1Il n’est pas de décideur digne de ce nom qui, au moins une fois dans son existence professionnelle, n’ait fait appel aux services de conseillers. Cette pratique, fort ancienne, a connu depuis quelques décennies une expansion impressionnante. Il s’agit maintenant d’un secteur d’activités à part entière dont le chiffre d’affaires mondial avoisine les deux cents milliards alors qu’il n’était que de cinq milliards dans les années 1980. On y trouve de fortes individualités, munies d’un carnet d’adresses bien garni et autour desquelles se rassemble une équipe resserrée, mais également des firmes multinationales qui manient des budgets impressionnants et sont présentes sur tous les continents. Les activités des consultants, le nouveau mot pour désigner les conseillers des temps modernes, sont très variées. Certaines reposent sur une expertise technique avancée, comme celle qu’exige par exemple la mise en place de systèmes informatiques ou d’outils de gestion ; d’autres, comme le conseil en stratégie ou en changement, sont souvent insaisissables ; et que dire des activités qui s’apparentent au simple coaching et qui sont encore plus évanescentes ?

2Ceux qui préfèrent s’intéresser aux causes de l’essor des activités de conseil et à leur fonction plutôt qu’à leur contenu, répètent à l’envi que les consultants n’ont le choix qu’entre deux stratégies extrêmes : proposer des compétences dont leurs clients ne disposent pas mais dont ils ont vraiment besoin ; voler au secours de décideurs en manque de légitimité en s’efforçant de rendre leurs décisions acceptables. Les activités de conseil n’auraient ainsi d’autre alternative que de proposer des outils techniques ou de vendre du vent. Expert ou affidé au service des puissants, et bien souvent les deux à la fois : tel serait le destin du conseiller.

3Avant d’entrer dans la discussion de ces jugements aussi généraux que péremptoires, ne serait-il pas préférable de s’intéresser à ce que font vraiment les conseillers, de se demander à quoi ils passent leur temps, d’analyser le contenu de leurs productions, d’étudier les mécanismes de la concurrence qu’ils se livrent et d’essayer de comprendre comme ils parviennent à s’attacher de manière durable leurs clients ?

4On est surpris de constater qu’il existe très peu de travaux de première main sur le travail des consultants. Le grand mérite d’Alaric Bourgoin est d’avoir osé se lancer dans l’aventure et d’avoir choisi la voie la plus difficile mais la plus prometteuse. Il aurait pu en effet s’intéresser à des équipes de consultants appuyées sur de solides savoirs et de robustes compétences techniques. Pour mener à bien cette entreprise, les points de repère n’auraient pas manqué. Il a préféré prendre le taureau par les cornes et aller vers ceux que les esprits les plus critiques considèrent volontiers comme des vendeurs de discours fumeux ou des fournisseurs d’idéologies clés en main. Il n’a pas à regretter ce choix somme toute assez risqué. Il est revenu de cette enquête avec un résultat en partie inattendu : non seulement ces gens travaillent dur, mais ils font preuve aussi d’une grande conscience professionnelle et accordent une attention de tous les instants à la valeur de leurs interventions.

5Dans une enquête comme celle-là, la question de la méthode était cruciale car il n’est pas aisé de saisir un objet aussi flou. Pour être certain de ne rien manquer et éviter de reproduire des observations aussi attendues que superficielles, Alaric Bourgoin a choisi ce qu’on appelle d’un vilain nom l’auto-ethnographie. L’expression est un peu étrange. Il est plus facile de dire ce qu’elle n’est pas, ce qu’elle refuse d’être, que de définir précisément en quoi elle consiste. Oui, il s’agit bien d’ethnographie, c’est-à-dire d’une enquête attentive aux pratiques, aux expériences des acteurs, à leur environnement matériel, aux questions qu’ils se posent, aux interactions dans lesquelles ils entrent. Être au plus près de ce qu’ils font, de ce qu’ils ressentent et pensent, mais sans adopter la posture de la mouche sur le mur qui cherche à se faire oublier pour mieux observer ; ni celle du chercheur qui se mêle à ceux qu’il étudie et qui participe à certaines activités, tout en se tenant à distance pour mieux garantir son objectivité. Il n’est pas non plus question de suivre les préceptes de l’ethnographie multi-sites pour reconstituer le contexte dans lequel les consultants interviennent, pour tracer les réseaux où ils circulent et saisir ainsi la portée de ce qu’ils font et les contraintes qui pèsent sur eux. Non rien de tout cela.

