URL originale : https://books.openedition.org/pressesmines/1726
Chapitre 7. Apports théoriques et empiriques
p. 161-189
Texte intégral
ACV ET BILAN CARBONE : STIMULER L’ACTION COLLECTIVE
1Nous décrivons dans cette section les dispositifs de gestion dévoilés par nos études de cas. Les caractéristiques et les lacunes de ces dispositifs font ressortir ce qui rend l’appropriation des instruments difficile. Que ce soit pour l’ACV ou pour le Bilan Carbone, les deux instruments se sont construits en suivant des logiques différentes : l’un est exhaustif et scientifiquement robuste, l’autre simplifié, monocritère et facilement accessible.
2Malgré ces différences fondamentales, nous avons observé que des mécanismes similaires étaient mis en place à la suite du déploiement de ces deux instruments, au sein de dispositifs. Ces mécanismes montrent toute la complexité du phénomène d’appropriation des instruments de gestion. Nous défendons dans cette partie que l’appropriation repose sur la conception d’un espace, dans lequel les acteurs et les connaissances produites sont structurés autour de dispositifs. Ceux-ci influencent les capacités des entreprises à conduire de manière concomitante des apprentissages et à initier des actions collectives innovantes. Au cours de processus d’action collective itératifs, les agencements des acteurs, des connaissances et des instruments destinés à conduire des évaluations environnementales évoluent et s’adaptent.
3Notre travail montre qu’on ne peut pas rapprocher de manière directe l’action collective d’une performance des instruments. La capacité des dispositifs à évoluer, ainsi que la multiplication des connexions entre des acteurs d’horizons variés semble être un bon témoignage du degré d’appropriation des instruments d’évaluation par les acteurs. Cette appropriation des instruments au sein d’un dispositif permet la mise en place d’une action collective environnementale stratégiquement pertinente et innovante pour les entreprises. Quelles sont les dimensions constitutives de ces dispositifs ?
Des difficultés d’apprentissage dans des temps limités
4L’ACV nécessite la mise en place d’un apprentissage plus long, qui n’est pas complet dans le cadre d’une prestation de conseil classique. Les consultants sont garants d’une certaine stabilité et diffusion des méthodes pour qu’elles soient en conformité avec les normes. Ce sont ainsi des techniciens de l’évaluation environnementale, et à ce titre, ils maîtrisent des représentations et modèles scientifiques complexes dont les résultats dépendent de l’avancement de la recherche. Cette haute technicité du métier d’évaluateur environnemental expert en ACV rend la méthode difficile à appréhender par un client inexpérimenté. Le cas de Medica démontre l’apprentissage des clients au fur et à mesure de la prestation. Nous avons vu dans ce cas comment les questions posées par le client devenaient de plus en plus précises et répondaient de plus en plus à un positionnement stratégique de l’entreprise vis-à-vis de ses concurrents, ce qui témoigne de la compréhension des enjeux de l’ACV par le client.
5Le cas Outdoor montre comment cet apprentissage de l’ACV s’est consolidé sur une période de dix ans et que cette démarche encore en cours a nécessité la prise de fonction d’un expert ACV dont les compétences se sont enrichies à travers différents partenariats.
6Le cas de Package montre une position intermédiaire : cette entreprise lance des ACV de manière ponctuelle sur des aspects assez précis : à l’occasion de la fabrication d’un nouvel emballage par exemple, ou comme dans le cas analysé, pour faire le point sur une situation précise du marché de l’emballage en France. Les questions sont discutées par le comité de développement durable de Package avant qu’une étude ne soit lancée.
7Il y a pour l’ACV, qui est un instrument complexe et exhaustif, une barrière à l’entrée plus élevée. Elle nécessite un apprentissage important pour que les résultats de l’étude déclenchent une action collective. Cette limite à l’action se manifeste dans les trois cas d’ACV étudiés.
Des difficultés de niveau d’action et de connaissances
8Le cas du Bilan Carbone d’ITCOM a souligné une limite liée à l’activité même de l’entreprise, ne lui permettant pas a priori d’agir seule. N’ayant pas les moyens de déployer des prestations moins consommatrices en énergie car plus coûteuses et donc impossibles à vendre, ITCOM déploie un projet « vert » grâce à une association commerciale comme en témoigne le projet avec Bouygues Immobilier. De plus, le projet d’ITCOM était d’être identifié par son milieu comme un expert et un pionnier du domaine. C’est pour cela que l’entreprise contribue à un niveau plus méso, à la rédaction d’un Livre Blanc pour la Ministre de l’Économie de l’époque : le Bilan Carbone contribue à lui conférer cette légitimité.
9Le Bilan Carbone réalisé chez Petro portait sur le périmètre défini par le bâtiment dont le directeur des services généraux était responsable. Après avoir ajusté le Bilan Carbone pour qu’il corresponde exactement au périmètre de sa fonction, le DSG a poussé la diffusion de cet instrument par une association professionnelle : l’Association de responsables de Services Généraux (l’ARSEG), afin qu’il devienne un tableau de bord du développement durable adapté à une fonction spécifique. Il s’agit ici d’une autre forme de collaboration professionnelle.
10La dernière étude de cas est celle de Drink. Ce cas montre comment l’action environnementale s’organise grâce à un groupe interne de managers opérationnels, auquel le Bilan Carbone permet d’orienter de nouveaux projets pour mener des actions environnementales.
11Ces groupes constituent de nouveaux espaces de partage sur des sujets transversaux. Ils permettent d’inscrire un dialogue horizontal entre différents métiers au sein d’une même entreprise ou au sein du même métier dans différentes entreprises. L’instrument simplifié semble permettre des apprentissages individuels plus rapides des acteurs qui y participent. Cependant, les apprentissages organisationnels s’inscrivent dans des temporalités plus longues, comparables à celles de l’ACV.
