Chapitre 3. La Vallée de Joux : une virgule dans l’arc jurassien
p. 129-168
Texte intégral
1La Vallée de Joux est un territoire incontournable pour qui s’intéresse à l’horlogerie de luxe en Suisse. Connue comme étant le berceau de l’horlogerie, la vallée se consacre aux mouvements de la montre mécanique, c’est-à-dire au cœur vivant de la montre. À l’opposé, le canton du Jura suisse, qui est le deuxième terrain du secteur horloger suisse investigué dans notre travail, se consacre essentiellement aux boîtiers, réceptacles du mouvement et supports esthétiques.
2La Vallée de Joux est un district rayonnant dans la mesure où l’activité est dominée par quelques manufactures de grandes marques prestigieuses comme Audemars-Piguet, Jaeger-LeCoultre, autour desquelles gravitent des sous-traitants en sous capacité. La vallée peut aussi compter sur quelques créateurs indépendants et autonomes qui sont des alternatives aux grandes manufactures intégrées.
3Nous verrons dans un premier temps, combien ce petit territoire géographique reconnu par le milieu professionnel de l’horlogerie pour son excellence dans l’exécution des pièces, est en fait un microcosme organisé où se côtoient en permanence des locaux et des frontaliers. Par sa taille et par son histoire, la vallée bénéficie d’une dynamique et d’une vie interne que seuls quelques récents actes de vandalisme et quelques délocalisations peu importantes peuvent un peu perturber.
4Dans un deuxième temps nous remarquerons que la sous-capacité de sous-traitance, face à des groupes contraints par des dates fixes de salons, renforce le paradoxe pour les sous-traitants d’une activité assurée avec une surcharge de travail structurelle et la crainte d’un manque d’activité par la succession régulière et historique de crises dans le secteur horloger. Nous verrons comment la diversification pour pallier ces crises est encouragée par les institutionnels mais finalement peu suivie par les entrepreneurs qui restent très liés à leur activité dans l’horlogerie. On observera également que l’organisation de la production horlogère a évolué vers des formes de chaînes logistiques étendues hors des frontières de l’entreprise encourageant ainsi une coopération engageante pour tous et une professionnalisation des relations jusqu’ici plus informelles.
5Enfin, nous verrons en quoi les relations interfirmes reposent sur un personnel rare et formé et sur une activité cyclique. Nous montrerons que ce secteur d’activités est très exigeant avec la nécessité d’une précision au micron mais que ses acteurs sont finalement peu loquaces sur leur rapport au luxe. Ils parlent spontanément des prouesses techniques et des challenges professionnels alors que l’évocation des marques de luxe n’arrive qu’en fin d’échange contrairement à la parfumerie où la référence aux marques de luxe est abordée beaucoup plus tôt lors des entretiens. La vallée profite en fait d’un niveau d’activité et d’une rentabilité élevés, d’une coopération possible entre les sous-traitants et d’un respect mutuel avec les manufactures, même si le profil des acheteurs se durcit.
6Nous en conclurons que malgré une focalisation sur un seul secteur, malgré des crises successives connues et une réelle sous-capacité de production, la qualité de vie dans la vallée, la fierté du travail dans la microtechnique et la coopération possible entre dirigeants de PME restent des caractéristiques appréciées par tous les acteurs.
DE LA PIÈCE ARTISANALE AU MÉCANISME À COMPLICATIONS
7Si depuis plus de deux siècles la Vallée de Joux est considérée comme le berceau de l’horlogerie suisse, c’est en fait dès 1748 qu’un premier maître-horloger s’installe dans la vallée. Il s’agit de Samuel-Olivier Meylan qui, pionner dans le domaine, avait une vision très perfectionniste de la montre. Quelques années plus tard, deux autres maîtres horlogers le rejoignent, Pierre-Henri Golay et Abraham-Samuel Meylan et tous se spécialisent dans la fabrication de montres compliquées. Dans la vallée de nombreux paysans cherchent des revenus complémentaires pendant l’hiver et se consacrent alors à la production de pièces horlogères artisanales. Penché sur son établi à la chaleur de la ferme avec la concentration et la minutie nécessaires, facilitées par le calme de l’environnement, chacun renforce sa spécialisation et garde précieusement ses secrets de fabrication.
8En 1811, Louis Audemars fonde la première maison horlogère de la Vallée de Joux et apporte un nouveau dynamisme à la vallée qui jusqu’alors produisait essentiellement des mouvements, c’est-à-dire des pièces d’horlogerie à blanc. En 1866, Antoine Lecoultre transforme son atelier en manufacture pour y reproduire les multiples savoir-faire de la montre avec l’installation d’une machine à vapeur qui servira à la fabrication de certaines parties du mouvement. De nombreux migrants viennent s’installer pour répondre à l’essor du secteur. En 1875, dans la même dynamique est également créée la manufacture Audemars Piguet & Cie. Avec la crise de 1929, la Vallée de Joux est très fortement touchée avec plus de 14 000 personnes au chômage. Puis, assez rapidement, l’horlogerie reprend sa place prépondérante et renoue avec une pleine croissance. La crise des années 1970 conduit à une automatisation et une baisse de 15 % de ses effectifs.
9Depuis la crise des années 1970, la Vallée de Joux a opté pour une spécialisation dans la montre de luxe à complications. Ce sont des montres mécaniques complexes qui offrent d’autres prestations que l’heure. La vallée propose pour cette horlogerie de précision un environnement qui permet une concentration maximale et contribue à l’exécution d’un travail minutieux. Le secteur fonctionne grâce au regain d’intérêt pour les montres de luxe que même la crise économique et financière mondiale des années 2 000 ne parvient pas à éteindre.
Une notoriété établie et une réputation forgée
10Organisée autour d’un lac d’une périphérie de 30 km, la Vallée de Joux est un territoire où tout le monde se connaît. Avec à peine plus de 6300 habitants répartis autour du lac, la vallée est à dimension humaine dans un cadre privilégié. Malgré sa petite taille, la vallée regroupe à elle seule près de 80 sociétés locales d’activités sociales (associations). Toutes ces sociétés dynamisent les activités extra-professionnelles ou même les activités intra-entreprises. Par exemple, le centre sportif de la Vallée de Joux, systématiquement cité comme acteur fédérateur de la vallée, organise chaque année des tournois interentreprise de ski ou de tennis selon les saisons. Ces activités sont annoncées et commentées par l’hebdomadaire local Feuille d’Avis de la Vallée de Joux. Les équipes engagées s’entrainent tout au long de l’année et obtiennent même des sponsorings pour les équipements. Ces liens associatifs sont des facteurs qui contribuent à la dynamique du territoire. C’est en effet à travers des échanges diversifiés entre les acteurs que les territoires se construisent.
11La vallée est grande par sa réputation, elle est citée comme un pôle de compétences. Mais elle est petite, voire toute petite, en terme de territoire géographique. En général, la Vallée de Joux est l’entrée pour la visite d’une région plus large appelée Watch Valley qui constitue essentiellement un label touristique, même si le tourisme représente moins de 5 % des activités de la vallée. Cette Watch Valley suisse s’étend de Genève à Bâle. Si l’on considère l’Arc Jurassien dans son ensemble, c’est une niche au cœur d’un territoire essentiellement consacré à la microtechnique s’étendant depuis Oyonnax en France jusqu’à Bâle, Mulhouse et Belfort. Les relations restent cependant mesurées car il est difficile de se déplacer dans l’Arc Jurassien, pays de montagnes alors que la Vallée de Joux bénéficie d’une véritable proximité géographique avec une route qui fait le tour du lac et le long de laquelle se trouvent la très grande majorité des entreprises. Le directeur de l’école technique de la Vallée de Joux, école consacrée aux métiers de la micro précision, ironise sur sa taille :
« La Vallée de Joux, c’est le pays du micron. La vallée est 1 000 fois plus petite que la Suisse, la Suisse est 1 000 fois plus petite que le monde. De même le micromètre, ou micron est 1 000 fois plus petit que le millimètre, lui-même 1 000 fois plus petit que le mètre ».
12Notons toutefois que l’Arc Jurassien a su dans son ensemble, après la crise des années 1970, faire rebondir son système productif territorial grâce aux expériences accumulées, au travail avec des centres de recherche mais aussi, à un choix de positionnement sur l’échelle mondiale. On peut, pour l’Arc Jurassien parler de glocalisation, dans la mesure où il a su évoluer par une combinaison de facteurs de développement endogènes au territoire et exogènes pour l’économie globale.
À la recherche de l’excellence
13Pour mériter une reconnaissance par le milieu professionnel, la Vallée de Joux ne bénéficie pas d’une labellisation officielle comme le SPL pour la Vallée de la Bresle. Sa réputation suffit à sa notoriété. La qualité de travail des acteurs de la vallée et sa capacité à s’adapter aux aléas tout au long de son histoire sont autant d’éléments qui inspirent la confiance. Les expériences nombreuses entre les manufactures et leurs sous-traitants ont fourni suffisamment d’informations pour que les opinions se forgent et que la vallée bénéficie d’une bonne réputation.
14Toute la vallée est à la recherche de l’excellence comme si la présence de grandes marques de luxe prestigieuses devait conduire chaque corps de métier à s’orienter vers le luxe ou tout au moins vers le très haut de gamme. Ainsi, de nombreuses menuiseries traditionnelles se sont tournées vers l’ébénisterie, vers le travail artistique du bois, voire vers l’offre d’établis de luxe pour les horlogers du luxe. Les grandes marques manufacturières souhaitent avoir des postes de travail et des établis ergonomiques, fonctionnels et esthétiques. Chaque marque a son propre design, sa forme et sa couleur. Chaque établi a sa particularité, sa signature. C’est un véritable agencem ent industriel au service de la qualité des pièces, des conditions de travail de l’horloger mais également une vitrine de la marque lors des visites en atelier. Le dirigeant d’une ébénisterie spécialisée dans l’établi très haut de gamme nous explique : « Nous ne faisons que du sur-mesure. Chaque établi est unique, le travail est complètement artisanal. Les connaisseurs reconnaissent à l’établi la marque manufacturière pour laquelle il est fabriqué ».
15La quête de l’excellence se traduit également par la recherche d’Appellations d’Origine Contrôlée (AOC) pour les produits du terroir. Ainsi par exemple, depuis 2003, tout comme le gruyère, le fromage suisse Vacherin Mont-d’Or est protégé par une AOC qui garantit son origine et sa méthode de fabrication. Un commerçant rencontré lors du séjour, sur la présence de marques de luxe dans la vallée :
« Toute la vallée travaille pour le luxe, ça va de l’agriculteur et ses vaches pour le fromage, au charpentier qui se prend pour un créateur et aux ouvriers dans les grandes marques qui se prennent pour des horlogers. Cela dit ça a quand même de l’allure de vivre dans la Vallée de Joux ».
