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    Plan détaillé Texte intégral UNE NICHE DE LUXE DANS UNE DIVERSITÉ FRAGILE UNE ÉTUDE COMPLÈTE DE PROJETS COMPLEXES POUR DES PRODUITS COMPLIQUÉS UNE PÉNURIE DE PERSONNEL FORMÉ

    Fabriquer le luxe

    Ce livre est recensé par

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    Table des matières

    Chapitre 2. La Plastics Vallée : la formidable épopée du plastique

    p. 77-117

    Texte intégral UNE NICHE DE LUXE DANS UNE DIVERSITÉ FRAGILE Les fantaisies de la mode impactent l’activité de la vallée Métiers variés et secteurs diversifiés Prestige perdu mais savoir-faire préservé Institutions et pôle : un sentiment d’exclusion par la niche de luxe Délocalisations, crises : tous les secteurs sont touchés Plusieurs pistes de diversification UNE ÉTUDE COMPLÈTE DE PROJETS COMPLEXES POUR DES PRODUITS COMPLIQUÉS Un transfert de compétences sans réelle compensation Un schéma de compétition qui persiste malgré tout Une hiérarchie respectée et comprise Un durcissement des relations par des acheteurs professionnels Une exigence qualité quelquefois subjective Une confidentialité contractualisée dans une proximité spatiale Des relations encore humaines pour des produits moins luxueux UNE PÉNURIE DE PERSONNEL FORMÉ Des populations divisées non renouvelées Management : une continuité sans reconnaissance Des contraintes perçues comme des chances de s’épanouir

    Texte intégral

    1Dans une vallée caractérisée par une zone de mono-activité organisée autour du plastique injecté et fournisseur de très nombreux secteurs d’activité, les entreprises rencontrées travaillent au moins en partie pour la cosmétique de luxe. Ceci peut expliquer un décalage entre la perception générale que l’on a de la vallée quand on regarde les documents secondaires ou les médias et ce qui ressort des entretiens menés. La différence porte essentiellement sur l’écart entre le caractère très industriel de la vallée avec de longues chaînes de production pour des produits de masse manufacturés par des ouvriers spécialisés et le caractère plus confidentiel des ateliers consacrés à des produits de très haute qualité réalisés par des opérateurs expérimentés pour une niche de luxe au sein du secteur très large de l’emballage.

    2Nous montrerons ainsi dans un premier temps comment la vallée reconnue pour son activité dans la plasturgie et tous les métiers qui s’y rattachent, tente avec l’aide des institutionnels d’amplifier ses activités de développement et de recherche en laissant quelquefois à l’écart les plus petits.

    3Nous verrons ensuite comment les délocalisations ont marqué la région avec la disparition de la production de grands volumes laissant à la vallée, en tous cas pour le secteur de la cosmétique de luxe, les produits plus complexes à forte valeur ajoutée avec de plus en plus de demandes d’ensembles complets qui obligent les chefs d’entreprise à coopérer entre eux sans que ce soit une démarche volontaire. Les marques font des demandes globales à leurs sous-traitants de premier rang qui assurent alors le double rôle d’assemblier et de donneur d’ordre de leurs fournisseurs.

    4Nous observerons également, que les relations entre les marques et leurs sous-traitants de premier rang assurées par l’intermédiaire des acheteurs professionnels, sont de plus en plus tendues et exigeantes en termes de coûts et de qualité même si des relations humaines sont encore possibles.

    5Enfin, comme dans nos autres terrains, nous noterons combien la vallée continue de souffrir d’un manque de personnel malgré une baisse d’activité. L’appel à une immigration maghrébine avait dans les années 1960 permis de faire face à l’activité. Aujourd’hui, malgré des efforts dans l’offre de formation, la dévalorisation des métiers techniques et le niveau de salaires proposés ont écarté les candidats. Si, à l’heure actuelle du fait de la crise, les départs à la retraite ne sont pas remplacés, cette pénurie de personnel formé et disponible rendra la reprise difficile malgré un taux de chômage élevé dans la vallée.

    6Nous remarquerons pour finir que pour ceux qui travaillent dans la cosmétique de luxe, le contact avec des produits de très haute qualité, originaux et souvent renouvelés, leur procure un sentiment de fierté et un plaisir au travail très appréciés comparativement aux autres secteurs d’activité de la Plastics Vallée.

    UNE NICHE DE LUXE DANS UNE DIVERSITÉ FRAGILE

    7Au pied du Jura, la Plastics Vallée couvre près de 500 km2, soit la surface du lac Léman, avec plus de 550 établissements, près de 12 000 salariés et plus de 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires. La vallée représentait en 2008 12 % de la filière plasturgiste française.

    8Réparties sur 14 parcs industriels, les compétences de la vallée vont de la fabrication des moules à la transformation de la matière, la fabrication et le parachèvement avec également des savoir-faire en design et conception de produits sophistiqués. Les entreprises sont capables d’associer plusieurs technologies, l’extrusion-calandrage, l’extrusion-injection, l’extrusion-soufflage. Cette expertise dans le plastique est destinée à de nombreux domaines comme l’automobile, l’électroménager, l’informatique, l’emballage, le mobilier, les articles ménagers, la lunetterie, la cosmétique, l’alimentaire, le médical et bien d’autres. Quelques grosses entreprises comme Gila, Grosfillex ou Bollé ont fait la renommée de la vallée. Mais à leurs côtés c’est une multitude de PME/PMI dynamiques qui ont un rayonnement international. Elles sont reconnues pour leur savoir-faire et leur capacité d’adaptation dans des niches et pour des produits techniquement pointus. La vallée comptait en 2008 douze entreprises spécialisées dans la production d’emballages, de capots de flaconnage, de présentoirs ou autres accessoires du secteur du luxe. La Plastics Vallée est donc très diversifiée en termes de débouchés, l’emballage pour la cosmétique de luxe n’étant qu’une niche d’un secteur de l’emballage beaucoup plus large.

    9La forte pression économique internationale dans le secteur du plastique n’a pas réussi à complètement détruire un système basé sur des liens informels et diffus. C’est désormais un système d’organisation intégré et ouvert sur l’extérieur qui continue à s’appuyer sur les anciens acteurs locaux avec des structures institutionnalisées comme le pôle de compétitivité ou encore le Pôle Européen de la plasturgie [Ganne, 2000]. L’évolution d’Oyonnax n’est pas sans rappeler l’évolution des districts italiens ou encore de l’Arc jurassien en Suisse [Maillat, Crevoisier, Vasserot, 1992]. Le territoire de la Plastics Vallée est essentiellement composé de petites entreprises familiales qui ne recherchent pas forcément la croissance mais simplement à se maintenir. Les chefs d’entreprise, souvent avec leur conjoint, un enfant ou tout autre membre de la famille, ne comptent pas leurs heures. La plupart travaillent pour des clients externes à la vallée et presque jamais pour les marques directement mais pour des conditionneurs en cosmétiques ou des équipementiers en automobile, par exemple. Le vocabulaire dans la vallée est, en effet, issu du monde automobile. On entend parler d’équipementiers, d’assembliers, de donneurs d’ordres, de sous-traitants de premier rang.

    10Au cœur de la Plastics Vallée, la ville d’Oyonnax de tout temps industrielle est une petite ville de province avec 25 000 habitants. En 1889, la première chambre patronale de France y a été créée. Elle concernait des artisans plasturgistes qui s’étaient regroupés pour les achats. De même Oyonnax a été une des premières villes électrifiées de France. Les métiers de base étaient le peignement de coiffure et la lunetterie. Chaque activité avait son salon, comme le Salon International de la Lunetterie et du Monde Optique (SILMO) depuis 1967. Mais le problème de capacités d’accueil a conduit les organisateurs du salon à préférer Paris. À l’époque de l’après guerre, les industriels entrepreneurs ont connu l’eldorado. Des fortunes se sont bâties. Aujourd’hui la population d’Oyonnax et ses environs se décomposent en deux classes, une classe ouvrière très nombreuse, pour beaucoup issue de l’immigration et une classe dirigeante familiale dans sa troisième génération. La classe moyenne existe dans les entreprises mais les quelques acteurs du middle management sont plutôt basés à Bourg-en-Bresse ou même à l’est de Lyon pour la vie citadine et l’accès aux infrastructures scolaires. La proximité de Lyon a finalement été un handicap pour Oyonnax car tout le monde va à Lyon et même les enseignes de franchises (vêtements, chaussures, accessoires) hésitent à s’installer à Oyonnax, ville qualifiée de « ville morte » par la plupart des personnes rencontrées.

    11La région est donc un ensemble économico-social fortement intégré avec un tissu de PME. Dans cette région où Oyonnax « à la limite du grand village », est au centre de l’activité, tout le monde du milieu plasturgiste se connaît et sait qui est capable de faire telle ou telle prestation. La proximité permet d’être rapidement informé des nouvelles tendances, des nouvelles technologies et des nouvelles directives.

    Les fantaisies de la mode impactent l’activité de la vallée

    12Comme pour la Vallée de la Bresle, c’est également le bois qui fonde la naissance des industries de la Plastics Vallée. En effet, dès 1600 le bois à proximité d’Oyonnax permet le développement de la production de peignes même s’il faut attendre officiellement 1667 pour que le métier de faiseur de peigne soit reconnu. À cette époque, le peigne est le plus souvent produit dans la couleur naturelle du bois mais un procédé original permet de lui conférer une couleur pittoresque rouge/brun dont la mode s’inspire. Tout au long des siècles suivants, la fabrication des peignes prospère. En 1809 on compte 22 fabricants de peigne dans la vallée mais il faut trouver d’autres espèces de bois car le buis (bois aux grains fins et serrés) se fait rare. On utilise alors l’hêtre, la charmille ou le clampon. Les produits sont vendus essentiellement par colporteur, au porte à porte ou dans les foires.

    13À partir de 1820, l’introduction de la corne dans la fabrication des peignes et l’arrivée de Paris d’ouvriers spécialisés conduisent à l’élargissement de l’offre avec le développement de nouveaux produits, c’est-à-dire de peignes aux formes variées et élégantes. Puis plusieurs crises se succèdent auxquelles les producteurs de peignes font face en adoptant de nouvelles stratégies. Ainsi, en 1845, les artisans font du peigne un article de luxe rare et cher et en 1848, ils commencent les premières exportations vers les pays limitrophes. Malheureusement, en 1860 l’impératrice Eugénie de retour d’Espagne rapporte en France la mode du filet à chignon que les femmes françaises vont adopter. La guerre de 1870 ne fait qu’aggraver la situation. Le chômage augmente dans la vallée d’Oyonnax. Après la chute de l’Empire en 1871, la vallée se modernise et commence une production plus tournée vers la fantaisie en proposant des peignes, des boucles à chapeau, des fleurettes ou des rosaces.

    14En 1878, les premiers travaux sur le celluloïd apparaissent avec une large palette de couleurs mais aussi avec le défaut de s’enflammer très facilement. En 1885, la construction de la voie ferrée Oyonnax-La Cluse permet de désenclaver la vallée et l’arrivée de l’énergie électrique de moderniser toute la production. La mode des cheveux courts s’installe chez les femmes au milieu des années 1920 et la vallée d’Oyonnax fait alors le choix de se diversifier vers la lunetterie. De 1930 à la fin de la Seconde Guerre mondiale, la crise économique et les conflits laissent peu de place à la production d’articles jugés superflus et trop luxueux en période de guerre. L’économie de la région s’effondre.

