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La Fabrique de la vente

 | 
Emmanuel Kessous
, 
Alexandre Mallard

Quand la vente fait son marché

Vers une sociologie du travail d’organisation commerciale

Emmanuel Kessous et Alexandre Mallard

Texte intégral

1Dans une société où le marché semble pénétrer dans toutes les sphères d’activité, la vente tend à devenir une épreuve décisive. Elle constitue une mission mobilisant l’énergie et les savoirs de nombreux professionnels dans les entreprises. Chacun de nous fait ordinairement l’expérience des ressources considérables qui sont aujourd’hui consacrées à la vente. Aux périphéries des villes, là où s’installaient naguère les usines, prolifèrent maintenant les grandes surfaces commerciales. Nos boîtes aux lettres sont quotidiennement envahies de courriers publicitaires destinés à attirer notre attention sur le flot continu de produits déferlant sur le marché. Toute une partie d’Internet fonctionne désormais comme un gigantesque supermarché proposant à toute heure et en tout lieu une variété infinie de marchandises. Nous devons même exercer une résistance passive pour éviter que notre téléphone, cet objet qui nous accompagne partout, ne devienne à son tour un vecteur de propositions commerciales diverses et variées. C’est au travail qui sous-tend toutes ces activités commerciales, à ce « travail de la vente » que cet ouvrage s’intéresse. Il propose une série d’investigations sociologiques sur les processus par lesquels les marchandises passent d’un côté à l’autre du marché, de ce que les économistes ont coutume d’appeler « l’offre » et « la demande ». Ce faisant, il met l’accent sur une dimension peu étudiée des mutations que connaissent les sociétés contemporaines : l’affirmation croissante des logiques marchandes dans la société, si souvent décrite comme emblématique de notre modernité, doit aussi se lire fondamentalement comme une reformulation permanente du marché lui-même par des processus organisationnels et technologiques spécifiques.

  • 1 Cf. sur ce sujet les travaux précurseurs de Robert M. Schindler sur le « consommateur malin » [Schi (...)
  • 2 C’est la thèse défendue par Marie-Anne Dujarier dans son ouvrage sur « le travail du consommateur » (...)

2Cet ouvrage voudrait offrir un contrepoint aux analyses de la montée de l’individualisme marchand que l’on évoque lorsqu’on s’intéresse à l’histoire du consumérisme. Ces analyses focalisent traditionnellement leur attention sur le personnage du consommateur, un personnage qui occupe aujourd’hui une place de premier choix sur les affiches des colloques en sciences sociales, dans les notes de conjoncture des instituts de statistiques, dans les manuels universitaires pour étudiants en marketing – et même dans les rubriques « Société » des périodiques de presse. Ses désirs sont continuellement sondés, avec une angoisse d’autant plus grande qu’on les dit désormais instables et changeants ; longtemps considéré comme une cible passive livrée à la manipulation de la publicité, le consommateur est aujourd’hui de plus en plus appréhendé comme un être informé, compétent et rusé1 ; on le soupçonne souvent encore de faire ombrage à ces deux autres personnages que sont le citoyen et le salarié, jusqu’au point, parfois, de souligner que sa nouvelle identité procède précisément d’une intégration de leurs compétences propres, comme lorsqu’on évoque la figure du « consomm’acteur » ; il arrive même qu’on le montre soumis à de nouvelles logiques d’exploitation visant à s’approprier les produits du labeur de la consommation2.

3Si le consommateur est omniprésent dans les discussions sur le développement de la société marchande, il existe un certain déficit d’attention vis-à-vis de l’autre personnage peuplant la scène de l’échange, celui sans qui aucun commerce ne serait possible : le vendeur. Ce déficit est regrettable car tout comme le consommateur, le vendeur s’est beaucoup transformé au cours des dernières années : son travail tend à s’intégrer dans des environnements organisationnels irrigués par la pensée et les pratiques du marketing ; il a été confronté à la montée en compétences et en exigences du consommateur, auquel il est désormais réputé fournir un service ; enfin, il est de plus en plus bardé de technologies qui l’assistent dans son métier ordinaire, pour interagir avec les clients, analyser leurs désirs, identifier les produits qui leur conviennent, etc. C’est ce nouveau contexte que cet ouvrage voudrait éclairer. En ligne de fuite des analyses qu’il propose, on trouve l’idée que les logiques de la marchandisation ne sont pas forcément – ou en tout cas pas seulement – celles que l’on croit. La transformation de tout un chacun en consommateur discipliné reposerait finalement moins sur des mécanismes culturels, identitaires ou idéologiques alimentant le désir de la marchandise, que sur un vaste travail organisationnel et technique redistribuant et réajustant sans cesse les médiations du marché, travail dont l’activité de vente est le lieu de déploiement privilégié.

4Ce livre se propose d’éprouver cet argumentaire sur le terrain particulier des produits et services de télécommunication. Le secteur des télécommunications, marqué au cours des dernières années par la succession ininterrompue des innovations, par le déferlement de nouvelles méthodes marketing et par les réorganisations récurrentes des modes de travail est emblématique de la nouvelle donne des relations commerciales. Les enjeux et les formes du travail de la vente y apparaissent de manière saillante, et chacun des chapitres de cet ouvrage en donne un éclairage particulier. Avant d’entrer dans leur présentation, nous voudrions contextualiser notre réflexion dans un cadre historique plus général, à partir de quelques analyses qui mettent en exergue les processus qui nous intéressent ici par rapport aux évolutions récentes des pratiques et des dispositifs commerciaux.

LES TRANSFORMATIONS RÉCENTES DE LA FIGURE DU VENDEUR

  • 3 Citons par exemple les revues suivantes : le Journal of Retailing, le Journal of Personal Selling a (...)

5De nombreuses recherches ont été consacrées aux activités de vente, notamment dans les sciences de gestion, le management ou le marketing. Comme on peut le voir en parcourant les revues qui sont entièrement dédiées à ce sujet, ces recherches ont la plupart du temps des visées prescriptives, s’efforçant de déterminer les meilleures méthodes de vente, de mesurer leurs performances, de caractériser l’influence de divers facteurs techniques, sociaux ou organisationnels sur leur efficacité, de définir les modalités de leur mise en œuvre stratégique, etc.3 Si on se place, comme c’est le cas ici, sur un versant plus descriptif et analytique, et si l’on aborde la vente comme activité socialement et historiquement située, en s’efforçant de caractériser sa place par rapport à d’autres activités productives, économiques et culturelles, le champ de littérature est plus réduit. Il éclaire néanmoins les réalités très diverses qui caractérisent le travail de la vente.

6Une des facettes les plus connues de ce travail est sans aucun doute celle des situations d’achats onéreux ou techniquement complexes, dans lesquelles interviennent des figures emblématiques du métier commercial : les vendeurs de voiture [Miller, 1964 ; Lawson, 2000], les agents immobiliers [Clarke et al., 1994], ou les démarcheurs d’assurance-vie et de services financiers [Oakes, 1990 ; Leidner, 1993 ; Vargha, 2011 ; McFall, 2012]. L’activité que réalisent ces vendeurs implique un important travail de captation des clients et de construction d’une relation avec eux, ainsi que des pratiques de persuasion et de négociation particulièrement développées. Une autre réalité du travail commercial souvent évoquée est celle des camelots, bateleurs et autres démonstrateurs de foires [Duval, 1981 ; Pinch et Clark, 1986 ; Le Velly, 2007], ou encore les commerçants de marché ou de brocante [de La Pradelle, 1996 ; Sciardet, 2003] : ils forcent l’admiration pour leur capacité à faire de la vente un spectacle dans lequel interviennent un art de la mise en scène, des compétences d’argumentation, des jeux de séduction, une propension à exacerber les pulsions de la « bonne affaire » et à susciter les désirs de consommation là où aucun besoin ne préexiste.

7Si elles ont clairement un caractère iconique, ces figures de la vente ne semblent pourtant pas être les plus représentatives des reconfigurations techniques et organisationnelles qu’a connues le lien marchand dans la période récente. L’univers de la grande consommation fournit un contexte plus riche de ce point de vue – et par ailleurs plus proche des situations examinées dans cet ouvrage. Cet univers, dans lequel la distribution massive des produits et services met à l’épreuve la singularité du rapport au client, confère un rôle particulier aux dispositifs techniques et organisationnels. Pour autant, la notion de « vendeur » renvoie ici à une pluralité de postures et de métiers dont on peut avoir du mal à saisir l’unité et la cohérence. En nous appuyant sur une relecture de travaux existants, nous proposons de suivre la manière dont les rôles et les compétences de cet acteur se sont métamorphosés et redistribués au cours de l’histoire et au travers des différentes modalités de relation commerciale, en distinguant trois plans d’analyse : le magasin comme dispositif technico-organisationnel originel de la relation de vente ; la travail de la prestation commerciale comme service offert à distance tel qu’il est apparu avec le développement de la vente au téléphone ; la mise à disposition du produit vendu comme problème commercial, emblématisé par l’essor contemporain du commerce électronique.

Brève histoire du vendeur en magasin

  • 4 Nous renvoyons ici tout particulièrement au premier chapitre de la thèse de Catherine Grandclément, (...)

8La matrice originelle du travail de la vente, c’est à n’en pas douter le magasin. Les études des historiens de la distribution montrent néanmoins que ce qui se passe dans ce lieu si particulier n’est ni uniforme dans l’espace ni stable dans le temps. Il suffit, pour s’en convaincre, de centrer l’attention sur la partie la plus étudiée de l’histoire du magasin, celle qui a vu la mise en place et la généralisation, très progressive depuis le milieu du XIXe siècle jusqu’à la période actuelle, des formes d’organisation modernes de la consommation. Elle a été caractérisée dans ses dynamiques historiques et dans ses incidences sociologiques [Miller, 1987 ; Tedlow, 1990 ; Strasser, 1989 ; Bowlby, 2001 ; Barrey, 2004 ; Chatriot et Chessel, 2006 ; Cochoy et Dubuisson, 2006 ; Grandclément, 20084 ]. Une partie des recherches a porté sur le développement des grands magasins et les caractéristiques nouvelles qu’ils ont apportées dans le système du commerce au XIXe siècle : une augmentation en quantité et une diversification fantastique des produits accessibles dans un même point de vente, une rotation rapide des stocks permettant des prix attractifs, l’ensemble étant à resituer dans le cadre de la montée des nouvelles formes culturelles de la consommation bourgeoise [Miller, 1987 ; Chaney, 1996]. Une autre partie des recherches s’est focalisée sur une invention centrale pour la distribution moderne, celle de l’achat en libre-service qui s’est mis en place à partir du début du XXe siècle [Bowlby, 2001 ; Du Gay, 2006 ; Daumas, 2006 ; Grandclément, 2008 ; Cochoy 2010].

9Ces évolutions sont traditionnellement décrites du point de vue de la transformation de l’activité du client. Nous proposons de souligner une autre perspective, celle du vendeur. Pour prendre la mesure des transformations opérées avec l’arrivée du libre-service, il est utile de partir de l’organisation du magasin traditionnel. Prenons par exemple le cas d’une boutique d’alimentation de la Suède des années 1940 [Kjellberg, 2007 ; Kjellberg et Helgesson, 2007]. Le lieu de vente est alors un espace séparé en deux zones étanches avec d’un côté l’endroit du magasin où les clients attendent leur tour et de l’autre la réserve où sont stockés les produits. Entre les deux, un comptoir infranchissable sur lequel le vendeur viendra déposer les produits qu’il aura extraits des rayonnages. Le vendeur est cet intermédiaire obligé pour l’accès au produit du consommateur qui à la fois fait écran et assure le lien avec l’offre. Il est nécessaire d’échanger avec lui d’un bout à l’autre de la transaction, depuis la formulation d’un désir jusqu’au paiement. Le vendeur assure en particulier deux tâches centrales : une tâche de prescription en orientant le client vers tel ou tel produit, et une tâche de mise à disposition, en amenant le produit sélectionné sur le comptoir d’où le client pourra l’emporter.