6Mais alors de quoi s’agit-il ? Tout simplement d’adopter cette étrange posture, ambivalente en diable, qui consiste à annoncer urbi et orbi que l’on est chercheur en sciences sociales, que l’on est là pour étudier les pratiques des consultants, et que, pour réaliser son enquête, on a choisi de se faire recruter comme un consultant certes débutant, mais un consultant à part entière qui reçoit le salaire d’un consultant ; un consultant à qui est confiée la conduite de missions qui engagent la réputation du cabinet, avec les mêmes contraintes, les mêmes obligations et les mêmes droits que n’importe quel autre consultant professionnel. Et tout ce que le chercheur écrit, ne fait entendre qu’une voix supplémentaire, qui vient s’ajouter à ce que n’importe quel consultant pourrait ou aurait pu écrire. Il enrichit le sujet au lieu de l’appauvrir en opérant des prélèvements.

7Alaric Bourgoin n’a pas à regretter ce choix méthodologique. En disant qui il était, ce qu’il visait, il a pu associer avec une certaine franchise ses nouveaux collègues à la réflexion engagée. Cette stratégie s’est révélée d’autant plus payante que le travail des consultants consiste pour l’essentiel – telle est du moins la découverte surprenante faite par Alaric Bourgoin – en une réflexion inquiète et constante sur ce qu’est leur travail, sur son contenu, sur sa valeur, sur son utilité. Aurait-il pu imaginer de meilleurs interlocuteurs que ces consultants qui passent leur temps à essayer de répondre à des questions que lui, en tant que sociologue ou anthropologue, devait se poser pour rédiger la thèse qui est l’origine de ce livre ?

8Qu’a-t-il rapporté de cette expédition qui a duré plus de deux ans ? Soyons franc. Le premier diagnostic qui s’impose – diagnostic qui confirme qu’Alaric Bourgoin a fait le bon choix –, c’est que le cabinet de consultants qui a accepté d’offrir son corps à la science ne se contente pas de mobiliser des compétences techniques parfaitement codifiées. Certaines des missions qu’il réalise, et notamment celle dont Alaric Bourgoin raconte par le menu l’histoire passionnante dans le chapitre 1, ont bien pour effet d’imposer des restructurations douloureuses, tout en montrant que ces décisions sont dures mais inévitables. Mais qui osera nier que la situation qu’il nous relate était vraiment grave ? Rien ne fonctionnait. L’entreprise courait à la faillite et on ne voit pas très bien comment la fusion qu’Alaric Bourgoin était chargé d’accompagner et qui posait problème, aurait pu se faire sans dégâts collatéraux.

9Je reviendrai dans quelques instants sur ce qu’il faut penser de ces effets regrettables, car il serait irresponsable de se désintéresser des conséquences parfois douloureuses de telles interventions. Mettons les pour un instant entre parenthèses et tournons-nous vers le résultat majeur de ce travail. Ce qui ressort de l’enquête réalisée par Alaric Bourgoin, c’est l’angoisse existentielle qui saisit le consultant et l’accompagne tout au long de sa mission. Chaque matin et chaque fin de journée, la question qu’il se pose est terrible : quelle est la valeur de ma contribution ? Ou, encore plus cruellement : quelle est ma valeur ? Vous en connaissez beaucoup, vous, des métiers où ces questions ne vous lâchent pas un seul instant ? Dans la plupart des cas, il faut bien le reconnaître, elles ne se posent que de manière épisodique. Là, rien de semblable. La pression est permanente. Oh, pas une pression qui vient de l’extérieur et dont vous pourriez vous débarrasser ! Non, et c’est encore pire, une pression que vous vous infligez à vous-même, avant même que quelqu’un, par exemple votre client ou votre collègue, ne vous demande les yeux dans les yeux : que m’avez-vous apporté ? Et lors de ces examens de conscience quotidiens, la mauvaise foi serait un bien piètre réconfort. Vous êtes seul, définitivement seul, avec vos affres, même si, lorsque la pression devient trop forte, vous avez la possibilité de partager vos doutes avec un autre consultant qui vous sert de référent.

