Chapitre 4. Le canton du Jura suisse : vers l’ouverture et la proximité
p. 169-197
Texte intégral
1Avec ses 838 km2 et 700 000 habitants, le canton du Jura suisse ne représente que 2 % de la superficie totale de la Suisse et à peine 1 % de la population. Quoique légèrement au-dessus des 2,9 % de taux de chômage de la Suisse le canton reste en 2011 économiquement dynamique et incontestablement leader mondial de l’habillage de montres de luxe. Situé au nord-ouest de la Suisse, le canton partage une longue frontière avec la France et la région bâloise plus orientée vers la chimie et la pharmacie. La région, réputée pour le secteur de l’horlogerie, s’est spécialisée dans les composants d’habillage, le montage des boîtiers et les machines-outils de très grande précision avec une maîtrise des hautes technologies. De nombreuses écoles professionnelles et techniques, même si elles sont insuffisantes pour fournir la main d’œuvre nécessaire, et une grande collaboration entre l’enseignement supérieur et les entreprises, favorisent la formation continue et le transfert de technologie.
2La prise de contacts avec les acteurs de ce canton s’est faite lors du salon de l’environnement professionnel horlogerie joaillerie (EPHJ) de Lausanne en 2007. La très grande majorité des entreprises du canton étaient regroupées sur une plate-forme clairement identifiable au nom du canton du Jura suisse affichant ainsi une identité collective.
3Aussi, après avoir rappelé dans un premier temps les quelques événements fondateurs historiques indispensables pour comprendre la vie du canton, nous verrons comment le territoire reste dynamique malgré des délocalisations, comment les institutionnels accompagnent les entreprises pour qu’elles se diversifient et communiquent sur la micro-technologie en général et non sur le seul secteur horloger.
4Nous montrerons que face à une activité toujours en hausse, les entreprises entretiennent des relations non conflictuelles favorisées par une sous-capacité. Avec une coopération organisée autour de l’assemblier du boîtier, aucun ne revendique de partager le pouvoir de donneur d’ordre. Les relations avec les grosses structures que sont les manufactures et les marques sont plus formalisées qu’entre sous-traitants et reposent essentiellement sur des relations de confiance et de fidélité.
5Enfin, nous noterons combien les qualités de la main d’œuvre locale sont reconnues qu’elle soit formée ou non pour son adaptation efficace au stress imposé par la gestion des délais. Le dirigeant de PME du canton propose un management très paternaliste et valorise son entreprise au travers d’investissements orientés dans l’outil de production, le plus souvent en autofinancement. Pour l’ensemble des acteurs, travailler pour l’horlogerie du luxe revêt une double fierté entre le challenge technique et l’objectif esthétique, même si ce travail est effectué dans la discrétion.
UN TERRITOIRE CONSTRUIT AU FIL D’UNE LONGUE HISTOIRE D’APPARTENANCES
6Région de petites et moyennes montagnes boisées, le cadre de vie est agréable dans le canton avec un ancrage dans une histoire culturellement riche. Quelques rapides retours sur l’histoire montrent des événements fondateurs très engageants pour le collectif. L’appartenance régionale, étayée sur les étapes de l’histoire, prime sur l’appartenance sectorielle en horlogerie car une diversification existe dans le canton et sur l’appartenance sociale avec plusieurs formes capitalistiques qui se côtoient (grands groupes, grosses PME pour les donneurs d’ordre que sont les boîtiers, PME et même TPE).
De l’empire romain à la souveraineté : un parcours chahuté
7La région a changé d’appartenance tout au long de son histoire. Si à partir du Ve siècle, après avoir appartenu à l’empire romain, elle navigue entre Royaume de Bourgogne et Royaume et Empire de France, elle connaît ensuite une longue période d’appartenance à l’empire germanique du XIe à la fin du XIXe. Enfin, après 23 années d’appartenance à la France, la région est rattachée au canton de Berne en 1815 lors du traité de Vienne et n’entre en souveraineté comme 23e canton qu’en janvier 1979 après un plébiscite d’auto-détermination. Le responsable du bureau de développement économique du canton du Jura suisse, Jean-Claude Lachat, en fonction depuis 1978 explique que l’allégresse était à son comble aux résultats du plébiscite d’auto-détermination :
« Des fêtes ont duré jour et nuit, mieux que le 14 Juillet en France. Des bals, des farandoles, l’ambiance était formidable. Des drapeaux flottaient partout. Il faut dire que le canton de Berne avait tenté de les germaniser sans succès. Tous voulaient être reconnus comme canton indépendant et intégrer la confédération et avoir ainsi sa propre constitution. Le cœur était pour beaucoup très attaché à la France et bien sûr le canton est redevenu spontanément francophone dès sa constitution ».
8Avec cette reconnaissance le canton a pu bénéficier de l’arrêté Bonny pour se diversifier et aujourd’hui encourager et accompagner ses innovations. L’ensemble de la population regrette néanmoins l’éclatement du Jura suisse historique lors de l’intégration au sein de la confédération puisque seuls trois des sept districts traditionnels sont concernés (Delémont, Porrentruy et Franches-Montagnes).
9Le canton du Jura suisse a d’abord été une terre de production textile comprenant le filage et le tissage du lin ainsi que le travail du bois. Vers 1730 deux orfèvre-joailliers s’installent à Delémont près de la petite commune voisine Séprais, où Justin Queloz fabriquait déjà des montres de très haute qualité. Ils sont à eux trois les pionniers de l’industrie horlogère du Jura. À la fin du XIXe siècle la région connaît un véritable essor avec plusieurs manufactures de grande taille et d’importants mouvements de populations qui viennent dans la région travailler pour l’horlogerie. Peu à peu la région de Delémont se spécialise plus particulièrement dans le boîtier de montre. Plus récemment, le canton du Jura suisse s’est diversifié avec succès dans la machine-outil de précision et la fabrication d’outillages spéciaux qui sont exportés dans le monde entier. En effet, si le canton est bien spécialisé dans la production de composants horlogers et même « leader mondial dans l’habillage », selon Jean-Claude Lachat, les voies de la diversification lui permettent encore aujourd’hui d’œuvrer avec succès en faveur d’autres secteurs d’activité où les compétences développées pour l’horlogerie peuvent être utiles, comme le paramédical ou l’aéronautique.
Des mesures de soutien et des moyens financiers
10L’Arc jurassien côté suisse est connu pour son activité horlogère, on parlait même dans les années 1970 de mono-industrie. Avec la crise mondiale en 1973-1974, on a pu observer une perte de confiance dans l’horlogerie et l’apparition de montres moins chères, plus modernes et surtout digitales. En dehors de Nicolas Hayek, personne ne croyait plus à la renaissance de l’industrie horlogère mécanique. Les autorités de la confédération se soucièrent alors des disparités régionales et mirent en place une base légale fédérale pour aider les régions mono-industrie. Étaient concernés l’Arc jurassien pour l’horlogerie, la région de ST Gale pour le textile ou encore la région du Tessin pour la métallurgie. Beaucoup d’emplois avaient disparu. Il fallait donc un soutien avec des moyens financiers pour diversifier leur économie et la stabiliser. L’arrêté Bonny (Révision de l’ordonnance sur l’aide aux zones économiques en redéploiement) est mis en place à partir de 1978 et permet d’accorder des aides directes aux projets de diversification des entreprises privées sous réserve que le canton fasse un effort équivalent. Cette aide peut prendre des formes diverses, comme des garanties pour cautionner des crédits bancaires par l’État fédéral, des allègements fiscaux au niveau de la commune, du canton et de la confédération ou des prises en charge des intérêts sur les prêts cautionnés. Il s’agissait d’un arrêté fédéral en faveur des zones économiques en redéploiement. Il a été abrogé par la Nouvelle Politique Régionale (NPR) en janvier 2008. Le périmètre des régions a été considérablement redimensionné avec quelques régions entièrement exclues. Seul le canton du Jura suisse est resté intégralement dans le périmètre de la Lex Bonny.