16Cette nécessité de faire des produits de très haut de gamme vient en partie du fait que la Suisse a un marché intérieur faible et qu’elle doit exporter énormément. De par ses faibles ressources naturelles elle se devait de s’organiser autour du savoir-faire de ses habitants et a choisi d’une façon générale de se positionner sur le très haut de gamme et même le luxe. Ainsi, l’Asie produit et exporte la majorité des montres à quartz, ce qui constitue le mass-market alors que la Suisse s’est clairement positionnée dans les montres mécaniques haut de gamme en distribution sélective.
Un territoire transfrontalier
17La frontière joue un rôle considérable dans la vie économique de la vallée avec plus de 3 300 frontaliers pour moins de 6 000 actifs. Les accords bilatéraux avec l’Union Européenne pour simplifier la circulation des personnes entre les pays membres et la Suisse, signés en 1999 font que l’on passe la frontière sans même s’en apercevoir. Avant ces accords, les institutionnels accompagnaient les demandes des entreprises au recrutement de main d’œuvre française et aidaient ces mêmes Français à obtenir leur permis de travail en Suisse. La vallée est un véritable territoire transfrontalier dans la mesure où côté Suisse elle est attractive pour les emplois et côté France elle l’est pour le logement. Les frontaliers se trouvent exclus des nombreuses activités proposées localement car ils rentrent chez eux le soir et refranchissent la frontière chaque matin. Seules les animations officielles interfirmes permettent des rencontres en dehors des heures de travail. Si les individus passent sans difficultés la frontière, les produits en revanche, doivent suivre toutes les démarches de l’import-export. Ceci explique que souvent les acteurs de la vallée travaillent en coopération avec les Suisses allemands plus éloignés géographiquement mais dont les produits peuvent circuler sans freins administratifs et fiscaux.
18Depuis peu un problème de sécurité est à déplorer dans la vallée. Il s’agirait de grand banditisme qui attaque les manufactures à coups de voitures béliers pour s’emparer de pièces ou de métaux précieux. Les responsables de manufacture s’en inquiètent. Les sous-traitants connaissent les faits d’ailleurs largement relayés dans la presse locale mais ne s’en préoccupent pas trop ne se sentant pas encore menacés. Pourtant un des chefs d’entreprise qui travaille les pierres précieuses reconnaît être très attentif au phénomène et a doté son entreprise de systèmes de sécurité performants en lien avec les forces de l’ordre. La protection des productions de luxe est devenue un sujet que les institutionnels ont également pris en charge. Une véritable démarche autour de cette question se met en place. Ce travail s’articule autour des attaques physiques des biens de luxe d’une part et autour de la lutte contre la contrefaçon d’autre part. Il s’agit pour les attaques physiques d’un travail de coordination entre les industriels et la police cantonale. Les entreprises doivent faire remonter leurs besoins en termes de sécurité des sites et préciser les lieux à protéger. Pour la contrefaçon le travail de coordination se fait avec les douanes. Des mesures plus impressionnantes qu’efficaces se déploient, telles que la destruction massive de copies face à des caméras ou la menace de fortes amendes pour effrayer les touristes. Ce point rapproche les industries du luxe dans un même combat, que ce soit la parfumerie en France ou l’horlogerie en Suisse.
19L’Association pour le Développement des Activités Économiques de la Vallée (ADAEV) située au cœur de la vallée, a été créée en 1974 en pleine crise horlogère. Elle avait comme objectif de penser une diversification pour sauver la vallée et contribuer au développement territorial. En Suisse, l’État interfère peu dans la sphère économique et laisse plus de responsabilités aux entreprises qui s’organisent avec l’appui des cantons. La Nouvelle Politique Régionale (NPR) de la Confédération adoptée en 2006 a fait évoluer le mode de partage de l’enveloppe budgétaire globale ayant comme conséquence une baisse relativement significative pour la Vallée de Joux car cette enveloppe n’est plus exclusivement réservée aux régions de montagnes mais partagée avec les « hors métropoles » (régions hors ville, même non montagneuses).
20Les institutionnels suisses se partagent entre aide documentaire et mises en relation. En plus de regrouper les forces industrielles pour participer à des actions de promotion en Suisse et à l’extérieur, l’ADAEV, par exemple, met en relation des entreprises avec l’école technique de la vallée pour permettre une ouverture de classe supplémentaire grâce au transfert d’un équipement. Dans un tout autre domaine, elle participe à l’élaboration des conditions cadres de la région en apportant son soutien sur la nécessité de déneiger les cols. Son action n’est pas uniquement destinée aux entreprises mais plutôt à la vallée en général comme sa participation aux mécanismes de prêts pour des investissements dans les équipements sportifs, le réseau de fibres optiques, l’entretien des chemins du bord de l’eau. Les institutionnels ont en charge les ressources communes, spécifiques, accessibles et périphériques pour l’ensemble de la vallée. Ils sont globalement bien considérés même si plusieurs entrepreneurs de la vallée disent : « jamais personne n’a touché du travail avec eux ». Ils apportent les éléments de maintien de la notoriété par des actions de communication, les grandes marques manufacturières les soutiennent. La proximité institutionnelle n’est pas un élément-clé du développement économique et commercial de la vallée mais reste un atout pour l’identité collective.
21Dans la vallée, certains acteurs-clés et représentatifs des différents corps de métiers sont regroupés en comité, le SIC. Ils se réunissent environ tous les deux mois pour parler de problèmes d’organisation générale. L’institutionnel ci-dessus mentionné en fait partie. Dans ce comité des représentants des manufactures de la vallée, des différents services (banques, assurances), des différents artisans (bois, mécanique, électricité) et le syndicat d’initiative se retrouvent. Les sujets abordés sont larges, de la convention collective aux dates de vacances, en passant par les nouveaux décrets, les infrastructures locales. Ce comité sert de liaison très informelle, sans compte rendu mais avec un repas : « Il aide à créer une cohésion ».
22Les banques ne jouent pas un rôle capital comme pourvoyeurs de fonds. L’activité horlogerie demande des investissements lourds dans des appareils en mécanique de précisions mais comme l’activité est très prospère, les PME sont presque toutes en auto-investissement. Les prix des machines sont très élevés, rarement en-dessous de 500 000 CHF (environ 390 000 € – cours du 23.02.11) avec nécessité de se doter d’un service de développement interne pour les spécificités. Les marges dans ce secteur d’activité même pour les plus petites PME permettent des revenus confortables, des investissements importants et une trésorerie saine. Les banques suisses sont plus présentes sur les marchés étrangers que sur le marché local. Pour la création d’entreprise les banques demandent des garanties. Nous avons rencontré une PME créée depuis deux ans pour laquelle ce sont ses futurs clients, c’est-à-dire les manufactures de la vallée, qui se sont porté garants.
LA DYNAMIQUE D’UN SYSTÈME INDUSTRIEL POUR UNE ACTIVITÉ CYCLIQUE
23La crise des années 1970 a conduit les horlogers suisses à se recentrer sur leur cœur de métier, c’est-à-dire la montre mécanique en se différenciant par des montres de très haute qualité avec complications et en se destinant au secteur du luxe. Cette spécialisation est un choix stratégique et une orientation voulue par la profession sous l’impulsion forte de Nicolas Hayek. Depuis plusieurs crises se sont succédées. dues à des causes différentes. Ce sont en effet des crises non seulement liées à l’activité commerciale mais également à des causes organisationnelles qui se résolvent au fur et à mesure que la gestion des marques évolue. Elles semblent nécessaires pour régulariser des excès selon plusieurs de nos interlocuteurs.
Une succession de crises différemment expliquée
24La succession des crises a provoqué la fermeture de nombreuses PME. Les marques elles-mêmes sont à l’origine des crises qui ont diminué le panel de sous-traitants auxquels elles peuvent désormais faire appel et qui du coup sont en position de force. On observe ainsi un réel paradoxe entre la force des sous-traitants qui, en nombre restreint, sont sollicités sans être assez nombreux pour répondre à la demande, et en même temps, l’arrivée récurrente et régulière de crises dans le secteur de l’horlogerie qui exposent alors ces mêmes sous-traitants à des périodes difficiles à traverser. À l’évocation de la grave crise des années 1970, un institutionnel raconte :
« La grande force il y a plus de 30 ans quand il y a eu une très grave crise horlogère, ça a été de continuer à y croire. Des fois ils ont dû sous-traiter dans d’autres domaines pour survivre mais sont toujours revenus à l’horlogerie. Cette diversification non voulue et non anticipée a permis de tenir le coup. Il fallait une sacrée volonté pour traverser cette période car les asiatiques semblaient pouvoir absorber toute l’activité ! Mais toutes leurs petites mains habiles n’ont pas suffi et naturellement les produits les plus sophistiqués nous sont revenus ».
25D’autres points de vue s’expriment sur l’origine des crises car les évolutions de consommation ne suffisent pas à les expliquer. Certains pensent qu’elles ne se déclarent que par le fait mécanique de changements dans la gestion des flux des manufactures, comme par exemple, lorsque les financiers demandent à diminuer le coût des stocks :
« Les évènements tels que crise boursière, chute de l’immobilier ou encore guerre en Irak ont finalement très peu d’impacts sur notre activité, à peine une légère baisse que l’on sait expliquer. L’horlogerie de luxe travaille avec les grosses fortunes qui ne flanchent pas si facilement, nous confie un responsable de production. Finalement ce n’est pas le niveau de ventes qui nous pénalise ou nous favorise mais plutôt la façon dont les marques manufacturières gèrent leur stock ».
26Un chef d’entreprise, spécialisé en axes et roues montées complexes explique sa propre version sur ces crises :
« Les crises cycliques liées à la consommation donc aux clients externes, c’est faux. On produit, on produit et on produit encore parce que les manufactures nous commandent les pièces et puis tout à coup un financier alerte sa direction sur le niveau de stock et oriente les développements de produits avec priorité à la réutilisation des pièces en stock. Nous on s’en aperçoit petit à petit parce qu’on a davantage de commandes de retravail de pièces existantes que de créations de nouvelles pièces. Et quand toutes les pièces sont retravaillées il faut un laps de temps pour les écouler et alors c’est la crise chez le fournisseur ! Mais si on regarde bien les manufactures, elles continuent à vendre au même niveau. On leur sert un peu de soupapes ! ».