    15Pourtant dès l’après-guerre, la vallée va rapidement acquérir le savoirfaire du plastique, qui ne bénéficie pas d’une image de produit de qualité. Elle deviendra le fournisseur principal d’articles ménagers comme les lunettes, les articles sanitaires, les jouets, quelques pièces techniques, l’emballage, le mobilier de jardin. Afin de se faire connaître, Oyonnax organise en 1950 le premier salon international des matières plastiques et le premier salon international de la lunetterie. Ces deux manifestations contribuent grandement à l’essor économique de l’ensemble de la vallée ainsi qu’à sa reconnaissance institutionnelle comme lieu de spécialisation. En 1986, la vallée obtient le label de « Système productif Local de plasturgie » (SPL) et en 2005 le label « Pôle de compétitivité Plastipolis » avec la création du Pôle Européen de la Plasturgie (PEP).

    16Ces deux labellisations officielles vont permettre de promouvoir la région et sa production, d’apporter une garantie institutionnelle de la dynamique du territoire mais également en des temps plus difficiles d’accompagner les entreprises. Le pôle de compétitivité est un pôle transrégional qui regroupe la plasturgie de Rhône-Alpes et de Franche-Comté et s’étend ainsi bien au-delà de la ville d’Oyonnax et de ses environs. Le pôle Plastipolis lors d’une évaluation a été cité en exemple en termes de gestion, de gouvernance et de R & D. Il rassemble tous les acteurs, qu’ils soient productifs ou non. Les interactions entre l’industrie et la recherche y sont fortes avec un élargissement des membres impliqués dans des démarches de développement et d’innovation.

    Métiers variés et secteurs diversifiés

    17La plupart des métiers de la plasturgie sont présents dans la vallée et tout est à disposition, de la matière première au savoir-faire technique de spécialité : coloriste, transformateur de matière, prototypiste, mécanicienmouliste, quincailler, électronicien, etc. « Proximité et langage commun permettent d’avoir tout sous la main, je traverse la rue et je trouve mon bonheur. Il est difficile d’atteindre la vallée mais quand on y est, on y trouve tout ou presque », me dit un transformateur. Aujourd’hui peut-être seuls les mécaniciens moulistes sont moins représentés. La vallée héberge à proximité la plupart des clients des petits fournisseurs de sous-traitance. « Vous êtes en panne sur une machine, une heure après elle redémarre », nous dit un donneur d’ordres très connu sur les hauteurs de la vallée, « On a des gens aussi très bien ailleurs à qui on fait quelquefois appel mais une des caractéristiques oyonnaxiennes est qu’on veut faire travailler des gens de la région ».

    18Quand un client approche la Plastics Vallée, il contacte et visite tous les sous-traitants du même métier. La mise en concurrence est directe, rapide et visible. Et comme tout se sait, ils n’ont même pas à visiter tous les sites pour savoir ce qui s’est passé depuis leur dernière visite, quel sous-traitant a travaillé pour quelle marque, quel sous-traitant a investi dans quelle machine. Le savoir-faire de la Plastics Vallée reste reconnu par nos interlocuteurs des marques, spécialement quand il s’agit de pièces complexes, de montages spécifiques et, de plus en plus, d’intégration de matières différentes. Ce savoir-faire encore trop informel est une véritable valeur que la Plastics Vallée doit préserver en faisant face aux deux possibles fléaux que sont la robotisation pour certaines étapes du processus (mais qui permet de faire face à une pénurie de personnel) et la délocalisation jusqu’ici exercée pour les gammes basiques. Déjà diversifiée dans plusieurs secteurs d’activité pour lesquels elle travaille, la Plastics Vallée doit également savoir se segmenter en sous-marchés et continuer à s’affirmer comme leader pour des secteurs de niche.

    Prestige perdu mais savoir-faire préservé

    19D’un point de vue commercial, la vallée n’a plus le prestige d’autrefois ni la même renommée et les personnes interrogées doutent fort que ce soit encore un atout majeur. Certains craignent même que « ce soit un handicap car la réputation de la vallée peut faire penser que les prix y sont plus élevés », ce qui est d’ailleurs le cas pour certains qui ont profité de la réputation de la vallée à l’époque prospère du secteur pour élever les tarifs. La gérante d’une société spécialisée dans la cosmétique de luxe reconnait :

    « Maintenant le plastique on sait le transformer partout dans beaucoup de régions de France. Comment expliquer la perte de cette avance ? On s’est longtemps cru intouchables. Heureusement, on a encore de l’avance sur les pièces les plus pointues mais est-ce que ça se sait encore ? J’espère que oui mais j’en suis pas si sûre. La Plastics Vallée je crois qu’elle a vécu ».

    20De grosses fortunes se sont créées à l’époque de gloire des peignes et de la lunetterie et des « grandes familles » continuent de régner dans la ville. Même si elles ne sont plus nécessairement majoritaires dans leurs entreprises, le souvenir collectif dans les esprits et la trace de quelques magnifiques demeures dans la ville rappellent qu’elles ont été à l’origine de la réputation de la vallée. Avec la crise, la région souffre d’une baisse d’activités avec une baisse des commandes, une diminution des contacts et des demandes d’études. Dans les salons, le nombre de concurrents se multiplie et il devient difficile de mettre en avant des spécificités. Le label Plastics Vallée ne semble plus suffire, en tous cas pour le secteur de la cosmétique du luxe :

    « Depuis deux ans la vallée est sinistrée avec des abattements de taxe professionnelle. Quand la vallée est sinistrée, la ville d’Oyonnax est sinistrée, la région est sinistrée, le département est sinistré. Et aujourd’hui même le pays est sinistré », se plaint un chef d’entreprise en marquage industriel. « Quand je regarde avec mes confrères dans la région, on est passé à travers différentes crises car on n’a jamais toléré de se laisser utiliser, on n’a jamais accepté de faire n’importe quoi. Il faut qu’on tienne et qu’aucun d’entre nous ne se laisse influencer et casse le marché. On a un vrai métier, un vrai savoir-faire, faut pas le brader, même en période de crise ».

    21La vallée souffre également de longue date d’un manque crucial d’infrastructures. L’autoroute n’arrive à Oyonnax que depuis 1997 et il n’y a quasiment aucun hôtel dans la ville. Même si on peut penser que l’autoroute nuit à l’environnement écologique de la vallée, elle permet l’acheminement plus facile des matériaux puis les expéditions des produits finis. Les représentants des entreprises, les clients peuvent plus facilement se rendre sur place. Pour les personnes rencontrées, le développement de la vallée rime avec autoroute. Lorsque les entreprises reçoivent des clients, ils se logent systématiquement à Bourg-en-Bresse à 50 km de là, faute d’hôtels adaptés et de vie après le travail. La plupart des entrepreneurs reprochent aux responsables régionaux et aux politiques de ne pas avoir su mettre en place les infrastructures nécessaires dans la région et encourager les implantations hôtelières :

    « La région est restée isolée pendant des décennies, jusqu’il y a 10,12 ans il n’y avait même pas d’autoroute pour venir jusqu’à nous. La région était bien contente qu’on fasse du business mais elle n’a pas rendu l’ascenseur, pas d’autoroute, pas d’hôtels, faut pas s’étonner que tout ce soit organisé ailleurs. Quand on expose dans les salons, celui de Villepinte, les clients nous disent, vous êtes au bout du bout du monde et c’est pas facile d’aller jusque chez vous. Pas d’hôtel pour accueillir nos clients, on doit les mettre à Bourg-en-Bresse, même à Lyon, c’est pas pratique quand ils doivent rester tard ou venir tôt pour assister à une production ».

    22On observe deux types de comportement parmi les chefs d’entreprise quant à la défense et l’attachement à la Plastics Vallée. Un institutionnel explique :

    « Certains de nos chefs d’entreprise sont de véritables gaulois qui défendent leur village, ils sont prêts à défendre becs et ongles leur territoire alors que d’autres sans dénigrer leur vallée préfèrent apparaitre comme des internationaux et ne surtout pas clocheter. L’exemple du FIP, le plus grand salon européen de la plasturgie, est assez clair. Faute d’infrastructures dans la vallée pour accueillir convenablement les 11 000 visiteurs du salon, le FIP a été déplacé de la ville d’Oyonnax à Lyon. Pour certains, c’est la mort de la ville d’Oyonnax, la perte de la reconnaissance de la vallée alors que pour d’autres, cela permet de devenir un forum international avec plus d’ouvertures et de visibilité ».

    Institutions et pôle : un sentiment d’exclusion par la niche de luxe

    23Face à cette augmentation de la concurrence et pour pouvoir affronter un futur pressenti comme difficile, les institutionnels de la vallée tentent de rapprocher les différents acteurs, au-delà même du pôle de compétitivité quelquefois trop éloigné des plus petits. Ils cherchent à encourager un travail plus coopératif.

    24Lors des entretiens, les institutionnels sont fort décriés par les toutes petites entreprises du luxe qui pensent avoir surtout besoin de fonds ou d’aides pour trouver des clients et des débouchés alors que les institutionnels sont surtout là pour apporter des contributions en terme de métiers, d’organisations, de formation et d’approches managériales pour les grosses structures du plastique. « Les institutionnels sont globalement loin de la réalité ! Il faudrait qu’ils défendent davantage les petits et arrêtent de promouvoir les groupes au détriment des plus modestes », dit un responsable d’entreprise. Un ancien de la vallée lâche haut et fort :

    « Qu’ils nous mettent en relation avec des clients, qu’ils démarchent au nom de la vallée mais des études ça suffit, ça les occupe dans leur bureau mais ça nous apporte pas grand-chose. Et puis les rencontres avec les autres, moi je supporte plus de les entendre chouiner, il paraît que c’est pour nous rassurer en nous montrant qu’on n’est pas les seuls dans la panade, sympa. J’aimerais mieux qu’on nous en sorte ».

    25La performance d’un pôle de compétitivité est essentiellement construite autour de projets de R & D et d’investissements de réputation sans spécialisation dans un secteur d’activités. En ce sens le pôle Plastipolis est exemplaire. Des réseaux d’innovation avec des partenaires très différents comme les clients, les fournisseurs, les centres de recherche se sont instaurés avec une prédominance pour le secteur automobile qui de fait laisse dans l’ombre les acteurs de la cosmétique de luxe. Plusieurs des personnes rencontrées pensaient pouvoir y partager leurs difficultés mais comparativement à ceux qui travaillent pour l’automobile, le médical ou l’alimentaire, ils ne se sentent pas véritablement intégrés dans cette grosse structure car moins préoccupés par les questions de volume : « On les intéresse pas, on est tellement petit », dit le responsable d’une toute petite entreprise de treize personnes.

    26Le pôle affiche une ambition mondiale et la logique industrielle de productivité doit s’équilibrer avec une logique territoriale de qualité. Ceci a conduit à diminuer le nombre de toutes petites entreprises au profit d’entreprises ayant plus d’accès à des développements technologiques et peut bien évidemment justifier le mécontentement des dirigeants de PME ainsi menacées. L’objectif de proposer des offres de service à forte valeur ajoutée pour une destination internationale est difficilement compatible avec des PME installées de longue date qui ne se sont pas assez renouvelées et qui n’ont pas la taille critique suffisante pour être visibles. En effet à l’époque d’une économie globale, les différenciations et les spécificités priment sur les produits standards et uniformes, même de très haute qualité.

    27Le pôle reste prometteur pour de nouvelles approches technologiques. Les donneurs d’ordre participent aux réunions et reconnaissent qu’il a permis de constituer un cadre formel avec un réseau constitué pour des projets d’innovation et des études technologiques. Grâce à une plus grande visibilité des acteurs, il leur semble plus facile de les mobiliser quand c’est nécessaire et d’avoir au nom de ce pôle une plus grande place sur le marché avec un accès possible à des savoirs et à des connaissances. Les PME sous-traitantes que nous avons rencontrées regrettent le plus souvent de s’en sentir exclues, faute souvent de savoir s’en approcher. Elles restent isolées et peu coordonnées entre elles.