10Ces difficultés existentielles seraient sans intérêt pour les sciences sociales, si les questions qui taraudent les consultants n’étaient en tout point identiques à celles qui passionnent actuellement la sociologie et l’anthropologie économique. Les consultants savent bien qu’invoquer par exemple l’utilité, ou la satisfaction de la demande, ou encore les dures exigences de la concurrence, est de peu de secours lorsqu’on s’interroge sur la valeur de ce qu’on fait. Dans des situations de fortes incertitudes, comme celles que rencontrent précisément ces cabinets de conseil, l’utilité se définit en cours de route, l’offre et la demande évoluent et se façonnent au fur et à mesure que la prestation prend forme, et, comble de malchance, les prix sont de piètres repères puisqu’ils sont fixés avant même qu’on sache ce qui va être fait et même ce qui doit être fait. Comment, dans de telles conditions, se fixe la valeur des choses et des êtres, sachant qu’aucune des réponses habituelles ne convient ? Le pari d’Alaric Bourgoin, en commençant la rédaction de son livre, était simple. Puisque, nous dit-il, les consultants passent leur temps à essayer de prouver et de mesurer la qualité et la valeur de ce qu’ils font, pourquoi ne pas s’inspirer des réponses qu’ils apportent ? Pourquoi refuser de voir qu’ils contribuent, sur le terrain, à trouver une solution pratique à l’énigme de la valeur. En observant comment ils s’y prennent, on obtiendra donc des réponses à nos propres questions ; je veux dire aux questions que se posent les sciences sociales. Élémentaire mon cher Watson.

11Le point de départ d’Alaric Bourgoin conforte les travaux les plus récents sur le sujet. Il n’existe pas de valeur, nous dit-il, sans activités de valuation, entendues comme l’ensemble des opérations toujours recommencées qui permettent d’expliciter, de montrer et de faire apparaître la valeur. Valuer c’est agir sur les entités qui sont à évaluer, c’est même, on va le voir, agir sur les agents qui valuent. La valuation, en un mot, contribue à définir à la fois ce qui est valué et celui qui value. La valuation est transformation. La valeur n’est jamais tapie dans la chose, attendant le coup de baguette magique qui va la révéler ; elle n’est pas non plus dans l’esprit de celui qui s’efforce d’évaluer ; elle est encore moins, comme le suggérait Durkheim, dans le collectif qui fixerait ce qui a de la valeur et ce qui n’en a pas. Elle est toujours le résultat d’un processus ; elle nécessite un véritable travail que l’on peut décrire, qui peut réussir ou échouer. La partie n’est jamais gagnée d’avance. Ce travail, observe Alaric Bourgoin, consiste dans les cas qu’il étudie en cinq opérations qui ont une double fonction. Elles permettent aux consultants de répondre à la question de la valeur de leurs activités et simultanément, car les deux mouvements sont indissociables, elles mettent en forme, elles définissent, le contenu de la prestation.

12La première opération aboutit à la formulation commerciale du service. Pour donner de la matérialité à ce qu’ils font, et pour en faciliter l’appréciation, les consultants s’attachent à décrire la prestation sans jamais interrompre ce travail de description. Décrire ce que l’on fait, c’est s’engager à le faire et surtout offrir une prise à la discussion et ouvrir la possibilité de réorientations. C’est également avoir la possibilité d’en montrer la valeur, car ces descriptions, nous dit Alaric Bourgoin, soulignent ce qui est singulier dans la prestation en cours de réalisation, ce qui la rend irremplaçable. C’est se mettre en valeur et prouver sa valeur en montrant qu’on n’est semblable à personne. La mise en mots de la prestation ne se limite pas aux premiers instants, au moment où le contrat est rédigé ; elle prend place tout au long de l’intervention dont elle décrit la trajectoire, avec ses points d’inflexion, et les causes qui les expliquent. Elle n’est pas extérieure à la prestation, elle l’instaure.