27Un autre chef d’entreprise spécialisé en décolletage de pièces difficiles partage les mêmes appréciations :
« La crise on la pressent. Je vois un changement dans les comportements des acheteurs. Ils veulent pas nous montrer qu’ils vont acheter moins car ils ont peur qu’on ne leur réserve plus assez de temps de production et comme on est en sous-capacité, ils veulent pas perdre leur temps réservé chez nous. Si les marques manufacturières se préoccupaient plus régulièrement de leurs stocks, il n’y aurait pas de crises cycliques. Je ne parle pas de celle qui a failli nous tuer avec les montres à quartz et les pays asiatiques, NON, celle-là était une vraie crise ! Je parle de celles qui reviennent au fur et à mesure que les financiers se penchent sur leurs stocks. Ce sont pas des crises pour moi, ce sont des réajustements. Quand le stock est à nouveau aligné, ça reprend. Des crises de ce type il y en a eu en 82/83, en 89, en 96 et en 2002 ! La prochaine ne devrait pas tarder ».
28Le directeur des achats d’une manufacture auquel je demande de commenter ces analyses reconnaît que la gestion interne de la manufacture peut influer mais n’est pas à l’origine de la crise. Il les explique davantage par la combinaison de facteurs :
« Par exemple, nous dit-il, la crise de 2002 a été déclenchée par les événements du 11 septembre 2001 qui ont affecté le secteur du luxe. Cela nous a conduit à épurer nos stocks existants en attendant de voir comment le marché allait évoluer. Finalement, tout a repris normalement. La révision des stocks est une conséquence d’un événement et peut conduire à une crise mais n’est pas la cause de la crise, persiste t-il, les grandes manufactures sont organisées avec des compétences en interne qu’il ne faudrait pas sous-estimer. »
Un refus de la diversification
29Une recherche de diversification semble nécessaire pour traverser les périodes difficiles des crises. Dans son rôle de représentant des entreprises locales sur le marché extérieur, l’ADAEV a permis de développer une diversification dans plusieurs secteurs. Ces secteurs sont l’appareillage à usage médical, les détecteurs pour le pétrole, les palpeurs pour la métrologie, bref tous les secteurs liés à la micro précision. Dans les années 1970, toujours en période de crise, un rapprochement entre la Vallée de Joux et l’École polytechnique fédérale de Lausanne (EPFL) notamment dans le domaine du médical a pu être observé. Puis petit à petit l’activité d’horlogerie a repris le dessus et les partenariats se sont amoindris.
30La valorisation de la microtechnique et pas seulement de l’horlogerie est donc une volonté claire des institutionnels alors même que les acteurs de la vallée n’y sont guère sensibles. Cette valorisation du secteur se traduit par la participation à un programme de salons professionnels avec un stand vantant les qualités des entreprises de la vallée en microtechnique sans spécifier le domaine de l’horlogerie. L’objectif est de diminuer la dépendance à l’horlogerie de manière à prendre en compte les crises cycliques que ce secteur traverse. Aussi même si actuellement les sous-traitants n’en voient pas la nécessité, il apparaît comme un enjeu capital des institutionnels de leur assurer une activité malgré eux. Cette valorisation a également un impact pour faire venir de la main d’œuvre. En effet, à chaque crise le chômage se développe. Il y a effectivement pénurie de personnel mais les gens hésitent à répondre aux offres d’emploi proposées car ils craignent que ce ne soit que très provisoire jusqu’à la prochaine crise horlogère. Aussi, lorsqu’ils comprennent qu’une diversification toujours en micro technique mais dans un autre secteur d’activités est possible, ils sont davantage prêts à prendre le risque. Le Directeur de l’ADAEV qui organise ce stand dans les salons s’engage :
« La valorisation de la micro-technique en général, c’est quelque chose d’important. Même si les sous-traitants ne s’en rendent pas suffisamment compte dans l’euphorie des réussites actuelles. Depuis quatre à cinq ans il y a eu un battage médiatique autour de l’horlogerie, ça risque de fausser le jeu ».
31La Suisse a longtemps été considérée d’un point de vue industriel comme un pays qui produit cher avec un luxe quelquefois inutile. Les entreprises ont fait un effort dans leur logistique avec des livraisons dans les délais et des prix maîtrisés. Mais les sous-traitants travaillent encore trop seuls pour pouvoir offrir un panorama visible et lisible aux autres secteurs d’activités. Le rôle des institutionnels est de créer un réseau de sous-traitants avec des partenaires tant privés que publics, tant industriels que serviciels. Le directeur de l’ADAEV qui travaille beaucoup sur la diversification mais qui est confronté à la sous-capacité de production en horlogerie et donc à la non nécessité court terme des sous-traitants à se diversifier, tente d’organiser cet effort vers d’autres secteurs :
« Pour apporter une crédibilité à d’autres secteurs d’activité il faut arriver à une participation groupée des acteurs et pas à des actions isolées ! On a la réputation d’être le berceau de l’horlogerie de luxe et uniquement de l’horlogerie. Or, nos sous-traitants savent et peuvent faire d’autres produits. Mais il faut qu’ils le veuillent et qu’ils le fassent savoir en rassurant… Je les connais bien car je suis un ancien dans la vallée, ils m’écoutent, je crois même qu’ils me croient mais les commandes qui affluent à des prix très intéressants de l’horlogerie leur font oublier leur engagement à se diversifier ».
32Un dirigeant de PME dans une période très faste lui répond :
« Oui, il a raison. D’ailleurs j’ai essayé de faire quelques commandes pour le médical mais franchement on connaît tellement bien le secteur de l’horlogerie. Ils n’ont même pas besoin de trop préciser leur besoin, on les comprend. Toute l’entreprise est organisée pour eux, pas besoin de former, pas besoin de spécifier. Et puis ils sont prêts à payer le prix fort et ils ont besoin de nous alors quand ils arrivent et qu’on leur dit peutêtre pas car on se lance dans le médical par sécurité, ils nous assurent que même si crise il y a, on aura toujours l’activité suffisante. Alors on leur fait confiance et on reste dans l’horlogerie ! ».
33Un autre chef d’entreprise à qui l’on propose de se diversifier :
« Vous savez, refuser du boulot à un client qui vous fait vivre depuis de nombreuses années ! J’imagine pas. Surtout qu’ils sont réglos ! les manufactures, elles paient cash et cher ! S’il y a une crise, on s’arrangera et puis les crises, elles durent pas tant que ça. ».
34La présence des grandes marques horlogères dans la vallée rassure. Les sous-traitants comptent sur elles pour gérer au mieux les crises à venir et ne cherchent pas à se diversifier.
35Les marques manufacturières annoncent dépendre de leurs fournisseurs. « Dans l’horlogerie les pouvoirs sont inversés, le fournisseur n’est plus le larbin corvéable mais le partenaire qui va aider à gagner. Les marques respectent les fournisseurs par nécessité et doivent trouver des accords win-win, même avec le fournisseur des petites aiguilles », reconnaît un cadre supérieur d’une grande marque par comparaison avec ses expériences industrielles précédentes dans d’autres secteurs d’activité :
« L’activité dans l’horlogerie atteint des niveaux record. La croissance globale, conjuguée à la rareté des pièces, a fait monter les prix et le résultat net des manufactures correspond à peu près au chiffre d’affaires qu’elles faisaient il y a seulement cinq ans. Cette croissance globale est uniquement liée à la capacité à livrer des produits ».
36Un sous-traitant qui refuse de se diversifier et se consacre exclusivement à l’horlogerie nous dit :
« Exerçant une activité au niveau mondial ces grandes manufactures peuvent compenser une baisse d’activité dans un coin du monde par un autre coin plus prospère. Le monde est grand et ils sont partout. C’est de plus en plus vrai. On l’a vu le 11 septembre ça a à peine ébranlé les commandes ».
37Les chefs d’entreprise qui se consacrent exclusivement à l’horlogerie disent ne pas être inquiets de ce choix. En effet, ils ne parlent pas de refus de diversification mais d’un choix réfléchi de spécialisation :
« J’ai mis 10 ans mais en me spécialisant dans ces pièces difficiles avec des machines très spécifiques faites sur mesure, je suis devenu quasi incontournable dans la vallée. Les clients viennent réserver du temps ici, et même plus d’un an à l’avance. Ils ne savent pas encore pour quelles pièces mais ils savent qu’ils auront besoin de mon savoir-faire… alors ! Le problème ici n’est pas de se faire connaître mais bien de se cacher car on a trop de boulot. Bien sûr, on a dû vous parler des crises, c’est vrai elles existent mais ça dure pas longtemps. Pour y résister même si on essaie d’optimiser nos flux, il faut savoir conserver une très grande réactivité et toujours savoir travailler sur des petites séries ».
Le choix d’une minorité
38Pourtant certains sous-traitants très minoritaires, moins de 20 % selon l’ADAEV, s’assurent d’une diversification de leur activité. Avec 30 à 35 % de l’activité dans l’horlogerie de luxe, ces sous-traitants travaillent également pour l’automobile, le médical, l’appareillage, l’aéronautique et l’électronique-connectique. Ils reconnaissent que l’horlogerie est le secteur qui leur permet d’avoir une vision à plus long terme de leur activité. Avec une moyenne de quatre semaines d’activité pour l’ensemble des secteurs produits finis et de seize semaines pour ce qui est des nouveaux outillages, l’horlogerie parade avec plus d’une année de vision en termes de commandes.
39L’intérêt de la diversification, pour ceux qui l’exercent, vient de la variété des difficultés à soulever qui oblige à une perpétuelle remise en cause, une non dépendance à des clients finalement peu nombreux et une polyvalence obligée du personnel qui reste ainsi à un niveau élevé de prestations. Ces sous-traitants demeurent dans la niche des pièces complexes du secteur de la microtechnique comme le souhaitent les institutionnels mais avec une pluralité de clients aux nationalités diverses.