    28La Fédération de la Plasturgie est une fédération qui s’occupe des orientations politiques de la branche. Bien qu’assez éloignée des préoccupations de nos interlocuteurs car bien au-delà de leur quotidien et de leur problématique ordinaire, elle joue un rôle-clé auprès des fournisseurs de matières premières en ce sens où elle réunit et consulte ces grands fournisseurs. À un niveau plus local, avec un laboratoire d’analyse et de caractérisation, une plate-forme d’essais, un bureau d’études et un centre de calcul, le Pôle Européen de la Plasturgie (PEP) propose des services comme la métrologie tridimensionnelle, la fabrication rapide avec fusion laser, des formations professionnelles. Doté d’un centre de documentation riche, il propose des veilles technologiques et une intelligence économique sur mesure. Certaines entreprises ayant une structure de R & D travaillent avec le PEP sur des recherches et des essais de nouvelles méthodes. Sur le modèle allemand, pour encourager les entreprises à se moderniser et changer leurs façons de faire, le PEP autorise un quota d’heures d’utilisation de ses machines à un taux préférentiel. Un responsable R & D déclare :

    « Les mécaniciens sont des personnes qui ne se remettent pas facilement en cause, ils sont très conservateurs. On n’y a pas cru. Tant qu’il n’y a pas eu des résultats avec quelques-uns d’entre nous, il était difficile de faire bouger. Aujourd’hui c’est un peu plus facile. Il semble que des liens soient créés. Certains ronchonnent encore mais on a de quoi leur répondre et ça les calme ».

    Délocalisations, crises : tous les secteurs sont touchés

    29Toute la Plastics Vallée a été fortement touchée par des manœuvres de délocalisation. Nos interlocuteurs qui travaillent au moins en partie pour la cosmétique de luxe reconnaissent que ces délocalisations, si elles ont diminué en volume leur activité, les ont spécialisés dans les produits complexes et donc conduits à valoriser leur plus forte valeur ajoutée. Dans l’automobile les sous-traitants n’avaient pas le choix, il fallait suivre ou être délistés, c’est-à-dire perdre le client. Dans l’alimentaire, la majorité des références au catalogue ont été touchées. La tendance aujourd’hui est au rapatriement des activités. Dans le médical et la cosmétique, quelques marques ont poussé pour la délocalisation. Certains grands groupes ont eux-mêmes des usines en Chine par exemple, où ils produisent uniquement le basique, c’est-à-dire les productions sur catalogue, déjà mises au point sans difficulté technique particulière et en général pour la grande distribution. C’est également une nécessité pour pouvoir répondre aux demandes de certains de leurs clients. Néanmoins, il semble que même pour des produits dits basiques cette délocalisation ne fasse pas l’unanimité et que les volumes ainsi expédiés à travers le monde fassent transporter beaucoup de « vide ».

    30En fait les marques délocalisent les gros volumes des produits basiques et simples de leurs gammes. Elles n’envoient pas les pièces pour les parfums ou eaux de toilette en Chine mais les tubes pour le lait corporel ou le shampoing. C’est du volume mais ça n’est pas technique. Le risque en ce qui concerne la Chine est d’être copié et de voir se multiplier la contrefaçon. « En Chine, vous commandez 100 000 tubes et ils en produisent 300 000 », se plaint un donneur d’ordre qui a souffert de ce type de trafic. D’ailleurs, un transformateur de matières qui a vu quelques productions partir en Asie s’étonne :

    « Les acheteurs devraient accorder plus de confiance aux fournisseurs français. En général ils ne regardent que le prix sec de la consultation, sans vraiment discuter des possibilités que l’on peut proposer en termes d’alternatives techniques et de flexibilité. Les Français font beaucoup d’efforts pour offrir un service complet, pour se remettre en cause. Je pense qu’on devrait reprendre des parts de marché, non seulement par notre savoir-faire qui doit les rassurer mais aussi pour les aspects financiers si chers aux acheteurs. En Asie on paye avant livraison et après on gère les problèmes qualité sans beaucoup de négociations possibles. En France on paye à 60 jours. Ça permet de jouer sur la trésorerie et tant que c’est pas bon, c’est pas payé. Encore quelques problèmes de qualité avec l’Asie et ils vont revenir vers nous ».

    31Certains sous-traitants quasi incontournables dans la vallée refusent aux marques qui le demandent de délocaliser. La crise leur permettra-t-elle de tenir ce discours encore longtemps ? Une gérante d’une société de sous-traitance reconnue dans la vallée prend position :

    « Il n’est pas question que nous délocalisions notre production. On est né ici, on continue ici. Je sais que certains le font mais finalement en cosmétique de luxe assez peu car on garde ici les produits compliqués ce qui est souvent le cas en luxe. Chez nous, on prône le franco-français, ça a un prix mais quand on nous commande les produits on a la qualité annoncée et attendue. C’est un choix politique. Certains clients nous demandent d’acheter nos moules en Chine et nous on refuse. On ne fait pas un produit de luxe avec un moule chinois. On fait faire en France ou on fait pas. On nous demande de passer en Chine pour gagner 10 % sur une petite pièce quand on voit après le prix du produit fini ! Alors on lâche pas, on négocie mais on lâche pas. C’est fou car ces mêmes clients qui nous demandent de faire travailler la Chine nous envoient des questionnaires à remplir sur le respect de l’environnement, l’éthique dans les affaires et le non travail des enfants. En restant dans la vallée ils ont plus de chances de s’en assurer ».

    32Si certaines délocalisations ont été faites en cosmétique, c’était pour se rapprocher d’un marché de consommation. Ainsi la Russie a-telle été très convoitée car l’apparition d’une nouvelle classe riche a promis quelques bonnes affaires. De même en Chine, délocaliser une production pour la rapatrier en France a très vite été repéré comme non rentable pour les produits de la cosmétique de luxe. Trop spécifiques, trop compliqués, ils nécessitent trop de présence de développeurs. Avec cinq semaines de bateau, en période de lancement, s’il y a un problème, il faut transporter par avion pour éviter une rupture de stocks en linéaire et alors les coûts sont énormes. Pourtant certains restent tout de même sur place car commence à se profiler en Chine un marché de consommation de marques de cosmétiques de luxe et ceux qui s’en vont n’auront essuyé que les inconvénients sans profiter du marché local. Encore faut-il que l’entreprise ait la structure financière suffisamment solide pour s’y maintenir.

    33Enfin, ceux qui n’ont pas profité dès l’ouverture des frontières des pays de l’Europe de l’Est ne peuvent plus le faire car le prix de la main d’œuvre et de la matière a augmenté et les économies ne compensent plus les difficultés logistiques et de qualité à surmonter. Les pays de l’est sont bons dans la transformation de la matière mais il leur manque tous les métiers de galvanisation ou polissage pour atteindre les critères esthétiques du rendu visuel. À la date des entretiens il semble que les produits de luxe pour des productions spécifiques ne soient pas transférables dans ces pays essentiellement pour des questions de finitions en parachèvement. Un injecteur plastique analyse la délocalisation de certains de ses concurrents directs ayant la même activité :

    « C’est assez aberrant de voir des grands groupes, très rentables partir en Tchéquie pour produire des capsules-services de base alors qu’on sait les faire à raison de 32 empreintes en 4 secondes. Ils vont là-bas pour gagner quelques centièmes de secondes. Or le prix c’est pas sur le temps mais sur la matière qu’il est. Petit à petit on les voit revenir. C’est même pas que ça marche pas vraiment mais c’est que ça vaut pas le coup d’expatrier des cadres là-bas ou de faire un transfert de technologies au risque de se voir piquer le savoir-faire. La différence au bout est pas énorme et ne justifie pas une telle logistique ».

    34Plusieurs témoignages convergent sur la non rentabilité de se délocaliser pour le secteur de la cosmétique même pour les pièces de base comme des mécanismes classiques car le savoir-faire est complètement maîtrisé dans la vallée, les investissements totalement amortis et les assembleurs à proximité. Un mouliste qui rencontre de nombreux transformateurs observe un retour de l’activité :

    « La délocalisation, ça nous a fait peur et finalement ils reviennent. De 2001 à 2004 on a cru mourir plusieurs fois. Les transformateurs, quand ils font des pièces en Chine et qu’il y a des litiges, ils savent pas les gérer. Je vous dis pas le nombre d’allers-retours pour les mises au point. S’ils mettent tous les coûts bout à bout, je crois pas qu’ils y gagnent ; d’ailleurs j’en connais plusieurs qui en reviennent ! »

    35Bien évidemment une région comme la Plastics Vallée prend la crise de plein fouet. Le secteur automobile très présent dans ses activités répercute directement ses difficultés sur ses sous-traitants en mettant en place une gestion drastique des stocks qui conduit à des ruptures nettes d’activité. Côté cosmétique, la crise frappe moins fort mais la crainte de lendemains difficiles conduit également les marques à épurer les stocks et conduit ainsi à une baisse d’activité :

    « Dans l’automobile, les choses sont simples, on m’appelle et on annule purement et simplement des commandes sans aucune vision sur les mois à venir. Puis soudain sans savoir pourquoi, on me repasse une commande de façon très ponctuelle. En fait on n’a pas des baisses d’activité mais carrément des arrêts de production. C’est Switch-on/Switch-off et on n’a pas le choix. Pas facile de gérer les équipes dans ce cas. Dans la cosmétique, il faut admettre que ça baisse mais qu’on arrive quand même à maintenir un niveau d’activité régulier. Pour l’instant les marques ont toutes maintenu les projets en cours de développement. On travaille encore pour l’avenir avec de nouveaux produits. Espérons que ça dure ».

    36Si la cosmétique refuse des augmentations de prix à ces sous-traitants, l’automobile, elle, impose carrément des baisses.

    37La crise a également des effets sur les salons. Un grand salon comme Luxpack tous les deux ans à Monaco ne représente plus le rendez-vous incontournable de la profession. Très luxueux et très cher, nombre de sociétés ne peuvent plus y exposer et même les marketeurs des grandes marques s’y rendent moins nombreux et moins longtemps par souci d’économie. Reste le salon de Paris, Beyond Beauty Paris (BBP), moins prestigieux que celui de Monaco mais plus accessible et où les grandes marques de luxe se rendent encore du fait de la proximité géographique avec leur siège social. Il regroupe non seulement les fournisseurs de plastique mais également ceux du verre ou du métal ou d’autres matériaux, comme le bois. C’est ainsi également l’occasion pour nos acteurs de la vallée de se rapprocher d’autres types de fournisseurs.

    Plusieurs pistes de diversification

    38Même si le secteur de l’automobile reste très largement majoritaire dans la vallée, la plupart des entreprises ont cherché à se diversifier, soit spontanément soit parce qu’elles ont été approchées, dans des secteurs comme le médical et la puériculture, le cosmétique et l’alimentaire, l’industrie du sport, essentiellement pour les sports de glisse ou encore le jouet qui occupe ou plutôt occupait également une place dans la vallée. La diversification s’exerce également sur les matériaux et les techniques utilisés. Certains sous-traitants se partagent entre la transformation thermoplastique et la fonderie zamak (alliage de zinc, d’aluminium et de magnésium et parfois de cuivre). Ceci leur permet de répondre aux besoins de plus en plus variés de leurs clients. L’avantage du zamak par exemple est qu’il a des qualités proches de l’acier avec une densité de 6-70, un poids lourd et un toucher froid. Ce toucher froid répond au besoin de la cosmétique de luxe pour les bouchons de parfum pour homme. D’autres proposent l’incorporation du plastique dans le métal. Ce mélange de plusieurs matériaux sur un même produit réclame des qualités technologiques importantes qui peuvent être une source de spécialisation et de différenciation pour la Plastics Vallée.