11Au début des années 1970 est créé l’office de promotion économique à Delémont pour attirer les entreprises dans des domaines différents comme la microtechnique, l’électronique ou les appareillages. Beaucoup d’entreprises viennent alors d’autres régions suisses, de France ou d’Allemagne pour s’installer dans le canton du Jura suisse. Grâce à cette diversification dans la micro-technologie et les appareillages, le canton ne souffre pas d’une spécialisation à outrance dans l’horlogerie et garde toute la latitude pour réagir aux événements de son environnement. La diversification était indispensable pour assurer un équilibre et un lissage de l’activité et de l’emploi :
« La recherche de diversification a d’abord conduit à regarder autour du canton. On a fait de la prospection de proximité et on a eu pas mal de succès. L’économie a été reconstruite et diversifiée. En 1973, un emploi sur deux était dans l’horlogerie. En 2007 c’est un sur quatre, on est passé de 3 800 personnes en 2005 à 4 400 en 2007. L’horlogerie marche même trop bien et l’effectif horloger augmente de mois en mois ! Il ne faudrait pas que l’équilibre de la diversification soit rompu ».
12À l’époque des entretiens, l’arrêté Bonny existe toujours pour les exonérations fiscales, mais non pour la diversification ou l’innovation. Des critères de référence sont exigés pour pouvoir en bénéficier comme la preuve de créativité ou d’originalité, le passage d’une étape de croissance grâce à l’innovation envisagée, une vision claire de l’avenir, une part élevée de fonds propres privés et bien sûr le maintien de l’entreprise sur son site actuel. L’innovation se fait essentiellement sur les produits dans les manufactures, chez les marques. Chez les fournisseurs, l’innovation est essentiellement dans le process ou sur les matériaux, dans un savoir-faire rarement brevetable, d’ordre incrémental. On est plus souvent sur l’astuce que sur une réelle innovation. Mais ces astuces ensemble permettent quelquefois une avance réelle sur le concurrent en réactivité, en rapidité ou en résultat sur la pièce.
Un canton équipé, automatisé et robotisé avec la touche humaine
13Le canton du Jura suisse est un des cantons le plus industrialisés de Suisse avec + de 45 % d’équipements en machines. Les marques horlogères demandent des solutions-clés en mains avec des formations sur mesure. Les gammes opératoires, les études d’optimisation du temps et les systèmes de serrage, réglage, tout doit contribuer à la précision et même à la micro-précision. Mais cette évolution vers l’équipement a ses limites :
« La machine optimise les flux, travaille les pièces brutes mais il faut toujours le doigté, l’intervention humaine pour en faire une pièce rare de luxe. Il est extrêmement difficile de remplacer la main de l’homme. La petite retouche manuelle ne se fera qu’avec l’expérience et c’est elle qui fera la différence, le plus du luxe. Au niveau du polisseur, trois à quatre ans d’expérience sont nécessaires pour faire un bon état de surface et si la personne se trompe, la pièce est foutue. Aucune machine à ce jour ne peut garantir le très haut niveau de polissage en horlogerie de luxe. L’opération de grattage pour atteindre une linéarité, une planité parfaite peut paraître assez sommaire et pourtant il est difficile de trouver la bonne personne et impossible à ce jour de le faire par machine. La machine va dégrossir les différentes étapes mais c’est toujours la touche humaine qui finira et différenciera la pièce de luxe ».
14Les salaires étant plutôt élevés en Suisse, l’entreprise encourage l’automatisation et une robotisation très poussée pour être compétitive à l’export. Autrefois, le boîtier se faisait avec quelques pièces, aujourd’hui il nécessite plus de 55 composants très pointus. Cela requiert des machines et des relations avec de nombreux fournisseurs. Les flux de pièces et de données se sont complexifiés. Le dirigeant d’une société de service dédiée à la conception et fabrication assistées par ordinateur (CFAO) explique :
« On peut observer une évolution très rapide vers de plus en plus d’informatisation des unités de production. Que ce soit pour la programmation des machines à commandes numériques ou pour l’usinage automatique des boîtes de montres, les flux sont relativement complexes avec un parcours outils balisé par de nombreuses étapes qui nécessite un logiciel de programmation très performant. La difficulté dans ce milieu n’est pas le logiciel mais la formation des utilisateurs, qui avant faisaient quasiment tout à la main sans aucune formation spécifique et qui petit à petit doivent se mettre sur écran, effrayés de voir certaines de leurs tâches automatisées. La négociation repose davantage sur notre capacité à former vite et efficacement que sur le développement du logiciel. Et bien sûr on ne touche pas aux pièces sensibles du très haut de gamme ».
Une performance collective portée par les institutionnels
15Dans le canton on peut percevoir une rivalité avec les zones plus urbaines comme Genève ou Lausanne qui mobilisent toutes les attentions et une certaine jalousie avec la Vallée de Joux beaucoup plus médiatisée. Lors des entretiens les institutionnels du territoire sont spontanément cités pour la qualité des actions qu’ils mènent malgré la taille du canton. Le canton, avec ses boîtiers, ses cadrans et ses bracelets, n’est pas au devant de la scène.
« Contrairement à la Vallée de Joux qui a toujours su faire parler d’elle, le jurassien est plus habile derrière sa machine ou devant son établi qu’en communication. Pourtant quand on regarde une montre, c’est surtout nos pièces qu’on voit, le cadran, le boîtier. D’ailleurs on en est fier mais on est discret. Alors si les marques viennent chez nous c’est vraiment pour notre compétence pas pour être dans une région hyper connue ».
16L’activité est dominée en dehors des marques par quelques grandes firmes qui font l’assemblage du boîtier et qui achètent leurs pièces chez les fournisseurs du canton. En tant que donneur d’ordre elles assurent l’interface entre les différents fournisseurs pour proposer ensuite un boîtier complet aux manufactures. La diversification de l’activité rend les fournisseurs moins dépendants de leurs donneurs d’ordre. On peut ainsi penser que le canton est moins un district de type rayonnant avec un donneur d’ordre absolument incontournable que ne le sont la Vallée de la Bresle, avec les verriers, ou la Vallée de Joux, avec les monteurs de mécanismes. Plus ouvert sur l’extérieur qu’un district industriel classique, le canton entretient des relations plus variées avec le monde économique sur un savoir-faire (la microtechnologie) et pas seulement sur un secteur d’activité (l’horlogerie). Cette ouverture lui permet d’être un milieu innovateur avec la capacité d’innover et de développer des compétences, même si certains persistent à vouloir rester très spécialisés pour être mieux reconnus. Le canton est à lui seul représentatif de l’ensemble de l’Arc Jurassien qui a su faire rebondir son système industriel territorial en combinant une expérience dans l’horlogerie avec le choix d’une diversification toujours dans la micro-technologie mais pour d’autres secteurs d’activité et profiter ainsi d’une dynamique économique globale. La gouvernance par des institutions publiques des aspects communication a pour objectif de révéler le canton comme un territoire collectif avec une stratégie globale centrée non pas sur l’horlogerie mais bien sur la micro-technologie. Les institutionnels n’ont pas véritablement un rôle de constructeur de réseaux, même si indirectement ils y contribuent, mais plutôt celui d’ambassadeur et de constructeur d’une image industrielle diversifiée. C’est la performance collective de diversification et d’offre d’activités complémentaires qui prime. La prise en charge par les institutionnels du volet « événementiel » et « communication du canton » est une véritable rente de monopole dont chacun se réjouit :
« Nous sommes un petit canton qui se démène. Les institutionnels sont dynamiques et ont accompagné les entreprises avant dans la création maintenant dans le soutien des entreprises déjà en place. Par exemple, lorsqu’un salon est organisé, ils s’occupent de tout, de l’organisation des stands regroupés au nom du canton, de la promotion générale. C’est vraiment très positif ».