10Dans les années 1950, l’émergence des formes modernes de distribution que l’on trouvera dans les supermarchés et dans les grands magasins, qui ont redessiné complètement ces espaces en même temps qu’elles en ont augmenté la taille, conduit à une transformation profonde de l’activité du client [Du Gay, 2006 ; Grandclément-Chaffy et Cochoy, 2006 ; Granclément, 2011 ; Cochoy et Mallard, 2014]. Celui-ci est désormais autonome dans ses mouvements et dans ses choix et est confronté à une multiplicité de dispositifs techniques (les linéaires, les vitrines, le packaging, le chariot dans lequel on place les marchandises…) qui assurent un rôle de « vendeurs muets » – silent salesmen, selon l’expression de Bowlby [Bowlby, 2001]. Le personnel de vente évolue à son tour pour accompagner ces mutations. En simplifiant à outrance, on pourrait dire que le travail effectué par le vendeur se scinde et se déplace vers deux fonctions spécialisées. On trouve d’un côté de multiples opérateurs qui s’affairent dans les rayons et les linéaires : pendant ou hors des heures d’ouverture, ils doivent assurer la mise en place, le rangement ou le réassort autour des dispositifs de vente qui sont maintenant un point focal de l’action du client. D’un autre côté, on trouve le poste de caisse, qui reste un passage obligé impliquant un échange entre le client et le personnel commercial, mais uniquement cette fois au stade du paiement.

11Cette différenciation dichotomique est un raccourci commode pour saisir la redistribution du lien entre le client et le vendeur qui s’opère avec le développement du libre-service : la relation de prescription et de mise à disposition de l’offre passe désormais par la médiation technique de rayonnages et de linéaires qu’il faut en permanence réagencer, tandis que la relation humaine dans l’activité commerciale perdure, tout en étant réduite à la portion congrue du passage en caisse. La dichotomie entre les opérations de rangement et de paiement souligne les formes particulières que prend la rationalisation du travail dans les métiers de la vente. Les postes de caisse vont ainsi devenir ceux sur lesquels s’exerce une forte pression productive. Cette rationalisation correspond à une figure taylorienne très classique, au point d’ailleurs que la fonction de caissière (ou, plus rarement, de caissier) constitue aujourd’hui dans l’imaginaire collectif une représentation archétypale du travail répétitif – qui entre en tension avec la mission qui lui est assignée, celle d’assurer le maintien d’un lien social en fait largement résiduel [Alonzo, 1998 ; Bernard, 2005]. Mais cette rationalisation correspond aussi à des formes plus contemporaines, puisque le poste de caisse est l’un des lieux du magasin qui, à grand renforts de technologies numériques assurant les fonctions de paiement et de comptabilité, est le mieux intégré aux réseaux informationnels qui caractérisent l’économie actuelle.

  • 5 Franck Cochoy utilise cette expression très parlante de face to shelve pour désigner le rapport par (...)

12Quant aux salariés affectés au soin des linéaires, ils n’ont pas pour fonction d’entrer en relation avec le client – la logique étant la plus poussée dans le cas du supermarché, où l’on peut dire que le face-to-shelve [Cochoy, 2005]5 est intégral, au sens où il ne prévoit pas plus, dans son principe de fonctionnement, d’interactions avec le personnel de vente qu’entre les clients. Néanmoins, de par la mission qui est la leur, celle de maintenir l’offre dans un état d’ordre et de présentation compatible avec la production des désirs et des intentions d’achat des clients, ces salariés constituent des acteurs à part entière du processus de vente dans les agencements de la consommation moderne [Pettinger, 2006 ; Granclément, 2008]. Cette différenciation dichotomique n’est cependant ni totale, ni stable dans le temps. L’histoire de la grande distribution montre que les vendeurs en chair et en os n’y ont disparu ni immédiatement ni intégralement.

  • 6 L’engagement dans un travail relationnel auprès du client est d’ailleurs d’autant plus fort que les (...)

13Prenons le cas des grands magasins. En de multiples points de l’espace commercial qu’ils composent, on a ainsi conservé la présence des vendeurs – et tout particulièrement au début de leur histoire, celle des vendeuses qui ont concouru non seulement à accompagner les clients dans l’autonomie nouvelle que leur conférait le dispositif du libre-service, mais aussi à développer les formes culturelles liées à ces nouveaux espaces de la consommation typiquement marqués par la présence féminine [Benson, 1986 ; Chaney, 1996]. Dans les grands magasins contemporains ou dans les enseignes des franchisés, les vendeurs font souvent beaucoup plus que ranger : ils assurent un lien auprès du client pour délivrer des renseignements, pour encadrer les expériences de consommation (par exemple les essayages dans le domaine du prêt à porter) et pour gérer l’accès aux produits (par exemple dans l’horlogerie ou la cosmétique). Le rôle relationnel qui leur est assigné peut prendre diverses extensions. Dans certaines circonstances on s’attendra à ce qu’ils puissent satisfaire toutes sortes de demandes, comme ces vendeurs des grands magasins de luxe qui doivent répondre à des questions posées par la clientèle étrangère relevant plus de l’information touristique que de l’assistance commerciale [Barbier, 2012a]. Dans d’autres cas, ce rôle intègre l’idée de créer des sollicitations avec des clients qui n’attendent rien de particulier (« Bonjour, avez-vous besoin d’un renseignement ? »…), selon des formats de relation qui entrent finalement en contradiction avec le contrat du libre-service et qui les amènent à braver l’indifférence ou l’hostilité des clients [Barbier, 2012b]6.

14Prenons maintenant le cas des supermarchés, où les logiques du libre-service tendent à être poussées à leur terme. L’histoire montre que les innovations organisationnelles n’y vont pas toujours dans le sens de la déshumanisation du rapport à la vente. La mise en place contemporaine des automates de caisse dans les supermarchés poursuit le processus de rationalisation du libre-service – selon des logiques d’innovation qui d’ailleurs rappellent la difficulté d’évacuer de but en blanc l’opérateur humain [Bernard, 2013]. Néanmoins, en contrepoint ou à contre-mouvement de la généralisation du libre-service, ces modes de distribution ont finalement maintenu ou réintroduit des vendeurs à de multiples endroits où ils auraient vocation à disparaître, comme par exemple dans les rayons de produits à la coupe où ils assurent un rapport à l’offre irréductible à celui que permettent les rayonnages [Debril et Dubuisson-Quellier, 2005]. D’une certaine manière le dosage entre ce qu’il est possible de déléguer à des dispositifs et ce qu’il est souhaitable de laisser faire à des personnes est modulable et varie selon les époques.

15Enfin dans les grandes surfaces spécialisées, les vendeurs peuvent rester des intermédiaires incontournables dans tous les domaines dans lesquels le produit engage une forme de savoir-faire domestique ou de technicité comme, par exemple, dans les produits de technologie [Darr, 2006] et plus spécifiquement, on le verra dans cet ouvrage, dans les produits de télécommunication. Par ailleurs, un certain nombre d’espaces de vente échappe largement à cette description d’une bipolarisation des fonctions traditionnelles du vendeur entre préparation de l’offre et gestion du paiement. Cette dichotomie s’applique peu aux innombrables petits espaces du commerce de détail et des services qui forment l’économie de proximité (par exemple la boulangerie, la boucherie, la pharmacie…) : les vendeurs qui y travaillent continuent de jouer un rôle important dans la prescription des produits, même si on le connait finalement assez mal, vu le faible nombre de recherches qui ont été consacrées à ce type de structures de service et de distribution [Peretz, 1992 ; Cochoy, 2010 ; Mallard, 2011].

La vente comme prestation de service à distance : portrait du vendeur en téléconseiller

  • 7 Le terme de « nouvelle économie » fut inventé au tournant des années 2000 pour désigner le moment d (...)

16Les évolutions contemporaines de l’activité commerciale conduisent à s’éloigner du dispositif du magasin et à examiner la manière dont le développement des canaux commerciaux modernes engage de nouvelles configurations techniques et organisationnelles dans le travail de la vente. Une des transformations importantes concerne la vente à distance qui, bien qu’ancienne avec les vépécistes, a connu une véritable explosion au cours des vingt-cinq dernières années. La vente à distance a en effet pris des modalités et une extension toute nouvelles à partir des années 1990, avec la montée de deux formes de commerce, le commerce électronique et la vente par téléphone, notamment au travers du démarchage téléphonique. L’évolution que nous pointons ici peut en fait être mise en rapport avec deux processus, qui sont liés et historiquement entrelacés sans pour autant qu’ils ne se recoupent complètement : on a d’une part l’essor de nouvelles technologies de communication et leur mise en application dans l’univers du commerce ; on a d’autre part la transformation des dynamiques productives des activités tertiaires par l’intégration croissante de la logique du service. Ainsi, si on voulait qualifier rapidement le tournant qu’a pris la vente à distance à partir des années 1990, on pourrait dire qu’il résulte, dans le domaine particulier du commerce, de l’hybridation de la société des réseaux [Castells, 1998] et de la société des services [Gadrey et Zarifian, 2002]. Il y aurait beaucoup à dire à propos de cette hybridation, des conséquences qu’elle a eues et des diverses interprétations font elle a fait l’objet7. Nous nous limitons ici à ce qui concerne directement notre propos, à savoir la transformation des figures du vendeur, avec des destins complètement différents dans le cas du développement de la vente au téléphone et dans celui du commerce sur Internet.

17Dans le cas du téléphone, le vendeur est ramené à la voix d’une personne distante qui se déclare « à notre service ». L’expression « à votre service » doit attirer l’attention, précisément parce que l’articulation des logiques dites « commerciales » et dites « de service » caractérise une conception contemporaine répandue du travail de la vente – on considère désormais communément qu’un vendeur « fournit du service ». Il nous semble en particulier que cet appel à la notion de service permet de réfléchir aux formes particulières d’exercice du travail de la prescription, dont on a vu qu’il est un des nœuds de l’activité de vente, dans la relation commerciale à distance.

18Il faut noter qu’en France, l’essor de ces formes d’activités au téléphone a été analysé d’abord comme une modalité particulière de relations de service, que l’on voyait se développer partout ailleurs et qui faisaient l’objet de recherches extrêmement actives dans les domaines de l’économie, de la sociologie ou de la gestion et du marketing [Eiglier et Langeard, 1991 ; de Bandt et Gadrey, 1994 ; Gadrey et al., 1995 ; Weller, 1998 ; Zarifian, 2002]. Le terme de « service » se prête à une heureuse polysémie qui rend possible l’entente, ou à tout le moins le dialogue, entre des perspectives disciplinaires distinctes. Pour simplifier, disons qu’à l’époque où ces recherches sont menées, on l’utilise à la fois pour désigner les relations entre administrations et usagers auxquels s’intéressent les sociologues et les nouvelles modalités d’interactions des entreprises avec leurs clients (modalités caractérisées par des notions comme la coproduction ou le co-pilotage) dans lesquelles économistes et gestionnaires voient de fortes mutations des formes de production et de répartition de la valeur économique. En ce qui concerne les relations téléphoniques à proprement parler, c’est d’abord du côté du service public que viendront les premières études : on s’interroge sur les formats de relation à l’usager par la médiation du téléphone à EDF ou à la Caisse d’Allocations Familiale, un peu de la même manière qu’on s’est intéressé à l’interaction au guichet de la Poste ou à la RATP, ou encore au travail relationnel effectué par les chauffeurs de bus [Joseph, 1992 ; Borzeix et al., 1993 ; Jeannot et Joseph, 1995 ; Lacoste, 1995 ; Weller, 1997]. C’est un peu plus tard, à un moment où l’industrie des centres d’appels connaîtra son plein essor, que viendront les nombreuses recherches sur des situations qui, si elles relèvent bien du service, ne s’inscrivent plus seulement dans le domaine du service public. Elles concernent désormais des produits bancaires, assurantiels, des prestations de voyage, vis-à-vis desquels le conseiller au téléphone assure une démarche commerciale [Buscatto, 2002 ; Flichy et Zarifian, 2002 ; Cossalter, 2002 ; Licoppe, 2002 ; Mounier, 2002 ; Cousin, 2002 ; Lechat et Delaunay, 2003].