    39Les gammes produites dans la Plastics Vallée vont du produit de luxe très élitiste au produit de base grand public. C’est ainsi que plusieurs PME ont récemment investi dans des Usinages à Grande Vitesse (UGV) qui leur permettent d’apporter d’autres solutions et de se maintenir dans des commandes de grandes séries pour s’assurer un flot d’activités suffisant. Certains regrettent de ne pouvoir travailler que pour l’industrie du luxe car le niveau d’exigences en qualité et en finitions esthétiques est particulier et permet de formater son personnel aux exigences des clients. Quand elles arrivent à se concentrer sur une activité de luxe, les entreprises ne reçoivent quasiment aucune réclamation et leur niveau de service permet de négocier des prix corrects pour le sous-traitant. En revanche, dès qu’elles sont obligées de se diversifier et de faire tourner leurs équipes entre cosmétique de luxe et autres secteurs d’activité alors le personnel a du mal à passer d’un niveau de qualité à un autre. « Faire un shampoing mass-market en alternance avec un bouchon pour une marque de grand luxe perturbe les opérateurs », nous dit un chef d’atelier,

    « et conduit inévitablement à des erreurs d’appréciation car tout repose sur un contrôle visuel et sur la perspicacité des contrôles en ligne et personne ne peut passer d’un produit ordinaire à un produit de très grand luxe sans faille. La diversité est nécessaire pour maintenir un volant d’activités mais pour le luxe ce serait mieux de pouvoir y être totalement dévoué ».

    40Enfin, certains cherchent à se diversifier en s’adressant non pas à des grandes marques de cosmétique de luxe françaises mais à des marques, en général européennes, qui proposent des produits sur des secteurs porteurs comme les gammes biologiques, phytosanitaires ou les produits de la mer. Il s’agit d’agents qui cherchent des kits complets pour ouvrir une nouvelle ligne, moyenne ou haut de gamme et qui ne prennent pas de produits basiques sur catalogue mais commandent un développement de packaging spécifique. Les clients demandent de plus en plus d’études en éco-conception, en matières bio, en matière végétale. Pour l’instant des tests se font sur le vieillissement mais les produits se dégradent. Il y a actuellement une incompatibilité entre une volonté écologique et les besoins très précis en cosmétique du point de vue du toucher, de la couleur. Beaucoup de recherche sont en cours sur la question au PEP, mais la production avec de nouveaux matériaux n’est pas encore aboutie.

    41Une diversification plus originale se profile également. Des chefs d’entreprise pour maintenir un volant d’affaires affirment qu’en plus de leur travail de sous-traitance ils se mettent également à vendre leurs machines avec les outillages et même à proposer de la formation. Ils savent qu’ils forment leurs futurs concurrents mais estiment que de toutes façons, s’ils ne le font pas, d’autres le feront. Cela leur apporte une activité en période de crise, une reconnaissance et surtout les oblige à concentrer ensuite leurs efforts sur les autres aspects de leurs métiers qui leur permettront de prendre une longueur d’avance. Ils transmettent un savoir-faire maîtrisé et acquis depuis longtemps et se gardent les innovations et les développements plus modernes.

    UNE ÉTUDE COMPLÈTE DE PROJETS COMPLEXES POUR DES PRODUITS COMPLIQUÉS

    42Pour la transformation des matières plastiques, les clients de la cosmétique demandent un service intégral. À partir d’un cahier des charges général, le plasturgiste proposera une étude complète, puis un prototype avec l’intervention de plusieurs corps de métiers et enfin au moins une moyenne série. La valeur ajoutée de la vallée est clairement de savoir faire des produits compliqués et très spécifiques avec de plus en plus l’ensemble des tâches intégrées. Plus le produit est complexe, mieux les acteurs de la vallée sont placés. La recherche technologique combinée à une réactivité indispensable dans le secteur très changeant de la cosmétique de luxe est un des atouts de la vallée.

    43Les donneurs d’ordres sont des PME soit indépendantes, soit appartenant à de grands groupes mais toujours avec un service R & D : « Avant on nous appelait les “pousse-matières”, mais ça fait bien longtemps qu’on a dépassé ce stade », nous confie un transformateur de matière plastique. Ils emploient des personnes formées et expérimentées, comme des ingénieurs emballages, des ingénieurs spécialistes des matériaux. Ils développent leur propre parc de machines car les produits complexes sont tellement spécifiques qu’il y aurait trop d’adaptation à faire sur des machines standards. Ce savoir-faire leur permet de moderniser ou de renouveler le matériel régulièrement et à leur rythme :

    « Si un projet devient usine à gaz avec des solutions techniques différentes de ce qui est connu, avec notre équipe de R & D on est preneur, comme par exemple le EHC Ensemble Haut Complet (coiffe esthétique + habillage + poussoir + frette technique + pompe à claquet). Par contre, évidemment on a du mal à se positionner sur du basic car avec des équipes formées et expérimentées en R & D nos frais généraux sont trop élevés pour du standard. Mais c’est un choix de la maison ».

    44À l’opposé, les fournisseurs de ces donneurs d’ordre sont (hors fournisseurs de matières premières qui sont des grands groupes pétroliers) des PME qui, à défaut de gros moyens, travaillent en équipes serrées et apportent un autre regard plus difficile à atteindre quand on a une organisation plus lourde et des process plus longs. Un gérant d’une PME de 10 personnes se félicite d’une avancée notoire qui l’a placé avant son concurrent beaucoup plus gros :

    « Sur des pièces à forte épaisseur, notre concurrent de 2 000 personnes en est encore au prototypage alors que nous sommes en phase industrielle. Chez nous en une journée on traite la structure humaine, les reportings financiers nécessaires pour répondre à l’appel d’offre. Et puis la qualité des hommes, très impliqués. Quand ils travaillent dans ma boîte ils sont chez eux, pas anonymes. on peut avoir le meilleur matériel, si les hommes ne sont pas foncièrement engagés, c’est plus compliqué. Dans la vallée les nôtres sont formés par le temps ».

    45L’une des difficultés dans la cosmétique de luxe, du fait des défis à la fois techniques, esthétiques et des demandes originales, est d’élaborer un devis à la hauteur des efforts à fournir. Certains nous confient avoir un système de fiches par marque cosmétique, fiches qui sont en quelque sorte la mémoire des expériences. On peut parler de capitalisation des expériences qui qualifie les points sur lesquels telle ou telle marque est la plus sensible. Ainsi, quand il y a une demande de devis, le chef d’entreprise se rapporte à la fiche correspondante et ajuste le devis en fonction des exigences habituelles de la marque.

    Un transfert de compétences sans réelle compensation

    46Une autre spécificité de la cosmétique est que le client vient sans savoir précisément ce qu’il veut. Un designer ou un ingénieur développement se présentent avec une maquette. Plusieurs entretiens aboutissent après quelques compromis de part et d’autre à un projet commun. Le soustraintant participe à sa construction avec la difficulté que :

    « les produits du luxe doivent pouvoir concrétiser à travers leur développement la subjectivité caractéristique de la créativité artistique et la traduire pour les différentes perceptions des consommateurs. Les partenaires dans la parfumerie en sont des acteurs directs à condition de savoir “lire” le projet du créateur » [Darène, Romon, 2006].

    47Le fournisseur est appelé à travailler avec le département R & D des grandes marques. Ensemble ils font les études et co-élaborent la conception avec des caractéristiques sensorielles comme par exemple la part importante du rendu au toucher. Le cahier des charges est en général très large au début avec uniquement des objectifs de style, de couleur, de volume, de squeezabilité. Le fournisseur propose plusieurs options mobilisant diverses technologies, dessine les plans, calcule les quottes et même élabore les seuils qualité acceptables. C’est une véritable prestation de sous-traitance avec services et non une simple fourniture de pièces standards. Peut-on pour autant parler de l’évolution d’une sous-traitance dépendante vers un partenariat de conception ? Les relations marchandes et les négociations commerciales semblent plutôt montrer une externalisation sans véritable contrepartie car les marques payent toujours les pièces à l’unité sans ajouter le coût de l’étude dans le prix. Les sous-traitants se plaignent d’une baisse de marge par la nonintégration d’une ligne étude dans la facture. On assiste à un transfert de compétences de la marque vers le sous-traitant sans réelle compensation si ce n’est pour le sous-traitant une plus grande marge de manœuvre et l’opportunité de proposer des solutions. Sa contribution à la conception élargit et valorise son savoir-faire :

    « Il y a deux sortes de clients : celui qui gère le développement en le suivant de A à Z mais en s’appuyant sur nous. C’est plus de la gestion de projet que du développement pour la marque. On prend la maquette et l’histoire et notre bureau d’études travaille à une ou plusieurs propositions avec le dessin de chacune des pièces et les options possibles d’automatisation. On recherche les fournisseurs adéquats pour faire une proposition globale. À l’opposé certains grands groupes ont leur propre service packaging avec des personnes spécialisées par métier ou par matériau et on reçoit alors des dossiers extrêmement précis, avec le dessin de chaque pièce sans aucune contextualisation. On ne peut soumettre aucune modification. Cette articulation très encadrée tend vraiment à disparaître ».

    48Il apparaît clairement dans la Plastics Vallée que les clients exigent de plus en plus de services complets de l’étude à la pré-série. Les sous-traitants de petite taille ayant chacun un métier et un savoir-faire spécifique doivent se rapprocher pour travailler ensemble et faire des propositions communes. Cette nécessité économique de coopérer n’est pas naturelle pour ces chefs d’entreprise. Pendant de nombreuses années la vallée a été prospère, on ne cherchait pas de travail. Les chefs d’entreprise étaient avant tout des producteurs en blouse bleue qui restaient près des machines le plus souvent dans les ateliers. Chacun gardait secrètement son savoir-faire : « On ne regardait pas chez les autres, ils ne regardaient pas chez nous et ça marchait bien comme cela ». Aujourd’hui le marché s’est tendu et le chef d’entreprise doit se recentrer sur des compétences commerciales et managériales pour trouver des partenaires dans la logique de l’offre complète. Il semble que cette orientation ne corresponde pas au « caractère solitaire » de l’Oyonnaxien. La vallée a traversé plusieurs crises. Des secteurs entiers d’activité ont été décimés comme le jouet ou la lunetterie ce qui les a rendus très protectionnistes et méfiants. Ils ont beaucoup souffert, ils se connaissent mais ont très peu de contacts. Ils restent sur un mode défensif. L’évolution des comportements est très lente. L’engagement dans un travail coopératif vient d’une obligation de survie et non d’un choix délibéré.

    Un schéma de compétition qui persiste malgré tout

    49En cas de gros problèmes, le sous-traitant qui réclame de l’aide, le fait uniquement parce qu’il est coincé, qu’il a besoin d’un dépannage en palette ou en matières premières car « il n’y a pas de solidarité dans les affaires », reconnait l’un d’entre eux. Ils se mettent en avant par leur spécialité technique, par leur niveau de qualité et puis tentent de proposer des prix bas pour être sûrs de décrocher le marché en cours. Un des injecteurs plastique regrette ne pas voir son idée de fédération des forces se concrétiser :

    « Quand j’ai quitté le groupe industriel dans l’automobile pour créer ma boîte, l’idée était de fédérer plusieurs autres PME pour créer une chaine et créer une force. Mais on se heurte à des hommes qui ont peur de perdre leur savoir. En France les hommes ne sont pas prêts à créer des coopérations ou des fédérations. Ici y a eu quelques tentatives, toutes ont échoué, jamais à cause du marché, toujours à cause des hommes qui jouaient pas le jeu. Tout le monde veut tirer la couverture à soi sans jamais se dévoiler. Espérons que la crise ait au moins la vertu de leur montrer qu’il ne faut pas rester seul dans son coin mais réfléchir et affronter les marchés ensemble ».