La conception de dispositifs autour des instruments
12Nous avions posé comme question à l’origine de nos travaux celle des conditions dans lesquelles les instruments d’évaluation environnementale permettaient de guider l’action collective dans les entreprises. Nous avons proposé d’y répondre à travers une grille d’analyse caractérisant acteurs savoirs et modifications opérées sur les instruments, et avons caractérisé cet agencement comme étant un dispositif.
13Les six études de cas montrent clairement la mise en place de dispositifs qui facilitent, plus ou moins, l’enclenchement de l’action collective. Ces dispositifs sont des agencements construits, qui dessinent, en creux, des espaces d’action collective dans lesquels des expérimentations collectives sont menées sur la base d’une évaluation environnementale instrumentée. Dans cette perspective, l’évaluation ne constitue qu’une étape dans des processus plus longs qui visent à stimuler et guider des processus d’apprentissages collectifs.
14Les études de cas laissent également apparaître que ces dispositifs sont évolutifs et peuvent prendre différentes formes, s’adaptant aux contextes des entreprises et intentions managériales de ces acteurs. Ainsi, si l’on compare les grilles d’analyse de nos cas, les dispositifs qui se mettent en place ont de nombreux traits différents. Par exemple, les postes occupés par les acteurs qui se chargent de l’évaluation varient d’une entreprise à l’autre. Les relations établies entre les acteurs partagent peu de similarités au premier abord, que l’on observe les relations entre client et consultant ou celles des acteurs au sein de l’entreprise entre eux. Cependant une constante émerge : c’est celle de l’agencement de ces éléments. On note également que plus les agencements des éléments sont multiples et variés, plus une dynamique d’action collective est instaurée de manière pérenne. Cette action collective se caractérise par des expérimentations répétées en continu, qui empêchent l’essoufflement de la démarche.
15Les instruments d’évaluation environnementale proposent des résultats informant les entreprises sur leurs impacts environnementaux et soulèvent de nouvelles questions pour les acteurs de l’entreprise. Ce phénomène est apparu à différentes échelles dans chacun de nos cas. Dans les cas de Medica et d’Outdoor, l’évolution du questionnement a été décrite en détail. C’est presque un réflexe de la part des acteurs que de se rapprocher d’autres acteurs jugés plus compétents : ITCOM cherche un partenaire financier en Bouygues Immobilier pour créer un datacenter réfrigéré par un cold corridor. Sans ce partenariat, ITCOM n’aurait pas eu les capacités pour agir. Au-delà des partenariats commerciaux, certaines entreprises nouent des partenariats avec des ONG comme le WWF. Outdoor va plus loin encore dans la variété des partenariats noués, car l’entreprise sollicite différents experts par le biais d’écoles d’ingénieurs spécialistes. Il s’agit ici d’un partenariat permettant de créer de nouvelles connaissances nécessaires à l’action environnementale au sein de l’entreprise. Il y a une évolution continuelle des dispositifs observés.
16ITCOM amorce la création d’un dispositif en établissant des liens avec un acteur économique du secteur immobilier, et participant à la rédaction d’un Livre Blanc, afin d’être identifié comme expert du domaine du Green IT. Cependant, les actions d’ITCOM ne semblent pas pouvoir être portées dans la durée. L’expérience acquise ne perdure pas et ne circule pas non plus, le dispositif est discontinu car les relations ne se prolongent pas au-delà des projets épisodiques. On observe également une discontinuité de l’intention managériale. En effet, le Bilan Carbone favorise une réflexion sur la réduction des émissions de GES ; celle-ci ne s’avère possible que grâce à un partenariat avec Bouygues, qui poursuit des objectifs différents. De même, la fin de la rédaction du Livre Blanc ne permet pas à ITCOM de partager une intention managériale avec différents acteurs du domaine. Il y a également discontinuité dans les relations avec les consultants et une production limitée de connaissances.
17Dans le cas Package, le dispositif établi est également discontinu mais pour des raisons différentes : les acteurs de l’entreprise partagent les mêmes intentions managériales et les relations avec les consultants sont maintenues, après l’évaluation. Cependant, les intentions sont opposées à celles de la communauté épistémique qui se crée avec les industriels. Ainsi, il y a une importante création de connaissances au sein de la communauté épistémique, mais qui n’est partagée ni avec l’entreprise, ni avec les consultants.
18Dans le cas de Drink, nous observons un dispositif fortement intégré à l’entreprise. L’intention managériale est fixée et définie en objectifs précis. Les différents acteurs de la communauté appartiennent à l’entreprise et sont organisés en groupes pour acquérir de nouvelles connaissances. Les relations avec les consultants sont assez fortes, les contacts sont importants et renouvelés, et les échanges riches. Les travaux de cette communauté suscitent des modifications des instruments. Ce dispositif repose essentiellement sur la communauté interne.
19Dans le cas d’Outdoor, le dispositif connaît davantage d’évolutions. Il repose sur un agencement d’acteurs internes et externes à l’entreprise. Les acteurs extérieurs sont à la fois des industriels et des ingénieurs en formation. Les connaissances échangées et structurées autour de l’ACV permettent à Outdoor de devenir un expert dans le domaine des impacts environnementaux du textile. Le contact avec les consultants semble plus distant, mais régulier. Les consultants interviennent pour des questions plus pointues et spécifiques. Le tableau ci-après récapitule ces différents élément synthétise l’ensemble de ces résultats.