19Le lien entre l’activité commerciale et la notion de service se fait différemment dans la littérature anglo-saxonne, mais il est néanmoins repérable. À partir des années 1990, le terme de service work va être de plus en plus utilisé pour qualifier la nature des relations au client dans des situations commerciales diverses, comme la vente dans les fast-foods, le placement d’assurance, la réservation de billet dans des agences de voyage, les activités de démarchage [Leidner, 1993 ; Gutek, 1995 ; MacDonald et Siriani, 1996 ; Lopez, 1996]. Quelques années plus tard, si le terme de sales reste utilisé pour désigner des activités de vente dans leurs caractéristiques les plus spécifiques [Clark et Pinch, 2001 ; Darr, 2002 ; Korczinsky, 2005], l’expression de service work désignera de plus en plus clairement des situations interactionnelles dans lesquelles le contenu commercial est important [Warhurst et al., 2000 ; Pettinger, 2005 ; Korczinsky, 2009]. Au moment de l’explosion des centres d’appels au début de la décennie 2000, c’est au travers de ce syntagme de service work que sont appréhendées les formes de la relation au client qui s’y développent, comme le montre le bilan effectué par Bob Russel [Russel, 2008].

20À partir des années 1990, un certain nombre d’activités relatives à la vente sont donc considérées en lien avec la fourniture de services. L’idée de fond n’est pas du tout nouvelle – ainsi, les promoteurs des grands magasins du milieu du XIXe siècle avaient bien compris que la fourniture de services aux clients (retouches, livraisons, etc.) était un de leurs atouts [Miller, 1987]. Néanmoins, il nous semble que cette association est devenue plus intense et plus explicite dans la période récente, du côté des praticiens de la vente comme du côté des chercheurs qui les ont étudiés. Cette évolution pourrait sans doute être décomposée en deux mouvements inverses mais complémentaires qu’il faudrait examiner plus précisément : d’un côté on s’est mis à considérer la vente comme un processus comportant des dimensions de service ; de l’autre, on a demandé à des opérateurs de service d’intégrer de plus en plus nettement une dimension commerciale à leur activité, par exemple en leur assignant des objectifs de placement de produits là où ils devaient auparavant seulement fournir des informations [Bidet, 2001]. Cette mutation de la fonction du vendeur est particulièrement visible avec le développement des relations au téléphone, même si elle n’y est sans doute pas réductible. L’articulation entre service et vente explique en partie pourquoi dans de nombreuses entreprises où la relation téléphonique aux clients s’est fortement développée, les salariés qui la pratiquent continuent d’être désignés par des termes comme celui de « téléconseiller », mettant en exergue le rendu d’un service plus que les activités commerciales qui sont néanmoins bien souvent sous-jacentes à l’exercice de ce service, le terme de « télévendeur » étant beaucoup moins souvent employé. La littérature sociologique s’est ensuite assigné comme tâche de décrire les propriétés particulières du moment du « rebond », celui où s’exerce une transition possible entre les deux moments de l’interaction commerciale, celui informationnel où les téléconseillers conseillent et celui d’intéressement marchand [Mounier, 2002 ; Licoppe, 2006]. Nous verrons dans plusieurs des chapitres de cet ouvrage que cette problématique est très présente dans le domaine des produits de télécommunication.

Le vendeur comme livreur d’un produit : l’expérience du commerce électronique

21Si le contexte de la vente au téléphone permet donc de réfléchir aux nouvelles formes d’inscription techniques et organisationnelles de la prescription, celui du commerce électronique attire l’attention sur l’autre versant du travail de la vente, celui de la mise à disposition du produit. La problématique de la livraison a toujours été présente dans le cas de la vente par correspondance ou de la vente par téléphone, mais elle a trouvé son expression la plus développée dans le contexte du commerce électronique, dans lequel la figure du vendeur semblait avoir presque intégralement disparu. La promesse du commerce en ligne est en effet à la fois celle de la simplicité, en apportant le produit directement sur le lieu de la consommation, et celle des prix bas, rendus possibles par de moindres infrastructures commerciales. La rationalisation du processus de distribution est poussée à son paroxysme, les actes de sélection des articles, de recommandation, de paiement étant effectués sans la présence tangible d’acteurs humains du côté de l’entreprise. Les seules formes de relation sociale avec le consommateur, au sens classique du terme, qui subsistent sont reportées au bout de la chaîne de distribution, au moment de la livraison, avec des problématiques de logistique organisationnelle et commerciale d’une grande richesse [Kessous 2001 ; Kessous, 2003]. Le développement du commerce électronique est ainsi perçu dans le début des années 2000, comme une forme de commerce désintermédiée dans laquelle la relation entre offreurs et acheteurs ne s’effectue plus que par l’interface technologique. Pour obtenir ce résultat, les sites de e-commerce doivent effectuer un travail conséquent sur la chaîne d’approvisionnement et les circuits informationnels avec les fournisseurs. Lorsque les sites montent en charge, ils doivent abandonner le modèle organisationnel artisanal du picking pour adopter des infrastructures dédiées [Licoppe, 2001]. Un élément déterminant de l’efficacité de ces modèles industriels repose sur l’adéquation entre les perceptions du consommateur, lorsqu’il effectue sa commande sur le site, et ce qu’il reçoit in fine à son domicile. Que le résultat ne soit pas probant et le consommateur s’engage alors dans une interaction à haut risque pour le site de commerce en ligne : la gestion du service après-vente. Celui-ci peut s’avérer très coûteux, ce qui interfère avec le processus de rationalisation de la vente. Son inefficacité éventuelle peut avoir un impact négatif sur la qualité de la relation de service et donc sur la fidélisation des acheteurs au site.

22Un moment clé des processus du commerce électronique est donc celui de la livraison. C’est à la fois un moment d’incertitude pour le consommateur (recevra-t-il le produit commandé et payé ?) et le seul moment de la chaîne de commande où intervient de nouveau un acteur humain, le livreur. Celui-ci, pour certains sites haut de gamme, est considéré comme un représentant de l’entreprise et doit donc présenter le produit dans les formes, quand bien même cette activité logistique du dernier kilomètre est sous-traitée à un tiers. La complexité éventuelle de l’organisation logistique, et des systèmes d’informations qui l’accompagne ne doit pas apparaître au client. Pour rassurer ce dernier le temps de l’acheminement du produit et éviter qu’il n’appelle le service après-vente des sites, la plupart d’entre eux ont mis en place des dispositifs informationnels permettant au consommateur de suivre à distance les différentes étapes de préparation et d’acheminement de sa commande. Dans une concurrence portant sur une offre formatée et standardisée, la livraison est donc le dernier maillon de la relation client sur lequel les sites peuvent se singulariser et se différencier les uns des autres.

23On le voit, malgré ses efforts pour pousser au bout l’industrialisation du commerce et laisser dans l’ombre les salariés des entrepôts qui s’évertuent à mettre en forme les commandes à l’aide d’outils technologiques de plus en plus perfectionnés, permettant à la fois de les orienter dans les rayonnages gigantesques des entrepôts et de surveiller leur travail, le commerce électronique n’arrive pas à éliminer totalement le facteur humain de la relation avec le consommateur. Bien au contraire, une tendance est de réimplanter des boutiques physiques, dans lesquelles sont retirés les articles achetés en ligne, de manière à réassurer le lien entre le consommateur et l’enseigne (le consommateur aura plus confiance dans une enseigne qui, selon l’expression populaire, « a pignon sur rue ») et d’éliminer un facteur d’échec de la chaîne logistique (le consommateur non présent à son domicile lors de la présentation du colis, les boîtes aux lettres ne permettant pas de réceptionner les colis, etc.). Un cas particulier, qui met en évidence la difficulté de cantonner le consommateur à un canal de distribution électronique, est celui des enseignes dites « multicanales ». Cette multiplicité des canaux de relation-client entend répondre à la nécessité pour les entreprises visant un large public, d’avoir une offre segmentée s’adressant tout autant aux consommateurs préférant, quitte à payer un surcout, s’adresser à un opérateur humain, par téléphone ou en boutique, qu’à ceux plus technophiles qui effectuent seuls leurs commandes en ligne. Le consommateur inquiet sur sa commande passée en ligne, et sans réponse du canal dédié, peut en effet être incité à se reporter sur un autre canal plus accessible mais dont la nécessité première est de s’occuper d’un autre type de clientèle.

24Si le moment de la livraison est un point de fragilité de la chaîne de médiation sociotechnique, l’extension du e-commerce à des produits et services non standards introduit une nouvelle difficulté, à l’autre bout de la chaîne transactionnelle cette fois, c’est-à-dire au moment premier où le consommateur face à son ordinateur visite les fiches de caractéristiques des produits et les insère ou non dans son panier. Les sites ont ainsi développé des dispositifs techniques devant repérer les moments d’hésitation du client et lui proposer une assistance en ligne lorsqu’il est susceptible de renoncer à ses achats. Cette aide peut prendre plusieurs formes. L’une d’entre elles est celle de l’avatar virtuel d’un chargé de clientèle délivrant une information préalablement scénarisée. Cette solution est peu coûteuse mais à l’efficacité limitée. C’est donc le plus souvent un opérateur humain qui reprend ici la main pour aider le client, ce qui pointe la nécessite marketing d’entrelacer les canaux de vente à distance. Ce téléconseiller, avec qui on déclenche un appel directement à partir de la page Internet du site, peut soit guider le consommateur dans sa commande (lui expliquer là où il a fait une erreur ne lui permettant pas de poursuivre), soit le réassurer dans ses choix en lui délivrant une information manquante sur le site de e-commerce (comme la compatibilité avec un équipement antérieur ou la prise en compte d’une ristourne). Comme pour la relation de service par téléphone en général, les compétences du téléconseiller ainsi que la pertinence du système d’information dont il dispose sont primordiaux pour assurer une prestation de qualité. Celle-ci s’avère cependant contrecarrée dans le cas du e-commerce par la nécessité financière de ne pas trop rehausser les coûts de la relation-client, la partie humaine étant la plupart du temps sous-traitée et délocalisée dans des pays tiers à des acteurs n’ayant ni entièrement la formation, ni l’ensemble des informations nécessaires pour assurer efficacement leur mission.

LA VENTE ENTRE ORGANISATION ET MARCHÉ

25Ces éléments d’évolution des métiers commerciaux ne constituent qu’une esquisse grossière d’une sociologie historique du travail de la vente qu’il faudrait écrire si l’on voulait avoir le pendant, du côté des activités de distribution, de tout ce que la sociologie industrielle nous a appris du travail de la production. Malgré leur caractère partiel, ils donnent à voir la manière dont, au gré du temps et selon des contextes divers, la figure du vendeur se trouve décomposée et recomposée dans des ensembles sociotechniques très contrastés. Comme personne engagée dans l’échange avec un client, cette figure disparaît de certaines scènes marchandes mais elle réapparaît parfois sur d’autres scènes, avec des missions et des compétences qui sont reconfigurées de façon spécifique, en fonction notamment de la place que viennent occuper sur ces scènes des dispositifs techniques qui tendent eux-mêmes à se multiplier et à se diversifier. En arrière-plan de ces transformations, on voit se mettre en place des formes de rationalisation des métiers commerciaux à chaque fois particulières.