    50Un groupement d’achats de 17 adhérents de la Plastics Vallée (Groupement d’Intérêt Économique, GIE) leur permet d’avoir un poids dans la négociation des coûts grâce à l’effet de masse sur les matières premières, le transport, les intérims ou l’emballage. Mais dans ce GIE on ne compte aucun acteur de la cosmétique de luxe car le milieu est très fermé et pense ainsi se protéger. En situation difficile ces sous-traitants restent sur leur position habituelle. Leur comportement relève plutôt de l’individualisme pour conduire seul un projet alors que d’autres, en tant que partenaires, auraient pu y participer en apportant une réelle plus-value. Les dispositifs de management sont toujours dans un schéma de compétition avec une méfiance envers l’autre et non dans une relation dyadique où un comportement coopératif pourrait prendre place dans l’optique de gains mutuels. Pour nos interlocuteurs un concurrent est en compétition et ne peut pas être un partenaire, la notion de coopétition ne semble pas envisageable et lorsque travailler ensemble est inévitable, c’est toujours par contrainte et dans un sentiment de défiance. La région finance des actions pour créer des réseaux d’entreprises. Elle s’efforce de rassembler des savoir-faire, des complémentarités sur des marchés pour présenter ensemble des acteurs de la vallée. Deux réseaux se sont construits, le réseau médical, Santys et le réseau du bâtiment Reactim. Aucune tentative n’a été prise pour créer un réseau pour la cosmétique, le secteur est dit trop fermé avec un culte du secret et des informations difficiles à obtenir.

    51Fournisseurs et donneurs d’ordre du secteur se côtoient très peu en dehors des échanges formels sur des contrats. À Oyonnax, les chefs d’entreprise qui ont entre trente et quarante ans se voient de temps en temps dans le milieu du sport ; ils sont le carré des sponsors du club de rugby. À l’époque des entretiens, Oyonnax est en proD2, ce qui est un très bon niveau pour une si petite ville. Les cadres de la vallée se retrouvent quelquefois aux mêmes endroits (restaurants modestes, brasseries rapides) pour déjeuner, ne serait-ce que parce que l’offre de restauration n’est pas développée. La plupart des chefs d’entreprise sous-traitantes rentrent déjeuner chez eux.

    Une hiérarchie respectée et comprise

    52Le fournisseur ne rencontre pas les acheteurs de la marque mais ceux du donneur d’ordre. Il ne va pas au contact de la marque sans passer par l’assemblier. S’il a besoin d’une information pour des questions de production, il passe systématiquement par le donneur d’ordre. Lorsque le fournisseur rencontre une marque, toujours en présence du donneur d’ordre, la question des prix n’est jamais abordée. Si un acheteur d’une marque contacte directement un fournisseur alors le fournisseur prévient qu’il en informera son donneur d’ordre. Les relations de pouvoir ne sont pas conflictuelles car chacun reste à sa place. Les règles sont connues dans les négociations et l’assemblier ou le sous-traitant de premier rang est légitime comme donneur d’ordre. Un sous-traitant insiste sur la nécessité pour être bien dans la vallée de respecter la hiérarchie des acteurs :

    « Par déontologie, il ne faut pas aller voir les clients de son donneur d’ordre. Pour des soucis de confidentialité, ça peut se comprendre parce qu’on ne “chuinte” pas son client ! Il faut respecter ça, c’est une règle pour rester en confiance et ça se sait. Si on veut rencontrer les marques directement, alors il faut être ambitieux et devenir soi-même donneur d’ordre, c’està-dire assembleur de sous-ensembles. Bien sûr on a peu l’occasion de vanter nos qualités et de présenter nos innovations aux marques mais une bonne relation avec l’assemblier doit permettre de partager avec lui ses nouveautés pour qu’il les intègre dans son offre globale de sousensemble auprès de la marque. Chacun son boulot, chacun ses relations commerciales et tout le monde s’en sortira ».

    53Le seul fournisseur qui travaille quelquefois en direct avec les marques est le fournisseur de matières premières. Les marques arrivent alors face aux donneurs d’ordre avec la ligne matières déjà établie. Cela est vécu comme une contrainte mais dans le métier du plastique, le prix de la matière première est une ligne essentielle sur la fiche de coûts :

    « Il arrive de plus en plus souvent que la ligne des matières premières soit déjà remplie, ce qui nous oblige à travailler avec un fournisseur qu’on ne connaît pas forcément bien ou avec qui on ne fonctionne pas bien. Quelquefois nos propres techniciens pensent que ce n’est pas le bon choix matière mais il va falloir faire avec. On essaie quand même de conseiller, d’orienter le marketing, parfois on y arrive ! Mais dans ce cas-là la marque par un contrat s’affranchit de toute responsabilité sur le moindre problème matières. Alors c’est nous qui faisons mais c’est nous aussi qui subissons ».

    Image

    54Si les fournisseurs respectent naturellement la hiérarchie des relations entre les donneurs d’ordres et les marques, ils ont cependant l’occasion de travailler pour une même marque avec des donneurs d’ordre différents. Cela leur permet de jauger comment chacun des donneurs d’ordre leur répercute les exigences des marques. La confiance que le fournisseur accorde à ses donneurs d’ordre repose sur des expériences et sur des valeurs partagées qu’il peut comparer. Le donneur d’ordre ne peut pas utiliser l’alibi des exigences des marques pour imposer ses propres exigences sous peine d’être démasqué. De leur côté, les donneurs d’ordre se disent fidèles à leurs fournisseurs historiques. Un chef d’entreprise en marquage industriel explique comment il peut, tout en n’étant que fournisseur de donneur d’ordre et donc pas en direct avec les marques, négocier sans être en position de faiblesse :

    « Je ne prends jamais une pièce à faire qui a déjà été produite chez un concurrent. Je n’accepte que des premières commandes. Si un donneur d’ordre vient me voir pour me transférer une commande, je demande toujours que l’on m’explique pourquoi il a besoin de changer de fournisseur. La plupart d’entre nous travaille ainsi et c’est ce qui nous garantit respect et entraide entre confrères. Si le changement demandé est dû à un problème de sous-capacité ou à un problème de faisabilité technique, alors je prends contact avec le premier fournisseur et nous échangeons librement car on sait que l’un ne vole pas l’activité à l’autre. Par contre, si je suis consulté sur une production déjà en cours pour une question de prix alors là je refuse. En effet, on sait que les donneurs d’ordre, les assembliers gagnent très bien leur vie, ils roulent en grosses voitures et pleurent pour ½ centime. On les appelle les « faiseurs de pauvres ».

    55Les donneurs d’ordre, ceux-là même que les fournisseurs accusent quelquefois de profiter de leur situation de proximité avec les marques, se plaignent d’une érosion régulière de leur marge. Ils l’expliquent par la complexification des produits à développer sans augmentation des prix avec, en parallèle, la diminution des volumes de production. De même, ces donneurs d’ordre ont face à eux des fournisseurs de matières premières qui sont de très grands groupes pétroliers avec lesquels ils ont très peu de marges de manœuvre. Huit entreprises de la vallée se sont regroupées en groupement d’achat sur ces matières premières pour tenter de bénéficier de meilleures conditions en termes non seulement de prix mais également de délais de paiement. Ces huit acteurs sont tous consommateurs des mêmes matières premières pour leur plastique mais ne travaillent pas pour le même secteur d’activités. Ils sont donc confrères et non concurrents. Là encore, aucun ne travaille pour la cosmétique de luxe.

    Un durcissement des relations par des acheteurs professionnels

    56Les grands groupes qui hébergent plusieurs marques de luxe disent leur laisser leur autonomie. Ceci est vrai en termes de créativité et de respect de l’image de la marque. En revanche, cette concentration des marques conduit à une professionnalisation des relations avec les soustraitants et les fournisseurs avec plus de formalisme et une approche moins personnalisée. Les relations sont asymétriques dans la mesure où les acheteurs s’appuient sur la taille du groupe quand le sous-traitant fait face de façon isolée. Les acheteurs bénéficient d’un degré de pouvoir très élevé. Ils exercent ainsi une domination quasi absolue sur leurs sous-traitants :

    « Les interlocuteurs des marques regardent de plus en plus leur portefeuille et la dernière ligne du devis sans tenir compte de la difficulté technique. L’acheteur achète au plus bas prix, le technicien développe et la qualité valide. Face à ces trois interlocuteurs, la production chez le sous-traitant doit se débrouiller. Le cahier des charges de moins en moins précis sur le produit est de plus en plus strict et exigeant en termes de nombre d’essais par exemple. Les négociations commerciales sont durcies. On en voit même qui cherchent à négocier des pénalités de retard. Pour l’instant nous sommes encore assez gros pour les refuser mais d’autres plus fragiles sont contraints à s’y résoudre ».

    57Les règles jusqu’ici tacites permettaient des modalités d’échanges caractérisées comme plus humaines par le donneur d’ordre. Cette mutation transpire par ricochés dans les relations entre les donneurs d’ordre et leurs fournisseurs. L’une des difficultés mais aussi l’intérêt de travailler pour la cosmétique de luxe est de devoir répondre à des demandes très originales et souvent inattendues. Lors du lancement d’un projet, les clients cosmétiques consultent plusieurs fournisseurs et certains, pour avoir le marché, disent qu’ils savent faire :

    « On n’a pas tous le même niveau, on sait pas tous tout faire. C’est ce qui fait notre complémentarité mais quelquefois pour avoir un marché certains sont prêts à mentir. Ils disent qu’ils sauront faire quand chacun sait que c’est impossible. Alors bien sûr ils finissent par trouver un arrangement, ils arrivent à faire changer des éléments sur le projet initial. Mais nous aussi on aurait su le faire avec ces arrangements-là. En fait les compromis viennent après les engagements. Je sais pas si à long terme, ça va leur servir. Les designers ont-ils la mémoire ? Sont-ils rancuniers si on a dû trop changer leur projet alors qu’on était censé savoir le faire ? En tous cas nous on leur rappelle quand on est consulté ».

    58Les marques de cosmétiques de luxe consultent davantage de fournisseurs que les autres secteurs d’activité car elles savent qu’elles font des demandes surprenantes. Mais paradoxalement elles s’angoissent lorsqu’elles doivent affronter plusieurs sous-traitants. C’est ainsi que la tendance est au sous-traitant qui pourra leur garantir un service complet et qui aura internalisé le plus d’étapes possibles dans son process. Ce sous-traitant de premier rang devra être le garant de la qualité de ses propres partenaires. C’est pourquoi certains des donneurs d’ordre ont un poste dédié au contrôle qualité chez leurs fournisseurs et rendent ainsi des comptes aux marques pour l’ensemble des fournisseurs sollicités. Ce sont des responsables qualité fournisseurs. Ce sont les interlocuteurs des responsables qualité des marques. C’est une véritable délégation en cascades de la responsabilité de la qualité tout au long du processus qui s’instaure avec un retour couperet par la suite. On observe dans la Plastics Vallée, comme dans les trois autres territoires étudiés, un changement en termes d’organisation avec des pratiques industrielles qui consistent à passer de simples transactions marchandes à une sous-traitance de compétences pour accéder à des modules clés-en mains. Ce choix dans la gestion du périmètre d’activité induit nécessairement pour rassembler les conditions de réussite que les sous-traitants se coordonnent entre eux et même s’organisent en réseaux de partenaires. Le donneur d’ordre ou sous-traitant de premier rang est jaugé d’après sa capacité à assurer le contrôle indispensable dans la délégation d’activités qu’il a dû distribuer pour un projet commun.