13La seconde opération est la présentation graphique, dans ce cas sous la forme d’un powerpoint, du diagnostic. Cette présentation, elle aussi, se transforme. Elle évolue, tout au long de la prestation, en même temps qu’elle enregistre les réactions, les propositions, les suggestions des parties prenantes. Le powerpoint, dont on connaît l’ubiquité, constitue à cet égard une véritable plateforme, en tout point identique à celles qui servent à concevoir collectivement un nouveau bien matériel, comme par exemple une nouvelle voiture. Certes, et ce point a été mille fois discuté, le powerpoint comme tout outil graphique met en forme, façonne, structure les manières de raisonner, d’argumenter et de convaincre. Mais, aux yeux d’Alaric Bourgoin, ce n’est pas le plus important. En tant que plateforme, le powerpoint provoque ; il suscite. Les différentes parties prenantes, notamment les clients, donnent leur avis, et, en même temps qu’ils l’expriment, changent analyses et solutions, données et calculs. Le problème posé, les décisions évoquées, se modifient en même temps que le powerpoint qui, en se déformant, enregistre les trajectoires, les chocs, les inflexions. En absorbant les points de vue et les informations, il définit le contenu et les objectifs de la prestation. Simultanément, il en construit pas à pas la valeur en même temps qu’il la mesure. Le conseil en management c’est l’art de prendre en compte les évaluations en en rendant compte.

14La troisième opération correspond au signalement de l’activité. Le consultant doit montrer qu’il a travaillé en décrivant de manière détaillée ce qu’il a fait de son temps. Ce reporting, lui aussi, est permanent. Il est structurée par des feuilles de temps, qui découpent des tâches temporelles, et transforment un flux en unités discrètes, sur lesquelles il est possible de faire des calculs. Le reporting est quantitatif. Il donne à voir et à mesurer le travail, les activités en quoi il consiste, les lieux où il se déroule et les intervalles temporels qui le contiennent. Et puis, cerise sur le gâteau, il établit des listes de délivrables, comme on dit dans le volapuk communautaire. Quel mot inouï qui, en transformant un adjectif en substantif, donne de la consistance à une qualité (ce qui est susceptible d’être délivré devient un délivrable) et compte comme la description de ce qui était considéré naguère comme indicible. Dire ce que l’on a délivré (un rapport, un schéma, un calcul, une note intermédiaire, des comptes rendus de visites), non seulement objective le travail que l’on a fait et fournit une base à son évaluation, mais sert en même temps de protection par rapport aux clients. Non ! Ce que je fais n’est ni du vent ni quelque chose d’insaisissable : voilà les délivrables que je vous ai délivrés et qui le matérialisent. On peut même donner une valeur à ces étranges choses, puisque les feuilles de temps mesurent le travail qu’ils ont requis.

15La montée en compétence du consultant est la quatrième opération de mise en valeur. Lorsqu’il attaque sa mission – cette observation s’applique particulièrement au jeune Alaric Bourgoin mais vaut également pour les consultants les plus chevronnés –, le consultant ne connaît rien au sujet et il est plus incompétent que n’importe lequel de ses interlocuteurs. Un critère très simple de réussite de la mission est qu’il soit considéré par ses clients, au moment où son intervention se termine, comme un des meilleurs spécialistes du dossier qui lui a été confié, le primus inter pares : « La mise en valeur est ici une transformation du consultant par lui-même pour devenir un professionnel compétent, adapté au besoin du client, en se façonnant dans l’action, comme un objet mais aussi comme un sujet de valeur » (p. 226). L’acquisition de ce statut, jamais garantie, s’apprécie très simplement. Elle s’exprime dans les échanges, dans les prises de position, dans l’énoncé des problèmes et des solutions, et dans la manière dont ils sont reçus. Elle garantit la valeur de la prestation : qui d’autres pourrait prétendre faire mieux ?