26Une dimension importante qui transparaît en filigrane de ce panorama est celle de l’articulation entre les deux réalités dont le vendeur relève : d’une part l’organisation commerciale à laquelle il appartient, d’autre part le marché dont son activité participe. Si cette double appartenance peut paraître réjouissante, au sens où elle montre la richesse de ce qui se joue dans ce métier, elle pose en fait un problème réel pour une analyse de sciences sociales. Le vendeur doit-il en effet être considéré comme un membre d’une organisation, appliquant des règles et soumis aux commandements d’une hiérarchie ? Ou bien faut-il au contraire l’appréhender comme un acteur du marché, engagé dans une négociation avec un client dont les tenants et les aboutissants se décrivent comme calcul et maximisation de leurs intérêts réciproques ? Et quel est alors, dans chacun des deux termes de cette alternative, le statut des dispositifs techniques qui sont mobilisés dans le travail de la vente ?

27Ces questions sont au cœur de la problématique de cet ouvrage, dont l’ambition est notamment de proposer une analyse du travail de la vente qui mette en perspective le fonctionnement des organisations commerciales sans toutefois éluder la réalité du marché. Pour apporter ici quelques premiers éléments de réponse, qui seront étayés par la suite dans les différents chapitres qui le composent, nous procéderons en deux temps. Nous commencerons, dans un premier temps, par rendre visible des perspectives qui ont été ouvertes sur ces questions dans la littérature disponible sur les métiers de la vente, et notamment dans celle qui s’est intéressée au management des vendeurs. Dans un second temps, nous montrerons qu’il est nécessaire, pour les traiter plus complètement, d’envisager la place du travail de la vente dans l’ensemble des processus par lesquels émerge l’organisation commerciale.

Comment l’organisation commerciale travaille le vendeur : le management de la prescription, des émotions et de l’identité

28Parmi l’ensemble des travaux historiques ou sociologiques qui se sont intéressés aux activités de vente, un certain nombre d’entre eux a offert des éclairages sur les pratiques de management. Nous proposons d’en faire ici une lecture qui distingue trois dimensions dans la manière dont la réalité du marché se traduit dans l’encadrement des vendeurs : le management de la prescription, des émotions et de l’identité.

29Par management de la prescription, nous pensons à toutes les pratiques par lesquelles les responsables dans les organisations commerciales s’efforcent d’orienter la manière dont les vendeurs interagissent et négocient avec les clients pour les amener vers des biens économiques spécifiques, du point de vue de leurs qualités ou de leurs prix. L’un des outils traditionnels de ces pratiques de management est la fixation d’objectifs de vente : l’encadrement fournit au vendeur une liste de produits qu’il doit chercher à vendre aux clients en priorité avec des conditions commerciales elles aussi fixées, l’atteinte de ces objectifs pouvant donner lieu à rétribution selon différents systèmes (prime, commission sur les montants engagés, etc.). On trouve des éléments d’analyse du fonctionnement du management par les objectifs dans une étude ancienne, celle réalisée par Stephen Miller sur les vendeurs de voiture [Miller, 1964]. Miller suggère que l’activité du vendeur se construit au carrefour de trois types d’exigences qui entrent en tension : celles qui répondent à un comportement de type économique de maximisation d’un gain (par exemple maximiser la prime indexée sur les résultats commerciaux) ; celles qui résultent du respect des normes, règles et valeurs en vigueur dans la concession (règles hiérarchiques, promotion de l’image de marque…) selon une perspective héritée du fonctionnalisme parsonien qui voit l’organisation commerciale comme une institution ; celles, enfin, qui s’expriment dans le rapport éthique au client et qui ont des incidences liées à l’image que le vendeur se fait de lui-même.

  • 8 On sait qu’il existe des façons très diverses de caractériser cette appartenance à plusieurs mondes (...)

30Cette perspective appelle deux observations pour notre propre problématique. La première est que le vendeur est vu ici à la fois comme un être calculateur et intéressé conforme à celui que l’économie met en scène avec la figure de l’ homo œconomicus, mais aussi comme un membre d’une organisation et comme un être moral – cette dernière dimension, qui est secondaire pour la présente discussion mais n’en est pas moins importante, nécessiterait d’autres développements que ceux que nous pouvons faire ici. On retrouve l’idée, très classique dans les sciences sociales, que les personnes peuvent « agir dans plusieurs mondes », l’engagement comme acteur du marché n’étant qu’une dimension ou un répertoire possible dont l’activation intervient à un moment donné dans des conditions qui restent à analyser8. La deuxième observation est que si le comportement du vendeur peut bien en partie être analysé comme un comportement économique, ça n’est pas tant du point de vue d’une négociation directe des prix et des qualités avec le client que de celui du cadrage de son activité par des objectifs de vente produits par l’organisation commerciale.

  • 9 Il existe une quantité d’article et d’ouvrages publiés en science du management sur la politique du (...)

31Une autre dimension intéressante pour l’analyse des liens entre organisation et marché dans la vente, dimension que nous proposons de désigner par le terme de management des émotions, est issue des travaux sur le « travail émotionnel » (emotional labor), une notion proposée par Arlie Hochschild dans ses recherches réalisées au début des années 1980 [Hochschild, 1983]. Ces recherches, qui ont connu un retentissement important auprès des spécialistes du travail et des organisations, développent l’idée selon laquelle dans un nombre grandissant de situations de travail, les personnes en relation avec le public doivent mettre en œuvre un travail orienté vers la production d’émotions spécifiques. Il s’agit la plupart du temps d’émotions positives (bonne humeur, sourire9, politesse, etc.) mais cela peut aussi valoir pour des émotions négatives (on attend d’un contrôleur des impôts qu’il adopte une attitude ferme et non aimable avec les contribuables qui s’adressent à lui pour obtenir des facilités ou des délais de paiement). Ce processus de production d’émotions peut couvrir un très large spectre de comportements : il concerne toute une série de compétences interactionnelles qui vont de l’attitude faciale et corporelle dans la relation à l’autre aux mots employés et à la tonalité de la voix.

32La thèse d’Hochschild, qui concerne a priori tout un ensemble de métiers, et notamment des professionnels qualifiés (médecins, dentistes, avocats, etc.), prend un sens plus particulier dans le cas des personnels de service en situation de vente du fait que la production de ces émotions est largement guidée par le management [Leidner, 1999]. Robin Leidner a dressé un inventaire des modalités au travers desquelles les employeurs s’efforcent de mettre en forme la dimension émotionnelle qu’ils veulent voir intervenir dans les activités de service qu’ils gèrent : la première d’entre elles porte sur la sélection des salariés que l’on destine à ces activités, et chez lesquels on va donc chercher des caractéristiques qui ont peu à voir avec les compétences d’exécution nécessaires pour le poste à proprement parler ; la deuxième concerne la formation, qui va donc tendre à intégrer dans le comportement du salarié des dimensions affectives et émotionnelles au-delà des seules dimensions cognitives ; la troisième concerne l’édiction de règles et de scripts qui spécifient explicitement les attitudes qui doivent être adoptées dans des situations données ; enfin, les émotions font l’objet d’un contrôle et d’une surveillance dans l’activité ordinaire [Leidner, 1999].

33Cette tendance conduit à une série d’injonctions adressées aux professionnels de la relation commerciale, depuis la nécessité de mettre en œuvre des pratiques relationnelles de base (la politique du SBAM, « Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci », exigée des hôtesses de caisse [Alonzo, 1998]) jusqu’à l’adoption de postures expressionnistes dans la présentation de l’offre ou dans le travail de persuasion. Comme Erving Goffman l’a montré dans son ouvrage consacré aux relations en public les salutations sont importantes pour entrer en relation. Elles agissent comme des « rituels d’accès » et peuvent s’accompagner de prolongements corporels qui en disent long sur les relations sociales qu’entretiennent ces personnes [Goffman, 1973, pp 87-89]. Ces codes sont mobilisés et réappropriés d’un point de vue normatif dans la norme managériale du SBAM pour permettre le bon déroulé de la relation commerciale. Dans leur travail sur les secteurs du commerce de détail et de la banque, Forseth et Dahl-Joergensen ont pour leur part identifié des pratiques exigées des employées touchant à la présentation de soi, au contrôle des attitudes en public (ne jamais paraître agitées), à la maîtrise des interactions avec les clients (être de bonne humeur, faire preuve de conciliation, garder un contrôle, supporter l’agressivité des clients) [Forseth et Dahl-Joergensen, 2002]. Le management des émotions peut être considéré comme une pratique visant à mettre en forme le déroulement des interactions marchandes, au sens où ce qui est ici en jeu implicitement est la capacité à engendrer des émotions chez le client lui-même et tout particulièrement des émotions compatibles avec l’exercice des activités de consommation.

  • 10 Cf : “We define ‘ aesthetic labour’as a supply of ‘ embodied capacities and attributes’possessed by (...)

34La troisième dimension présente dans les travaux sur la vente intéressante pour notre réflexion concerne le management de l’identité, tel qu’on le trouve thématisé dans les travaux sur le « travail esthétique » (aesthetic labor) [Warhurst et al., 2000]. Ces travaux prolongent en fait les réflexions sur le travail émotionnel mais donnent une tonalité plus radicale à l’argument. Ils soulignent qu’au-delà de la promotion d’émotions particulières, le management des activités de vente s’intéresse aux caractéristiques des vendeurs considérées comme attractives pour les clients afin de les mettre au service de l’activité commerciale. L’apparence physique des vendeurs est particulièrement concernée (comme l’indique la notion « d’esthétisation ») mais le travail esthétique porte plus généralement sur l’ensemble des traits qui forment le fond de la personnalité des vendeurs, d’où la référence à la notion d’identité que nous proposons. Selon cette approche, qui appréhende les traits de personnalités en lien avec les trajectoires sociales des vendeurs, le management engage des processus de mobilisation, de développement et de marchandisation des dispositions sociales, au sens de l’habitus bourdieusien [Bourdieu, 1979]10.

35D’une certaine manière, c’est le statut de la production des subjectivités dans les univers de la consommation qui est ici en jeu. L’accent mis sur le travail esthétique marque une instrumentalisation de la subjectivité dans des buts commerciaux à un niveau plus fort que la production d’émotions : les employeurs s’appuient sur les homologies sociales préexistantes entre vendeurs et clients ou s’efforcent de créer des correspondances spécifiques pour mettre en œuvre l’action commerciale. L’entrée par le travail esthétique porte donc une vision critique, mais elle a l’intérêt de présenter clairement un modèle analytique dans lequel le rapport social entre vendeur et client a des effets structurants sur l’activité commerciale : c’est d’un ajustement entre les habitus du vendeur et du client que le management attendrait l’accroissement de l’efficacité marchande. L’argument peut être poussé un peu plus loin en intégrant le rapport à l’offre, comme le font par exemple Williams et Connel dans leur étude sur le commerce de détail [Williams et Connel, 2010]. Selon eux, pour trouver du personnel de vente qualifié et « présentant bien » auxquels on n’offrira qu’un faible salaire, les employeurs de ce secteur s’appuieraient sur leur intérêt vis-à-vis des produits vendus : en recrutant des personnes qui ont un rapport intéressé ou passionné à la marchandise ils s’assureraient que les dispositions des clients concernés trouvent leur exact miroir du côté des vendeurs.

Comment la vente travaille l’organisation commerciale

36Ces recherches indiquent que le management de la vente est pleinement investi de la nécessité de contrôler ou d’orienter le travail de vendeur de manière à façonner le déroulement des échanges et à les faire aboutir à des transactions. Les organisations commerciales apparaissent du coup comme des lieux très particuliers dans lesquels des interactions marchandes sont produites : des intérêts et des émotions compatibles avec la consommation y sont déclenchés, un travail spécifique y est réalisé pour rapprocher l’identité des vendeurs de celle des clients et faciliter leur dialogue. Ces constats apportent donc des débuts de réponse à la question de l’articulation entre les dimensions organisationnelle et marchande de la vente, mais ils appellent à leur tour d’autres questions. Ils présentent en particulier l’inconvénient de ne pas se prononcer clairement sur le statut « du marché » dans la construction des relations qui s’instaurent dans la situation de vente. C’est dans la manière dont le comportement du client peut être pris en compte que les difficultés d’analyse se posent le plus clairement. En effet, envisager le client comme client, c’est dire que son action dans l’interaction de vente relève au moins en partie d’une dynamique propre, exogène à l’organisation commerciale et susceptible d’exprimer des forces autonomes qui, si on les agrège, forme ce que les économistes appellent la « demande », qui n’est par construction jamais complètement réductible à « l’offre ».