    59S’il est exigeant de par l’originalité des études qu’il entreprend et le niveau de qualité qu’il escompte, le monde de la cosmétique de luxe a également la caractéristique, pour le moins paradoxale, de ne pas être le plus rémunérateur pour un sous-traitant. En effet, les exigences de perfection non seulement sur les pièces mais également sur les outils et outillages utilisés pour faire les pièces, requièrent un matériel de haut niveau avec une maintenance très pointue qui coûte cher. Les petites séries sont toujours plus coûteuses et le sous-traitant a bien du mal à intégrer dans son prix le coût réel de ces changements. Il consomme beaucoup de temps, qui ne figure pas sur le devis, il puise beaucoup d’énergie dans la recherche de solutions sur des imperfections qu’il ne pensait pas avoir à traiter quand il a élaboré le devis. C’est essentiellement du temps masqué qui coûte dans la cosmétique de luxe, du temps avec les acteurs des marques de luxe qui viennent sur place et chipotent, du temps pour trouver des solutions à des demandes originales.

    60Les acheteurs sont souvent décrits comme peu honnêtes et intransigeants. Alors même qu’ils confient toute une sous-traitance à un donneur d’ordre, certains prennent le temps d’appeler les fournisseurs pressentis pour valider les prix comme s’ils ne lui faisaient pas confiance même dans un volant d’affaires régulier. Les politiques d’achat sont considérées comme extrêmement strictes avec une forme plutôt traditionnelle de priorité absolue aux coûts pour des produits pourtant reconnus comme complexes et gérés par une entreprise faisant office d’intégrateur système (resources based-view). Le mouliste dont l’activité se partage entre cosmétique et alimentaire apprécie de travailler pour la cosmétique de luxe mais surtout apprécie de ne pas travailler que pour la cosmétique de luxe :

    « On gagne pas d’argent avec eux, pourvu qu’on n’ait jamais à ne travailler que pour eux ! Ils nous font tellement retravailler les moules que pendant ce temps on fait rien d’autre. Au départ sur les prix c’est comme les autres, ils négocient dur et quand on a fait un devis, après ils ne le bougent plus même s’ils nous embêtent et chipotent maintes fois. Maintenant j’ai l’habitude avec eux et dans mon devis j’ajoute du temps de chipotage (sur le devis je mets temps de finalisation de la mise au point). C’est toujours une ligne de discussions mais sinon on s’en sort pas. Heureusement, à force de nous pousser à bout on sort des super moules dont on est techniquement fier, ça fait aussi notre réputation. Le boulot est vraiment intéressant même s’il n’est pas payé à sa juste valeur. Si on ne travaillait que pour la cosmétique, on fermerait la baraque ! Mais c’est beau ce qu’ils arrivent à nous faire faire ».

    Une exigence qualité quelquefois subjective

    61La qualité en production dans le secteur de la cosmétique repose essentiellement, d’après nos interlocuteurs, sur la capacité à pratiquer un contrôle visuel selon les critères exigés par les clients. Les opérateurs de base n’ont pas besoin d’être qualifiés mais simplement formés sur le tas. Les techniciens et les ingénieurs seront eux orientés sur la mise au point du process et les contrôles dimensionnels. Le niveau de qualité à atteindre est simple à comprendre mais délicat à atteindre car relativement subjectif. Aucun défaut ne doit être toléré, ni technique, ni esthétique. Ceci semble très apprécié des chefs d’entreprise qui disent que, comme cela, aucune discussion ne devrait être possible, aucune tolérance acceptée. Le contrat est clair avec les clients mais aussi avec les équipes qui connaissent les règles du jeu et savent qu’aucune dérogation n’est possible en dehors des tolérances et de la panoplie de défauts acceptables. Ce qui semble plutôt simple est en fait stressant car l’exigence est telle que les opérateurs vivent mal, à la fois le contrôle visuel qui requiert une très grande attention, les tris qui sont lourds et pénibles ou encore les retours qui sont véritablement culpabilisants. Ces retours sont souvent jugés injustes car si par exemple trois tubes sont notés inacceptables dans un lot de cinq palettes, les cinq palettes sont alors entièrement retournées pour un tri chez le fournisseur. En même temps, il a été plusieurs fois précisé que les contraintes très administratives, très strictes, très lourdes de l’automobile ne sont pas encore arrivées dans la cosmétique de luxe, ce qui en revanche, allège considérablement le suivi qualité. Un ingénieur développement dans une PME de la vallée, ayant une expérience dans l’automobile, nous confie son plaisir à travailler pour la cosmétique :

    « Quand vous sortez du milieu automobile, plus rien ne vous fait peur. Les exigences du milieu de la cosmétique ne sont rien à côté de celles de l’automobile. Pour l’automobile, vous devez remplir des dossiers, répondre à des contrôles qualité modélisés, tout justifier, être perpétuellement audités. Dans la cosmétique une fois qu’une panoplie de défauts est élaborée, avec un objectif teinte défini, vous pouvez en respectant cet étalonnage décider et vous organiser comme vous voulez. La marge de manœuvre repose sur votre compétence à répondre au client et non sur une documentation lourde pleine de critères stricts, de courbes chiffrées, d’études de paramètres ».

    62Néanmoins, les sous-traitants rencontrés regrettent parfois le niveau d’exigence qu’on leur impose lorsqu’ils voient les produits malmenés en magasin : « Beaucoup de chichi pour un résultat médiocre dans la boutique », nous avoue une opératrice croisée lors d’une visite du site, « ils nous font tout le tralala qu’on doit faire du travail parfait parce que c’est du luxe et après quand on va en magasin, les rayons sont pleins de poussières et les films de protection décollés ».

    63Certains acteurs de la sous-traitance nous parlent de la mauvaise foi dont les représentants des marques peuvent faire preuve. L’étalonnage se faisant principalement à l’œil nu, à partir du moment où dans les dimensions on respecte le cahier des charges, il devient difficile en cas de litiges d’argumenter en quoi le produit est acceptable ou non. Il arrive que certaines marques refusent un produit pour un décalage d’un centième sur un marquage. C’est invisible à l’œil nu et à peine perceptible avec une loupe. Dans ce cas, les interlocuteurs de la vallée se demandent s’il ne s’agit pas pour la marque de palier une lacune dans la gestion de son stock avec un comportement déloyal et un non-respect des engagements pris :

    « Dans la cosmétique, ils sont pénibles car ils peuvent revenir sur un moule juste pour un trait non visible. Ils viennent avec des loupes, des binoculaires. On passe son temps à considérer des imperfections non perceptibles à l’œil nu et dont je suis sûr qu’ils ne donneront pas de défauts sur la pièce après. Y en a même un qui était tellement tatillon qu’on l’appelait « nenoeil » ! Il nous a créé bien des soucis et pourtant quand on le voyait arriver on souriait déjà et on se regardait entre nous discrètement quand il se penchait avec sa loupe sur le moule. Qu’est-ce qu’il va encore nous trouver ? En alimentaire, pour les bouchons, du moment que le pas de vis fonctionne, c’est OK. En cosmétique, c’est une autre affaire, le pas de vis doit fonctionner bien sûr mais l’ensemble doit être parfait, moule parfaitement lisse, sans trait, parois symétriques même si ça n’aura aucune conséquence sur le produit final. Pour nous c’est une perpétuelle remise en cause, ils nous poussent jusqu’au bout de nos savoir-faire techniques mais aussi jusqu’au bout de nos nerfs ».

    64Cette mauvaise foi sévit également dans l’évaluation des quantités à produire lors des appels d’offre. Les sous-traitants rencontrés aimeraient proposer des fourchettes de prix plus serrées pour les réponses aux appels d’offre :

    « Y a beaucoup de bluff, ils nous promettent deux millions de pièces et on en fait 450 000. Ils feraient mieux de dire qu’ils ne savent pas plutôt que de nous tromper. Ça fausse le devis et ensuite perturbe le plan de charge. C’est pas terrible ».

    Une confidentialité contractualisée dans une proximité spatiale

    65La culture de la confidentialité est complètement intégrée dans l’activité plasturgiste de la vallée. Quel que soit le secteur d’activité, tout nouveau contrat pour un nouveau produit commence par un accord de confidentialité. Par mimétisme dans la cosmétique, la demande pour des contrats de confidentialité s’amplifie. Lors de la phase de lancement d’un nouveau produit, personne n’entre dans l’atelier et les pièces sont apportées en salle de réunion pour les bilans. Si l’atelier est en phase de Bon À Tirer (BAT) un paravent le cache des autres productions. Pour certains développements, des machines de prototypage rapides sont développées en interne. Quand il faut faire une maquette, elle est développée en deux jours et reste dans le groupe. Enfin, si la marque ne l’autorise pas, aucun produit n’est en vitrine. La plupart des contrats de travail pour les cadres et les agents de maîtrise ont une clause de confidentialité et même pour quelques-uns, surtout les commerciaux, une clause de non-concurrence. Mais si la confidentialité est bien intégrée dans les procédures, elle semble moins respectée dans la réalité du fait de la petite taille de la vallée et de la proximité spatiale des acteurs. Un mouliste de la vallée assure qu’il a toute la panoplie des accords de confidentialité avec ses employés, avec ses clients mais que cela n’empêche pas de parler :

    « Nous on fait tout ça chez nous, on a tous les accords possibles mais quand vous faites une pièce remarquable, le lendemain tout Oyonnax le sait ! Les coursiers, un représentant. Notre atelier est ouvert. Et encore on a la chance de faire les essais chez nous alors on va pas à l’extérieur mais tout de même c’est sûr qu’avec nos accords de confidentialité y a pas de sortie de documents, de plans ! Ce serait une faute grave. En fait, plus on s’isole, plus ça attire la curiosité. Des fois, vaut mieux faire un essai au milieu de l’atelier, comme si de rien n’était que mettre en place tout un cinéma pour se cacher ».

    Des relations encore humaines pour des produits moins luxueux

    66Lorsque l’entreprise travaille sur un projet, elle a essentiellement des relations avec le chef de projet de la marque qui coordonne l’ensemble des étapes jusqu’à la production de série. Le marketing est quasi absent si ce n’est dans les phases d’accords pour les questions esthétiques. Certains fournisseurs regrettent néanmoins le temps perdu par les allersretours de soumissions assez nombreux au cours des développements. Si dans l’automobile le groupe projet, souvent organisé en plateauprojet, peut prendre des décisions, dans la cosmétique de luxe, même le chef de projet, supposé responsable et qui doit suivre tout le projet, est régulièrement contraint de soumettre des pièces au marketing central avec tout ce que cela peut signifier comme délai et retard.

    67Les relations avec les acteurs de la cosmétique de luxe en comparaison avec d’autres secteurs d’activité pour lesquels nos fournisseurs travaillent sont jugées agréables et humaines : « il reste encore un peu de relationnel. Certes, il y a des négociations, certes il y a des contrôles qualité quelquefois subjectifs, certes il y a une mise en concurrence mais il y a néanmoins toujours du temps pour échanger et se connaître ». Ainsi, les marques et les sous-traitants de premier rang partagent de temps en temps un repas. Ce qui est remarquable, c’est que les marques, quand le sous-traitant va les voir, le laissent repartir à l’heure du déjeuner ou au mieux l’invitent au restaurant d’entreprise alors que lorsque les marques sont dans la vallée et qu’elles vont visiter les donneurs d’ordre, elles se font souvent inviter par ces derniers au restaurant. Pourtant, dans la vallée où la diversification est réelle et donc la comparaison possible, le secteur de la cosmétique reste apprécié pour la possibilité d’échanger lors de ces quelques moments de convivialité :

    « Avec nos clients de la cosmétique, on prend encore le temps d’échanges non professionnels et plus humains. On va régulièrement au restaurant alors que dans l’automobile, c’est plutôt plateau-repas et encore quand ils nous laissent le temps de déjeuner. Pourtant manger ensemble même dans un restau modeste, ça crée des relations en dehors du boulot, ça permet d’étendre certains points qui des fois conduisent à des concrétisations professionnelles qu’on n’aurait pas pensé à aborder dans les ateliers. Ça fait pas changer la balance de la décision mais ça humanise. Malheureusement, ça se perd un peu car les acheteurs de la cosmétique viennent de plus en plus du monde automobile et n’ont pas cette culture. Est-ce qu’on va mieux travailler quand y aura plus de relations humaines ? Je crois pas. On n’est pas des machines quand même ».

