Kipping et Engwall, 2002 ; Armbrüster, 2006 ; McKenna, 2006 ; Kipping et Clark, 2012]. Le Kennedy Consulting Research & Advisory indique que le chiffre d’affaires global du marché représente plus de 189 milliards de dollars dans le monde en 2012 (hors technologie de l’information et mise en œuvre) contre seulement 5 milliards dans les années 1980. En France, selon le syndicat Syntec, le chiffre d’affaires du marché a été multiplié par quatre ces quinze dernières années et avoisine en 2014 les trois milliards et demi de dollars. Portés par une telle croissance, les cabinets de conseil sont solidement ancrés dans les directions générales et fonctionnelles des grands groupes et disposent d’une position de rayonnement. On note également que l’activité a tendance à se développer hors de ses marchés historiques, auprès de groupes de taille moyenne et d’institutions publiques. Le conseil en management n’est plus, comme par le passé, contracyclique ; il épouse dorénavant la tendance de la conjoncture et ne se conçoit plus selon une logique temporaire et compensatoire [Courtecuisse, 2012]. En cinquante ans, le conseil en management est devenu une activité incontournable du monde économique dont l’influence s’étend sur toutes les sphères de la société [Villette, 2003 ; McKenna, 2006].
3 En pointant les difficultés d’évaluation du conseil en management, Clark [1995] discute un ensemble de travaux, dans le domaine du marketing surtout, qui porte sur la question du contrôle qualité des prestations de service [Eiglier et Langeard, 1987 ; Maister et al ., 2000 ; Gadrey et al ., 1992 ; Kubr, 2002]. Il conclut son analyse sur l’idée que le conseil en management résiste aux mécanismes traditionnels d’évaluation ex-ante et ex-post et doit être pensé comme une performance au sens presque théâtral du terme.
4 Il est possible de nuancer cette affirmation car une prestation de conseil en management intègre différents dispositifs matériels, qui prennent notamment la forme de technologies littéraires [Shapin et Shaffer, 1985 ; Latour, 1987 ; Miller et Rose, 1990]. Levitt [1981] préfère donc parler, à juste titre, d’un continuum d’intangibilité sur lequel se situent, à des positions différentes, services et produits, plutôt que de tracer une frontière stricte entre les deux. L’enjeu de « productization » du service est omniprésent (cf. chapitre 3), de même que l’obsession de la traçabilité (cf. chapitre 5).
5 L’auteur cherche à comprendre les raisons de « l’impossible professionnalisation du métier d’ingénieur-conseil » en France, entre la fin du XIXe siècle et l’après-seconde guerre mondiale, quand d’autres professions similaires – comme celle d’expert comptable – parvenaient à s’organiser sur le modèle de l’ordre dès 1942. Elle affirme que « le processus de mise en marché des prestations de conseil a été, sur la période, sans cesse entravé par les grands corps d’État qui entendaient défendre leur monopole sur des activités de conseillers, d’arbitres ou d’experts que leur disputaient les ingénieurs “civils” » [p. 50].
6 Voir Gilbert et Lancestre [2008] pour un panorama exhaustif des associations professionnelles françaises et étrangères.
7 Cette affirmation reste à nuancer car, en valeur, quelques grands cabinets captent la majeure partie des revenus [Syntec, 2010]. S’agissant des barrières à l’entrée, si les coûts de structure sont effectivement faibles, les coûts d’entrée sur le marché restent néanmoins non négligeables, car liés au développement d’un contenu intellectuel élaboré et d’un portefeuille de clients.
8 L’expression peut sembler antinomique mais elle est utilisée par les acteurs.
9 Ce livre est adapté d’une thèse de doctorat menée au Centre de sociologie de l’innovation de l’École des mines de Paris en partenariat avec un grand cabinet de conseil français que j’appelle ConsultCorp (pseudonyme). Pour des considérations méthodologiques détaillées, le lecteur peut se référer directement à ce travail [Bourgoin, 2013]. Je me contente ici de rappeler brièvement les principaux enjeux de cette enquête.
10 S’il est utilisé pour souligner l’engagement du chercheur dans son terrain, le terme est un truisme, puisque l’ethnographie se façonne par et dans le rapport qu’un chercheur entretient avec son objet. Si, en revanche, le terme fait référence aux formes indigènes de l’ethnographie, où le chercheur est un « ethnographe de sa propre culture » [Reed-Danahay, 1997], la question de la distance méthodologique est supplantée par des interrogations plus fécondes liées à la proximité culturelle entre le chercheur et son objet. Pour une discussion récente et nuancée du sujet, voir par exemple Alvesson [2009], qui parle « d’ethnographie à la maison », ou Anteby [2013] qui fait référence à « l’ethnographie de soi ».
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