« Le plus dur, c’est pas le secteur d’activité, nous confie un dirigeant suisse, c’est de travailler avec les Français. Pour eux, les clients sont rois au sens où ils peuvent tout se permettre. Ils ont une mentalité d’esclavagistes et le clivage patron-ouvrier est très fort. Nous en Suisse, nos clients sont des partenaires, ça les empêche pas d’être exigeants mais au moins il y a un respect. »
40Un des responsables qualité d’une PME diversifiée nous explique pourquoi il croit lui-même aux vertus de la diversification :
« L’intérêt dans le boulot, c’est clairement le challenge technique, aussi même si on reste spécialiste de la microtechnique, le fait de travailler pour plusieurs secteurs nous permet de nous attaquer à des enjeux, des challenges, des règles différentes et même des interlocuteurs différents. C’est presque drôle des fois de les comparer. Et puis sans nuire au respect de la confidentialité cette diversification profite à tous. Ce que l’on apprend dans un secteur peut quelquefois être transposable dans un autre secteur. Ceci est vrai pour la technique mais aussi pour l’organisation. D’ailleurs en terme de communication de données techniques, l’horlogerie a beaucoup profité du matériel médical et en terme de contrôle qualité, c’est l’automobile qui a beaucoup transmis. Et puis ça nous permet d’accéder à des groupements institutionnels intéressants comme le GIM-CH (Groupement des Industries Mécaniques suisses). Non vraiment je préfère être reconnu dans des secteurs d’activité diversifiés que de travailler uniquement pour un secteur ou alors autant travailler dans la manufacture. Mais en tant que sous-traitant gardons notre indépendance ».
Le partage d’un gros gâteau
41Les sous-traitants, en sous-capacité par rapport à la demande, se considèrent davantage comme des confrères que comme des concurrents. « Le gâteau est assez grand pour tous », nous dit un dirigeant de PME. Malgré le manque de sous-traitants, certains disparaissent car ils ne répondent pas aux exigences et ne sont plus référencés par les marques. « Certains restent, d’autres disparaissent, c’est comme une sélection naturelle par le niveau de qualité », précise l’un d’eux. Les dirigeants trouvent sain que la vallée sache s’en séparer, comme si ça conditionnait, par un écrémage, la qualité du travail dans la vallée. Les dirigeants des PME sont solidaires quand la réputation est préservée.
42Pour tous ceux qui restent, le travail est garanti. Les sous-traitants se rencontrent lorsqu’ils sont complémentaires sur un produit. Les échanges portent le plus souvent sur un avis, sur un nouvel outillage, une nouvelle machine ou un nouvel employé. Plusieurs chefs d’entreprise expliquent très librement qu’étant donné la sous-capacité dans la vallée, il n’y a pas de véritable concurrence et que le climat est favorable aux ententes, aux arrangements sans que ce soit une réelle construction d’un partenariat :
« Entre concurrents complémentaires on s’échange souvent du travail car si on fait quelquefois les mêmes pièces on a tous une spécialité qui nous différencie. Le gâteau est assez grand pour tous alors on le partage. En période de crise on est un peu moins copains mais ça reste courtois, on sait que ça dure pas et que les meilleurs restent. On va même jusqu’à se recommander en disant à une manufacture que tel sous-traitant serait mieux pour telle pièce. La concurrence directe ne dérange pas, on s’est construit les uns à coté des autres, on a suffisamment d’éléments pour se comparer et s’apprécier. Entre chefs d’entreprise on se connaît tous, pour certains on a fait l’école ensemble. C’est une fierté d’avoir de bons concurrents, c’est un challenge ».

43Malgré une surcharge de travail, ils prennent le temps d’échanger et de s’entraider : « On n’est pas en France ici, on est en Suisse, faut savoir prendre le temps ! », sourit un chef d’entreprise. L’entraide n’est pas organisée formellement, elle est spontanée, à la demande et repose sur la complicité des personnes. Les patrons des PME sont des opérationnels très présents dans les ateliers :
« Dans la Vallée de Joux entre sous-traitants, on s’arrange toujours. Les combiers sont des têtes de cochon mais sont très soudés. On s’entraide toujours face aux marques manufacturières quelles qu’elles soient car on sait que s’il y a un problème la marque résistera mais peut-être pas le petit sous-traitant. En fait, on est des vrais Français, réfugiés huguenots, on défend notre village gaulois et on bidouille un peu ».
44Certains regrettent le manque de temps pour travailler sur la stratégie, sur les questions de diversification, de fidélisation du personnel. Les entretiens menés en amènent certains à se poser des questions légitimes qu’ils admettent effleurer mais pour lesquelles ils n’ont pas le temps de prendre du recul et d’envisager des scenarii. Leur quotidien et la pleine activité les font travailler sans angoisse du lendemain mais avec le souci constant de tenir les délais et d’assurer le haut niveau de qualité.
45Il arrive que des manufactures organisent des séminaires destinés aux sous-traitants pour engager des discussions générales sur des sujets communs. Dernièrement la question des délais a été abordée :
« Même si chacun a ses petits secrets, ses petits trucs, on arrive à avoir une discussion générale ou au moins à se poser les mêmes questions. C’est pas ouvert à 100 % mais c’est intéressant, on fait une espèce de benchmarking, on sait ce qui se passe et on est reçu comme un roi. La dernière fois on a parlé supply chain, ça voulait dire, on est tous avec le même objectif ».
Délocalisation nécessaire pour le SAV
46La sous-capacité de production en a conduit certains à faire des tentatives de délocalisation sur des pièces bien déterminées afin de répondre à des demandes. Ces tentatives n’ont pas été concluantes car le niveau de précision est tel que des problèmes de qualité sont assez vite apparus. Le poids des pièces est infime et le facteur coût de transports n’intervient pas dans l’analyse. Mais ce sont des pièces qui ont souvent besoin d’être travaillées ensemble pour en assurer l’appairage au micron, difficile à assurer à distance.
47Il est difficile d’envisager une délocalisation pour le stade final d’assemblage car au-delà même des critères de labellisation Swiss-made, c’est tout l’environnement spécifique nécessaire qu’on ne retrouve pas ailleurs. En effet, les ateliers d’assemblage ont des faux plafonds purificateurs pour garantir la qualification salle blanche, des climatiseurs fonctionnent en permanence, les ouvriers travaillent avec des protections allant des gants aux souliers spécifiques, les modes d’éclairage sont adaptés :
« La délocalisation, même pas peur ! Nous ce que l’on fait c’est très pointu ! On a mis plus de 10 ans à atteindre ce niveau. Il faut une très grande habilité manuelle conjuguée à un équipement très spécifique qu’on a développé en interne. L’habitude du tout petit ça s’apprend pas si vite. Les Chinois, ils sont habiles pour faire vite mais pas encore pour faire si petit et si minutieux. J’en ai vu qui ont fait des essais en Chine. Je vous raconte pas le retour des pièces, ça coûtait plus cher de faire le tri, de traiter les déchets, de retravailler les pièces sans compter les coûts d’un expatrié ou d’un commercial à l’international. Y a des produits pour eux, y a des produits pour nous. Et nous c’est le tout petit très précis ».
48Un directeur technique d’une entreprise de sous-traitance assez importante reconnaît que quelques tentatives ont été faites mais que les problèmes de précision et la nouvelle norme Swiss-made favorisent un retour dans la vallée :
« Il y en a qui sont allés là-bas dans les pays low-cost et qui importent des pièces. Pour les plus petites la précision n’est pas assurée de manière régulière. Le Swatch group a quelques usines en Thaïlande qu’ils sont en train de fermer pour rapatrier l’activité en Suisse. Mais il y a eu transfert de technologies, de savoir-faire avec des ingénieurs pour accompagner. Ils utilisent les mêmes machines désormais. On a fait gagner des années et des années à ces pays. Vont-ils arriver à nous rattraper ? On risque de le regretter un jour, peut-être pas pour le très haut de gamme protégé dans la vallée, ni pour le bas de gamme qu’on ne traite déjà plus ici mais pour tout le moyen de gamme ».
49Lorsque l’on aborde la délocalisation, on parle quasi systématiquement de la Chine. Or plusieurs dirigeants ont fait part de leur inquiétude sur deux autres destinations : la France et le Japon. La France n’est certes pas un concurrent low cost mais la perte de secteurs de précision comme la lunetterie amène quelques entreprises françaises à se pencher ellesaussi sur l’horlogerie avec une expérience en micromécanique légitime. Des marchés ont ainsi été perdus par des sous-traitants rencontrés dans la vallée. La concurrence ne porte pas sur le prix mais bien sur le délai en cette période de sous-capacité même si la lourdeur des documents douaniers pour les marchandises reste un frein. Quant au Japon, le pays rencontre des difficultés économiques et si auparavant les Japonais ne s’intéressaient qu’aux grandes séries avec maîtrise de processus, ils sont aujourd’hui prêts à faire des petites séries et deviennent peu à peu de vrais concurrents.
50La délocalisation des services après-vente (SAV) a en revanche tout son sens y compris pour les articles de luxe. Les manufactures installent à l’étranger des ateliers-clés en mains qui garantiront un service rapide et de proximité à leurs clients. Ainsi l’ébéniste rencontré dans la vallée est de plus en plus sollicité pour fournir à l’international des établis aux caractéristiques de la marque avec des postes de travail spécifiques aux SAV. Les livraisons de ces établis se font au Japon, en Floride, à Moscou, dans la plupart des grandes villes européennes :
« Les marques qui sont mes clients pour les établis de très haut de gamme entretiennent avec mon entreprise des relations très régulières car le poste de travail participe à la qualité du travail mais également à l’image véhiculée par la marque, que ce soit en Suisse ou à l’étranger. Un établi de très bonne qualité dure entre 25 et 30 ans, c’est toute une histoire et même toute la carrière d’un maître-horloger que l’on accompagne. Lors des nombreuses visites des ateliers la vue d’ensemble est harmonieuse grâce aux établis de même qualité et aux mêmes codes couleurs. Aussi lorsque nous devons préparer des établis pour l’étranger et leur SAV, on se doit de proposer exactement le même niveau de qualité. L’ouverture de centres de SAV se multiplie dans les grands centres urbains. Et ce qui peut être surprenant, c’est que c’est plus facile d’aller aux USA que d’aller en Europe. On met trois semaines pour Madrid à cause des certificats exigés en Europe et une semaine pour Miami ».
Verticalisation de l’activité pour un mode de gouvernance pluriel
51Le secteur de l’horlogerie est en très forte progression et la nécessité de produire s’accroît en conséquence. La pénurie en capacité de production inquiète les manufactures et donc les marques. Aussi, lorsqu’un sous-traitant s’avère stratégique dans le flux industriel d’une montre, la marque tente de se l’approprier. Cette verticalisation des entreprises n’est pas systématiquement opérée par un rachat total de la PME mais quelquefois par une prise de parts suffisamment significative pour jouir d’une priorité en période de sous-capacité sans que la PME ne perde son identité. Un cadre d’une manufacture en contact avec les sous-traitants avoue :
« Quelques échecs récents dans la reprise de PME par des grandes marques ont montré que les PME ne sont pas une entité qu’on manipule mais bien une équipe et un savoir-faire à protéger. Ces quelques échecs n’ont pas été médiatisés mais dans la profession on sait combien des PME de très bon niveau sont mortes peu de temps après leur intégration. Les gens dans les PME n’arrivent pas à se glisser dans les méandres des grands groupes. Ils ont l’impression de perdre leur âme ».