La Chine : une alternative moins évidente
17Le développement des pays comme l’Inde ou la Chine ne semble pas inquiéter les interlocuteurs. En effet, le bas de gamme est déjà parti là-bas et le très haut de gamme reste en Suisse. Ces pays semblent plus intéressants pour leurs « nouveaux riches » que pour le risque qu’ils présentent de récupérer la production du haut de gamme. Lorsque des entreprises ont des filiales à l’étranger comme en Chine, en Russie ou aux États-Unis, c’est davantage pour être proches des marchés avec des investissements à haute valeur ajoutée que pour délocaliser la production avec des objectifs de coûts :
« La Chine pour moi, c’est une véritable opportunité. Il y a des « nouveaux riches » qui cherchent à montrer de façon ostentatoire qu’ils ont accès au vrai luxe. Alors pour une montre le vrai luxe c’est forcément suisse. Quant au bas de gamme, ce n’est plus une menace puisqu’ils ont déjà repris l’activité. À nous de savoir garder cette avance sur le luxe et le très haut de gamme car ils apprennent très vite. Tant que les marques ont des bons services marketing avec de bons bureaux de création qui pensent à intégrer des difficultés quelquefois superflues comme des vis à trois fentes, pas nécessairement utiles mais difficiles à mettre au point, on les empêche de nous copier ».
18Un chef d’entreprise se souvient de la période où il fabriquait des joints d’étanchéité en plastique par centaines de milliers de pièces. Toutes ces pièces étaient bon marché et il gagnait de l’argent par la quantité. Depuis tout est parti dans le sud de la Chine. Il a dû se diversifier par nécessité. Maintenant, il fait des cercles en métal pour l’étanchéité, beaucoup plus difficile que le plastique, en toute petite quantité mais avec un niveau de qualité pour la très haute horlogerie qui demande une précision sans faille. Les séries sont nettement plus petites mais les marges sur les pièces compensent largement cette baisse de quantité.
19Un des chefs d’entreprise implanté dans le canton est à la tête d’une société d’import-export avec la Chine. Il ne travaille que pour l’horlogerie. La très grande majorité de son chiffre d’affaires se fait pour le bas de gamme en semi-fini mais il lui arrive d’importer des petites pièces pour le moyen de gamme. La plupart de ceux qui travaillent avec la Chine leur font produire des pièces sur lesquelles ils font un travail complémentaire au retour en Suisse. La tâche de cet intermédiaire en import-export est essentielle comme gestionnaire du temps dans la négociation car les Chinois n’ont pas la même notion du temps que les Occidentaux. Grâce à sa connaissance des deux cultures son intervention facilite les transactions, anticipe les comportements et les réactions des uns et des autres et fluidifie ainsi les échanges :
« Le problème du haut de gamme pour les Chinois n’est pas tant le savoir-faire. Ce ne sont pas encore des créateurs mais ils apprennent vite. J’observe des progrès rapides et réels dans les productions mais aujourd’hui personne n’achèterait une montre haut de gamme et encore moins de luxe si elle est faite en Chine. La Suisse a tellement fait connaître son savoir-faire en horlogerie que c’est admis à l’international. La Suisse est le seul pays à associer création artistique et complications mécaniques. On a un vrai savoir-faire, une vraie expérience et tous les gens qu’il faut. Si un autre pays voulait vraiment nous rependre le marché, il pourrait le faire avec beaucoup de temps et de bonne volonté. Mais heureusement la réputation et l’image protègent ».
20Les nouvelles règles du Swiss-made vont faire rapatrier quelques pièces ou parties de pièces. On s’interroge déjà quant à la faisabilité en termes de capacité dans le canton car dans l’horlogerie le problème n’est pas de vendre mais bien de produire pour servir les ventes. En effet, si les produits mass-market resteront en Chine, si les produits de luxe et du très haut de gamme sont déjà entièrement faits en Suisse, les moyennes gammes devront être rapatriées pour une production en Suisse et donc dans le canton afin de respecter le pourcentage de pièces produites en Suisse. Certains craignent la disparition de quelques marques faute de pouvoir accéder à la disponibilité de composants ou de devoir supporter des coûts trop élevés.
DES INTERFACES INTERACTIVES ET UNE RÉCIPROCITÉ ÉQUILIBRÉE DES ÉCHANGES
21Le canton est surtout connu comme un canton de sous-traitance. Pourtant plusieurs marques y sont installées, même si elles sont plus modestes parce que souvent plus récentes que celles de la Vallée de Joux. On peut citer Louis Erard, Wenger, Matthew Norman, Claude Bernard ou encore la plus connue Richard Mille. La proximité spatiale des sous-traitants et leur comportement coopératif sont autant d’atouts mentionnés par ces nouvelles marques pour leur choix d’implantation dans le canton. Richard Mille, par exemple, a été en 2007 lauréat du prix de l’horlogerie de Genève et a reçu le grand prix de l’aiguille d’or pour son modèle RM012. Richard Mille est un Français qui est passé par l’université de Besançon. Il s’est allié avec une marque de montres des Franches-Montagnes et produit depuis des montres que l’ensemble de la profession qualifie de « fabuleuses ». Il est précurseur dans le domaine des matériaux légers.
Vers un risque encore plus fort de sous-capacité
22Le canton du Jura suisse est incontestablement le leader mondial de l’habillage. Contrairement aux mouvements et mécanismes de la Vallée de Joux, il est constitué de gros composants avec le travail des métaux, de l’usinage et de l’estampage. Il utilise des matériaux précieux mais aussi des matériaux exotiques comme le platine ou le titane et des pierres précieuses. Le travail sur l’habillage est un travail de production, d’exécution sur plans proposés par les créateurs même si dans la plupart des cas, des adaptations en général non perceptibles du point de vue du design sont nécessaires pour se mettre en phase avec les outils de production existants. Le respect du design demandé par le créateur, symbole de la marque montre que le capital immatériel occupe une place de plus en importante dans la chaîne de valeur globale car le critère de l’esthétique est désormais tout aussi exigeant que les qualités technologiques de la montre.
23L’activité dans le canton augmente assez rapidement car des marques indépendantes cherchent à préserver leur autonomie vis-à-vis du Swatch Group et font de préférence appel aux acteurs du canton. Les grands groupes horlogers présents dans la région justifient par les nouveaux critères du Swiss-made un mouvement d’intégration verticale des activités de sous-traitance. Hors gamme de luxe complètement traitée en Suisse, les pièces pour l’habillage ont été plus facilement délocalisables que celles des mécanismes, car moins petites, moins méticuleuses et donc la nouvelle norme pour le label Swiss-made peut forcer des rapatriements de pièces dans le canton. Cette évolution avec un risque de sous-capacité encore plus fort oblige les entreprises à trouver des adaptations par le biais d’innovations.