37Derrière ce problème se pose en fait la question, très générale, des cadres conceptuels mobilisables pour appréhender dans une continuité analytique le marché et l’organisation. Les recherches sur le management des vendeurs tendent à faire du marché une variable exogène dont on ne peut que constater la dynamique autonome sans véritablement l’intégrer à l’analyse. Il nous semble que les recherches existantes en sociologie économique ou en théorie des organisations laissent entrevoir trois types de perspective pour remédier à ce problème et mieux comprendre la nature des organisations commerciales.

38La première perspective invite à dissoudre les frontières entre organisations et marchés et à examiner leurs interfaçages mutuels par le biais des réseaux qui les constituent. C’est la voie inaugurée par les travaux de Granovetter [Granovetter, 1973 ; 1985], Burt [Burt, 1992] ou encore White [White 1981 ; 2002]. L’analyse des réseaux sociaux a montré son efficacité traditionnelle pour comprendre comment se constituent des ententes (plus ou moins licites) entre offreurs (par exemple dans les logiques de cartel dans lesquelles ce sont les relations personnelles entre les dirigeants qui expliquent pourquoi telle ou telle caractéristique de l’offre est fixée), comment des formes de prescription se mettent en place du côté de la demande [DiMaggio et Louch, 1998], ou comment des relations interpersonnelles nouées de part et d’autre du rapport offre/demande contribuent à construire et stabiliser des configurations marchandes [Granovetter, 1985]. L’entrée par les réseaux paraît cependant moins pertinente pour appréhender les situations commerciales de la consommation de masse, dans lesquelles les liens entre vendeurs et clients ne peuvent pas être principalement appréhendés par les rapports interpersonnels qu’ils entretiennent. C’est la raison pour laquelle les apports de l’approche en termes de réseau sont limités pour les contextes qui nous intéressent ici, sauf à adopter une conception de cette notion plus large que l’acception traditionnelle en terme de réseau social [Cochoy, 2008] et à intégrer à l’analyse le rôle des technologies qui permettent de construire les liens concernés [Kessous, 2012 ; Mallard, 2002 ; Mallard, 2008 ; Muniesa, 2008].

39La deuxième perspective est celle de l’approche institutionnelle [Fligstein, 1996]. Ici, la différence entre marchés et organisations est maintenue, mais leurs liens sont appréhendés au travers des institutions qui les dépassent et régulent leurs ajustements réciproques. Les mécanismes institutionnels permettent de rendre compte à a fois de la manière dont les firmes s’organisent et dont la compétition marchande est régulée. Parmi les quatre types de mécanismes institutionnels qui régulent les marchés dans l’approche de Neil Fligstein (droits de propriété, structures de gouvernance, conceptions du contrôle, règles de l’échange), c’est sans doute les conceptions du contrôle qui sont le plus en lien avec la mise en œuvre des stratégies commerciales : elles traduisent notamment la manière dont les décideurs dans les entreprises interprètent le fonctionnement du marché ainsi que les mesures permettant de garder un contrôle sur son développement. On peut imaginer que les activités de vente contribuent à produire une bonne partie de l’information mobilisée dans cette perspective et constituent elles-mêmes des leviers d’action sur l’activité marchande. En examinant les conflits qui se jouent autour de la détermination des modes d’organisation de l’activité commerciale, ainsi que la dissémination de ces modes d’organisation à différents niveaux, on pourrait donc sans doute explorer la position spécifique de la vente à l’articulation entre marchés et entreprises. Une telle approche, basée sur l’étude détaillée des activités de vente, resterait à mettre en œuvre pour cerner la manière dont les institutions marchandes [François, 2011] soutiennent le fonctionnement des organisations commerciales, et rendre compte du fait que les techniques y jouent un rôle toujours plus important.

  • 11 Comprendre comment la « réalité économique » tend à devenir dans notre société quelque chose d’auss (...)
  • 12 Cette analyse rejoint par certains aspects celle mise en œuvre en France depuis trente ans dans le (...)

40La troisième perspective consiste à reconnaître que « le marché » ne peut exister que par le recours à un travail d’organisation permanent [De Terssac et Lalande, 2002], qui porte à la fois sur les transactions et sur les acteurs qui les effectuent. Elle conduit en fait à distinguer deux dimensions dans l’emploi du terme « organisation », celle du processus et celle de l’acteur. L’idée que les processus d’organisation sont fondamentaux dans la construction de l’économie paraît aujourd’hui d’une forte banalité. Elle recueille l’assentiment de toute une palette de chercheurs, depuis les économistes qui s’intéressent aux modalités de la régulation des marchés jusqu’aux philosophes qui cherchent à comprendre comment l’économie est devenue « notre seconde nature » [Latour, 2012]11 en passant par des sociologues appartenant à différents courants. Parmi eux, les travaux qui envisagent la construction de l’économie par l’analyse des agencements marchands paraissent particulièrement pertinents12 [Callon, 2013]. Ce courant a en effet de longue date porté une conception des marchés comme structures sociales appelant des mesures d’organisation, et il a montré toute l’importance que jouent les dispositifs techniques dans ce contexte [Callon et al., 2000 ; Callon et Muniesa, 2003]. En revanche, s’il a souligné l’importance du travail à mettre en œuvre pour faire émerger des acteurs économiques, au sens d’entités susceptibles de calculer les transactions, il est peu entré dans le détail de l’inscription de ce travail dans des organisations – et nous employons maintenant le terme « organisation » pour désigner l’acteur économique, et non plus le processus. En un mot, les travaux sur les agencements marchands ont bien étudié la production des transactions comme processus organisés, mais ils ont encore peu mis en lumière la manière dont cette production relève d’un travail spécifique se déroulant « dans une organisation ». Il nous semble que c’est précisément ce second versant de la réalité à laquelle renvoie le terme « organisation » que le travail de la vente interroge.

41Ces réflexions éclairent la nature du projet qui est proposé dans la présente investigation sur le travail de la vente. Par rapport à ce que serait une classique sociologie du travail des vendeurs, cet ouvrage suggère en quelque sorte une triple extension. Tout d’abord, il propose d’intégrer dans l’analyse de l’organisation du travail de la vente, non seulement les dispositifs managériaux au sens classique du terme (relations de subordination hiérarchique, règles, objectifs, prescriptions d’émotions…) mais aussi les dispositifs techniques nombreux et structurants qui jouent un rôle central dans l’intégration du vendeur à l’organisation commerciale (documentation, systèmes d’information, matériel de démonstration, vêtements de travail, etc.). Cette proposition rencontre dans une certaine mesure les analyses en termes de dispositifs de gestion [Boussard et Maugeri, 2003], mais elle met davantage l’accent sur la problématique de l’encadrement [Mallard, 2012] que ces dispositifs instrumentent que sur les logiques de domination qu’ils contribuent à instaurer.

42Cet ouvrage propose également d’étendre la perspective centrée sur le vendeur, pour prendre en compte pleinement le rôle du client dans le travail de la vente. Notons que c’est finalement moins de la capacité du client à fournir une force de travail qui serait collectée habilement par l’organisation dont il est question ici [Dujarier, 2008] : il s’agit plutôt de voir comment les dispositifs technico-organisationnels de la vente permettent à la fois de capter certains aspects de la réalité que représente le client et d’en reformater d’autres. La vente apparaît ainsi non pas comme une simple porte d’entrée par laquelle la demande économique pénètrerait dans la firme pour y imposer sa loi, mais comme l’endroit où le processus organisationnel spécifique de la transaction permet de la retravailler.

43L’ouvrage invite, finalement, à explorer l’ensemble des liens qui, partant du vendeur, permettent d’appréhender l’émergence et la gestion des savoirs sur le marché. Il s’agit, en quelque sorte, de mieux comprendre les conditions organisationnelles de possibilité de la coopération du client dans le processus de vente, une coopération que les travaux sur le management des vendeurs constatent sans vraiment l’expliquer : comment rendre compte de la capacité du management à définir des prescriptions efficaces dans l’acte marchand, à identifier les émotions adaptées à un marché donné, à qualifier les identités de la clientèle pour pouvoir orienter celles des vendeurs ? Cette question conduit à examiner l’organisation commerciale au travers de la dynamique de production des savoirs sur le marché, une dynamique qui mobilise activement les informations produites dans la relation de vente mais aussi qui les combine avec d’autres informations et les met à disposition des vendeurs de manière spécifique.

PRÉSENTATION DE L’OUVRAGE

44Ces trois problématiques, celle de l’équipement de la vente, celle de la contribution du client à la production des savoirs sur le marché et celle de la constitution de l’organisation commerciale traversent, avec des perspectives et des orientations spécifiques, les différentes enquêtes qui sont présentées dans cet ouvrage. Le secteur des télécommunications offre un terrain de choix pour les explorer. Parce que les produits et services qui y sont commercialisés sont souvent le fruit d’innovations intensives et qu’ils engagent des usages complexes, le travail de la vente y est particulièrement exigeant. En outre, ce travail s’appuie lui-même sur un recours abondant à des services de télécommunication permettant de distribuer le lien marchand sur plusieurs canaux relationnels. Le consommateur peut passer commande au téléphone ou sur Internet ou faire le détour par une boutique pour réaliser la moindre transaction – et souvent plusieurs de ces modalités sont entrelacées dans la réalisation d’un même achat. Il y a là un contexte marchand présentant des caractéristiques organisationnelles et technologiques particulièrement intéressantes. Les enquêtes de terrain qui alimentent les chapitres de cet ouvrage attestent de la richesse de ce qui s’y joue, et proposent une série d’analyses emblématiques des enjeux actuels qui se nouent dans le travail de la vente. Ces enquêtes ont été réalisées au début des années 2000 au sein des départements commerciaux d’une seule et même entreprise, France Télécom. Cette unité d’action offre un point de vue privilégié sur les différentes dimensions du travail commercial et permet de percevoir une cohérence d’ensemble, en filigrane de terrains empiriques constitués autour de questions et de sites d’observations spécifiques.

45Ces enquêtes s’intéressent à des questions simples, inscrites dans le quotidien des multiples acteurs qui mettent en œuvre le travail de la vente : vendeurs et conseillers clients, mais aussi publicitaires, spécialistes en communication, responsables du système d’information, etc. Comment des vendeurs s’y prennent-ils pour découvrir les désirs de leurs clients ? Comment mettre en scène l’usage des produits innovants dans les espaces commerciaux ? Dans quelle mesure les systèmes d’information et les outils de statistique commerciale peuvent-ils contribuer à une meilleure efficacité de l’activité de vente ? Quelles formes de publicité sont mises en œuvre sur des marchés où la relation de service est prégnante ? Les contributions rassemblées dans cet ouvrage montrent l’importance de ces questions ainsi que la difficulté qu’éprouvent parfois les organisations marchandes à y apporter des réponses stables et pérennes. Elles proposent une série de pistes pour appréhender la manière dont les acteurs opérant en front-office ou en back-office de la relation commerciale donnent du sens à leur travail, aux liens qu’ils entretiennent dans leurs collectifs professionnels et à ceux qu’ils développent avec les clients. Pour présenter les questions abordées dans chaque chapitre, on peut distinguer trois grandes thématiques : la centralité de l’interaction avec le client et son inscription organisationnelle, la dimension coopérative et informationnelle des processus commerciaux, et enfin l’entrelacement des activités de vente avec d’autres modalités de relation au marché qui se déploient dans les entreprises.