52Par la verticalisation les manufactures se procurent surtout une disponibilité de main d’œuvre avec un savoir-faire repéré. Elles produisent en interne toutes les pièces du produit horloger et l’appel à des sous-traitants est en fait un levier d’équilibre de leur activité. Elles font le choix stratégique de faire en interne et de faire-faire. Ce mode de gouvernance pluriel, le concurrent sourcing, est systématique dans les manufactures horlogères de grand nom pour profiter de deux sources d’apprentissage avec des connaissances d’origine interne et externe. Elles se confrontent aux autres savoir-faire (benchmarking technologique) et elles ont une vraie connaissance du marché (benchmarking concurrentiel) :
« Les grands groupes prospectent pour acheter les sous-traitants incontournables, ce n’est pas seulement pour faire des investissements locaux et en appareillages mais vraiment pour accéder en priorité à des savoir-faire déjà acquis ou émergents dont ils se garantissent une disponibilité. Et c’est tant mieux si en plus le capital machines est encore valorisable. Elles [les manufactures], les paient [les PME] un prix d’or, bien au-delà de la valeur des locaux et des équipements ».
53L’externalisation d’activités à forte valeur ajoutée a toujours participé à la dynamique organisationnelle des manufactures et reposait sur la qualité de la coopération interorganisationnelle avec leurs sous-traitants. Les attendus de ces relations ne sont pas remis en cause, comme la qualité des produits pour l’aspect économique et tangible ou encore l’accès à un réseau des savoir-faire mais la pénurie de capacité et la crainte par les manufactures de ne pas pouvoir être livrées à temps les ont conduites à repenser leur flux global. On observe ainsi des réinternalisations d’activités autrefois externalisées pour préserver son avantage concurrentiel. En intégrant quelques sous-traitants de production en sous-capacité dans la vallée, les manufactures ajoutent aux relations interorganisationnelles une coopération intra-organisationnelle.
Une succession optimisée d’ateliers
54Si quelques postes restent au stade de l’artisanat, comme l’émail ou les décors par pierres, l’activité peut être qualifiée de semi-industrielle, voire industrielle. On ne voit pas de longues chaînes de production mais plutôt une succession d’ateliers spécifiques. Lors des visites on passe de pièce en pièce sans jamais être dans un grand hall de production. L’organisation optimisée des flux et la recherche permanente de productivité montrent qu’une logique industrielle est mise en œuvre. La logistique interne est élaborée et le flux des marchandises optimisé. Chaque étape est réfléchie.
« Dans toute la partie amont des pièces comme le tournage, le décolletage, on n’est pas loin de l’industriel avec pas mal d’équipements mais on revient très vite au semi-industriel quand on s’intéresse aux reprises et découpages de petites pièces et enfin on tombe complètement dans l’artisanal quand il s’agit de décor ou de demandes très spécifiques et donc manuelles. Le flux complet tend à être optimisé mais chacune des étapes est gérée différemment en fonction de l’action de l’homme et de son savoir-faire ».
55Les responsables de production reconnaissent souffrir de formats de série trop petits qui obligent à des changements de série trop nombreux et très chronophages. Un travail permanent sur la qualité requiert de fréquentes interventions et une mise au point très longue des outils techniques. Enfin, il semble difficile de proposer des nouvelles façons de faire surtout si l’on est nouveau dans le métier. La place des anciens est forte, le respect de l’expérience très important et il faut faire ses preuves longtemps avant de se permettre une proposition d’optimisation. Une sorte de soumission au maître est de rigueur. Néanmoins, la pression financière de plus en plus importante dans les grandes manufactures, la nécessité de toujours optimiser, conduisent à quelques évolutions qui touchent pour l’instant davantage l’organisation générale de la manufacture que le travail lui-même dans les ateliers :
« Le groupe progresse très régulièrement grâce à une optimisation des flux et un gros travail avec les fournisseurs que l’on sollicite de plus en plus. Par contre, il faut reconnaître qu’on ne touche pas encore au cœur même du métier par respect pour ce travail ancestral et respectable qu’est celui de l’horloger. De plus en plus de cadres venant de l’automobile voient comment optimiser les flux mais sèchent quand il s’agit de changer le travail. Pour certains ça fait plus de 30 ans qu’ils travaillent la pièce de telle façon, pas question d’en changer. Et comme ils sont seuls à savoir le faire, l’analyse de la valeur façon automobile, c’est pas encore pour demain ».
56Si la sous-traitance est particulièrement appréciée pour son très haut niveau de qualité traduite par une précision au micron, on peut observer une évolution dans le cahier des charges élaboré par les marques. Une nouvelle exigence est apparue ces dernières années. Elles souhaitent davantage d’ensembles déjà constitués plutôt que des pièces uniques qu’il faudra assembler avant de monter le bloc dans la montre. Cette recherche de plus-value significative de la part des marques conduit à une évolution dans les relations des sous-traitants entre eux. Des réseaux se constituent. La coopération devient nécessaire alors que la tradition organisationnelle dans l’horlogerie est une activité très fractionnée. Le sous-traitant n’est plus un fournisseur de pièces mais un monteur de sous-ensembles. Cela place les relations interfirmes au centre de l’activité industrielle avec de nouveaux dispositifs de coopération et la nécessité de partager des compétences pour répondre à cette approche modulaire de la conception. La vallée propose un tissu de compétences regroupées et accessibles qui permet cette évolution vers des offres de sous-ensembles montés.
57L’apprentissage commun nécessaire à cette démarche de modularisation fait du sous-traitant qui prend le lead de la commande, non plus un exécutant mais un « architecte industriel ». On a ainsi dans la vallée, mais on le verra également dans le canton du Jura suisse, trois niveaux industriels : d’une part, la manufacture qui assemble le produit final en imbriquant le mécanisme de la Vallée de Joux dans le boîtier du canton du Jura suisse, d’autre part, le monteur de mécanisme global qui unit et ajuste le module interne de la montre et enfin les sous-traitants de pièces qui de plus en plus se voient intégrés dans la chaîne logistique globale de la manufacture.
58« Les sous-traitants référencés chez nous sont tous d’un très haut niveau de qualité », nous confie un directeur des Achats d’une grande marque de luxe.
« Si ce critère reste un impératif, le second sera de pouvoir nous proposer non plus la pièce unique pour laquelle ils sont reconnus mais bien de nous procurer un sous-ensemble, lui-même de très haut niveau de qualité, que nous n’aurons plus qu’à plonger dans la montre. Ceci oblige les soustraitants souvent habitués à travailler seuls à se rassembler pour assembler, le nombre de nos interlocuteurs diminue ».
59Cette évolution déplace une fonction périlleuse qu’est l’assemblage de pièces au micron avec la prise de risques non plus portée par la marque mais par le sous-traitant. Les conséquences restent les mêmes du point de vue de la disponibilité du produit fini mais la réorganisation des productions d’ensembles, la mise en place d’heures supplémentaires pour la reprise de production et les recherches de solutions techniques pour faire face à un problème de ce type sont désormais à la charge du ou des sous-traitants. Cette évolution du métier conduit à quelques réflexions chez certains :
« Les marques sont de moins en moins des manufactures qui produisent mais de plus en plus des assembliers de sous-ensembles stratégiques dans la montre. Leur prise de risques en terme industriel devient minime puisqu’elles l’ont exportée chez nous. Cela dit pour qui veut s’y mettre il y a là une source de gains intéressante car les marques sont prêtes à payer ce service, sans compter qu’elles ne sauront bientôt plus travailler sans nous ! ».
60Pour apporter une offre complète au donneur d’ordre qu’est la manufacture, les sous-traitants s’organisent dans un collectif confédéré qui gère des actions directes entre les entreprises avec un leadership plus ou moins informel, même si c’est souvent le monteur du mécanisme qui prend le lead. Ce nouveau collectif peut s’apparenter à une recomposition de la chaîne de valeur. Il s’agit alors davantage d’un réseau de compétences pour faire ensemble que d’un réseau de dépendance pour faire faire. Cela conduit à un nouveau schéma d’organisations avec des sous-traitants qui élargissent leurs compétences techniques et managériales et des manufactures qui se concentrent de plus en plus sur les métiers de marketing, de création, de communication. Précisons néanmoins qu’en horlogerie de luxe la marque manufacturière (Audemars Piguet, Vacheron-Constantin, Blancpain, Patek Philippe, Breguet…) fait obligatoirement l’assemblage final des sous-ensembles. Elle reste le garant du produit fini mis sur le marché, ce qui n’est pas le cas des marques de luxe qui diversifient leurs gammes entre autres dans la montre mais dont ce n’est pas le cœur de métier (YSL, Dior, Chanel…).
61Les sous-traitants aspirent à être de plus en plus intégrés en amont des développements des nouveaux produits pour améliorer la fabrication des pièces et optimiser leur action récente d’assembleur. Ils souhaitent pouvoir renforcer leur capacité à innover grâce au réseau de compétences qu’ils peuvent mobiliser :
« Je vois quelques grandes manufactures nous demander de plus en plus des sous-ensembles donc des pièces déjà agrégées, sans imaginer en retour nous laisser entrer dans leur groupe de projet. Je leur explique que désormais nous ne pouvons plus être simple fournisseur de pièces mais bien des intégrateurs d’un système complet et complexe et qu’à ce titre notre intervention le plus en amont possible de la configuration du nouvel objet est garant d’une bonne prise en compte des contraintes techniques du sous-ensemble. Les grandes marques disent qu’elles comprennent bien mais que c’est encore trop tôt d’un point de vue culturel. Je peux me tromper mais les marques les plus anciennes m’ont l’air plus ouvertes comme si elles n’avaient rien à perdre de leur prestige ».