20Des dispositifs variés semblent se mettre en place au fur et à mesure, en suivant l’évolution des questionnements de l’entreprise, grâce notamment à des alliances reposant sur des questions à explorer. Ces dispositifs réussissent d’autant plus à instaurer une dynamique d’action collective, que les interactions entre les acteurs sont fortes, de nouveaux savoirs sont construits et échangés et permettent de modifier les instruments. L’action collective est possible lorsque les éléments (acteurs, savoirs et intentions managériales) sont alignés et engendrent en retour des modifications de l’instrument. En effet, cette reconfiguration des dispositifs suit également la trajectoire des instruments au sein de l’entreprise. Nous avons par exemple montré cela dans le cas d’Outdoor. Ce phénomène d’évolution concomitante de l’instrument et du dispositif se manifeste également pour les autres études de cas. Nous proposons ci-dessous de comparer en détail l’exemple de Petro et celui de Drink. Dans les deux figures suivantes, nous repésentons l’évolution dans le temsp des acteurs intervenant dans le processus et des svoirs qu’ils produisent. Les deux figures montrent bien comment l’arrivée d’un nouvel acteur et un apport en connaissances permettent une évolution de l’outil. Dans le cas de Petro les modifications de l’instrument sont opérées au début à partir d’un seul acteur : le DSG qui a obtenu de nouvelles connaissances grâce à la réalisation du Bilan Carbone. Ensuite, grâce au rapprochement avec l’ARSEG, des modifications ont pu être apportées à l’instrument Bilan Carbone et celui-ci a été intégré à un autre instrument de gestion des services généraux, Buzzy Ratio.
Tableau 11 : Différences entre les dispositifs déployés dans les cas étudiés

21Si on compare l’exemple du Bilan Carbone de Petro à celui de Drink, on constate que le dispositif de Drink est composé d’agencements plus variés. Les acteurs sont plus nombreux, interviennent à des moments différents et les échanges de savoirs sont multipliés. Les deux instruments suivent des trajectoires différentes : l’expérimentation initiée par Petro évolue peu au sein de l’entreprise mais plus au sein d’une communauté de pratiques dans laquelle il est pérennisé. L’expérimentation de Drink reste au sein de l’entreprise et y mobilise davantage d’acteurs. L’instrument Bilan Carbone y connaît deux exercices et une adaptation de l’instrument, pour ensuite entrainer une nouvelle étude de faisabilité sur des moyens de transports à employer pour la logistique interne.
22Les six exemples d’entreprises mettent en évidence des mécanismes invisibles qui s’installent sur le long terme à la suite des évaluations environnementales. Les deux cas détaillés, montrent la constitution progressive de dispositifs évolutifs au sein desquels les instruments sont transformés et donc reconçus. Ainsi, il nous semble que les dispositifs mis en place témoignent de l’appropriation des instruments, même s’ils sont en quelque sorte les effets inattendus de l’évaluation environnementale. L’évolution des dispositifs et la variété des expérimentations qui y ont lieu témoignent d’une appropriation plus experte. L’appropriation des instruments s’exprime dans les sinuosités des détournements. A. Grimand (Grimand, 2012, p. 255) avance de la même manière que « les détournements d’usage […] ne doivent plus être lus comme un écart à réduire, l’indice d’une transgression, mais comme le signe même que l’appropriation opère ». Ces dispositifs sont des agencements dans lesquels les expérimentations sont à la fois des témoins de l’appropriation des instruments et de l’apprentissage organisationnel. Il se crée au sein du dispositif un espace dans lequel constructions de sens et action, conception et usages sont structurés autour de l’instrument.
Figure 22 : Trajectoire de l’instrument au sein du dispositif – l’exemple de Petro

Figure 23 : Trajectoire de l’instrument au sein du dispositif – l’exemple de Drink

23Quels sont les mécanismes par lesquels l’expérience de Drink suscite la constitution d’un dispositif intégré à l’entreprise ? Cet agencement évolutif est peu aisé à saisir : nous précisons dans les paragraphes suivants la nature des différents éléments qui composent ces dispositifs. Nous commencerons par la caractérisation des acteurs au sein de l’entreprise.
UN NOUVEL ACTEUR : LE COORDINATEUR ENVIRONNEMENTAL
24L’intégration dans l’entreprise des outils d’évaluation environnementale permet de réinventer la collaboration et de réorganiser les savoirs au sein de l’entreprise. Au cours du déploiement d’un outil, de nombreux acteurs interviennent. Les acteurs constituent un élément important, au sein des dispositifs décrits. Parmi ces acteurs nous observons un résultat surprenant : certains acteurs occupant des fonctions différentes au sein de l’entreprise finissent par se construire un nouveau rôle présentant de fortes similarités. Nous souhaitons ici préciser ces différentes facettes et montrer qu’une nouvelle figure d’acteur spécifique émerge : celle du « coordinateur environnemental ». Cet acteur remplit des missions qui ne sont a priori pas présentes dans sa fiche de poste initiale au sein de l’entreprise. Il joue ainsi un rôle collectif qui s’affirme et se modifie dans son interaction avec le dispositif. Nous voulons montrer comment certains coordinateurs parviennent à constituer leur légitimité au sein du dispositif. Pour cela, nous revenons sur les processus et identifions les mécanismes de construction de cette identité managériale. Nous montrons premièrement la convergence des différentes missions remplies par les acteurs qui participent à l’évaluation environnementale au sein de l’entreprise. Cela conduit à la caractérisation d’une nouvelle figure managériale. Finalement, nous décrirons précisément les activités et savoirs de ces acteurs ainsi que les mécanismes par lesquels ils les ont constitués.
Variété des fonctions et rôles des acteurs
25La variété observée des fonctions et rôles des acteurs qui interviennent au sein des entreprises dans le cadre d’une évaluation environnementale est importante : de l’assistante QSE (Medica) en charge de la collecte des données au directeur des services généraux (Petro), en charge de la supervision, de l’adaptation et de la diffusion des outils. Le tableau ci-après récapitule les postes occupés par les différents acteurs rencontrés dans nos études de cas et montre comment ceux-ci tiennent des rôles différents au cours de la prestation d’évaluation environnementale.