    68Enfin, plusieurs regrettent la tendance de la cosmétique de luxe qui investit davantage dans le paraître que dans la qualité tangible. Ceci se traduit par une évolution dans le choix des matériaux utilisés, moins nobles mais plus décorés, des produits moins sobres et donc plus sophistiqués, jugés moins classes. « Fait-on vraiment du luxe ? » se demande un donneur d’ordre dans le métier depuis plusieurs générations :

    « Y a pas grand-chose que j’aime pas en travaillant pour la cosmétique mais en terme de packaging on fait maintenant du luxe qui n’en est pas. On prend de plus en plus de matériaux basiques et on fait dessus du traitement de surface basique, c’est beau mais superficiel. On ne fait plus de polypropylène avec de la métallisation mais on prend un ABS avec de la galvanisation. C’est une question de coûts. On essaie de trouver des solutions économiques, alors on assure juste le paraître ».

    UNE PÉNURIE DE PERSONNEL FORMÉ

    69À une époque où se développent les organismes chargés de gérer les diversités et leurs conflits dans le capital humain, la Plastics Vallée pourrait être un lieu d’études intéressant. En effet la population de la vallée se partage entre plusieurs origines géographiques, plusieurs tranches d’âges et même plusieurs types d’accès selon le genre.

    Des populations divisées non renouvelées

    70L’agglomération d’Oyonnax n’est pas grande néanmoins elle est coupée en deux à plus d’un titre. Le processus industriel a été très dynamique après guerre et nécessitait une main d’œuvre disponible pour être opérateur sur presse. La région a d’abord fait appel aux travailleurs des autres régions de France sinistrées. Puis dans les années 1960 elle a accueilli une population d’origine maghrébine. En arrivant, chacun trouvait un emploi mais aucun plan d’intégration n’était prévu. Les deux populations vivaient l’une à côté de l’autre sans se côtoyer. Les populations magrébines continuaient de consommer entre elles et expédiaient une partie de ce qu’elles gagnaient dans leur pays d’origine. Le territoire tablait alors sur une assimilation convergente, c’est-à-dire, laissait se construire les parcours individuels sans accompagnement spécifique en espérant que le nouvel immigré se rapprocherait du natif et s’adapterait au pays d’accueil. À l’époque, les particularismes n’étaient pas acceptés par les populations locales et l’intégration fut peu réussie. Malgré un vrai besoin pour l’activité dans la vallée, les premières générations d’immigrés ont été en butte à une véritable hostilité de la part des populations déjà installées et se sont vues regroupées dans des quartiers géographiques périphériques bien identifiés.

    71Aujourd’hui la région héberge la troisième (et même quatrième) génération issue de l’immigration qui représente 50 % des Oyonnaxiens. Cette génération n’accepte pas d’être les ouvriers des « locaux de souche », comme se nomment certaines des personnes rencontrées, d’autant plus qu’avec un secteur automobile en difficulté, elle se retrouve la première confrontée à la crise. Ceci entraîne des conflits ouverts, dans les rues, au sortir des usines ou sur les terrains de foot. Cette population est peu qualifiée. Elle a choisi des formations plus généralistes les jugeant plus valorisantes que les formations techniques et se trouve ainsi en décalage par rapport aux besoins du territoire pour des postes en atelier. Les jeunes ont plutôt réussi une assimilation sur le plan culturel mais sans réussite professionnelle, souffrant d’une discrimination persistante qui les place en France en « situation d’infériorisation durable ».

    72Depuis une dizaine d’années, une nouvelle population a rejoint la vallée, celle de Turcs venant d’Allemagne. « À une époque on voyait pas mal de plaques allemandes dans la vallée », nous dit un chef d’entreprise, « aujourd’hui ils sont installés ». Ils acceptent les postes en atelier. On voit aussi une activité à domicile. On voit une population essentiellement d’origine asiatique quitter les entreprises avec des cartons remplis des pièces nécessaires à leur activité, sertissage, peigneterie, assemblage de jouets, cosmétiques…. Cela est devenu tout à fait marginal en termes de volume mais est le fruit d’une longue tradition dans la région, et même au-delà dans l’ensemble de l’Arc jurassien.

    73La population est également divisée en deux entre une génération proche de la retraite qui travaillait dans les ateliers et qui a contribué à faire de la vallée une référence européenne de la plasturgie et une génération beaucoup plus jeune qui ne veut plus être dans les ateliers. « Les jeunes veulent être dans les bureaux d’études », disent les chefs d’entreprise rencontrés. En face, les jeunes interrogés dans l’enquête d’un institutionnel racontent que si le travail est certes dur en atelier, c’est surtout le comportement du management qui les éloigne : « Quand on fait mal on nous le dit mais quand on fait bien, personne ne le dit, on n’est jamais valorisé comme si on comptait pour rien. Dans les ateliers, on est personne ». Cela peut éventuellement s’expliquer par le système de formation en France qui, même s’il évolue, place la filière professionnelle au second plan avec une séparation assez nette entre la conception et l’exécution et provoque du coup un clivage fort au sein même de l’entreprise entre les fonctions exercées. L’introduction de machines à commandes numériques et la conception de l’optimisation des flux sur ordinateur est un nouveau levier d’attraction des jeunes :

    « Les jeunes maintenant ils ne veulent plus être dans les ateliers. Quand je leur fais visiter l’atelier, pourtant l’un des plus modernes et équipés de la vallée, ils se sauvent. Maintenant ils ne savent plus mettre les mains dans le cambouis. On a trop dénigré le travail des ouvriers. Et maintenant on n’a plus de population de l’immigration prête à prendre ces places-là. Alors on est en pénurie dans les entreprises et les jeunes sont au chômage. Peut-être qu’avec la crise ils feront moins les difficiles et verront que dans tout travail il y a une part de noblesse ».

    74Institutionnels et chefs d’entreprise reconnaissent que la vallée souffre d’une totale absence de gestion des ressources humaines. Des formations au management sont désormais proposées pour pallier ce manque de compétences. Ce sont en général de petits cursus en formation continue. Les métiers de la plasturgie (hors opérateur de base) nécessitent des connaissances techniques et les diplômes actuels donnent aux jeunes certes une orientation technique mais peu d’ouverture d’esprit. Ils ne savent pas gérer les conflits, laisser place aux dialogues. Avec un BEP en plasturgie bien souvent préparé au lycée technique d’Oyonnax ou de Bellignat, leur horizon est fermé dans l’atelier sans perspectives d’évolution. Quant aux membres de l’encadrement, ils choisissent pour la plupart de vivre à Bourg-en-Bresse, voire Lyon, car c’est la seule condition pour que leurs conjoints les suivent. À la sortie du travail, l’encadrement rejoint la ville et les autres restent dans la vallée. D’ailleurs, pour faire venir des cadres de bon niveau et avec expérience dans la vallée, les entreprises sont obligées de leur proposer des salaires plutôt confortables. Le salaire d’un cadre moyen oscille entre 4 500 et 6 000 € par mois alors que l’ouvrier-opérateur reste au SMIC ou à peine plus pour les monteurs-régleurs et les chefs d’équipes. Le travail est assez pénible du fait de l’organisation majoritaire en 3 × 8, les jeunes fuient ces modèles organisationnels.

    Management : une continuité sans reconnaissance

    75Du fait d’une transmission familiale rôdée, le mode de management se perpétue dans la continuité avec une approche paternaliste et un personnel peu valorisé. Les chefs d’entreprise ne prennent pas la peine de gâter leur personnel opérationnel pour le garder. Dans les structures un peu plus grosses des donneurs d’ordre, le rôle du middle management est plus essentiel. Il est le référent sur le site, il est le garant de la production. Même si l’autocontrôle est prôné, la reconnaissance de la direction en l’ouvrier n’est pas spontanément exprimée. La valeur du capital humain n’est pas clairement évoquée par nos interlocuteurs, à l’opposé des trois autres territoires où le personnel ouvrier était cité comme le pilier de l’activité. La plus-value semble davantage reposer sur les acteurs de la conception des produits et des machines et donc sur des postes beaucoup plus qualifiés que ceux des ateliers auxquels on demande d’exécuter en respect des spécificités énoncées.

    76Avec peu de regards extérieurs, les dirigeants des PME ont un processus décisionnel autocratique. Dans un environnement changeant leur profil est plutôt défensif. En revanche, les dirigeants des assembliers, bien souvent directeurs salariés à la tête de sites appartenant à des grands groupes, s’appuient sur une structure plus formalisée, des rôles mieux distribués et une stratégie pensée à un niveau global. Ils cherchent à adopter une vision hors des frontières de la seule entreprise, tant géographiques que temporelles. Ces dirigeants, venus d’autres territoires et même d’autres secteurs d’activité, ne souffrent pas de contraintes liées à une territorialisation trop marquée. Il est alors plus facile d’arbitrer des décisions ayant des conséquences sur le site et sur l’entreprise à l’opposé des dirigeants de PME qui ont un attachement émotionnel à leur affaire.

    Des contraintes perçues comme des chances de s’épanouir

    77Dans la vallée, les entreprises travaillent pour des secteurs diversifiés qui ont chacun leur priorité. Si tous s’attardent sur le triptyque classique délais, coûts, qualité, il semble que chacun ne favorise pas le même. Ainsi sans négliger les aspects qualité liés à la sécurité, le secteur automobile privilégie le facteur prix. De son côté, le secteur médical s’attarde essentiellement sur la qualité avec quelquefois des pièces uniques au monde. Quant à la cosmétique, elle est très liée à des événements calendaires (fête des mères, fête des pères, Saint-Valentin, Noël) si bien que le facteur délais est un impératif. Or une des caractéristiques de la cosmétique est que le temps de maturation du projet par le marketing, de la naissance de son concept, de sa traduction par les directions artistiques et enfin de sa matérialisation par des designers, représente un temps extrêmement long, difficilement maîtrisable car on est dans la créativité artistique où le subjectif est au moins aussi fort que la pratique. Ceci conduit bien souvent à des contraintes temps très serrées pour les développements techniques et ensuite pour les sous-traitants et fournisseurs qui héritent de ces hésitations et retards.

    78La notion de délai n’est pas dans l’industrie cosmétique de luxe un levier possible de négociation et l’objectif des dates à tenir reste une source de stress pour nos interlocuteurs. Face à la pression exercée par le secteur automobile sur les coûts, ces mêmes interlocuteurs qualifient la contrainte de délais dans la cosmétique de luxe comme un objectif finalement stimulant car accompagné d’une reconnaissance pour le service rendu par les marques ou le donneur d’ordre lorsque le lancement est réussi. Ils sont loin de nous parler de la souffrance au travail à cause des délais imposés par les marques de luxe. C’est davantage des objectifs techniques, précis et complexes et du niveau de qualité requis que nos interlocuteurs nous parlent quand on leur demande leur difficulté majeure.

    79Un des donneurs d’ordre clé de la vallée nous confie que la règle avec la plupart des grandes marques est de respecter l’adage « OTIF, On Time In Full » au risque d’être délisté. Les règles du jeu sont connues, au soustraitant de ne pas s’engager sur des délais et des quantités qu’il ne pourra pas honorer. Malgré cette contrainte, pour un sous-traitant plastique, qu’il soit injecteur, transformateur ou décorateur, travailler dans le secteur cosmétique offre deux attraits : sortir du monde rude de l’automobile et approcher un autre monde, a priori. En effet, le milieu de la cosmétique de luxe est perçu comme une branche d’activité en pleine expansion et en perpétuel renouvellement, avec de nombreuses opportunités de marchés. Même si les séries sont moyennes voire petites, entre 5 000 et trois millions de pièces, le client commande rarement une simple production mais toujours la conception et les essais qui la précèdent.