Une chaîne logistique étendue
62En terme d’organisation, on peut dire que la mise en place une chaîne logistique étendue, qui consiste à considérer l’ensemble de toutes les étapes d’une production en partant très en amont et en allant très en aval du processus et en intégrant les partenaires extérieurs à la firme (supply chain), est certainement ce qui a récemment marqué le plus les manufactures et les fournisseurs. Penser le nouveau produit au travers d’un flux complet, cohérent et indissociable oblige les manufactures à avoir une vision globale de l’activité et à repousser les frontières de leurs compétences. Côté fournisseurs, cette gestion en supply chain les oblige à ne pas travailler seuls mais bien à prendre en compte les éléments de l’environnement du projet. L’optimisation de la chaîne de valeur, étendue hors des frontières de l’entreprise, a permis d’apporter une flexibilité adaptée à ce secteur d’activité et une réactivité propice aux aléas de la création. Mais, en devenant un maillon dans la chaîne logistique globale d’une manufacture, le sous-traitant accroît sa dépendance au donneur d’ordre dans la mesure où tout changement de sa part peut impliquer une remise en cause générale du réseau préfiguré. Même en période de sous-capacité qui favorise une domination par le sous-traitant, le travail coopératif qui se base sur la confiance n’autorise pas le sous-traitant à fragiliser son donneur d’ordre, c’est-à-dire la manufacture qui lui confie un travail.
63Le degré de confiance repose en effet sur les valeurs partagées pour cette industrie horlogère, la culture commune pour le secteur du luxe et le respect de l’expertise et des compétences de chacun. La confiance interorganisationnelle, au-delà de la relation interpersonnelle entre les acteurs de la vallée, est un véritable instrument de gouvernance de l’activité.
64L’organisation en supply chain est fortement implantée dans les manufactures. Toutes équipées d’une GPAO, maison très spécifique au métier de l’horlogerie, elles se sont modernisées sur le modèle de l’industrie automobile qu’elles citent souvent afin d’optimiser les flux et les organisations au profit de la création et du challenge technique. Le responsable de l’ordonnancement d’une des grandes marques horlogères admet que sa tâche est moins noble que le créateur ou l’ingénieur technique de l’atelier horloger mais il considère que dans ces dernières années il est certainement l’un de ceux qui ont le plus contribué à l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise. L’évolution et l’adaptation en permanence des conceptions modulaires des produits font de la gestion des interfaces un élément essentiel dans la réussite d’une activité. En période de sous-capacité des sous-traitants à fournir les pièces aux manufactures, l’action de l’ordonnanceur est essentielle à la bonne marche de l’entreprise :
« Je sais que j’exerce une pression forte sur les sous-traitants. Je me sers des acheteurs pour négocier des délais car sans ces délais stricts je ne peux pas optimiser l’activité en interne. Mon expérience du milieu, j’ai moi-même travaillé chez un sous-traitant, et ma connaissance de la manufacture me permettent en changeant un ou deux paramètres de faire gagner du temps et de l’argent à l’entreprise. Je connais quelques sous-traitants qui tentent de ne pas me croiser lorsque j’accompagne un acheteur car ils craignent que je les influence sur leur logistique et qu’ainsi je me retrouve prioritaire dans leur propre plan de production par un simple ajustement de données ».
Un mauvais pas vers la formalisation des relations
65Dans l’ensemble les relations entre sous-traitants et manufactures sont bonnes, assises sur des expériences de longue date et des relations interpersonnelles fortes. Malheureusement, l’introduction de professionnels des achats dans des groupes de moins en moins manufacturiers et de plus en plus financiers font craindre une évolution vers des relations moins métiers et plus business.
66Partant du principe que les sous-traitants sont des spécialistes de leur métier technique, les nouveaux interlocuteurs des manufactures les abordent davantage sur des questions de gestion, comme le stock ou les délais et de moins en moins sur les questions techniques. Celles-ci sont toujours traitées au travers de relations bilatérales entre techniciens des deux bords mais le décideur – et donc l’acheteur – ne les aborde pas. La mise en place de supply chain chez les manufacturiers englobe les sous-traitants et contraint ces derniers à s’adapter aux exigences d’une optimisation des flux. Les acheteurs ont la mission difficile, dans un contexte de pénurie de sous-traitance, d’inculquer à ceux-ci la culture d’un flux complet avec sa panoplie de procédures nécessaires à une vision globale de l’activité.
67Depuis 2006, les manufactures cherchent à entraîner les sous-traitants dans des contrats-cadres sur plusieurs années afin de se garantir un approvisionnement et donc des livraisons. L’implication de financiers dans les manufactures conduit à des sollicitations de plus en plus ciblées sur la rentabilité. Un responsable d’un groupe de décolletage organisé en trois entreprises indépendantes regrette cette évolution du métier et des relations avec les manufactures :
« Même si les métiers restent les mêmes, la nature des relations avec nos clients évolue. Cela se traduit par des interlocuteurs différents, des nouvelles recrues qui parlent d’abord argent, délais, plutôt que produit et technique comme avant. On n’est pas encore comme dans l’automobile mais on y vient. D’ailleurs, les manufactures en embauchent de plus en plus. On est tout de même bien traité car les manufactures ont vraiment besoin de nous mais tout de même, c’est plus ça ».
68Pourtant, en période de sous-capacité dans la vallée, ce pouvoir de l’acheteur sur son fournisseur n’est pas absolu. Les relations sont asymétriques dans la mesure où l’accès aux compétences des sous-traitants par la manufacture est fonction de la faculté de réponse du sous-traitant à une demande bien supérieure à sa capacité à produire. Le sous-traitant n’est plus un outil de flexibilité de l’activité mais bien un partenaire à privilégier pour bénéficier d’une disponibilité de production. La politique d’achat des manufactures ou des marques envers leurs sous-traitants ne peut pas avoir une forme traditionnelle qui donne une priorité absolue aux coûts mais doit impérativement proposer une approche en termes d’intégration dans un réseau qui permet à tous de profiter de sous-ensembles stratégiques de compétences (resources based view). La manufacture, par sa faculté à proposer une réciprocité des conditions, peut construire un partenariat avec ses sous-traitants qui va au-delà d’une simple relation marchande. Dans la Vallée de Joux, les relations classiques clients-fournisseurs (c’est-à-dire ici manufactures et sous-traitants) ne peuvent pas être un affrontement au détriment du sous-traitant.
Le cas spécifique de Nicolas Hayek
69Nicolas Hayek, à la tête du Swatch Group depuis le début des années 1980, était une personnalité forte du monde de l’horlogerie suisse. Il a su lors de la crise des années 1970 faire rebondir l’activité horlogère helvétique. Chacun le reconnaît. Lors des entretiens personne n’a nié ce point. En revanche, plusieurs ont réagi sur la situation d’aujourd’hui et sur l’évolution de son groupe, le Swatch Group. Ce groupe très fermé semble avoir des relations et des manières très différentes des autres en termes de recrutement de personnel et de négociations avec les fournisseurs. Un dirigeant d’une PME qui appartient à 35 % au groupe Swatch nous explique que le groupe lui garantit un minimum d’activité, qu’il cherche à le racheter en majorité mais que lui tient absolument à garder la majorité tant qu’il est à la tête de l’entreprise :
« Quand il faudra revendre – depuis le temps qu’il la veut mon entreprise – on verra, mais pour l’instant c’est moi le chef, je bosse comme un dingue de 5H00 du matin à 22H00 le soir, je passe tous les week-ends et j’ai mis des années à la monter et à en faire une entreprise spécialisée et quasi incontournable. Travailler avec Swatch ça devient impossible, ils ont des chartes qui empêchent toute liberté. Heureusement, qu’ils n’ont que 35 % car sinon je n’aurais pas le droit de vous parler et Nicolas Hayek ne supporte plus la contrariété. C’est un véritable Dieu vivant dans le groupe Swatch. Il a une cour qui ne le contredit pas, impossible de lui dire NON. Si on lui refuse un délai faute de faisabilité, il en vient aux menaces, il dit d’arrêter toute activité avec la PME et d’exécuter les ânes. Et pourtant il faudra bien trouver un terrain d’entente ».
70Certaines décisions de Nicolas Hayek sont différemment perçues par les acteurs de la vallée. L’exemple des mouvements de la société ETA du Swatch Group est flagrant. La société ETA pour Elegance, Technology et Accuracy, une entité du Swatch Group, est le fournisseur presque exclusif dans la production d’ébauches et de mouvements avec quelques puissants brevets à la clé. Ces ébauches achetées par des marques hors du Swatch Group sont ensuite retravaillées, améliorées, personnalisées par les marques. Pour des problèmes de capacités à livrer les marques de son groupe, Nicolas Hayek a décidé de cesser en 2011, progressivement par paliers, la livraison de ces ébauches à toutes marques hors du groupe. Il ne livrera plus que des mouvements en produits finis. Cette décision accable certaines marques et sous-traitants de mouvements qui l’accusent de causer leur fin et de les empêcher de travailler faute de matériel de base, c’est-à dire l’ébauche sur laquelle ils apportaient des complications. À l’opposé, certaines marques et sous-traitants le remercient d’avoir prévenu suffisamment à l’avance de sa décision et de les obliger finalement à produire eux-mêmes ces ébauches gagnant ainsi en indépendance vis-à-vis du groupe. L’avenir montrera comment l’ensemble des acteurs s’en est sorti.
Innovation par tâtonnements
71Chaque PME travaille sur des nouveautés et des spécificités techniques ou esthétiques. En dehors de pièces mécaniques simples, tous parlent d’innovation. Ce savoir-faire n’est pas capitalisé et relève davantage de l’astuce que d’une véritable démarche. Les solutions sont souvent trouvées par tâtonnements, par essais successifs. La différence se fait soit par une qualité de réglage d’une machine, soit par un retravail manuel de la pièce. Très peu déposent des brevets souvent jugés trop compliqués et trop chers sauf celles qui travaillent sur les mécanismes à complication et donc sur les sous-ensembles et qui ont une approche plus protectrice de leurs compétences. Leurs brevets peu nombreux mais très puissants leur donnent alors un monopole. À l’opposé, les grandes manufactures se jaugent aux nombres de brevets de portée internationale (souvent aboutis grâce à un partenariat avec le sous-traitant) et de prix technologiques reçus.
72De très nombreuses revues expliquent et font part des dernières sorties en terme technique dans le monde de l’horlogerie. Les marques y sont fières d’annoncer leurs prouesses techniques. Les explications sont suffisamment claires pour exposer le pas franchi. Alors qu’autrefois rien ne transpirait, aujourd’hui c’est la surenchère pour être publié dans une de ces revues. Lors du congrès international de chronométrie sont dévoilées les innovations protégées et de grande ampleur. Le culte du secret ne repose plus que sur les astuces au quotidien des sous-traitants et non sur les vraies innovations qui, au contraire sont médiatisées pour surenchérir. Le culte du secret n’est plus qu’une légende pour touristes. Quelques contrats de confidentialité sont demandés par les marques lorsqu’elles font travailler sur un nouveau matériau, le carbone par exemple, mais cela est relativement rare car les sous-traitants sont naturellement très discrets.