26Ce tableau peut susciter un premier commentaire : les acteurs occupant des postes hiérarchiques sont nombreux (il y a quatre directeurs). Or, il est difficile de comparer les rôles remplis par les différents directeurs au cours de l’évaluation avec ceux remplis par l’assistante qualité (Medica). Tous ces acteurs n’ont pas, à l’évidence, la même latitude managériale. On peut cependant observer que les implications des acteurs au sein de l’entreprise sont très variables. La variété des rôles joués semble corrélée à la dynamique d’action engendrée à la suite de l’évaluation. Ainsi, il est intéressant de caractériser davantage ces rôles qui font ressortir l’émergence d’une nouvelle figure managériale.
Tableau 12 : Fonctions et rôles occupés par les principaux correspondants lors de l’évaluation environnementale

27En effet, les acteurs de Drink et Outdoor n’occupent pas les mêmes postes au sein de l’entreprise, mais jouent des rôles similaires pendant et après l’évaluation environnementale, comme le montre le Tableau 11.
28Ces deux études de cas mettent en évidence l’existence d’une figure managériale très structurante et tenue par des acteurs occupant différentes fonctions. Cette figure managériale permet d’orienter et de combiner les différentes connaissances échangées au sein des communautés. Nous allons à présent esquisser les contours de cette figure managériale à partir des cas étudiés.
Le coordinateur structure les agencements de l’action collective
Positionnement du coordinateur parmi d’autres figures d’acteurs
29M. Janin expose dans son travail de recherche les différents rôles qui peuvent intervenir dans le cas d’une démarche d’écoconception. Il évoque notamment l’expert en écoconception (Janin, 2000), spécialiste de l’évaluation environnementale et maîtrise les différentes normes et méthodes. Selon l’auteur, l’expert peut être interne à l’entreprise (cf. cas Outdoor) ou externe à l’entreprise (cf. cas Drink). Dans ce dernier cas, c’est le consultant qui assume seul l’expertise de l’évaluation environnementale.
30Au cours de notre analyse, nous avons également été confrontés à la présence des directeurs développement durable, présents dans les entreprises Package et Outdoor. Ceux-ci jouent un rôle plus stratégique et sont plus détachés de fonctions opérationnelles, comme par exemple la collecte des données. Au sein de l’entreprise Package, le directeur environnement est également responsable des relations extérieures. De manière différente, le contact principal pour les évaluations environnementales au sein d’Outdoor exerce la fonction de directeur développement durable à l’échelle du groupe Outdoor, qu’il combine avec des fonctions plus opérationnelles, comme le suivi de la réalisation des évaluations, la collecte des données pour les évaluations, la recherche d’indicateurs pour le label Outdoor et l’adaptation des recommandations issues de l’évaluation aux différentes fonctions concernées à l’échelle de la PME Outdoor.
31Le Tableau ci-après révèle que le coordinateur environnement ne remplit pas le même rôle qu’un directeur environnement ou un expert environnement. Cette apparente lapalissade appuie en fait notre argument, qui est de démontrer l’émergence d’une figure managériale nouvelle. En plus de pointer des différences entre ces trois fonctions, nous observons que certains aspects ne sont pas clairement définis dès le départ par le coordinateur environnement. Ainsi la légitimité, les ressources qu’il mobilise et les performances attendues se construisent au fur et à mesure qu’il exerce : ces différents aspects ne sont pas donnés.
Tableau 13 : Comparaison des rôles, légitimité, ressources et performances attendue entre le directeur, l’expert et le coordinateur environnement

Mécanismes de constitution d’une nouvelle identité managériale
32Comment un acteur prend-il en charge un nouveau rôle managérial et comment parvient-il à s’appuyer sur des dispositifs pour enclencher l’action collective ? Avant de qualifier quels sont les processus de constitution de cette identité managériale, nous proposons d’établir une comparaison entre deux acteurs qui ont mis en place des évaluations environnementales avec la participation de groupes de développement durable à travers nos cas d’études. Il s’agit notamment du coordinateur HSE de Drink et du directeur innovation et développement durable d’Outdoor.
33Le Tableau ci-après montre que ces deux acteurs occupent des fonctions différentes, dans des structures d’envergures différentes. Ils n’ont pour cela pas la même capacité d’action : le responsable développement durable d’Outdoor peut mobiliser différents experts et créer des partenariats plus variés et sur le plus long terme. Ce genre de décision n’incombe pas uniquement au coordinateur HSE. Cependant, les deux acteurs mettent en place l’action collective environnementale grâce à des groupes pérennes : les comités de développement durable, auxquels ils participent activement, notamment dans la définition des objectifs à atteindre. Du point de vue de l’évaluation environnementale, les deux acteurs construisent des rôles similaires reposant sur des éléments différents. Ainsi, grâce à l’évaluation, ces deux acteurs ont pu conduire des expérimentations collectives.
Tableau 14 : Comparaison entre Drink et Outdoor sur les fonctions occupées, rôles tenus au cours de l’évaluation et ressources déployées

34La première observation que l’on peut faire à partir du fonctionnement des dispositifs d’action collective, c’est que ceux-ci offrent des espaces dans lesquels sont conduites des explorations à partir des résultats des évaluations environnementales et des traductions de ces résultats en actions managériales. Comment est organisée cette exploration ? Cest la figure du coordinateur qui organise l’exploration au sein d’un collectif. En effet, Ces explorations sont nombreuses et toujours menées au sein d’un dispositif constitué selon les besoins de cette exploration. On peut citer par exemple la mise en place d’un label au sein d’Outdoor, qui va entraîner des expérimentations sur les limites de l’écoconception pour l’ensemble de la gamme de produits. C’est également le cas au sein de Drink, où la faisabilité du ferroutage pour la logistique va être testée. Reste la question de la légitimité : comment le coordinateur parvient-il à devenir légitime pour organiser ces explorations ?