24Si les PME du canton ont rarement la surface financière suffisante pour gérer seules un département de recherche et développement (R & D), elles peuvent profiter de partenariats avec des instituts ou des hautes écoles comme les écoles polytechniques fédérales. Plusieurs projets sont en cours qui n’ont pas été détaillés pendant les entretiens à cause de la confidentialité mais qui montrent une vraie dynamique en ce domaine. Les grandes écoles et les universités aident à la R & D et aux progrès technologiques. Elles participent au renouvellement permanent des connaissances et font ainsi du canton un « territoire construit » par une défense des intérêts des acteurs qui se rapproche ainsi du modèle des pôles de compétitivité français comme la Plastics Vallée. Les fabricants jurassiens de composants horlogers se sont de plus en plus automatisés pour faire face à la concurrence asiatique. Des entreprises de machinesoutils avec leurs pièces mécaniques se sont ainsi développées offrant leurs compétences à l’horlogerie mais également à d’autres secteurs comme l’aéronautique, la cosmétique, l’électronique, le paramédical…
25Ainsi c’est l’horlogerie qui a ouvert les voies de la diversification à travers sa nécessité de développer de l’équipement et de l’outillage.
Plusieurs voies possibles de diversification
26Tous les deux ans se tient à Moutiers le Salon des industries de l’automation, de la mécanique et de la sous-traitance (SIAMS) où Jurassiens et Bâlois se retrouvent pour parler technologies. Ce salon régional est très porteur car il regroupe le triptyque de l’économie du canton : l’horlogerie, la microtechnique et les technologies médicales. Il a désormais pris une dimension internationale avec plus de 15 000 visiteurs en provenance de 25 pays. Il offre une large palette de produits répartis en deux catégories, les produits d’investissements (machines-outils, moyens d’assemblage, traitements de surface, automatisation) et les produits et savoir-faire relevant de la sous-traitance (décolletage, usinage, assemblage). Le salon de l’environnement professionnel horlogerie joaillerie (EPHJ) est quant à lui organisé en parallèle et sur le même site géographique de Lausanne que le salon de l’Environnement Professionnel pour les microtechnologies (EPMT).
27D’une région dont la référence reste l’horlogerie, le canton est ainsi devenu un acteur de l’Arc jurassien des microtechniques, que ce soit pour le médical, l’aéronautique, les instruments de précision, la lunetterie :
« On travaille à 70 % pour l’horlogerie. On leur fait des forêts, des fraises sur mesure, des pièces très particulières comme des fraises circulaires avec rayons pour l’entrecorde des bracelets de montres par exemple. On aurait de quoi faire 100 % pour l’horlogerie mais on reste prudent. Même si le marché mondial s’équilibre, on préfère assurer. Aujourd’hui dans les banques suisses, horlogerie haut de gamme, pharmacie et médical sont indiqués comme étant des valeurs sûres. Pour moi le risque majeur est si le Swiss-made perd de sa valeur car le marché de l’horlogerie est gros et juteux et beaucoup trop de gens vont vers des lancements de montres sans le savoir-faire et font du pseudo-luxe. Cela risque de fausser l’image ».
28Depuis quelques années le canton s’est plus particulièrement diversifié vers un nouveau secteur d’activité, le micromédical. Cela s’explique par la proximité de Bâle qui est le pôle mondial des sciences de la vie avec des industries chimiques et pharmaceutiques qui ont des besoins, à la recherche de technologies de très haute précision. L’horlogerie peut leur offrir cette prestation. Pourtant l’institutionnel très présent dans le canton déplore :
« Si le Jurassien a bien compris qu’il y avait un marché, il ne veut pas non plus être en concurrence directe avec ses compatriotes bâlois et se contente donc de fournir des machines-outils de pointe avec de la très haute technologie. Il ne se permet pas de fournir des pièces ou des composants qu’il serait capable de produire ».
29Un des chefs d’entreprise spécialisé dans la microtechnique de pointe et qui est fournisseur de machines reconnaît :
« Nous, Jurassiens, on va pas concurrencer nos amis bâlois qui sont dans la chimie depuis toujours, c’est comme s’ils se mettaient à faire nos composants pour les montres. Qu’est-ce que ça avancerait au bout du compte. On peut leur fournir des machines, mais la production, c’est chacun sa spécialité. C’est pas qu’on peut pas, c’est qu’on veut pas ! ».
30La diversification dans le canton vient aussi du fait que certaines marques de luxe vendent non seulement des montres mais également d’autres accessoires de luxe, comme les ceintures, les sacs et que ces métiers se rapprochent beaucoup de l’habillage de la montre. Les mêmes matériaux peuvent être utilisés, les mêmes systèmes de fermeture peuvent être posés. Ainsi, par un simple mécanisme d’accès à la gamme des produits de la marque, un fournisseur d’habillages de montres peut être sollicité pour produire des pièces des autres accessoires de la marque. Ceci lui concède certes une diversification de sa production mais pas de son portefeuille de clients. Les chefs d’entreprise regrettent les très faibles marges dans la maroquinerie et dans la bijouterie et ne continuent à fournir que pour ne pas perdre la marque en horlogerie.
31Les tentatives dans d’autres secteurs comme le médical ont montré aux dirigeants des PME que ces branches ont des exigences difficiles à remplir, comme la nécessité d’être certifiés avec des normes très contraignantes. Les petites structures ne sont pas toujours prêtes et manquent de personnel, tant en nombre qu’en qualification, pour déployer ces démarches astreignantes. Le défi des institutionnels à encourager la diversification n’est donc pas si simple à relever.
Confiance, fidélité et légitimité relationnelle
32Les assembliers-boîtiers qui sont les donneurs d’ordre des fournisseurs et donc les intermédiaires avec les manufactures mettent très peu en concurrence les fournisseurs. Chaque assemblier a un réseau privilégié de fournisseurs avec lesquels il a ses habitudes, dont il connaît les qualités, les défauts et qu’il contacte toujours en priorité. Son choix est fait en fonction de la confiance qu’il a mise chez l’un des fournisseurs car il sait qu’il fera tout pour avoir les pièces disponibles. Son fournisseur relèvera le challenge délai et la proximité géographique est un atout sécurisant. Le problème est toujours plus une question de disponibilité que de prix :
« Quand on a une commande on ne met pas nos fournisseurs en concurrence, on sait qui a le plus de compétences sur la question à résoudre et on le consulte en premier. Évidemment s’il semble hésiter, soit par savoir-faire, soit pour un problème de disponibilité, alors on élargit la consultation. Actuellement le prix est rarement l’élément principal de la décision, c’est surtout les délais qui nous inquiètent, sous réserve bien sûr de la qualité mais elle, on ne la négocie pas. Pour bien travailler, je privilégie les relations humaines et la transparence. On a de très bons contacts. La plupart de nos fournisseurs nous connaissent de très longue date, on est la 5e génération. On paye dans les délais annoncés et respecte les accords même verbaux qu’on a eus ensemble. C’est un gage de fidélité et de confiance qui facilite terriblement le travail. Le salon de l’EPHJ a également renforcé ces relations puisqu’on se retrouve plusieurs jours confinés dans un salon partageant les repas, les pauses et quelque fois les soirées à Lausanne ».

33Les assembliers-boîtiers admettent que la proximité géographique est un facteur-clé dans le choix des fournisseurs, d’une part pour répondre au problème des délais mais aussi par soutien aux acteurs économiques du canton. Grâce à une stabilité de la coopération et la socialisation historique des acteurs qui partagent les mêmes valeurs et le même attachement régional, les relations de pouvoir sont, dans le canton, peu conflictuelles. La dimension des réseaux de compétences ainsi constitués ne se mesure pas qu’aux actions économiques mais aussi aux relations économiques.