DES CONDITIONS DE VIE ET DE TRAVAIL BASÉES SUR LA CONFIANCE ET LE RESPECT
73L’ambiance de travail est reconnue comme bonne, voire très bonne chez les sous-traitants. Les locaux sont plutôt agréables, le travail soigné, la blouse blanche confère un certain prestige, l’environnement est peu bruyant et les postes de travail sont performants (en dehors du secteur du roulage très salissant avec un travail permanent dans l’huile).
De l’infiniment petit dans des délais contraints
74Dans la Vallée de Joux, les rémunérations sont bien inférieures à celles du canton de Genève pour deux raisons : l’environnement rural et la concurrence des frontaliers. Mais le coût de la vie est tellement plus bas qu’il reste très intéressant d’y travailler. L’une des difficultés au-delà de l’habileté manuelle est la fatigue nerveuse à travailler en permanence sur de l’infiniment petit. « Cela est nerveusement difficile à tenir, des fois j’ai envie d’exploser, c’est aussi pour ça qu’on a des pauses très régulières pour nous défouler », nous confie une employée croisée sur son poste de travail lors de la visite d’un site.
75La gestion du temps est désormais réglementée avec des pauses et des horaires imposés, mêmes s’ils sont flexibles. Le travail se fait dans la rigueur et la propreté car le métier exige des tolérances à + - 5 microns. Un assembleur de longue date témoigne :
« Il n’y a pas encore si longtemps dans les ateliers, on sortait comme on voulait pour acheter son pain, on chantait dans les ateliers. Aujourd’hui on « timbre » (= on pointe) pour la pause, pour le tabac. Il faut dire qu’ils ont besoin de connaitre le temps passé à la seconde près pour optimiser la fiche de coût du produit et calculer leurs marges et trouver leurs sources d’amélioration. A priori c’est pas pour nous contrôler, c’est plus pour optimiser la gestion industrielle du process mais bon du coup on est quand même contrôlé ».
76Le climat social très calme est régi par des accords de branche et une convention paritaire tous les cinq ans. Les syndicats existent mais tout est réglementé en amont lors de ces accords. Leur travail est principalement axé sur cette période de négociations.
77Les relations avec le monde horloger sont particulières car l’horloger ou ses collaborateurs sont « spéciaux », nous disent à plusieurs reprises les interlocuteurs rencontrés : « C’est un travail spécial, avec des hommes spéciaux dont l’univers est 30cm × 30cm de micro-précision ». Un maître-horloger peut rester six jours sur l’assemblage d’une petite partie d’une seule montre :
« Pour l’horloger le monde s’arrête à sa surface de travail. Dans l’infiniment petit et précis, le format A4 est déjà une ouverture. Il travaille au zéro défaut dans les moindres pièces et tout ça au micron. On le voit arc-bouté sur son établi avec son monocle. Il est extrêmement pointu, extrêmement exigeant. Il n’est pas imbu de lui-même mais il est tellement passionné par ce qu’il fait qu’il est impossible de franchir une barrière, de l’amadouer encore moins. Des fois j’hallucine quand il me demande de retravailler une pièce dont on ne peut voir la finition qu’au microscope ! Non vraiment, ils sont pas comme nous et pourtant moi on me trouve déjà trop pointilleux ».
78L’élément stressant de l’activité vient essentiellement des délais à maintenir comme défi permanent. Les difficultés techniques existent et conduisent à des interrogations, à des inquiétudes, des réserves mais sont toujours perçues comme des challenges professionnels qui permettent de s’améliorer, de se différencier. Si le problème technique le nécessite, des moyens supplémentaires en équipement sont envisageables, des essais sont toujours possibles. Mais la gestion du temps engendre des tensions, exacerbe le stress car les délais consentis vont quelquefois à l’encontre d’une recherche optimisée de la meilleure solution. Aucun dérapage dans le temps n’est admis car il faut assurer deux dates dont la foire de Bâle (premier salon de l’horlogerie et de la bijouterie du monde) et le salon international de la haute horlogerie (SIHH) de Genève. Ces deux événements sont chaque année les show-rooms de l’activité de la marque. Il faut y présenter des nouveautés, de nouveaux produits, de nouvelles idées, tant techniques qu’esthétiques. Ainsi, toutes les manufactures, et donc avec elles tous les sous-traitants, ont les mêmes contraintes de temps. Il semblerait néanmoins, selon plusieurs interlocuteurs que les délais ne seraient pas un problème si le circuit décisionnel des manufactures n’était pas aussi long et donc nuisible car impactant directement le temps de production ensuite nécessaire :
« Ici pas de surprise, il faut être au top pour Genève et pour Bâle. Pas question d’y échapper. Il est essentiel d’y présenter de nouveaux modèles, de nouveaux challenges. De ces deux évènements vont dépendre tous les rédactionnels de la profession. Richissimes clients et journalistes spécialisés se côtoient avec la présence médiatisée de personnalités et des plafonds d’achats inimaginables. Les sous-traitants le savent, les délais s’imposent ».
79Le sous-traitant a dû intégrer dans sa propre construction logistique le time-to-market de son donneur d’ordre, la manufacture. On se rapproche du secteur de la parfumerie qui fait près de 60 % de son CA pour la fête des mères et les fêtes de fin d’année et concentre son activité sur ces deux périodes.
80La coopération à l’échelle de la vallée pour répondre à ces exigences calendaires est le reflet d’une stratégie collective agglomérée qui participe à la réputation de la vallée. Ces dates fixes sont certes une source de stress mais elles sont également un objectif commun à tenir ensemble, dans lequel les acteurs se sentent investis d’un rôle. La réussite de la performance est supérieure à la souffrance au travail qu’elle occasionne car elle contribue à la reconnaissance de la manufacture vers ses sous-traitants et s’appuie sur le partage d’une culture commune. Ainsi, les performances techniques et esthétiques ou le respect de délais exigeants ne sont possibles que parce que les acteurs sont impliqués.
Une vallée de plein emploi
81Chaque chef d’entreprise, chef du personnel ou responsable de département rencontré a confié combien il est difficile de trouver du personnel qualifié dans la vallée. Cela s’explique par un problème de formation initiale dans laquelle les grandes manufactures ne se sont pas engagées préférant prendre des personnes sans aucune qualification qu’elles ont ensuite formés elles-mêmes et par le manque d’animation de la région pour y faire venir des jeunes. La vallée est belle mais n’attire pas les jeunes.
82L’origine du personnel en place est triple : jeunes sortis du milieu scolaire avec ou sans formation spécifique à la microtechnique, salariés du secteur horloger qui ont souhaité une mobilité ou les anciens de la lunetterie du côté français. La vallée connaît le plein emploi. Au niveau des employés la mobilité est assez forte entre les sous-traitants. La stabilité de l’encadrement garantit une expérience et une connaissance du milieu même si les dirigeants observent désormais une évolution et un turn-over plus rapide également pour cette catégorie de personnel. Pour la plupart des salariés d’une entreprise de sous-traitance, l’ambition est d’aller travailler pour une marque, donc dans une manufacture aux avantages sociaux nombreux.
83Lorsqu’une personne décide de changer d’entreprise, les deux entreprises communiquent entre elles, celle qui a reçu une candidature et celle qui jusque-là emploie le salarié qui veut changer. L’objectif n’est pas de retenir malgré elle la personne mais porte en fait sur la date du changement. Si le salarié est sur une commande précise avec un savoir-faire reconnu, l’accord sera conclu en fonction de la date de fin de mission du salarié sur la commande engagée. Ceci témoigne d’une bonne entente entre les soustraitants et d’un respect mutuel. Les employés rencontrés connaissent ce mode de fonctionnement et le jugent même plutôt sain. Un chef d’entreprise raconte : « Comme la plupart des chefs d’entreprise de la vallée jouent ce jeu, cela permet à certains employés de faire quasiment le tour du lac en négociant bien sûr des avantages salariaux à chaque fois ». C’est un véritable itinéraire avec des points d’arrêts comme s’ils s’organisaient leur trajet de visites pour les vacances :
« On essaie de respecter le souhait de la personne de partir. Évidemment ce n’est pas facile car on ne sait pas toujours comment on va la remplacer et on a des fois l’impression de l’avoir formée pour les autres mais à partir du moment où on le fait tous, on peut penser que le turn-over est favorable finalement à tous avec un échange automatique de savoir-faire. Aussi, entre chefs d’entreprise, dès qu’on entend parler d’un projet de changement, on se téléphone, on communique, c’est complètement informel mais ça permet de trouver la meilleure solution possible. En tous cas pour assurer les commandes en cours ».
84En revanche, tous regrettent que le Swatch Group, poids fort de l’activité ne se plie pas à cette entente et exerce véritablement un vol de personnel en faisant de la surenchère sur ses annonces, en proposant des salaires bien au-dessus de la moyenne et des conditions sociales très enviables. La concurrence est déloyale.
85Après un premier contact froid et distant, les chefs d’entreprise se sont peu à peu dévoilés a priori ravis qu’on s’intéresse à eux en tant que soustraitants et en tant qu’hommes de métier. Ils semblent souffrir d’une non-reconnaissance par rapport aux manufactures qui jouissent d’une aura de prestige. Certains assez bourrus, reçoivent le sourcil froncé mais finalement montrent de la générosité lorsqu’ils parlent de leurs métiers et surtout de leurs équipes. La froideur apparente s’accompagne d’une honnêteté que tous leur reconnaissent, personnel ou interlocuteurs des manufactures. Leurs bâtiments sont à leur image, des bâtiments extérieurement plutôt austères qui accueillent en leur sein des ateliers soignés et clairs. Tous les moyens sont mis dans les outils de production. L’institutionnel qui les connaît depuis très longtemps témoigne :
« Ce sont des gens foncièrement honnêtes, qui travaillent très dur. Ils sont très loin du clinquant de certaines grandes firmes. Courageux et honnêtes, ils vont à l’essentiel. Ils sont exigeants avec leurs équipes car ils sont exigeants avec eux-mêmes. Malgré de très bons revenus, ils ne prennent que de courtes vacances, ils sont dans les ateliers chaque jour à toute heure. Ils sont quelquefois durs dans leurs propos avec leurs équipes mais toujours dans le sens de l’amélioration. Il faut être efficace alors ils ne prennent pas de gants et leur honnêteté se traduit dans leurs échanges avec le personnel même si c’est pas toujours facile ».