35Le premier aspect qui confère une légitimité à cet acteur est l’expertise environnementale, par notamment une maîtrise des évaluations environnementales. Dans les cas étudiés, ils remplissent un rôle d’expert de référence au sein de l’entreprise : le directeur développement durable est expert en ACV, tandis que le coordinateur HSE a participé à la réalisation de différentes évaluations environnementales, dont au moins deux Bilans Carbone et des ACV. Cette expertise des évaluations est appuyée par une maîtrise des normes et standards qui sont liés à leur fonction au sein de l’entreprise. Notons que cette formation en évaluation environnementale et la légitimité qui en découle est obtenue en grande partie grâce à l’intervention du consultant en environnement. Pour en revenir à l’expertise technique, celle-ci apporte aux deux coordinateurs une connaissance des experts de l’évaluation environnementale. Ces acteurs sont ainsi en mesure d’asseoir leur légitimité à la fois au sein de l’entreprise à travers les relations fonctionnelles qu’ils établissent avec les opérationnels, et au sein du dispositif par une reconnaissance élargie auprès d’autres acteurs identifiés comme experts. Ceci est surtout observable dans l’étude de cas d’Outdoor. Cette connaissance des experts et des domaines de compétence, permet une mobilisation rapide et pertinente d’acteurs pour approfondir des questions-clés identifiées au préalable. La multitude des partenariats noués avec la participation du directeur innovation et développement durable d’Outdoor, avec successivement le Centre du Cuir, l’École des Ingénieurs textiles, ou un industriel pour le développement d’un nouveau matériau, montre bien cette aptitude du coordinateur.
36La légitimité de ces acteurs se traduit de différentes manières : tout d’abord, les deux acteurs sont capables de traduire les connaissances apportées par l’évaluation en connaissances spécifiques à l’activité, dans une certaine mesure. Ensuite, les deux acteurs ont la propension à comprendre des enjeux stratégiques, c’est-à-dire identifier des pistes de réflexions inattendues, comme dans le cas de Drink pour l’identification du packaging comme un enjeu-clé de la réduction des impacts. In fine, tous deux semblent parvenir à susciter l’adhésion et les interactions entre les différents collaborateurs autour d’un projet dans la durée en s’appuyant sur des dispositifs. Au sein d’Outdoor cette capacité est plus forte comme en témoigne la variété des partenariats noués (Écoles, ONG, entreprises).
37Ces acteurs construisent une légitimité sur le long terme et ont la capacité de dialoguer avec des acteurs extérieurs à l’entreprise, à un niveau inter-entreprise, dans le cadre d’espaces construits et relayés par le périmètre d’évaluation de l’instrument. Nous avons observé le cas d’une communauté de pratiques dans le cas de Petro et celui d’une communauté ACV dans le cas d’Outdoor, que nous allons préciser à présent.
38Au début de cette partie, nous avons montré que les dispositifs avaient de nombreux traits différents. L’évolutivité des dispositifs repose en partie sur une figure managériale nouvelle : le coordinateur environnement. Cet acteur parvient à s’appuyer sur le dispositif et à mobiliser les communautés afin d’enclencher l’action collective. Sa légitimité se construit au fur et à mesure des évaluations environnementales. Elle repose sur une compétence technique qui lui permet d’acquérir la double reconnaissance des acteurs au sein de l’entreprise et des experts environnementaux.
39Cependant, l’une des caractéristiques retrouvées dans différents cas d’étude est celle de l’émergence et de la structuration de nouvelles connaissances au sein de communautés intermédiaires. Ainsi, le coordinateur environnement est également un participant actif des communautés. Sa légitimité et ses capacités d’action sont indissociables de la structuration de nouvelles communautés intermédiaires. Nous allons dans le paragraphe suivant détailler davantage ces communautés, en décrire les caractéristiques et les mécanismes d’émergence.
LA CONSTRUCTION DE COMMUNAUTES INTERMEDIAIRES
40Dans quatre cas étudiés (Petro, Package, Drink, Outdoor) nous avons identifié l’émergence de communautés intermédiaires qui dépassent les frontières de l’entreprise et sont structurées autour de l’instrument et d’un projet commun. Chacune des communautés a émergé selon des processus plus ou moins distincts, que nous allons préciser dans cette section. Nous présentons dans un premier temps le rôle joué par ces communautés intermédiaires au sein des dispositifs étudiés. Pour cela, nous revenons à la typologie proposée par P. Cohendet (Cohendet et al., 2003 ; Cohendet, Créplet, & Dupouët, 2006), ce qui nous permet de comparer nos communautés à celles étudiés dans la littérature. Nous retraçons ensuite les processus d’émergence de ces communautés observées dans nos cas.
Le rôle et la variété des communautés intermédiaires
Retour à la typologie des communautés intermédiaires
41P. Cohendet montre dans ses travaux l’existence de différents types de communautés intermédiaires et notamment les communautés de savoirs. Cellesci sont des « groupes autonomes, fondés sur un principe d’adhésion volontaire, de normes, d’intérêts cognitifs communs ou d’une pratique commune ». (Cohendet et al., 2006, p. 21). Elles sont ainsi différentes des groupes hiérarchiques et fonctionnels, qui relèvent d’une hiérarchie définie et dont les missions sont clairement délimitées. Les auteurs (Cohendet et al., 2003, p. 104) proposent de caractériser différentes communautés selon les critères que nous avons déjà présentés, dans la Figure 12. Cette typologie permet de bien rendre compte de l’hétérogénéité des communautés de savoirs, ce qui nous permettra de positionner les communautés observées parmi celles-ci.