34La confiance sur ce territoire où les acteurs ont partagé relativement récemment un plébiscite d’auto-détermination très engageant, repose sur une légitimité relationnelle dans un processus plutôt informel mais avec une régulation équilibrée des échanges. Il s’agit de réseaux socio-économiques structurés (un assemblier et des fournisseurs locaux) dans lesquels les acteurs sont mobilisables en fonction des informations acquises par l’expérience des échanges, dans un réseau de type « clignotant ». S’il est vrai que le monteur du boîtier entretient des relations privilégiées avec les marques et les manufactures, les fournisseurs ne semblent pas souffrir ouvertement de ce manque de contacts directs avec les décideurs ou d’un problème d’asymétrie dans l’accès aux manufactures, contrairement aux fournisseurs de la Vallée de Joux ou encore de la Vallée de la Bresle. Certes, la pratique industrielle contemporaine qui conduit à une démarche de modularisation accentue une nécessaire amélioration des interfaces professionnelles entre l’ensemble des acteurs. Certes, le rôle pris en charge assez naturellement par les monteurs de boîtiers augmente leur capacité à contrôler l’activité des uns et des autres. Néanmoins, ce pouvoir ne s’exerce pas par une domination jugée coercitive mais plutôt par une capacité à améliorer et à maintenir la qualité des interfaces. Cette compétence dans la gestion des réseaux pour proposer des modules complets reste un des leviers confiés aux monteurs de boîtiers sans que personne ne cherche à déplacer cet exercice du pouvoir.
Des relations bilatérales respectueuses
35D’après plusieurs fournisseurs, les techniciens des clients marques se méfient de leurs propres acheteurs. Lorsqu’un désaccord émerge, il arrive que les techniciens aient une réticence à soutenir la décision de l’acheteur. Les nouveaux acheteurs semblent « débarquer » de grandes écoles avec des intentions louables, des exigences très claires mais oublient que la relation se fait surtout de personne à personne et leur méconnaissance des réalités industrielles peut parfois conduire à des dégâts dans l’industrie. Les acheteurs des grandes manufactures viennent voir leurs assembliers avec des données chiffrées, des courbes, des statistiques sur le niveau de service, le taux de renouvellement, leur place dans le portefeuille. Les anciens disent avoir du mal à supporter cette approche très factuelle, les plus jeunes semblent s’en accommoder pour trouver encore des sources d’amélioration :
« Lors de certaines négociations, on sent l’embarras des techniciens vis-à-vis des discours de leurs acheteurs. Il est même arrivé à plusieurs reprises qu’un technicien après le départ de l’acheteur s’excuse en faisant comprendre qu’il n’a pas la décision finale, qu’il pense que l’accord passé avec moi reste le meilleur mais que l’acheteur ayant une vision plus globale des affaires et du parc des offres fournisseurs a pu faire cet autre choix. Il dit espérer que ce contretemps ne nuira pas à leurs bonnes relations et à la confiance qu’ils ont mutuellement l’un pour l’autre. Il regrette l’ampleur que peuvent donner certains acheteurs à un simple problème technique qu’ils auraient pu résoudre en direct avec nous sans même le signaler à la direction. Il sait que ça pèsera dans les négociations futures et ça le gène ».
36On peut observer une évolution récente avec certaines grosses manufactures qui tentent d’introduire des pénalités de retard dans leurs contrats avec les sous-traitants. En réponse deux des entrepreneurs rencontrés ont demandé à avoir sur les contrats, certes des pénalités de retard puisque cela semblait imposé par les normes qualité mais également d’introduire des bonus pour les cas de dépannage, d’extensions spécifiques non prévues, de demandes de livraisons anticipées par les marques.
« C’est vrai que les grandes manufactures qui se professionnalisent dans leurs relations avec nous ont tendance à vouloir contractualiser tous les cas de figure et ont commencé à introduire des pénalités de retard. Pour l’instant aucune n’a pu les exercer. Face à cette demande on est au moins deux à avoir demandé des bonus pour services rendus. C’est un équilibre à trouver. On essaie d’ajuster. A priori les manufactures apprécient et considèrent ces demandes comme une véritable relation de partenariat, ils veulent créer un partenariat client-fournisseur. Je suppose que c’est la taille toujours plus grande des structures qui conduit à ça ».
37Selon ces chefs d’entreprise la très grande majorité des marques fait preuve de respect qu’ils ressentent comme une confiance. Par expérience ils savent que si les échanges ont été loyaux, si le service a été garanti, notamment au niveau de la réactivité dans l’urgence, la marque restera fidèle à son fournisseur. Quelques cas de condescendance sont regrettés mais ils sont plus le fait d’une personne que de la culture de l’entreprise. Le milieu horloger est respectueux. Les marques s’adressent aux « boîtiers » et ne cherchent pas à savoir, par exemple, combien l’étampeur vend sa pièce au boîtier. Un chef d’entreprise pour qui le service à la marque est naturel explique :
« Si la marque m’appelle, c’est qu’elle a un problème, alors on s’organise, je tente de lui trouver un créneau dans la fabrication, j’y passe le week-end ou la nuit avec un ancien, mais on fait tout pour la dépanner et elle le sait. L’idée c’est de sortir la pièce qu’il lui faut, même s’il en faut qu’une pour le salon ! Pas question de laisser tomber. Elles savent aussi qu’on peut leur sauver un salon. Et nous on sait que si elles réussissent leur salon, on aura les commandes derrière. On a tous à y gagner ».
38La relation commerciale entre les manufactures et les sous-traitants est très bonne car la manufacture ayant du mal à s’approvisionner, elle est dépendante et donc les négociations sur les prix plus faciles. Pourtant si les sous-traitants fournisseurs ne se plaignent pas de leurs marges, ils sont tout de même choqués du prix de vente final de la montre :
« C’est rare qu’un étampage dépasse le prix d’un gramme d’or alors imaginez après quand on voit la montre vendue à des milliers de francs suisses. Les multiples sont aberrants. Même si on a des marges correctes, le sous-traitant est insuffisamment payé comparativement au marché de la montre. On aimerait bien en profiter plus ».
39Entre fournisseurs, les relations sont peu nombreuses. Ils se croisent et échangent lors des salons où ils tournent de stand en stand mais tout au long de l’année se voient assez peu. Il n’y a pas de structures officielles comme une amicale ou autres associations. Les assembliers-boîtiers ne les réunissent pratiquement jamais.
40Entre assembliers-boîtiers les relations sont courtoises avec des tailles d’entreprise allant de quarante à quatre cents personnes dans le canton. Ils ne sont pas nombreux. La plupart sont des structures familiales sur plusieurs générations. La concurrence existe mais chacun des assembliers travaille en priorité pour une marque comme client principal. Après la crise des années 1990, les assembliers ont cherché à diversifier leurs clients manufactures mais ils restent toujours fidèles à une marque en particulier, dont ils partagent la culture et l’approche produit.
DES RELATIONS DE MUTUALITÉ POUR UN JEU MOBILISATEUR
41Pour les entreprises étrangères qui sont venues s’installer dans le canton du Jura suisse, la qualité et la disponibilité de la main d’œuvre ont été des facteurs clairement déterminants. Dans les équipes on trouve très souvent des personnes qui parlent l’allemand et permettent ainsi des contacts professionnels avec les cantons germanophones comme celui de Bâle. La population qui travaille dans le canton est, selon la plupart de nos interlocuteurs, dévouée, attachée à sa région et à son développement. Son comportement coopératif est salué par l’ensemble des chefs d’entreprise. Volonté de bien faire et détermination semblent être des leviers d’action forts pour l’économie du canton. À l’office de promotion économique de Delémont, le phénomène de l’intégration de nouvelles sociétés dans le canton au titre de la diversification a montré que les qualités des salariés locaux étaient appréciées à plus d’un titre :
« Parce qu’on est en périphérie les salaires sont moins élevés. On a des entreprises sur le plateau suisse mais qui recrutent des gens de la montagne car ils sont plus fiables, moins absents, plus proches de la terre, restent plus longtemps, sont plus fidèles et acceptent d’être formés sur le tas ».