86Dans l’industrie de l’horlogerie de luxe, le maître-horloger occupe la place hiérarchique la plus élevée dans le respect des traditions. Personnage secret, dont la position physique repliée sur son poste de travail renforce l’isolement, il doit pourtant avant de quitter le métier, permettre aux nouveaux d’accéder à son savoir et se perfectionner dans l’exécution du travail. La question des relations intergénérationnelles a ici toute sa place. Il faut dans la vallée valoriser le travail de l’ancien pour une appropriation de son savoir par les plus jeunes et donc permettre un partage des savoirs jusqu’alors sources de pouvoir de l’ancien. Le transmetteur doit accepter de révéler son savoir, doit pouvoir le communiquer et enfin accepter de le céder. Le maintien et le renouvellement des compétences sont dépendants de ces trois postulats.
Des liens interpersonnels forts dans des réseaux de type clique
87Le travail largement disponible pour l’ensemble des acteurs de la vallée, le niveau confortable des revenus et la trésorerie saine des PME créent un climat favorable aux relations sociales constructives, tant au sein des entreprises qu’entre leurs dirigeants. Il n’y a pas de stratégie collective pour faire face aux contraintes de l’extérieur en dehors des efforts des institutionnels pour les faire se diversifier dans d’autres secteurs de la microtechnique. Les seules problématiques partagées par tous sont la pénurie de personnel et la sous-capacité de production. On ne trouve pas de communauté au sens d’un regroupement pour une activité cognitive, qu’elle soit épistémique ou de pratique. En revanche, la force des liens interpersonnels, souvent de bonnes pratiques, de bon voisinage avec des relations redondantes et peu variées conduit à un fonctionnement en autarcie comme dans un réseau de type clique. Les informations y circulent sans grande diversité dans la mesure où les échanges s’encastrent dans une proximité géographique et sociale. Ce réseau est quelquefois mobilisé dans une logique plus organisationnelle, lorsqu’une manufacture organise une rencontre collective de ses sous-traitants ou dans une logique de type marché, comme lors de rencontres dans des manifestations collectives. Dans l’horlogerie, ces manifestations sont emblématiques et les grands salons sont effectivement la matérialisation, sur un lieu, du capital social de la vallée.
88L’encastrement de plusieurs réseaux (familial, professionnel, sportif, amical) permet de construire de nouvelles relations par un croisement des mêmes individus dans des contextes différents. Ce partage de ressources et de responsabilités variées donne à celui qui fait le lien, un bénéfice, une avance par l’accès à des connaissances sans exigences systématiques de réciprocité et lui permet ainsi d’approcher à des opportunités exploitables. Ces réseaux de relations locales et durables constituent un ancrage territorial fort. Si les dirigeants des PME de la vallée sont traditionnellement attachés à leur métier, ils n’en restent pas moins attentifs à l’environnement de leur entreprise et à la vie dans la vallée.
89La vallée connaît un vieillissement de sa population dirigeante avec, dans un avenir proche, de nombreux départs en retraite. Quelques patrons de PME envisagent de se retirer sans avoir atteint l’âge officiel. Alors que ces entreprises sont prospères, très bien équipées avec du personnel expérimenté, la majorité des chefs d’entreprise envisagent de vendre leur entreprise plutôt que de la transmettre à leurs enfants. Pour cela, trois facteurs semblent concorder. Les manufactures cherchent à internaliser ces activités de sous-traitance pour sécuriser leur outil de production et donc sont prêtes à les acheter chères. Les plus jeunes rechignent à prendre la responsabilité d’une entreprise et s’imaginent davantage cadres dans une entreprise que chefs d’une entreprise. Enfin, les chefs des PME tentent de valoriser au mieux le fruit de leur vie de travail et la conjoncture s’y prête. Ils s’assurent ainsi un capital pour leur retraite et une donation possible pour leur descendance :
« Avoir une entreprise rentable avec du personnel expérimenté, un carnet de commandes plein et un avenir plutôt serein, c’est un vrai problème quand on doit se retirer. J’aimerais bien que mes jeunes poursuivent mon effort mais en même temps c’est le moment ou jamais de vendre, je suis sûr d’en obtenir un bon capital ! Et puis les jeunes, je crois qu’ils nous ont trop vu travailler sans arrêt. Alors si elles [les manufactures] sont prêtes à m’en donner un gros paquet, je lâche ! Avec ce que je vais pouvoir leur donner, mes enfants vont bien démarrer dans la vie et moi je coulerai des jours heureux… que demander de plus ? ».
La fierté discrète du rayonnement international
90Le marché de la montre de luxe se partage entre deux types d’acheteurs, le passionné de micromécanique qui fait fi des décors mais recherche la perfection technique et l’amoureux du beau bijou qui recherche une esthétique, un prestige, un luxe ostentatoire plus qu’une mécanique :
« On est obligé de tenir compte de la tendance. Si nos ateliers restent pointus sur les aspects de la microtechnique et des performances mécaniques de nos pièces, les départements habillage que ce soit en joaillerie ou en maroquinerie doivent s’aligner. On ne vend plus une montre mais bien une montre + un bijou. Le cœur de notre métier, la mécanique de précision ne suffit plus toujours. Certains peuvent le regretter, nous on considère cela comme un challenge supplémentaire, savoir proposer un tout. Mais ça ne peut marcher que si on garantit un niveau de performances et de qualité à tous les niveaux, mécanique et habillage. C’est peut-être pour cela que de nouvelles marques, moins ancestrales ne dureront pas car elles jouent davantage sur l’habillage que sur la mécanique ».
91La montre de luxe est une « valeur-signe » privilégiée comme instrument de hiérarchie sociale. La rareté par les qualités physiques tangibles et par les qualités symboliques intangibles doit être préservée. La gestion rigoureuse de la marque pour avoir une autorité sur le marché donne toute sa légitimité traditionnelle au fournisseur pour son savoir-faire et ses qualités uniques d’exécution et toute sa légitimité charismatique pour le talent du créateur. Le lieu d’exercice de la profession d’horloger dans la vallée est une qualification en soi. L’identité locale de la Vallée de Joux et l’emblématisation de son savoir-faire sont des sources de valeur. D’ailleurs la place des musées comme lieu de conservation et de diffusion du patrimoine est importante dans la vallée.
92Dans la vallée on est habitué et on trouve normal le niveau de qualité exigé et la manipulation de pièces précieuses. « Des fois je transpire plus pour une pièce en laiton difficile à manipuler que pour une pièce unique à 1 million de CHF (environ 780 000 € – cours du 23.02.11) », nous confie un chimiste spécialiste de la galvanisation. Combiner dextérité et ultra précision est source de fierté : « La méticulosité est dans les gènes des Suisses. On n’a plus rien dans la grande industrie comme l’automobile ou l’électroménager alors on s’affirme dans la précision ». La fierté porte également sur le développement et le rayonnement de l’entreprise : « Savoir qu’on travaille pour une entreprise, aussi petite soit-elle, dont les marques se disputent le savoir-faire et le temps disponible, c’est pas mal, on a l’impression d’être indispensable ». L’aspect international impressionne également.
« Moi j’ai jamais quitté l’Europe, vous imaginez, mes produits eux ils partent partout dans le monde, dans des pays que je sais à peine placer sur une carte. Quand j’en parle avec mes enfants ça les impressionne ! Quand on voit des émissions à la TV qui se passent de l’autre côté de la planète j’imagine la montre que j’ai faite ici et qu’on trouve là-bas sur place ».
93Les sous-traitants sont quelquefois intégrés dans des manifestations organisées par les manufactures mais c’est surtout indirectement qu’ils côtoient le luxe à travers les journaux, les medias :
« Quand on suit le festival de Cannes avec Chopart, par exemple, on est un peu fier car on sait qu’on l’a faite la montre de la TV. Mais on sait que c’est un autre monde, on est conscient qu’on y contribue mais on mélange pas car ce serait dur de retomber ensuite ».
94Ils se disent d’ailleurs un peu frustrés car il n’y a pas de reconnaissance par le public. « On est content de travailler pour elles [les grandes marques] mais c’est un autre monde. On en est fier avec une vie ordinaire. Personne ne nous connaît et je crois même que personne ne nous imagine ».
95Dans les manufactures l’accès au monde du luxe est plus immédiat que chez les sous-traitants. Ainsi, des égéries viennent de temps en temps dans la vallée visiter le site, comme par exemple Carole Bouquet (comédienne française) ou Valentino Rossi (multi-champion du monde italien en grand prix moto). Chez Audemars Piguet, sponsor officiel du défi suisse Alinghi dans la coupe de l’America (course de vitesse à la voile) les employés ont accès aux épreuves sur grand écran dans les cafétérias. Mais surtout les grandes marques proposent à leur personnel des manifestations qui les rassemblent, les fédèrent et les attachent à la marque comme lorsqu’Audemars Piguet a loué un TGV complet et a emmené tout son personnel depuis la Vallée de Joux jusqu’à Paris pour deux jours avec passage place Vendôme.
96En résumé, la vallée bénéficie sans conteste d’une réputation de très haute qualité dans sa production de mécanismes de montres de luxe à très forte valeur ajoutée. Les sous-traitants sont clairement en souscapacité malgré l’appel à de nombreux frontaliers et un système de formation suisse qui encourage les métiers techniques et l’alternance. Paradoxalement, ils sont fragilisés par la succession de crises du secteur. Les manufactures horlogères assurent que la mondialisation garantit désormais l’activité par compensation mais les institutionnels encouragent néanmoins la diversification avec quelques succès comme le médical qui exige également précision et perfection. Toute délocalisation des gammes de luxe est jugée impossible du fait de la concentration extrême nécessaire sur de l’infiniment petit avec des appairages pointus que requiert un savoir-faire ancestral. Le transfert de l’assemblage de pièces au micron de la marque vers la sous-traitance a conduit les sous-traitants de la vallée à davantage coopérer entre eux et a fait surgir quelques réseaux de compétences relativement informels mais réels entre acteurs complémentaires. Un mouvement d’intégration verticale de PME incontournables dans les manufactures tend à rassurer sur la tenue de délais extrêmement contraignants que sont les deux salons de Bâle et de Genève mais de fait, en exclut quelques-uns.
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