42Cette typologie montre les distinctions entre les différents types de communautés existantes. Nous nous sommes ainsi appuyés sur celle-ci pour qualifier précisément les communautés observées dans nos cas d’études. Les disparités entre ces communautés correspondent également à leurs conditions d’émergence.
L’amélioration des pratiques dans le cadre d’une communauté de pratiques
43Le cas d’étude de Petro nous a montré que l’appropriation des connaissances issues de l’instrument d’évaluation environnementale suscitait la création d’un autre type de communauté. Après avoir manipulé et reconçu le Bilan Carbone pour en faire un tableau de bord adapté à son activité, le directeur des services généraux de Petro transmet à une association de professionnels des services généraux sa connaissance de l’instrument. Le Bilan Carbone est intégré à un nouvel instrument de gestion de l’activité des services généraux, et les professionnels de l’association bénéficient d’une formation aux problématiques environnementales. Cette « communauté » n’est pas connectée à l’entreprise, son but est d’améliorer les compétences de chacun des acteurs qui y participent, notamment par le partage de « meilleures pratiques ». Ceux-ci occupent des postes similaires et leur appartenance à l’Association se fait par choix personnel. Grâce à la diffusion du Bilan Carbone, cette association de professionnels a augmenté ses connaissances en matière de changement climatique. Nous avons donc bien observé l’émergence d’une communauté de pratiques qui peut s’expliquer par une légitimité du DSG de Petro au sein de l’ARSEG, conférée à la fois par son poste et par l’opportunisme qu’a représenté l’expérimentation Bilan Carbone. Ayant atteint les limites du développement du Bilan Carbone au sein de Petro, le DSG de Petro s’est rapproché d’une nouvelle communauté pouvant reprendre l’instrument et exploiter de nouvelles pratiques à partir de l’expérimentation.
44L’émergence d’une communauté de pratiques au sein de l’ARSEG a été possible grâce à l’intervention du DSG de Petro. Cet acteur propose une nouvelle expérimentation correspondant à des préoccupations de l’ARSEG, des consultants en environnement sont intervenus pour former les praticiens des services généraux. Au sein d’un groupe de travail composé du DSG de Petro, un chef de projet environnement de l’ARSEG, de consultants ainsi que d’autres praticiens des services généraux, un travail a été organisé pour intégrer le Bilan Carbone à un outil de gestion des services généraux.
45On observe donc une communauté intermédiaire et éphémère dont l’émergence et la formulation du but sont principalement portés par le DSG de Petro. À la fin de cette « mission », l’intégration du Bilan Carbone à Buzzy Ratio, cette communauté n’aura plus lieu d’être et sera dissoute.
La production et la stabilisation des connaissances dans une communauté épistémique
46Package présentait le cas de l’émergence d’une communauté épistémique (Cowan et al., 2000), dont le but était la construction et la stabilisation de nouvelles connaissances en créant une cohésion ad hoc entre différents acteurs industriels. La création de cette communauté n’était aucunement anticipée par les participants de l’évaluation environnementale : aussi, aucun des acteurs impliqués au début de l’évaluation environnementale n’y a pris part. Les objectifs à remplir par cette communauté se sont imposés lorsque la publication des résultats de l’ACV de Package a montré un point d’amélioration envisageable sur les données utilisées pour certains emballages. C’est dans l’opposition aux résultats parus que s’est construite cette communauté intermédiaire éphémère, dont le but a été de produire de nouvelles données utilisables pour des inventaires de cycle de vie représentant certains emballages. Cette communauté a rassemblé à la fois des experts en environnement et des industriels, pour produire de nouvelles connaissances répondant aux critères propres à ceux que doivent respecter les données susceptibles d’être mobilisées dans le cadre d’une ACV. Leur union a été assurée uniquement pour remplir cet objectif de production. Après la parution de nouveaux ICV, la communauté ne s’est plus manifestée. À l’instar de Petro, on observe une forme de communauté intermédiaire éphémère.
47Le cas Package montre l’émergence d’une communauté qui, contrairement à celle observée dans le cas Petro, s’est formée de manière spontanée et sans intervention de l’entreprise ; c’est cette communauté qui a mené l’évaluation environnementale. Cette communauté, comme celle de Petro, montre un autre effet détourné des instruments et en fait apparaître une nouvelle trajectoire. Cependant, les deux communautés ne perdurent pas une fois leur objectif atteint : sans mission, elles périclitent. Ce sont des communautés éphémères, qui ne sont pas intégrées à l’entreprise.
48Dans les deux cas témoignant d’usages plus avancés des instruments (Outdoor, et Drink), les communautés semblent pérennes. Elles possèdent également la particularité d’avoir émergé en s’appuyant sur des structures au sein de l’entreprise, et existent en partie grâce à l’action du coordinateur environnement. Comment ces communautés ont-elles vu le jour ?
De nouvelles communautés pérennes
49La mobilisation d’un groupe composé d’acteurs issus des différentes activités de l’entreprise permet d’avoir accès à l’ensemble de leurs compétences et connaissances, à des niveaux de précision qui ne peuvent être atteintes par un acteur seul. Ces groupes étaient présents dans les études de cas d’Outdoor ou Drink. Ils répondent au nom de « Groupe développement durable » ou « Comité développement durable ». Ces organisations permettent de résoudre les questions soulevées par les résultats des instruments d’évaluation environnementale. Nous pouvons citer deux exemples issus de nos cas qui montrent l’importance d’impliquer des acteurs de différentes fonctions dans le processus d’évaluation environnementale :
- Dans le cas de Drink, s’est posée la question du recours au mode de transport ferroviaire pour l’acheminement des boissons. La présence d’un régional a permis de valider cette proposition et de transformer une simple hypothèse en étude de faisabilité.