De l’interaction avec le client à son inscription dans l’organisation commerciale

46Le premier chapitre de cet ouvrage propose au lecteur d’entrer dans le vif du sujet en examinant une pratique qui est centrale dans le métier du vendeur, celle consistant à « découvrir le client ». L’expression, employée par des personnes rencontrées lors d’enquêtes dans les agences commerciales de France Télécom, désigne un ensemble de façons de faire, de méthodes, de postures par lesquelles le vendeur aborde le client dans les premières phases d’une relation de vente. Comme le suggèrent Emmanuel Kessous, Alexandre Mallard et Céline Mounier, l’expression est cependant trompeuse : si elle renvoie bien à une capacité à se rendre attentif aux multiples informations, indices, signaux, par lesquels le client exprime ce qu’il est et ce qu’il veut, elle se distingue clairement des préceptes classiques de la mythologie marketing du « client roi » (se mettre au service d’un client qui serait sûr de ses désirs). L’attitude du vendeur n’est ici ni celle de l’esclave soumis à un tyran ni celle du manipulateur cynique profitant d’une personne fragile. Elle consiste avant tout à percevoir les incertitudes dont l’interaction commerciale est porteuse. Incertitude dans le lien du client à l’offre – choisir un produit dans un magasin est une situation qui met à l’épreuve le rapport entre ce que l’on souhaite et ce que l’on peut acquérir – mais aussi incertitude concernant son propre état – tout client qu’il est, le client est plus ou moins prompt à concrétiser la transaction. Ces incertitudes sont certes variables et peuvent prendre des formes très différentes, selon les contextes d’échange commercial et, bien sûr, selon les domaines d’activité – certains clients trouvent ainsi immédiatement chaussure à leur pied dans l’offre commerciale et passent à l’acte d’achat dans la foulée, tandis que d’autres se comportent en promeneurs flânant dans les rayons sans savoir vraiment s’ils vont acheter et quoi. Toute la gamme de situations qui s’échelonnent entre ces deux extrêmes fait l’ordinaire de l’activité du vendeur.

47Comme le montrent les auteurs, l’entrée dans les savoir-faire intimes du relationnel commercial interroge l’organisation du travail de la vente dans son ensemble. Le moment de l’achat est celui où les préférences, provisoirement stabilisées lors des étapes précédentes d’un parcours de consommation, se redistribuent encore une fois, et où le lien entre préférences et engagement dans la transaction est reconfiguré. Il faut bien entrer en interaction avec l’organisation commerciale pour découvrir quel client on est – et le vendeur peut, dans une certaine mesure, être appréhendé comme un catalyseur accompagnant activement cette révélation, dans un environnement équipé de manière à permettre les ajustements nécessaires. Du coup, les caractéristiques organisationnelles de cette activité s’appréhendent, au-delà des routines et règles de tout processus de travail, au travers des ressources qui permettent cette confrontation spécifique entre l’acteur-client et l’acteur-vendeur : « texture » de l’espace de communication, dispositifs permettant de faire varier l’engagement dans l’interaction depuis l’ouverture jusqu’à la clôture de l’interaction, formules langagières invitant à l’expression des demandes, objets mobilisés ou évoqués dans le dialogue pour incarner les propos ou faire rebondir la conversation, etc. Le chapitre propose une comparaison entre trois postes de la relation client qui permet de qualifier les logiques de compétence et les formes de rationalisation qui sont à l’œuvre. Il ouvre aussi à des réflexions plus générales sur l’articulation entre marché et organisation. En effet, la manière dont le marché est appréhendé depuis ces trois formes d’organisation commerciales que sont la boutique, le téléphone réactif et le téléphone proactif est fondamentalement différente.

48Le deuxième chapitre braque le projecteur sur l’une de ces trois situations, celle de la vente proactive au téléphone, pour la caractériser plus en détail. Emmanuel Kessous et Alexandre Mallard examinent les modalités très particulières de conduite de la vente dans le télémarketing, en suivant une série de vendeurs engagés dans une campagne commerciale destinée à « placer » des formules tarifaires d’abonnement téléphonique. La vente proactive au téléphone constitue un contexte de relation commerciale moins habituel et moins fréquent que la situation classique d’achat en magasin ou sur Internet. Mais ce chapitre suggère que cette situation peut être utilisée comme une loupe grossissante pour décortiquer deux volets traditionnels de l’activité du vendeur, dont l’importance apparaît ici de par les conditions très particulières de la situation commerciale. Le premier concerne la capacité à « accrocher un client », c’est-à-dire à établir une relation minimale à partir de laquelle va s’engager une conversation commerciale. Dans l’activité en boutique, l’accrochage se fait ordinairement par des formules de politesse et des messages de bienvenue adressés à des clients qui se déplacent dans l’espace commercial sans manifester de désir explicite d’interagir : « Bonjour Monsieur, puis-je vous aider ? », « N’hésitez pas à me solliciter si vous avez une question », etc. L’importance de cette routine minimaliste du travail de la vente saute aux yeux dans les situations de la vente proactive au téléphone ou l’accrochage fait face à des obstacles qui peuvent sembler insurmontables et donnent lieu à des savoir-faire spécifiques. On voit très clairement les enjeux attachés à cette routine, qui vise à créer un lien avec la personne tout en assurant son basculement progressif dans un état de client sans lequel le dialogue commercial ne peut pas s’amorcer. Le second volet de l’activité du vendeur que la vente téléphonique proactive éclaire est le travail de la persuasion, dont les recherches sur la vente ont montré l’importance. Il est traité ici du point de vue de la capacité à instaurer face au client un espace de calcul dans lequel les décisions à prendre apparaissent rationnelles, logiques, voire inéluctables. La médiation téléphonique offre un contexte particulier, puisqu’une partie des ressources ordinairement disponibles dans la discussion en face à face (expressions et postures corporelles, utilisation des objets…) fait défaut, ce qui conduit le vendeur à mobiliser tous les ressorts de la conversation comme espace de calcul et comme support à des effets émotionnels (humour, séduction, etc.). Il s’appuie également sur certains artefacts cognitifs du système d’informations, comme la facture téléphonique détaillée.

49Ce chapitre donne également un aperçu de la distribution du travail de la vente dans un collectif plus large que l’équipe des vendeurs à proprement parler. En suivant les mesures d’encadrement qui gouvernent la mise en forme et la circulation des données organisant l’activité, on voit la formation et le cheminement des figures spécifiques du client auxquelles le vendeur aura affaire. Ici aussi, la vente téléphonique proactive illustre d’une manière extrême un fait très général, à savoir que le rapport de l’organisation commerciale à son marché ne se lit pas, ou pas seulement, dans le face à face interindividuel entre les deux personnes que sont le vendeur et le client. L’accrochage a commencé, bien avant que le vendeur n’ouvre la bouche, au moment où les marqueteurs ont cherché à cerner les caractéristiques du client potentiel dans les bases de données. L’identité du client est négociée au travers d’une série de processus informationnels de collecte, de sélection et de qualification de données diverses – et celle du vendeur fait d’ailleurs elle aussi l’objet d’opérations de personnalisation ou de masquage spécifiques. Il en est de même de la persuasion : le boniment du télévendeur a été précédé par un travail sur les données clients destiné à sélectionner les clients qui semblent a priori susceptibles d’être réceptifs à la proposition commerciale. Au total, on voit donc qu’il existe des processus de construction de connaissance et d’interaction qui agissent en parallèle, en complément, ou en support du face à face commercial. Le lien de l’organisation au marché repose sur une pluralité de prises qui engagent des procédures et des expertises spécifiques. L’organisation de la vente proactive au téléphone met donc à l’épreuve la fluidité et la continuité des circulations d’information qu’elle sous-tend, mais aussi l’articulation entre des professionnalités distinctives (vendeurs, marqueteurs, spécialistes des bases de données commerciales, ingénierie du système d’information, etc.), une articulation qui, on y revient dans d’autres chapitres, a parfois des dimensions problématiques et conflictuelles.

50Le chapitre trois propose un autre point de vue sur la relation entre le client et le vendeur, et sur la manière dont elle est travaillée par l’organisation et les technologies. Valérie Beaudouin et Julia Velkovska s’intéressent à la mise en œuvre d’automates vocaux dans la relation de service et d'après-vente. À partir de matériaux collectés lors d’une expérimentation de service, elles mènent une série d’analyses qualitatives et quantitatives destinées à qualifier le modèle de conversation qui peut s’instaurer entre le client et la machine dans des situations de ce genre. Ce travail offre une contribution à une histoire des techniques en train de s’écrire, dans un domaine d’activité dans lequel les évolutions sont très fortes et poussées par la recherche d’économies des coûts de la relation commerciale. Comme le montrent les auteures, la rationalisation par l’automate s’inscrit dans des transformations de la relation de service qui sont anciennes. Les premiers sociologues qui s’étaient intéressés, à l’orée des années 2000, au développement des centres d’appels s’étaient déjà interrogés sur les formes de rationalisation en jeu dans ces nouvelles « usines à vendre ». Le domaine de la téléphonie commerciale et de service est sans doute l’un de ceux dans lesquels les technologies n’ont cessé de se développer et de se raffiner, et la multiplication des automates vocaux fait clairement partie de ce mouvement.

51Au « silent salesman » identifié par les promoteurs du magasin moderne au début du XXe siècle succède donc aujourd’hui, en quelque sorte, un « synthetic voice salesman » tenant lieu d’interlocuteur pour les relations commerciales à distance. Une différence les sépare cependant : là où le silent salesman ne ressemblait pas au vendeur à qui il se substituait puisqu’il était instancié par les rayonnages, les étiquettes ou la publicité fleurissant sur les lieux de vente, l’automate vocal est encore souvent perçu par ses concepteurs comme une machine qui doit mimer la conversation naturelle, et donc ressembler, de ce point de vue, à un vendeur en chair et en os. C’est notamment la valeur de ce présupposé que les analyses de Beaudouin et Velkovska viennent interroger : l’ambition de fournir un substitut de conversation naturelle se heurte à la très grande complexité des dialogues qu’engage une interaction de service même simple, et aux attentes des usagers qui, du coup, ont des exigences élevées. Au total, ce chapitre montre que le contexte pratique de la relation commerciale offre une résonnance particulière aux débats, traditionnels dans les disciplines des sciences du langage et de l’intelligence artificielle, sur les formes de l’intelligence engagées dans les activités d’expression ordinaire. Il offre un point de vue original sur ce qui se passe à la surface du dialogue commercial, et sur la manière dont les technologies peuvent ou non s’approprier l’intelligence des échanges de la vente.

L’organisation vendeuse comme espace de coopération autour des données commerciales

52Le chapitre quatre ouvre une série de contributions portant la focale sur d’autres dimensions de l’organisation de la vente : organisation des espaces et des équipes, mais aussi organisation du système d’informations permettant la coordination de leurs activités. Nous déplaçons progressivement notre regard du travail du front office, sur lequel portaient les chapitres précédents, vers celui du back office. Il apparaît d’emblée que le back office ne doit pas être considéré comme une région bureaucratique isolée du marché où les questions commerciales seraient traitées sur un mode détaché et administratif. Il désigne bien plus un ensemble de processus au travers desquels la figure du client, désormais absent, se trouve retraduite sous des médiations spécifiques, remobilisée et réactivée par d’autres « travailleurs de la vente » : autour des vendeurs interviennent des assistants commerciaux, des responsables marketing, des spécialistes de bases de données, des informaticiens, des experts en données clientèles, une multitude d’intervenants dont l’action plus ou moins concertée engendre la série des problématiques de coopération, de coordination, de politique ou d’éthique professionnelle qui marquent la dynamique humaine particulière des organisations commerciales.

