1 Au sein de l’approche fonctionnaliste du conseil en management se distinguent deux courants principaux. D’une part, (1) le courant du management scientifique, plus ancien, issu des théories des pères fondateurs. Il propose une vision technicisante du métier et dépeint le consultant comme un problem solver ayant recours à des méthodes scientifiques et des outils systématiques (dont le rôle est exacerbé). Nous sommes proches ici de ce que Schön [1983] a baptisé le modèle de la rationalité technique, qui suppose la mise en œuvre d’un savoir fondé sur l’exercice d’une rationalité instrumentale mettant en adéquation des moyens et des fins identifiables. Par ailleurs, il véhicule une théorie de la connaissance séquentielle qui voudrait que nous acquérions d’abord des connaissances scientifiques générales, pour ensuite les adapter à des situations particulières. D’autre part, (2) les approches plus orientées processus (au sens nord-américain) qui, dans la foulée des travaux sur le développement organisationnel, accordent une importance déterminante aux « facteurs humains » dans l’analyse des organisations. La fonction du consultant ne consiste plus à résoudre les problèmes de son client mais à l’aider à les poser (on parle de problem setter) de telle sorte qu’il soit lui-même capable de les prendre en compte et d’y apporter une solution adaptée [Schein, 1969]. Il s’agit là d’une vision plus psychologisante du métier, où le consultant joue un rôle d’accompagnateur, de catalyseur. Il mobilise néanmoins une méthodologie formelle liée aux processus de communication et à la dynamique de groupe. Ces deux variantes du courant fonctionnaliste trouvent une illustration claire dans le modèle de Thiebaud et Rondeau [1995]. Les auteurs y distinguent « l’approche produit » et « l’approche processus » du conseil en management. Par produit, « on se réfère à toute formule de gestion visant tant la mise en place d’une philosophie de gestion (par exemple : qualité totale) que l’élaboration d’une pratique de gestion (par exemple : rémunération) » [p. 94]. Le consultant intervient en utilisant son produit qui est considéré comme ayant une valeur intrinsèque. Il est associé à une méthode d’application et est censé donner des résultats systématiques. « Le consultant a pour rôle de produire un diagnostic et des recommandations à l’aide des connaissances et outils dont il possède l’expertise […] la logique du changement découle de la rationalité même du produit » [Ibid.]. Par processus, à l’inverse, on entend au sens large « la manière dont le système fonctionne et produit ses résultats (modes de résolution de problèmes, communication interpersonnelle, etc.) » [Ibid.]. L’objectif du consultant est d’intervenir sans solution préconçue, et de bâtir une relation d’aide qui permette au client d’identifier les dysfonctionnements et de s’approprier les solutions. Le consultant reste néanmoins un « expert en processus » qui dispose d’une compétence technique clairement identifiée.

2 Le marché mondial du conseil en management est en croissance depuis le début du siècle avec des pics très significatifs dans les années 1980 et 1990 [Kipping, 1999 ; Kipping et Engwall, 2002 ; Armbrüster, 2006 ; McKenna, 2006 ; Kipping et Clark, 2012]. Le Kennedy Consulting Research & Advisory indique que le chiffre d’affaires global du marché représente plus de 189 milliards de dollars dans le monde en 2012 (hors technologie de l’information et mise en œuvre) contre seulement 5 milliards dans les années 1980. En France, selon le syndicat Syntec, le chiffre d’affaires du marché a été multiplié par quatre ces quinze dernières années et avoisine en 2014 les trois milliards et demi de dollars. Portés par une telle croissance, les cabinets de conseil sont solidement ancrés dans les directions générales et fonctionnelles des grands groupes et disposent d’une position de rayonnement. On note également que l’activité a tendance à se développer hors de ses marchés historiques, auprès de groupes de taille moyenne et d’institutions publiques. Le conseil en management n’est plus, comme par le passé, contracyclique ; il épouse dorénavant la tendance de la conjoncture et ne se conçoit plus selon une logique temporaire et compensatoire [Courtecuisse, 2012]. En cinquante ans, le conseil en management est devenu une activité incontournable du monde économique dont l’influence s’étend sur toutes les sphères de la société [Villette, 2003 ; McKenna, 2006].

3 En pointant les difficultés d’évaluation du conseil en management, Clark [1995] discute un ensemble de travaux, dans le domaine du marketing surtout, qui porte sur la question du contrôle qualité des prestations de service [Eiglier et Langeard, 1987 ; Maister et al ., 2000 ; Gadrey et al ., 1992 ; Kubr, 2002]. Il conclut son analyse sur l’idée que le conseil en management résiste aux mécanismes traditionnels d’évaluation ex-ante et ex-post et doit être pensé comme une performance au sens presque théâtral du terme.

4 Il est possible de nuancer cette affirmation car une prestation de conseil en management intègre différents dispositifs matériels, qui prennent notamment la forme de technologies littéraires [Shapin et Shaffer, 1985 ; Latour, 1987 ; Miller et Rose, 1990]. Levitt [1981] préfère donc parler, à juste titre, d’un continuum d’intangibilité sur lequel se situent, à des positions différentes, services et produits, plutôt que de tracer une frontière stricte entre les deux. L’enjeu de « productization » du service est omniprésent (cf. chapitre 3), de même que l’obsession de la traçabilité (cf. chapitre 5).

5 L’auteur cherche à comprendre les raisons de « l’impossible professionnalisation du métier d’ingénieur-conseil » en France, entre la fin du XIX^e siècle et l’après-seconde guerre mondiale, quand d’autres professions similaires – comme celle d’expert comptable – parvenaient à s’organiser sur le modèle de l’ordre dès 1942. Elle affirme que « le processus de mise en marché des prestations de conseil a été, sur la période, sans cesse entravé par les grands corps d’État qui entendaient défendre leur monopole sur des activités de conseillers, d’arbitres ou d’experts que leur disputaient les ingénieurs “civils” » [p. 50].

6 Voir Gilbert et Lancestre [2008] pour un panorama exhaustif des associations professionnelles françaises et étrangères.

7 Cette affirmation reste à nuancer car, en valeur, quelques grands cabinets captent la majeure partie des revenus [Syntec, 2010]. S’agissant des barrières à l’entrée, si les coûts de structure sont effectivement faibles, les coûts d’entrée sur le marché restent néanmoins non négligeables, car liés au développement d’un contenu intellectuel élaboré et d’un portefeuille de clients.

8 L’expression peut sembler antinomique mais elle est utilisée par les acteurs.

9 Ce livre est adapté d’une thèse de doctorat menée au Centre de sociologie de l’innovation de l’École des mines de Paris en partenariat avec un grand cabinet de conseil français que j’appelle ConsultCorp (pseudonyme). Pour des considérations méthodologiques détaillées, le lecteur peut se référer directement à ce travail [Bourgoin, 2013]. Je me contente ici de rappeler brièvement les principaux enjeux de cette enquête.

10 S’il est utilisé pour souligner l’engagement du chercheur dans son terrain, le terme est un truisme, puisque l’ethnographie se façonne par et dans le rapport qu’un chercheur entretient avec son objet. Si, en revanche, le terme fait référence aux formes indigènes de l’ethnographie, où le chercheur est un « ethnographe de sa propre culture » [Reed-Danahay, 1997], la question de la distance méthodologique est supplantée par des interrogations plus fécondes liées à la proximité culturelle entre le chercheur et son objet. Pour une discussion récente et nuancée du sujet, voir par exemple Alvesson [2009], qui parle « d’ethnographie à la maison », ou Anteby [2013] qui fait référence à « l’ethnographie de soi ».