- Dans le cas Medica, les contraintes sanitaires et hygiéniques limitent les choix en matière de plastique par exemple. Cette question est restée en suspens à la fin de notre intervention et n’avait pas été résolue, car elle a été relayée à un point secondaire. Les acteurs susceptibles d’avoir les réponses n’étaient pas présentes car aucun groupe n’a été constitué pour l’évaluation environnementale.
50Ces Comités de développement durable (CODD) représentent des groupes qui ne sont pas homogènes. Les similarités et les différences entre ces deux comités sont présentées dans le Tableau 14.
51Le rôle de ce groupe dans la circulation des connaissances issues de l’instrument d’évaluation et dans la production de nouvelles connaissances est très important : en effet c’est sur ce groupe que repose « l’internalisation » des données (Nonaka & Takeuchi, 1995). Nous proposons d’illustrer cela par un exemple issu de nos cas :
- Dans le cas du Bilan Carbone de Drink, les résultats proposés par le consultant sont retravaillés, scénarisés et adaptés au contexte de l’entreprise à la demande du coordinateur HSE appartenant au CODD. Ainsi, au lieu d’afficher une réduction de tonne-kilomètre pour engager des réductions d’émissions, les résultats ont fait apparaître des propositions de report d’un mode de transport vers l’autre. Une nouvelle étape d’internalisation des données a été entamée lorsqu’à la suite du Bilan Carbone, une étude de faisabilité a été lancée, afin d’étudier au plus près du terrain les possibilités de mettre en place le ferroutage et le coût d’une telle opération.
- Dans le cas de l’ACV à Outdoor, le rôle du CODD a été dans un premier temps de sélectionner des indicateurs environnementaux pertinents par rapport à leur activité dans le cadre du Label environnemental interne à Outdoor, et a donc également consisté en un travail d’adaptation de la forme des résultats. Ensuite, à partir des résultats de l’ACV, chaque responsable d’activité a contribué à mettre en place des fiches de spécificité par fonction.
52Dans les deux cas il y a un travail « de combinaison » des connaissances explicites et tacites, puis « d’internalisation » mené grâce au CODD.
53Il nous semble qu’il est possible de caractériser davantage cette démarche, à partir des réflexions menées au sein du CODD, la phase de combinaison est parfois suivie d’une nouvelle phase « d’extériorisation » avant l’internalisation : Drink lance une étude de faisabilité d’un report d’une partie de sa logistique, tandis qu’Outdoor noue des partenariats ponctuels caractérisés en amont « d’exploratoires » (Segrestin, 2003a). Le CODD a permis la création d’un espace d’action collective où l’exploitation des résultats de l’ACV est suivie d’une phase d’exploration. Ce groupe d’acteurs au sein de l’entreprise prend alors une nouvelle identité, grâce aux partenariats extérieurs et à l’appui du coordinateur.
Tableau 15 : Rôles remplis par les comités de développement durable de Drink et Outdoor

54Pour développer cette idée, nous souhaitons à nouveau revenir à la typologie des communautés intermédiaires présentée à la Figure 12. Si l’on reprend les caractéristiques de la forme évoluée du comité de développement durable à la lumière de cette typologie, on se rend compte que cette équipe a des traits dont les caractéristiques empruntent à différentes communautés, essentiellement « autonomes », c’est-à-dire que le CODD élargi emprunte des traits à la fois propres aux communautés pratiques et épistémiques. Cependant, comme elles répondent à un besoin d’action collective de l’entreprise, certains aspects la rapprochent des communautés hiérarchiques comme l’équipe (cf. Tableau 15).
Tableau 16 : Caractéristiques des CODD élargis observés dans Drink et Outdoor

55Nous souhaitons proposer une nouvelle catégorie de communauté intermédiaire à laquelle il nous semble que le CODD élargi appartient. Il nous semble que ce groupe d’acteurs au sein de l’entreprise est une communauté hybride, qui réunit des acteurs autour d’un objectif commun à définir, et doit s’appuyer à la fois sur des bonnes pratiques disponibles comme les communautés de pratiques, mais également en créer de nouvelles dans le cadre de partenariats plus exploratoires, comme dans les communautés épistémiques. En effet, les objectifs, les acteurs qui la constituent et le mode d’organisation mis en place sont évolutifs et des phases de création de nouvelles connaissances alternent des phases d’intégration de ces nouvelles connaissances. Nous proposons de la qualifier de « communauté de pratiques hybride ».
56Les instruments suivent des trajectoires différentes au sein des dispositifs décrits. L’émergence de ces dispositifs était possible grâce à l’intervention de coordinateurs environnement. En précisant les mécanismes par lesquels cette figure managériale est apparue, nous avons remarqué que sa légitimité reposait en partie sur son aptitude à coordonner des agencements variables et multiples d’acteurs et de connaissances. Ces agencements sont parfois observables au sein de communautés intermédiaires, dont nous venons de préciser les mécanismes d’émergence et les rôles joués. La composition de ces communautés évolue en fonction des questionnements et des rôles soulevés par l’interaction avec les instruments. Les dispositifs font, pour ainsi dire, sortir l’instrument de l’entreprise, ce qui permet d’établir un dialogue à un niveau inter-entreprise. Nous allons revenir sur l’organisation de ce dialogue dans la partie suivante.
L’organisation des savoirs entre communautés et instruments
57Les acteurs des CODD participant à l’émergence de ce que nous appelons « communautés hybrides » sont capables de proposer des modes variés de création et de circulation des connaissances, et d’alterner combinaison et extériorisation, par l’apport de connaissances de nouveaux acteurs, comme le montre la figure ci-après. Les CODD créent un espace propice à l’émergence de communautés intermédiaires.