Le défi des salons : la nécessaire organisation en commando
42Les dates des deux salons mondialement connus restent la contrainte majeure de l’horlogerie de luxe. Même si les marques commencent de plus en plus tôt à se préparer pour la sortie de la nouvelle montre à exposer aux salons, elles ont chaque année des exigences jusqu’à la dernière minute et elles se retournent alors vers le sous-traitant pour finaliser telle ou telle pièce. Tous les clients arrivent en même temps avec des mises au point difficiles dans des délais tendus :
« Les horlogers font tout sur ordinateur maintenant. Ils peuvent faire des simulations très performantes et après il faudrait qu’on produise plus vite que le temps qu’ils ont mis pour le dessiner sur leur bécane. Avant les salons, la pression est difficilement gérable. Cette année peut-être encore plus qu’avant ! Pourtant on s’y est pris tôt… mais rien n’y fait au dernier moment faut toujours reprendre. Jusqu’au samedi de la foire de Bâle il a fallu qu’on refasse des pièces en catastrophe pour un stand qui était déjà ouvert. Mais ce qu’on veut tous c’est un succès aux salons même avec douleur. Dans ces salons il y a tout le gotha mondial, on peut pas ne pas y être – enfin les marques pour lesquelles on travaille [sourire], si elles ratent le salon, on rate notre année ».
43Ces demandes de dernière minute perturbent le flux productif et la charge d’activités. Elles touchent les producteurs directement sur les établis qui sont alors sollicités en urgence. Une assistante dans le montage des boîtiers dit son stress les quelques semaines et quelques jours avant les salons :
« C’est purement de la folie, on est hyper stressé, on sait qu’on récupèrera les heures après mais quand même c’est du non stop, on saute des repas, on reste la nuit. On doit tout faire vite, on sait qu’on doit être prêt. Chaque année c’est la même chose, tout se décide toujours au dernier moment dans les manufactures et ça nous retombe dessus. Des fois ça ressemble aux défilés haute couture comme je les vois à la TV, derrière le rideau ils sont encore à déplacer une épingle. Alors tout le monde est sur les nerfs, on n’a pas le choix, on doit y arriver ».
44Le sous-traitant et son équipe mettent tout leur cœur et toute leur énergie à relever les défis confiés par les marques, qu’ils soient techniques, esthétiques ou calendaires. L’ensemble des acteurs concernés se plaignent de ces défis et en même temps en parlent avec fierté. Aucun ne veut avouer un échec dans la réalisation de pièces difficiles pour un salon. Les fournisseurs du canton sont dans un processus dynamique pour faire face à ces contraintes attendues chaque année. L’engagement, au sens d’une appartenance à un groupe qui se bat pour des actions et des objectifs communs, est reconnu par tous. La qualité des acteurs dans cet engagement se traduit par des relations de mutualité au sein même des ateliers :
« La pression avant les salons ! On sait qu’on doit réussir, on sait qu’on n’a pas le temps pour le faire et pourtant on sait qu’on va y arriver ! Alors c’est tendu ! Il y a un vrai stress, pour nous les patrons mais aussi pour notre personnel. On répercute la pression sur tout le monde et là pas question de voir si le personnel a déjà fait trop d’heures, si c’est le week-end ou la nuit. Tout le monde s’y met et on verra après comment ils récupèrent. Je n’en ai jamais entendu un qui refusait de jouer le jeu. Et les marques elles le savent ! On leur dit c’est physiquement impossible de faire, ils nous disent que si et bien sûr on y arrive. C’est toujours juste mais on y arrive. Je me demande des fois si tout ça n’est pas un jeu finalement ».
45La logique de marché qui se matérialise ici par les manifestations collectives que sont les deux grands salons inscrit l’ensemble des acteurs dans un contexte social particulier où l’aspect local facilite les interactions. Ce contexte encourage certes la création de liens pour atteindre l’objectif fixé mais ne nous semble néanmoins pas relever d’une logique de réseau classique faute d’interactions régulières. On est plutôt dans le « groupe commando » basé sur des entraides confinées sur des périodes ad hoc. Deux responsables de grandes marques reconnaissent la pression qu’ils exercent mais ils disent trouver en face la dévotion des donneurs d’ordre et de leurs sous-traitants :
« Même si vos pièces sont quelquefois plus chères, on les prend car si on les a pas c’est une catastrophe. Vous imaginez une montre mécanique de luxe sans vis ! Alors vous en faites pas pour les prix, faites-les, on en a besoin. Il faut dire que c’était pour un salon à venir… ».
Des investissements autofinancés
46Les dirigeants des PME se plaignent au début des entretiens de la négociation des marques sur le prix des composants puis peu à peu les propos évoluent. Certes il y a négociations sur les prix mais les marges restent plutôt intéressantes pour des petites entreprises familiales. Ils s’octroient un salaire décent mais les écarts avec les manufactures les contrarient :
« Quand même, même si on n’a pas à se plaindre quand on est un sous-traitant on a des marges bien moins bonnes que celles des marques et si en plus on est un fournisseur de composants pour un sous-traitant de pièces alors là on en a encore moins… ça discute sur les centimes ! C’est vrai on gagne bien notre vie mais on reste les parents pauvres ».
47Aucun des deux institutionnels n’est capable de citer spontanément la faillite d’une PME du canton.
48Les institutionnels observent ces dernières années une augmentation des capacités de production en bâtiments, en machines et ces investissements sont pour la plupart faits en auto-investissements :
« En fait, on est comme les paysans, quand on a des bénéfices, on réinvestit, quasi à 100 %, quasi en autofinancement. Pour nous la valeur elle est dans le concret, dans la machine, dans le bâtiment alors les sous on les met dedans et puis on n’a pas le temps de les dépenser en loisirs ».
49Tout ce que l’entreprise dégage en bénéfices est réinvesti dans l’outil de production :
« Dès qu’on gagne on investit dans l’outil de production. Comme ça en cas de crise, on ne ferme pas l’établissement, on garde nos moyens de production pour la reprise. Nos marges actuelles permettent un autofinancement dans l’outil de production, alors faut pas hésiter. Tout ce qui est vraiment à nous, on ne peut pas nous le reprendre ».
50Si la plupart ont déjà beaucoup investi dans le parc machines, beaucoup ont encore à investir dans les locaux. Les machines sont de plus en plus lourdes et de plus en plus grandes, le flux n’est souvent pas linéaire et adapté car l’usine a grandi par étapes successives et la production perd de l’efficacité faute de locaux adaptés :
« Mon usine a grandi petit à petit. À chaque fois on a fait un bâtiment où on pouvait. Comme on est installé au cœur du village, on a des « verrues » un peu dans tous les sens et même quelques locaux de l’autre côté de la rue et du village. C’est jamais bien loin mais quand même ça coupe les flux. On a des méthodes rationnelles de production dans des locaux décousus. Même pour les petites séries de l’horlogerie, faut pouvoir rationaliser la ligne ».