    80Ce qui plait dans la cosmétique de luxe, c’est la créativité et les perpétuelles nouveautés. Chaque projet a sa part de difficultés qui fait progresser. Le basique est parti à l’étranger et il ne reste que les développements spécifiques qui demandent beaucoup de travail de développement et de la mise au point. Ce travail porte autant sur les formes que sur les matériaux, avec des moyens adéquats, même si la plupart déplorent une baisse des investissements. Par exemple, dans le cadre d’une nouvelle ligne, tous les investissements sont mis dans l’eau de toilette et le parfum alors que les dérivés comme le shampoing ou le déodorant se contenteront de basique décoré. La durée de vie des produits est également souvent citée comme une difficulté particulière de la cosmétique de luxe. Les projets sont exigeants, ils nécessitent un long et fastidieux développement pour des productions sur une courte période. Les demandes sont quelquefois des one-shots, c’est-à-dire des séries limitées pour des produits spécifiques. Un chef d’atelier d’une entreprise hésite sur la qualification à donner au taux de renouvellement créatif dans la cosmétique de luxe :

    « Pour la cosmétique, on peut passer une année entière sur une mise au point, investir dans une machine et finalement ne produire qu’une ou deux séries. Le produit ne marche pas ou ils en sortent déjà un autre, on ne sait pas trop mais en tous cas c’est pas rare. Du coup avec eux on est toujours en train de travailler sur des nouveaux projets. C’est un tout autre type d’activités. Au bout du compte on a autant de travail mais c’est pas le même ».

    81Le savoir-faire reconnu et les qualités d’exécution perçues comme uniques permettent aux sous-traitants d’occuper une place non négligeable dans la production du luxe. « En cosmétique, de simples fournisseurs de pièces on devient également des concepteurs des pièces », se félicitent certains. Un transformateur thermo plasticien nous précise :

    « Les interlocuteurs sont plus flexibles et plus ouverts que dans les autres secteurs d’activité. Dans l’automobile le cahier des charges est complètement bordé sans aucune dérive possible alors qu’en cosmétique on est concepteur-réalisateur, pas seulement fournisseurs de pièces. La qualité des produits ce n’est pas seulement les dimensionnements mais aussi l’esthétique, le traitement de surface. Ainsi, sur des pièces très techniques pour lesquelles on va jusqu’au 1/100e on doit quand même s’intéresser à l’esthétique. Ça permet de diversifier le savoir-faire, faut être complet, technique pointue et esthétique garantie ».

    82Travailler pour la noblesse de la pièce est un des atouts du secteur cosmétique. Pour une fois, on ne leur demande pas uniquement de faire de la technique fine à bas prix mais à l’opposé d’autres secteurs d’activité, le sous-traitant doit faire preuve de jugement, de perception, d’approche sensorielle. La plupart des entreprises affirment que le personnel qui travaille pour la cosmétique de luxe est fier de faire de beaux produits et qu’il s’intéresse aux nouveautés. Un gérant d’une PME de 10 personnes qui propose de la production par injection parle avec fierté de son entrée dans le milieu de la cosmétique :

    « Grâce à un process quasi unique en Europe, c’est le secteur de la cosmétique qui m’a approché. J’avais envie de le faire mais je ne savais pas trop comment m’y prendre. Cette opportunité de marché m’a permis d’accéder à un autre monde. Ce sont des technologies particulières, avec un véritable Art des pièces, on travaille pas pour du mass-market mais bien pour du luxe, voire de l’ultra luxe. Alors les séries sont petites mais le challenge exigeant car autant technique qu’esthétique. Lier les deux, c’est un vrai travail valorisant ».

    83Le personnel a conscience qu’il travaille pour un secteur prestigieux dans des conditions moins dures que pour l’automobile qui impose souvent des travaux pénibles à la chaîne. Dans la cosmétique les opérateurs travaillent sur de petites pièces et des petites séries et non sur des gros volumes plus difficiles à manipuler et à porter. La plupart du temps ils savent pour quelle marque ils travaillent car chacune a sa signature et son type d’exigence. Ils ont ainsi conscience de travailler pour le luxe, que ce soit pour une grosse commande ou pour un one-shot très spécifique, ils savent que l’enjeu est toujours important en termes d’image. Les publicités dans les journaux sur des produits qu’ils ont faits sont souvent affichées autour de la machine à café ou dans les vestiaires. Chez le sous-traitant donneur d’ordre en direct avec les marques, il arrive, même si c’est de plus en plus rare, qu’à la fin d’une production, la marque envoie quelques produits pour remercier ceux qui se sont le plus investis et ont permis d’atteindre les objectifs fixés. Même si l’entreprise ne gagne pas tant que ça à faire de la cosmétique de luxe au moins bénéficie-t-elle d’une certaine aura à avoir fait telle ou telle pièce :

    « Avant on travaillait essentiellement pour l’automobile, maintenant ils ne représentent plus que 3 %. Je peux vous dire que l’automobile, ça fait pas vibrer. Je me roule pas sous la voiture pour voir s’il y a la pièce que j’ai faite. C’est intéressant techniquement mais il manque la petite flamme. Par contre dans la cosmétique, je regarde les produits, ils sont à disposition, exposés. Même dans la salle de bain avec ma femme et ma fille, on en parle ensemble, on les regarde, on les touche. Y a une certaine fierté, la beauté du produit c’est bien agréable de se dire qu’on y est pour quelque chose ».

    84Les personnes interviewées disent que dans les magasins elles ont plaisir à voir le résultat de leur travail et à le partager avec leurs conjoints. Dans des dîners elles parlent de leur travail, des produits, des machines et des marques pour lesquelles elles s’investissent. Au sein même de l’entreprise une certaine fierté s’exprime à travers les produits exposés dans les vitrines.

    85La plupart des fournisseurs ne travaillent pas pour les marques directement mais ils apprécient de les rencontrer au début pour les mises au point puis à la fin pour les derniers OK avant production. Bien sûr les sous-traitants de premier rang sont leurs clients et ils subissent leurs conditions mais pour des raisons d’esthétique, la marque vient sur place donner ses accords. L’histoire racontée par le marketing sur le projet de développement exerce une fascination sur les équipes. Cette histoire, qui doit permettre de donner une cohérence à la future gamme de produits, est également utilisée par les ingénieurs pour justifier d’une volonté de brillance ou non sur une des pièces, de toucher froid ou chaud, d’objectif de couleur :

    « L’histoire, quand elle existe, pour des nouvelles lignes, on la connaît car les gens du développement nous la racontent en général, souvent pour justifier le décor, l’effet d’aspect demandé, le niveau de parachèvement exigé. On nous dit, ça doit faire bijou, on nous dit l’histoire se passe dans la nature, on nous dit ça fait référence à un samouraï. Pour répondre à des difficultés techniques essentiellement de mises au point et de décor, le fait de connaître l’histoire permet d’avoir d’autres interprétations et de faire plusieurs propositions. Les histoires nous surprennent toujours, quand on s’en parle entre collègues, on se demande toujours où ils vont chercher ces idées, ça donne un peu de rêve à notre travail, ça humanise les relations purement bâties sur du technique ».

    86En général, les personnes dans les ateliers savent qu’elles travaillent pour une marque de luxe. Si pour des questions de confidentialité elles ne découvrent pas exactement pour quelle marque et quelle gamme de produits, par le niveau de qualité demandé et le contrôle visuel demandé elles savent que c’est pour la cosmétique de luxe et pas pour du mass-market ou pour le médical. Il est difficile de mesurer par des indicateurs l’impact de la fierté d’un travail pour la cosmétique de luxe mais à l’unanimité les personnes semblent convaincues que ça ne joue pas seulement sur la qualité des pièces produites mais aussi sur le moral général de l’atelier. Il semble agréable pour les équipes de faire de belles pièces et le mot fierté revient régulièrement lors d’échanges informels pendant les visites des ateliers. « C’est sûr que quand j’imprime Dior, c’est plus sympa qu’Arpic WC » me dit en souriant une opératrice chez un décorateur.

    87En résumé, la vallée essentiellement consacrée à une mono-industrie, le plastique, et qui a souffert d’infrastructures logistiques insuffisantes pour pouvoir se développer, se maintient grâce à la diversification de ses débouchés. Très fortement concurrencée par les pays low cost elle s’est spécialisée avec raison dans les produits complexes à forte valeur ajoutée. Cette spécialisation a été permise en partie par le pôle de compétitivité qui a donné les moyens de se tourner davantage vers l’innovation à travers des interactions entre industries et recherche. Dans cette diversité de débouchés, la cosmétique de luxe n’est qu’une toute petite niche non représentative en terme de volume mais essentielle pour garantir l’image de très haute qualité et le développement de produits très complexes. La vallée propose de plus en plus la combinaison de plusieurs matériaux autour du plastique qui demande le développement de parcs machines souvent exclusifs. L’organisation est très hiérarchisée avec l’assemblier comme donneur d’ordre incontesté auprès des fournisseurs sollicités. En revanche, la professionnalisation des acheteurs des groupes de luxe rend les négociations plus asymétriques et tendues même si comparativement aux autres secteurs d’activité la dimension humaine dans les relations pour la cosmétique de luxe reste présente et jugée indispensable pour l’élaboration de valeurs intangibles indissociables de ces produits de luxe. La pénurie de personnel reste réelle car les formations suivies par les renouvellements de population ne sont pas adaptées aux besoins de la vallée et l’appel à une main d’œuvre issue de l’immigration comme dans les années 1960 n’est plus possible. La fierté de travailler pour ces produits de luxe en comparaison avec les autres produits de l’activité plastique, le challenge d’une réponse à une créativité artistique semblent compenser l’inconvénient des petites séries.

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    Menaces sanitaires et mobilisations profanes

    Madeleine Akrich, Yannick Barthe et Catherine Rémy (éd.)

    2010

    Gouverner par les nombres

    Gouverner par les nombres

    L’argument statistique II

    Alain Desrosières

    2008

    Petit dans le marché

    Petit dans le marché

    Une sociologie de la Très Petite Entreprise

    Alexandre Mallard

    2011

    Communiquer à l’ère numérique

    Communiquer à l’ère numérique

    Regards croisés sur la sociologie des usages

    Julie Denouël et Fabien Granjon (dir.)

    2011

    Frédéric Le Play

    Frédéric Le Play

    Parcours, audience, héritage

    Antoine Savoye et Fabien Cardoni (dir.)

    2007

    Valoriser la science

    Valoriser la science

    Les partenariats des start-up technologiques

    Liliana Doganova

    2012

    Le vin et l’environnement

    Le vin et l’environnement

    Faire compter la différence

    Geneviève Teil, Sandrine Barrey, Pierre Floux et al.

    2011

    Des environnements à risques

    Des environnements à risques

    Se mobiliser contre le cancer

    Marcel Calvez et Sarah Leduc

    2011

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    Darène, N. (2014). Chapitre 2. La Plastics Vallée : la formidable épopée du plastique. In Fabriquer le luxe. Paris: Presses des Mines. https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1837
    Darène, Nathalie. « Chapitre 2. La Plastics Vallée : la formidable épopée du plastique ». In Fabriquer le luxe. Paris: Presses des Mines, 2014. doi:10.4000/books.pressesmines.1837.
    Darène, Nathalie. « Chapitre 2. La Plastics Vallée : la formidable épopée du plastique ». Fabriquer le luxe, Presses des Mines, 2014, https://doi.org/10.4000/books.pressesmines.1837.

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