16Enfin, dernière opération, la plus subtile et la plus décisive, celle qui assure l’autorité du consultant et la fait reconnaître mais également celle dont le succès est le plus rare et le moins assuré. Il ne suffit pas d’être finalement reconnu comme compétent. Le consultant doit être capable, au contact des situations et des clients, de façonner son autorité de telle sorte que soit entérinée sa capacité à agir, et surtout à faire agir les autres. Aucun mandat n’est complètement attributif, aucun positionnement n’est assuré, aucun contrat ne certifie que les recommandations vont se transformer en décisions et en programmes d’action. Lorsque, tout au long de sa prestation, le consultant fait des propositions, met en place certains outils qui vont permettre de transformer les pratiques, rien ne garantit que cela va être fait et déboucher sur des actions concrètes. Les missions – qui l’ignore ? – se concluent souvent par des rapports qui dorment et s’entassent dans des armoires où les attende la seule critique qui ne fait jamais défaut, celle des souris. L’autorité comme capacité d’agir et de faire agir est négociée en permanence, elle se constitue pas à pas. Chaque mission est une épreuve : serez-vous capable de mettre en branle l’organisation, de la faire agir ? Assembler, jour après jour, powerpoint après powerpoint, des chaînes d’action qui portent les diagnostics, les projets et les solutions proposées, puis les faire tenir : telle est le Graal à atteindre. Pour ce faire, les consultants doivent certes se trouver des alliés, mais le mot est trop faible. Pour que la valeur de leur mission s’exprime, ils doivent composer des collectifs qui n’existaient pas, dont ils deviennent les forces motrices, qu’ils font fonctionner et qu’ils mettent en mouvement. Inutile de dire que nombreuses sont les missions qui échouent lors de cette étape ultime, tant les chaînes d’action sont fragiles, se défaisant d’elles-mêmes dès que le consultant a le dos tourné. Mais la valeur la plus grande est obtenue lorsque ces chaînes résistent suffisamment longtemps pour que soit fait ce qui doit être fait.

17On comprend que les consultants aiment leur métier. Leur profession fait partie du petit nombre de celles qui offrent le travail le plus valorisant qui soit, au sens propre du terme, puisqu’elle exige de ceux qui l’exercent, de se mettre en permanence en valeur, en mettant en valeur ce qu’ils font, ceux pour qui et avec qui ils travaillent. La leçon d’Alaric Bourgoin, c’est que plus la prestation semble immatérielle, évanescente et plus elle se leste dans des opérations lourdes, consommatrices de temps, de savoir-faire et d’imagination qui exigent une attention de tous les instants, attention aux partenaires et aux clients, attention aux appréciations, suggestions, critiques, attention aux chaînes d’action.

18Je voudrais pour terminer, revenir à la question morale. Il est assez fréquent que ce type d’activités de conseil se conclue sur des licenciements ou des restructurations douloureuses. Les consultants ne sont-ils pas parfois considérés comme des mercenaires à qui sont confiées des tâches délicates et pas toujours très agréables ? Comment les consultants vivent-ils ces situations ? Alaric Bourgoin, même s’il aborde la question dans la conclusion, ne la traite que superficiellement. Mais les indications qu’il nous donne sont précieuses. Une intervention réussie est une intervention qui est parvenue à mettre en place des chaînes d’action qui la prolongent et la mettent en œuvre, au moins partiellement. Ces chaînes d’action peuvent être des chaînes organisationnelles ; elles peuvent être réduites à de simples chaînes de discours, à des arguments qui se transmettent et sont repris. Mais dans tous les cas, elles produisent des effets, des différences, identifiables et localisables. On ne voit pas comment les consultants pourraient refuser d’en endosser la responsabilité. Puisqu’ils agissent, ils sont embarqués.

19Mais être responsable n’est pas nécessairement être coupable. Licenciements ? D’accord, répondront certains, mais la fusion, qui fait des dégâts à court terme, créera à long terme des emplois. Le débat moral n’est donc pas réglé, mais, grâce à Alaric Bourgoin, il est placé là où il doit l’être, au cœur des chaînes d’action recommandées par les consultants. Et ceux-ci peuvent, au moins dans une certaine mesure, choisir à quel endroit intervenir, avec qui, sur quels sujets, et en optant pour certaines formes d’action plutôt que d’autres. Comment ces choix s’opèrent-ils ? D’autres enquêtes sont nécessaires pour répondre à cette question. En montrant comment la valeur du travail des consultants se crée, le livre d’Alaric Bourgoin non seulement fournit des points de repères pour ces futures investigations, mais il contribue également, ce qui est à mes yeux irremplaçable, à la compréhension des mécanismes généraux de la valuation.