Un management de proximité
51Le management dans ces PME est paternaliste dans un sentiment collectif, comme une famille. Tous les chefs d’entreprise connaissent chacun de leurs employés et passent chaque jour dans les ateliers pour les saluer. Ce contact humain et quotidien est selon eux un facteur-clé de bonne gestion du personnel : « Même si avec l’entreprise qui grandit j’ai dû mettre en place des chefs de département, je passe tous les jours serrer la main de tous ». - « Tous les jours je fais le tour de tous les employés et comme ça je détecte tout de suite s’il y a un problème » - « Ici y a un esprit de famille, on se connaît tous, on est tous comme chez nous » - « Y a toujours des conflits avec les personnes, c’est jamais bien grave mais comme je passe tous les jours dans les ateliers, je parle avec tout le monde, j’arrive à les gérer. C’est comme nos gamins » - « Comme on est une toute petite entreprise, ça discute beaucoup et en plus de tout, on sait tout sur tout ».
52Plusieurs gestes tangibles favorables à une bonne ambiance et un bon relationnel sont cités, comme le déjeuner de Noël avec les conjoints, le pique-nique d’avant vacances, le panier de la Saint Nicolas, l’œuf de Pâques que chacun reçoit de la direction. Si ce management est souvent attribué au dirigeant de PME très focalisé sur les aspects techniques, nous noterons que dans le canton, les chefs d’entreprise sont également soucieux des problématiques stratégiques, de la représentation de leur métier et de l’évolution de leur environnement. Ils nous ont davantage paru être des artisans-entrepreneurs que des artisans traditionnels uniquement axés sur leur métier. Ils repensent leur projet d’entreprise avec des questionnements sur l’évolution de l’environnement concurrentiel avec la mondialisation et les possibles délocalisations, avec un œil attentif aux évolutions des technologies et à l’apparition de nouveaux matériaux. Grâce à une gestion ouverte sur leur environnement et une attitude prospective, les dirigeants de PME du canton souffrent peu du poids de l’entreprise familiale sur leur processus décisionnel.
53Dans son quotidien le chef d’entreprise doit gérer des équipes aux niveaux de formation disparates et avec une pénurie récurrente de personnel :
« Il faut privilégier la formation et l’apprentissage, c’est l’idéal. Pendant un certain temps, de grandes entreprises ont renoncé à accompagner les formations prétextant que c’était trop cher et maintenant on est en manque de personnel qualifié. Le pire c’est avec les frontaliers, ils sont encore moins formés alors on doit le faire à leur arrivée. C’est du temps et de l’argent. Heureusement, il y a une certaine éthique et pas de vol de personnel mais quelques ouvriers vite repérés comme bons en prennent conscience et profitent de ce manque de personnel qualifié pour faire pression. Si on peut pas suivre, alors ils changent de boutiques, on les appelle les ouvriers touristes. Heureusement pour la plupart comme on les traite bien, ils restent, ils sont attachés à l’entreprise, ils sont un peu chez eux ».
54Un institutionnel qui s’interroge sur le devenir de quelques PME en manque de personnel :
« Avec les crises successives, et surtout celles des années 1970 la région a pris peur et a formé moins de personnes. Aujourd’hui de nombreux départs à la retraite risquent de créer de véritables manques dans les PME. On a pas mal sensibilisé la jeunesse du coin, on a fait appel à la main d’œuvre frontalière mais ça ne suffit toujours pas ».
55Les salariés des PME savent qu’ils travaillent pour des marques de luxe. Quand on les croise sur leur lieu de travail, sur les établis, ils annoncent clairement qu’ils s’attèlent à des pièces quasi uniques, très rares et extrêmement chères avec une pointe de fierté tout à fait perceptible. Les demandes de produits sont toujours en lien avec la mode et ont une dimension créative. Le côté artistique allié à la technicité plaît :
« Dans le canton on fait l’habillage des montres, ce qui se voit, alors ça doit être beau et même plus que beau. Quand on voit les produits à la foire de Bâle, je suis fière. Quand je vois une montre faite chez nous au bras d’une star, j’ai l’impression de m’être un peu approchée d’elle ».
56Certains chefs d’entreprise organisent des visites dans les deux salons pour leurs personnels afin qu’ils voient le résultat exposé de leur travail et le fruit des innovations. Journaux, revues, magasines sont disponibles à l’accueil de l’entreprise et les articles faisant référence à une montre pour laquelle ils ont travaillé affichés à la cafeteria. Les plus jeunes sont surtout fiers de travailler sur des machines d’usinage très complexes avec des matériaux nobles et précieux et les autres de travailler pour des marques qu’ils jugent exceptionnelles comme Jaeger Lecoultre ou Patek Philippe. Une assistante au montage chez un boîtier se confie :
« Au début ça fait drôle, c’est impressionnant de travailler sur des lingots d’or et puis on s’habitue, ça devient familier. Dans le canton, travailler pour le luxe c’est courant. Chaque famille a forcément quelqu’un qui travaille sur l’or, le platine, les pierres précieuses. Bien sûr c’est pas à nous mais quand même ».
57La PME travaille dans le silence et ne communique pas sur le luxe, elle sait que c’est la marque qui le fait. Le secteur de l’horlogerie a la réputation d’être un secteur économique très secret. Cela vient d’une part, du fait que les horlogers étaient autrefois des indépendants solitaires et retirés et d’autre part, qu’à la frontière de deux pays ils avaient des concurrents directs très près de chez eux. Un ouvrier interrogé sur son établi lors d’une visite témoigne :
« Si vous croisez quelqu’un dans le village et que vous lui demandez ce qui se fait dans l’entreprise, il dira qu’il ne sait pas. Peut-être il dira des boîtes mais pas des boîtes de quoi, c’est jamais qu’un composant, c’est jamais qu’un sous-traitant. Au mieux il sait qu’ils travaillent pour l’horlogerie mais quel composant ? »
58Le milieu horloger est tout petit. Dans les ateliers des assembliers, beaucoup travaillaient avec des codes mais ayant constaté que le style des pièces suffisait à laisser deviner pour quelle marque ils travaillent, les assembliers ont réintroduit le nom des marques sur les documents :
« Le culte du secret, on disait ça quand j’étais jeune, ce sont des secrets de polichinelle. Il suffit de démonter une montre et on sait. Les marques elles déposent des brevets constamment, il faut rester en veille et on a les infos. La dernière dévoilée à la foire de Bâle c’est l’utilisation d’une pièce en silicium dans une montre ! C’est fort car le silicium, ça se dilate on va creuser ! Disons que l’enjeu c’est de dévoiler au plus tard, à l’occasion d’un salon ou d’un lancement. Mais après, tout finit par se savoir et se comprendre ».
59D’une manière générale, la variété des projets, l’enthousiasme devant les pièces finalisées, le potentiel de développement, les nombreux projets R & D, l’exaltation des salons internationaux et l’accès indirect au monde du luxe et à la haute technicité de précision dans un cadre de vie très agréable et avec des revenus jugés dans l’ensemble plutôt confortables, font dire à ses habitants que le canton du Jura suisse est un territoire où il fait bon vivre et travailler :
« On est au cœur du problème, la plus grande partie de la technique horlogère se passe dans l’Arc jurassien. On est peut-être un peu loin des centres de décision mais on est considérés. On a tout sur place. L’effet de proximité permet de se mettre autour d’une table si besoin. On a un cadre de vie fabuleux petite et moyenne montagne, on est aux frontières de 3 grands pays (France, Allemagne et Italie), bref, c’est l’idéal. On a quelques frontaliers pour assurer la main d’œuvre. On est un peu “les Chtis” des Genevois ».
Retraites : transmissions des savoirs et des entreprises
60Avec le départ à la retraite de plusieurs anciens, la question de la succession et du transfert du savoir-faire se pose également dans ce canton. C’est maintenant toute une génération qui est sur le départ. Il s’agit d’un mouvement de masse pas toujours anticipé dans le canton. Le savoir-faire issu d’années d’expérience, d’heures passées à essayer, recommencer, tester, avancer et reculer n’est pas protégé juridiquement ; il n’est pas codifié ni formalisé.