  • 13 Les « agences entreprises » désignent à France Télécom les départements de la distribution adressan (...)

53Dans leur contribution, Emmanuel Kessous et Céline Mounier décrivent un moment rare, celui de la transformation en cours de la structure commerciale d’une agence entreprise13 . C’est la relation entre le vendeur et l’organisation qui est ainsi interrogée. Les vendeurs doivent faire face à une nouvelle structure qui déstabilise leurs habitudes antérieures : plus question de déléguer certaines tâches de la relation commerciale ou la gestion de la part variable aux assistantes désormais regroupées sur un plateau dédié à un pool de clients. Les relations avec les technico-commerciaux, en charge de la proposition commerciale, se modifient également. Alors que le travail s’effectuait auparavant par affinités (et par jugement sur les compétences supposés des uns et des autres) sans formalisation excessive, le vendeur doit désormais s’adresser à un logiciel de workflow pour solliciter le soutien d’un technicien. Il s’en suit une série d’indicateurs de la qualité de la prestation qui détournent les équipiers de la vente de leur but premier et les conduisent dans une négociation interne à l’entreprise. Un phénomène comparable est observé sur le poste d’accueil téléphonique désormais confié à un centre d’appels dont les personnels n’ont à leur disposition que le système d’information pour répondre aux clients et rediriger leurs requêtes vers les personnes concernées (commerciaux ou personnes en charge du back office).

54Cette forme de rationalisation impulsée par un environnement devenu plus concurrentiel conduit à une diffusion des mêmes normes commerciales dans les grandes entreprises par l’intermédiaire des éditeurs de progiciels de CRM (customer relationship management, le terme anglo-saxon consacré que les professionnels utilisent pour désigner la gestion de la relation au client) agissant dans un marché mondial. Pour une entreprise comme France Télécom, dont le système d’informations est construit par un empilement de couches successives dédiées à des fonctions spécifiques, c’est une véritable révolution managériale. Les vendeurs des PME, au centre de l’ancien système organisationnel et aux moyens consistants, sont relégués, pour ce segment de marché, à la périphérie de l’organisation commerciale en faveur des centres d’appels. Les indicateurs du progiciel prennent le pas dans l’évaluation des performances sur les relations managériales de face à face. Les vendeurs doivent ainsi, après avoir acté la perte de leur suprématie dans la chaîne de relation client, se réapproprier la spécificité de leur métier. Le CRM apporte la promesse d’une personnalisation plus forte de la relation commerciale, par l’effet d’une mémoire organisationnelle dépassant celle des personnels de l’action commerciale. Pour autant, ce que montre cette contribution, c’est que la sélection des informations pertinentes dans le contexte de l’activité commerciale, pour alimenter la partie du logiciel gérant dans la durée la relation du client avec l’entreprise, est une épreuve complexe de la relation client. C’est pourtant sur l’efficacité de ce transfert de connaissances que se joue la réussite du projet de CRM.

55Le cinquième chapitre prolonge cette réflexion et propose une incursion dans les lieux dans lesquels se structurent aujourd’hui de nouvelles formes de rapport entre les organisations de vente et leurs marchés, ceux où des masses d’informations sur la consommation et les usages sont collectées, transformées et mises au service de fins commerciales. Les industries des télécommunications et du numérique constituent des secteurs de l’économie particulièrement intéressants du point de vue de ces agencements dans lesquels les données issues de la consommation sont en quelque sorte « réinjectées » dans la production de nouvelles relations marchandes. Les pratiques du CRM ouvrent désormais sur les démarches du datamining, dans lesquelles des méthodes statistiques offrent de nouvelles façons de calculer le marché et de le représenter. Pour autant, à l’heure où ces industries du « big data » connaissent leur plein essor, on sait finalement encore peu de choses sur la manière dont ce travail des données commerciales transforme concrètement l’encadrement de la vente et dont il peut ou non contribuer à créer de nouveaux liens marchands [Coll, 2012]. Le chapitre de Marie Benedetto-Meyer présente deux intérêts. D’une part, il contribuera à dégonfler certains fantasmes sur le sujet : on y voit par exemple qu’il n’est pas aussi évident qu’on ne peut le croire de faire parler les masses de données fantastiques qui viennent s’accumulent dans les datacenter des fournisseurs de services numériques, et qu’il faut des conditions de félicité particulières pour qu’elles puissent produire des effets de savoir effectivement mobilisables dans l’action commerciale. D’autre part, il pointe une série d’enjeux organisationnels et professionnels sous-jacents au développement de ces méthodes nouvelles.

56La montée des pratiques de datamining dans les métiers de la vente interroge en effet les processus par lesquels des indicateurs issus de traitements complexes agrégeant d’innombrables données relatives aux clients – par exemple, ici, les scores – sont susceptibles de faire sens pour les acteurs engagés spécifiquement dans l’action commerciale. On évoque souvent, à propos de ces démarches, la possibilité de capter des données à la source dans les pratiques de consommation et de les soumettre, grâce aux puissances de calcul phénoménales qui sont désormais ordinairement disponibles dans les systèmes d’information contemporains, à des traitements algorithmiques très élaborés. C’est oublier que ces données sont toujours soumises à des interprétations qu’il faut elles-mêmes ramener aux collectifs dans lesquels elles sont mobilisées. Le terrain étudié par Benedetto-Meyer met en exergue les contrastes entre ce que l’on pourrait appeler des « sous-cultures » de l’information clientèle qui se déploient dans différents segments de l’organisation commerciale et s’appuient sur des pratiques et des routines professionnelles distinctives. Entre les dataminers eux-mêmes qui créent les scores, les responsables marketing qui les utilisent pour organiser les campagnes commerciales et les vendeurs qui s’efforcent d’en faire usage dans la relation au client, les visions ne convergent pas toujours. À chaque fois, les processus au travers desquels ces indicateurs sont utilisés, interprétés, mis à l’épreuve, confrontés et combinés à d’autres informations, leur confèrent une portée différente – et leur valeur pour l’action commerciale est, du coup, perçue différemment aussi. Ce résultat interroge les conditions selon lesquelles les méthodes du datamining peuvent effectivement devenir des outils de gestion : si une conception traditionnelle de leur efficacité renvoie à la capacité à modéliser depuis son intérieur le marché qui environne l’organisation commerciale, d’autres éléments doivent sans doute être pris en compte, comme par exemple la manière dont les dispositifs du datamining se déclinent dans l’organisation au fur et à mesure que l’on fait varier la distance entre le client qui est simulé par les algorithmes statistiques et celui avec lequel ont réellement lieu des échanges et des transactions. Il y a là clairement un vaste terrain de recherche à arpenter, que ce chapitre contribue à baliser.

57Dans le chapitre six, Emmanuel Kessous revient sur la question de la mise en œuvre d’un logiciel de CRM et sur ses effets sur les solidarités existantes au sein de l’organisation commerciale. Le projet de CRM est ainsi défini autour de plusieurs enjeux de rationalisation : centralisation des processus de décision, échanges latéraux entre les métiers et coordination des activités, flexibilité de l’organisation pouvant plus aisément être modifiée et les équipes redéployées lorsque l’environnement économique vient à se modifier. Cette dernière justification est ainsi renforcée par un degré d’incertitude plus grand lié à la conjoncture internationale. Les impacts de ces changements sur la pénibilité au travail et sur ce que l’on qualifie désormais de risques psychosociaux commencent à être bien renseignés dans la littérature. Ce qui l’est moins, et ce sur quoi met l’accent cette contribution, ce sont les nouvelles solidarités que doivent créer les salariés d’une même entreprise, notamment lorsque les collectifs de métiers sont éclatés (vendeurs « debout » c’est-à-dire capable de se déplacer versus vendeurs « assis » i.e. derrière un téléphone). Cette question est d’autant plus prégnante pour toute une génération de salariés, imprégnés de la culture de service public, pour qui la question du bien commun, y compris dans les activités commerciales, étaient difficilement dissociable du sentiment d’appartenance à une entreprise particulière dans laquelle chacun se doit, à son niveau, de « servir » le public. L’apprentissage du CRM, c’est en premier lieu l’apprentissage de méthodes de management très largement inspirées d’autres entreprises privées. C’est donc une banalisation de l’entreprise France Télécom, des années après sa privation partielle, que sanctionne l’instauration d’un progiciel marchand de CRM et la réorganisation industrielle qui l’accompagne.

58L’apprentissage du CRM pour les salariés, c’est celui de la perte d’autonomie et de la généralisation des outils de traçage qui va de pair. Il n’est pas étonnant que pour de nombreux salariés, et en premier lieu des vendeurs, le CRM soit perçu comme un dispositif de contrôle managérial de leur activité : à partir des informations et des paramètres, il est possible de calculer des taux de transformation des opportunités en ventes, de suivre en temps réel l’évolution du chiffre d’affaires, voire de repérer les parties d’un portefeuille qu’un commercial néglige, parce qu’il sait, sans doute, qu’il y a moins d’opportunités que sur d’autres parties de la clientèle. Le management par les indicateurs de contrôle vient ainsi en partie se substituer au management par les objectifs. On comprend mieux pourquoi, pour préserver des marges d’initiative, les vendeurs omettent volontairement de renseigner telle ou telle partie du logiciel. Mais paradoxalement, ce que montre cette enquête, c’est que d’ennemi, le logiciel de CRM peut s’avérer un allié lorsque, dans un contexte de concurrence entre les différentes forces de vente (vendeurs, télévendeurs), ses fonctions d’horodatage apportent la preuve quasi-juridique de l’origine initiale d’une vente. C’est, dans un environnement où les anciennes solidarités s’effondrent, un levier incitatif pour renseigner l’outil. Ainsi, si le déploiement d’un CRM ne peut être déconnecté d’une projection sur une organisation des ventes, ce que décrit très bien la littérature de gestion, il ne doit pas non plus négliger les règles de reconnaissance et d’échanges volontaires entre corps de métiers, sans lesquelles il est difficile aux salariés, et notamment aux vendeurs, de donner un sens à leur activité.

59Le chapitre sept complète ce voyage dans le système d’information de France Télécom par une perspective historique. François Hochereau décrit ainsi plusieurs formes d’organisation commerciale qui correspondent à différentes temporalités de la transformation de la direction générale des télécommunications en une entreprise publique puis à une société anonyme vouée à la privatisation. À chaque période correspond une forme d’informatisation commerciale. La principale transition est celle qui accompagne le passage d’une logique d’offre technique à une logique de service. Ainsi, le temps de l’administration publique est celui où l’activité commerciale correspond à la gestion du réseau téléphonique. L’objectif est d’apporter le téléphone à tous les français. L’organisation est ainsi, pour des raisons d’efficacité, découpée en zones dans lesquelles sont déployées des parties du réseau gérées par des structures régionales. Petit à petit, une fois que la pénurie de l’offre s’est éloignée, une activité commerciale de proximité se met en place, tout d’abord par l’ouverture de boutiques dans les centres villes, et par l’instauration de structures d’action commerciale pour la clientèle d’affaires. Néanmoins, la logique commerciale reste à cette période encore très largement orientée vers le soutien technique.

60La transformation de la DGT (Direction Générale des Télécommunications) en une entreprise publique « France Télécom » s’accompagne d’une orientation plus forte vers le service. L’organisation prend alors une forme plus centralisée, avec des directions et des sous-directions. Le plan d’action commercial est désormais conçu au niveau du siège et se déploie ensuite au plan régional. Ces changements sont accompagnés par la mise en œuvre de logiciels de gestion des abonnés spécifiques. Le logiciel FREGATE a ainsi la lourde tâche de gérer la coexistence de deux actants que recouvre l’utilisateur du téléphone public : l’abonné et le client. Cette coexistence est parfois conflictuelle et le logiciel donne lieu à des critiques internes. La troisième période étudiée va y mettre bon ordre dans la mesure où l’entreprise s’oriente cette fois clairement en direction du client, ce qui se traduit par de nouveaux besoins en termes de suivi commercial et en informatisation. Ce que montre très bien Hochereau, avec sa focale macro-historique, c’est que les différentes formes d’organisation commerciale correspondent à des contextes politiques et économiques qui génèrent de nouveaux besoins informationnels. L’entreprise doit alors faire concilier la nouvelle organisation commerciale et les ressources informationnelles qui l’accompagnent avec les strates antérieures du système d’information. Cette contrainte réduit la capacité d’évolution de l’entreprise et elle implique des compétences spécifiques des salariés. Ces derniers doivent jongler avec les différentes applications afin de leur faire tenir le rôle de ressources informationnelles imposé par le nouveau contexte commercial alors que la plupart d’entre elles ont été dessinées dans la finalité d’une gestion technique du réseau.

La relation au marché, au-delà de la vente

61Le chapitre huit propose une exploration du fonctionnement des organisations commerciales à partir d’un angle d’attaque différent des précédents : il ne s’intéresse pas à l’activité de vente stricto sensu, mais au travail publicitaire. Pour autant, la distance n’est à vrai dire pas si importante, puisqu’il est question ici de marketing relationnel, ce courant récent du marketing qui préconise notamment d’intégrer dans le domaine de la publicité un certain nombre de pratiques et de méthodes issues du domaine de la relation au client. Roland Canu retrace l’histoire de « Pleine Ligne », un périodique apparu à France Télécom au milieu des années 1990 et ciblé sur le marché des petits professionnels. Pleine Ligne est semblable aux magazines publicitaires adressés par courrier par des banques, des mutuelles, des organisations humanitaires, des fournisseurs de produits et services divers et variés, et destinés à capter l’attention du destinataire par un contenu éditorial « quasi-journalistique » plutôt que par des offres commerciales alléchantes. L’étude de la construction de ce dispositif de communication en apparence banal et à l’efficacité commerciale dérisoire – c’est le lot de toute action publicitaire – propose une réflexion très riche sur les médiateurs mobilisés par l’entreprise pour construire le lien avec le marché.

62On voit tout d’abord qu’un des enjeux liés aux évolutions de Pleine Ligne est la place qu’occupe un tel support dans un contexte relationnel dans lequel opèrent déjà d’autres médiateurs, et notamment les vendeurs : le magazine est-il un dispositif sur lequel les vendeurs doivent s’appuyer dans leur démarche commerciale, ou bien désigne-t-il un canal de communication autonome, sans connexion spécifique avec l’action des forces de vente et destiné à travailler le lien entre le client et la marque ? De manière connexe se pose la question de l’articulation entre le national et le local dans l’action commerciale. L’évolution de Pleine Ligne reflète parfaitement les mouvements successifs et hésitants de décentralisation et de recentralisation que connait l’ensemble de la structure de distribution de France Télécom durant la période considérée : à un moment de fortes évolutions conjointes du marché et de l’organisation – on est à l’époque de l’ouverture au marché concurrentiel et de la transformation du statut de France Télécom – c’est en même temps l’efficacité marchande et la performance organisationnelle qui sont mises à l’épreuve. On voit bien, dès lors, l’importance du travail politique à faire pour positionner la revue au carrefour des différents enjeux concernés : l’enquête réalisée par Canu permet de sentir la différence entre un lien au marché construit dans l’ensemble de l’organisation et visant à se rapprocher du client, et un lien au marché basé sur des structures et des modes d’action centralisés qui permettent de mieux contrôler la stratégie de communication et éventuellement de diminuer les couts de structures commerciaux associés. De ce point de vue, le chapitre amène finalement à réfléchir au caractère ambigu du projet porté bien souvent par le marketing relationnel : s’il ambitionne de construire du lien au client à la différence des méthodes traditionnelles de la publicité et de la prospection commerciale, c’est bien souvent en s’appuyant sur des dispositifs techniques plutôt que sur des vendeurs à proprement parler. Ça n’est pas le moindre des paradoxes que de montrer que dans le cas de Pleine Ligne, l’avènement d’un marketing labellisé « relationnel » correspond en fait à un processus détachant le client de la relation aux vendeurs pour le rattacher à une base de données… relationnelle. Au total, ce chapitre ouvre donc une réflexion à développer sur les formes de l’articulation entre le travail de la vente et d’autres façons de travailler le marché dans les organisations commerciales.

63Le livre se termine par un regard historique sur la manière dont les ingénieurs des télécommunications ont intégré la notion d’usage dans différentes représentations du réseau téléphonique, correspondant à des phases historiques de son déploiement. Le chapitre neuf rédigé par Alexandra Bidet nous donne ainsi à voir une transition longue entre une notion d’usage attachée à la qualité fonctionnelle des services et une autre davantage liée à la valeur économique. L’histoire que nous conte Bidet commence en 1889. L’époque est à la rationalisation industrielle et à l’objectif de satisfaction du public. En dépouillant les Annales des PTT, l’auteure va à la rencontre des différentes figures de l’usager que l’on retrouve dans les discours des ingénieurs. La première d’entre elle est focalisée sur la mesure de la qualité du service. C’est donc par son oreille que l’usager est alors appréhendé. Entend-il bien le son émis par son interlocuteur ? Comment fiabiliser le signal qui a tendance à s’affaiblir avec la distance ? Telles sont les préoccupations des ingénieurs. La prise en compte de l’usager s’accompagne d’une démarche industrielle de normalisation du réseau dont la fiabilité n’a pas encore la régularité attendue. C’est donc sur le contexte de l’usage et a ses aspects fonctionnels (L’usager dispose-t-il d’une cabine silencieuse pour bien entendre ? D’un poste normalisé pour bien reproduire le son ?) que les ingénieurs vont faire porter la focale.

64La deuxième période étudiée par Bidet est fort différente. Cette fois-ci la figure de l’usager apparaît dans sa fonction coproductrice de la relation de service. L’usager n’est plus une fonction, humaine donc difficilement maitrisable, du réseau sociotechnique, mais un acteur agissant qu’il est possible de discipliner. La collaboration de l’usager est rendue nécessaire par le plan d’automatisation visant à supprimer les « demoiselles » en charge de l’interconnexion des abonnées. L’abonné coproduit lorsqu’il interagit avec les demoiselles, mais c’est surtout au moment où ils cherchent à supprimer ces nœuds humains dans le réseau que les ingénieurs s’interrogent sur les nouvelles façons dont les utilisateurs doivent désormais se comporter.

65Enfin dans la troisième période, la conception de l’usager rejoint la vision moderne de l’entreprise industrielle agissant dans un univers marchand. Il convient alors pour les ingénieurs de repérer la diversité des usages et leurs types spécifiques afin d’en évaluer la rentabilité économique et de proposer la tarification adéquate. La représentation de l’usage rejoint une approche industrielle de rentabilisation des équipements et de segmentation en fonction de caractéristiques spécifiques de la clientèle. Au final, ce que montre Bidet, c’est que ces représentations de l’usage correspondent à trois manières de produire le service qui se succèdent au fur et à mesure de la prédominance des conventions de valorisation du réseau téléphonique, technicienne dans un premier temps, puis industrielle et finalement marchande.

Notes

1 Cf. sur ce sujet les travaux précurseurs de Robert M. Schindler sur le « consommateur malin » [Schindler, 1989, 1998].

2 C’est la thèse défendue par Marie-Anne Dujarier dans son ouvrage sur « le travail du consommateur » [Dujarier, 2008].

3 Citons par exemple les revues suivantes : le Journal of Retailing, le Journal of Personal Selling and Sales Management, l’International Journal of Retail and Distribution Management, l’International Review of Retail, Distribution and Consumer Research. Pour une revue synthétique et un état des lieux de la recherche dans ce domaine, nous renvoyons aux travaux de Geiger et Guenzi [Geiger et Guenzi, 2009].

4 Nous renvoyons ici tout particulièrement au premier chapitre de la thèse de Catherine Grandclément, qui fournit un récit détaillé passionnant de ces différentes transformations [Grandclément, 2008, pp 31-102].

5 Franck Cochoy utilise cette expression très parlante de face to shelve pour désigner le rapport particulier qui se donne à l’observation du sociologue du supermarché, à l’opposé du face-to-face auquel la sociologie interactionniste s’est abondamment intéressée : le supermarché est bien un espace social particulier, caractérisé par le fait que de nombreux clients s’y côtoient sans avoir à engager aucune relation les uns avec les autres, les seules interactions qui ont lieu visant l’espace de l’offre et ses rayonnages [Cochoy, 2005].

6 L’engagement dans un travail relationnel auprès du client est d’ailleurs d’autant plus fort que les vendeurs sont affiliés aux marques des produits disposés dans les rayons dont ils s’occupent. Ils contribuent ainsi, d’une certaine manière, à activer la concurrence entre les produits distribués dans le grand magasin.

7 Le terme de « nouvelle économie » fut inventé au tournant des années 2000 pour désigner le moment d’apogée de ce processus d’hybridation de la technique et de l’économie, un processus décrit par de nombreux prophètes comme étant annonciateur d’une réorganisation profonde des modèles productifs contemporains et annonciateur d’une nouvelle société basée sur la connaissance et de nouvelles règles d’appropriation et de circulation des biens informationnels ainsi produits [Aigrain 2005 ; Benkler, 2009 ; Lessig 2005]. Les limites économiques à cette nouvelle société ont été identifiées bien avant l’éclatement de la « bulle Internet » [Gadrey, 2000].

8 On sait qu’il existe des façons très diverses de caractériser cette appartenance à plusieurs mondes d’action, celle dont nous sommes le plus familier étant issue des travaux menées dans le courant français des « Économies de la grandeur » [Boltanski et Thévenot, 1991 ; Thévenot, 2006]. Sur l’activation de régimes d’action divers dans l’univers du marché, nous renvoyons aux travaux de Franck Cochoy [Cochoy, 2004a ; Cochoy, 2011].

9 Il existe une quantité d’article et d’ouvrages publiés en science du management sur la politique du « service with a smile » qui dessine un cadre normatif d’action aux acteurs en relation avec la clientèle.

10 Cf : “We define ‘ aesthetic labour’as a supply of ‘ embodied capacities and attributes’possessed by workers at the point of entry into employment. Employers then mobilize, develop and commodify these capacities and attributes through processes of recruitment, selection and training, transforming them into ‘ competencies’and ‘ skills’which are then aesthetically geared towards producing a style of service encounter.” [Warhurst et al., 2000, 4]. Le lien avec la notion de l’habitus chez Bourdieu est fait très explicitement dans [Witz et al., 2003]. Il est intéressant de noter que l’on trouve une justification identique à partir d'un tout autre paradigme théorique chez les économistes de Chicago [Posner, 1980].

11 Comprendre comment la « réalité économique » tend à devenir dans notre société quelque chose d’aussi solide et incontestable que la « réalité naturelle » constitue en effet un des objectifs poursuivis par Bruno Latour dans son « enquête sur les modes d’existence ». L’intérêt de sa démarche est qu’elle le conduit non pas à envisager l’action économique comme un mode d’existence à part entière mais comme le produit de l’action combinée de trois modes d’existence différents, ceux de l’attachement, de la morale et de… l’organisation. Il y a là une intuition qui rencontre les questionnements posés dans cet ouvrage.

12 Cette analyse rejoint par certains aspects celle mise en œuvre en France depuis trente ans dans le courant d’économie des conventions, notamment dans les travaux décrivant la réalité économique comme un assemblage entre des ressources composites appartenant à différents types de conventions [Salais et Thévenot, 1986 ; Salais et Storper 1995].

13 Les « agences entreprises » désignent à France Télécom les départements de la distribution adressant le segment professionnel, depuis les PME jusqu’aux grandes entreprises.

© Presses des Mines, 2014

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