« Le prochain qui va partir en retraite, il est là depuis 42 ans. Il a monté le service. Un dinosaure comme ça, ça se remplace pas au pied levé. J’ai fait venir une personne pour travailler avec lui en parallèle pendant une année. Mais ça coûte cher d’autant plus que je n’ai pas voulu un jeune mais quelqu’un qui avait déjà de l’expérience pour que la passation puisse se faire. On a donc quelqu’un qui devrait savoir reprendre ce flambeau-là mais pas pour longtemps ».
61La mise en place de plus en plus répandue de systèmes qualité aide à la transmission des savoirs avec des procédures, des opérations, des procédés et des processus expliqués. Une bonne partie des savoirs est ainsi figée sur la partie production et organisation. Mais la partie créativité, réactivité face à un problème et les « astuces » pour s’en sortir ne peuvent être transmises que par du temps passé auprès des anciens, avec une transmission souvent orale. Un responsable qualité chez un assemblier-boîtier reconnait les limites du système :
« On a mis en place un système de management de la qualité. C’est déjà un gros exploit car ici rien n’était écrit. Mais les procédures décrites sont celles classiques d’une PME organisée. Sur le métier lui-même, comment faire telle pièce, comment l’ajuster, comment la polir, rien ne transpire. On retrouve les bases expliquées dans les livres ou sur les bancs d’écoles mais rien issu de l’expérience, de ce qui fait la différence. Chacun garde pour soi son petit truc, celui qui fait qu’on lui confie LA pièce pour le salon. Le culte du secret, c’est finalement toujours vrai. Le vieux, sa boîte il la montait sous l’établi pour rester le seul à savoir faire. Aujourd’hui, avec une génération plus jeune, il y a moins cette volonté de se cacher mais le secret doit quand même rester dans l’entreprise. Alors on est dans un monde silencieux. On ne bavarde pas. »
62La question de la reprise des entreprises est également cruciale. La transmission familiale n’est pas simple. Les enfants ont vu leurs parents se consacrer à l’entreprise, traverser des crises et préfèrent être salariés que chefs d’entreprise. Le prix offert pas les grands groupes est un argumentaire fort à une verticalisation du secteur. Les manufactures ou assembleurs boîtiers en rachetant les sous-traitants prennent une assurance-risque contre la rupture de disponibilités. Les chefs d’entreprise sur le départ le savent et la négociation lors du rachat repose sur le statut du chef d’entreprise. Il négocie pour rester directeur du site jusqu’à sa retraite. Cette négociation permet d’ailleurs de maintenir une expérience, une attache au passé qui facilite la transition vers le nouveau propriétaire. De même, lorsqu’il y a plusieurs enfants, la reprise par l’un d’entre eux pose le problème du partage lié à la forte valorisation de l’entreprise. C’est ainsi que dans les entreprises familiales on voit souvent plusieurs membres se partager les rôles, frères et sœurs, cousins, neveux :
« Une entreprise c’est difficile à transmettre, surtout une PME. Il y avait une culture de l’entreprise familiale il y a 30 ans. La question ne se posait pas, le fils reprenait. Aujourd’hui, c’est pas évident qu’un jeune veuille se mettre ça sur le dos surtout qu’il est plus si jeune puisque je reste jusqu’au bout alors il a construit sa vie ailleurs. Et puis les dernières ventes ont été florissantes et super lucratives. C’est pas rien. Ça fait un bon capital à transmettre. Les grandes marques comme Richemont ou LVMH sont très actives dans la région, faut peut-être en profiter ».
Pénurie de personnel : la France est un vivier
63Pour transmettre un savoir-faire, encore faut-il avoir la main d’œuvre disponible pour le recevoir. Or le canton souffre d’une pénurie de personnel et les entreprises pensent avoir tenté toutes les pistes de recrutement. Au début des années 2000 il comptait près de 3 000 frontaliers, soit 10 % de la population du canton, en 2008 on approche les 4 500 frontaliers, soit plus de 13 % de la population du canton. Les entreprises suisses ont écumé les plateaux suisses. Maintenant des agences de travail temporaire se sont spécialisées pour aller chercher beaucoup plus loin des ouvriers. Si la main d’œuvre d’Alsace ou de Lorraine s’oriente surtout vers Bâle, vers le pôle Chimie parce que c’est mieux payé, c’est jusqu’en Bretagne ou en Picardie que ces agences trouvent du personnel qui vient à la semaine en prenant une chambre à Dôle ou Maiche côté France.
« Les frontaliers, c’est le poumon du Jura, sans eux, impossible pour la Suisse de faire face à la demande. On souffre d’une vraie pénurie de personnel. Quand je cherche du personnel je mets une annonce côté France, en général dans l’Est Républicain, car côté Suisse, y a plus personne de disponible. En Suisse à Porrentruy y a bien une école d’horlogerie, elle a doublé ses effectifs mais ça ne suffit pas. Maintenant les Français viennent de loin et on trouve à Maiche des espèces de cités dortoirs pour Français. Du coup le prix des terrains augmente ».
64Le capital humain est une valeur-clé pour l’entreprise, il doit être considéré comme un atout et pas seulement comme une ressource. En effet, il ne s’agit pas quand on travaille pour le luxe de simplement tenir un poste mais bien de jouer un rôle car le travail est investi d’une mission de fidélité à l’esprit du luxe et à la symbolique des produits. Jouer pleinement ce rôle réclame un engagement conjugué à une expérience que des recrutements précaires parmi des populations non stables ne peuvent amener :
« Ce que j’aime le moins dans mon métier, qui est pourtant passionnant, c’est le manque de personnel. On ne trouve pas les profils qu’il nous faut, on doit chercher de plus en plus loin. Les accords bilatéraux entre la France et la Suisse permettent la circulation des personnes. Si on n’avait pas ce bassin de population en France on serait obligé de refuser des commandes. On a pourtant besoin de personnes habiles à défaut d’être qualifiées pour maintenir la qualité. On est toujours très tendu sur les délais alors quand on est en sous-effectif, c’est encore plus dur ! Heureusement, les règles sur les heures de travail sont moins dures chez nous qu’en France. Mais trop tirer sur le temps de travail c’est pas un gage de qualité, la fatigue facilite pas le travail minutieux et pointu qu’exige le montage complet d’un boîtier ».
65En résumé, si le canton s’est spécialisé dans les composants d’habillage et le montage de boîtiers horlogers, il est également fortement diversifié dans la machine-outil de précision. Ce choix de diversification a permis de lisser l’activité dans le temps et de préserver l’emploi sur le territoire en réduisant les incertitudes économiques liées aux crises régulières du secteur horloger. La délocalisation de la production ne semble pas inquiéter car le canton s’estime seul capable de garantir la qualité requise pour le luxe même si des progrès rapides en Asie sont observés. Le problème de sous-capacité à produire se traduit par un vrai dynamisme dans les partenariats avec les laboratoires et les écoles polytechniques fédérales à la recherche de progrès technologiques et organisationnels. Ainsi, les entreprises fortement outillées et robotisées côtoient une main d’œuvre à la qualité d’exécution et au comportement coopératif appréciés. De même, le leadership du monteur de boîtiers comme donneur d’ordre central est apprécié pour son rôle facilitateur dans la gestion des interfaces. La sous-capacité productive facilite la coopétition avec une réciprocité jugée équilibrée des échanges dans le canton.
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