58La Figure ci-après représente la façon dont ces différentes communautés permettent un apport enrichi de connaissances à l’instrument et organisent le dialogue entre les différents acteurs. Nous avons schématisé la manière dont les apports de connaissances des différents acteurs entraînent des modifications sur l’instrument et instaurent un dialogue avec différents acteurs.
Figure 24 : Lien entre modifications apportées sur l’instrument, niveau d’action et création de communauté

59À gauche de la figure, dans la colonne « Recherche » apparaît l’évaluation environnementale générique : celle-ci est le fruit de travaux menés par différents chercheurs. Les consultants interviennent ensuite : ils développent un instrument manipulable en mobilisant les travaux de recherche disponibles. Ils proposent à leurs clients une adaptation de l’évaluation environnementale au contexte de l’entreprise, notamment en intégrant les données de l’entreprise à l’évaluation. La colonne suivante représente l’instrument aux mains des entreprises : on peut alors observer différentes trajectoires des instruments qui correspondent également à des formalisations plus ou moins fortes des dispositifs. Nos cas d’études ont fait apparaître trois paramètres des instruments que les acteurs font varier.
- les flux d’entrée, qui correspondent aux grandeurs physiques consommées, soit les données d’entrée de l’entreprise (sa consommation d’énergie, etc.) ; cela correspond par exemple à la réduction de consommations à la suite de la mise en place de bonnes pratiques au bureau ;
- les supports des instruments, qui correspondent au formalisme de l’instrument ;
- les facteurs de caractérisation, qui permettent de convertir les flux d’entrée en impacts environnementaux.
60La modification de ces paramètres est liée à des formes d’organisation et aux types de connaissances différentes qu’elles produisent.
61Le premier cas est celui dans lequel l’instrument est adapté dans sa forme et sa structure : c’est la situation que nous avons observée pour Petro. Elle correspond à une exploitation des usages, et voit émerger au sein du dispositif une communauté de pratiques capable d’organiser un dialogue et des actions au niveau interentreprise.
62Le deuxième cas de configuration est celui dans lequel à la fois le fond (les données scientifiques sur lesquelles reposent les évaluations, comme les facteurs de caractérisation) et la forme des instruments sont adaptés. Cette situation a été observée pour Outdoor et Drink. Elle correspond à la fois à une expansion des connaissances et à une expansion des usages qui sert à organiser un dialogue et des actions au niveau inter-entreprise et de la recherche. Dans cette situation, une communauté de pratiques hybride émerge au sein du dispositif.
63Le troisième cas de configuration observé est particulier : les adaptations apportées à l’instrument ne bénéficient pas à l’entreprise. Elles interviennent à un niveau inter-entreprises et portent sur des actions de recherche – la production de nouveaux inventaires de données pouvant être mobilisés par l’ensemble de la communauté d’experts en ACV. Cette situation a été observée pour Package. Elle correspond à une expansion des connaissances sur une action de recherche précise et limitée, qui sert à structurer un dialogue et des actions entre des entreprises et des centres de recherche, sans s’ancrer dans l’entreprise. Dans cette situation une communauté épistémique émerge au cœur du dispositif.
Tableau 17 : Modifications apportées sur les instruments par les différentes communautés

64Reprenons de manière plus détaillée les différents types de modifications qui peuvent être apportées à l’instrument ; on voit que la communauté hybride est capable de s’adapter pour produire différents types de connaissances, nécessaires à l’évolution de l’instrument.
65Les communautés intermédiaires considérées sont des espaces formalisés à un moment donné pour échanger des connaissances autour de l’instrument, et structurent l’action collective. Celles-ci sont capables d’évoluer en même temps qu’elles modifient l’instrument au fur et à mesure que des usages ou des connaissances sont créés. Ces communautés sont également des espaces où le dialogue entre des acteurs d’horizons variés peut s’organiser.
Quels rôles pour les consultants ?
66Le modèle de prestation actuel repose sur une réponse à un Appel d’Offres qui est un instrument fermé (surtout dans le cas de l’ACV) dont les mécanismes ne sont pas toujours dévoilés au client, et sur des durées d’intervention assez courtes pour limiter les coûts. Cependant, l’analyse des différentes études de cas proposées montre que les relations nouées avec le consultant sont importantes dans la constitution d’un dispositif. Dans les cas de Petro, Package, Drink, et même Outdoor, les relations entre consultants et entreprises semblent relativement fortes, et surtout elles sont maintenues après la prestation d’évaluation environnementale.
La relation consultant-client, clé de l’appropriation
Les limites du consultant « modélisateur »
67Le rôle le plus classique du consultant est celui joué dans un cas de prestation environnementale qui s’achève avec la livraison de l’instrument d’évaluation. Dans ces prestations, les échanges ont lieu essentiellement au début, pendant la collecte de données, puis à la fin de la prestation pour la livraison de l’outil et des résultats. Les savoirs que le consultant propose se rapprochent du « savoirfaire » mentionné dans L’Expert et le Système (Hatchuel & Weil, 1992, p. 44). Dans ces conditions, l’acteur est le modélisateur principal de l’outil et c’est l’une des compétences principales qu’il apporte : celle de la méthode liée à l’outil.
68Cependant, si le socle technique (la méthode d’évaluation environnementale) est un nouveau savoir que seul le consultant peut apporter à l’entreprise (c’est ce qui stimule le besoin de prestation), la modélisation de l’outil appelle des caractéristiques propres à l’organisation de l’entreprise (nous avons vu à ce sujet comment les postes du Bilan Carbone correspondaient à des postes « typiques » dans l’entreprise). Or celle-ci se heurte rapidement à la rationalité limitée du consultant. Il a en effet peu de chances « a priori de percevoir et donc d’intégrer dans son calcul les divers effets de la rationalité caractérisant le fonctionnement d’ensemble » (Moisdon, 1997, p. 25).
69Dans le cas Drink, le consultant arrive au fil des échanges avec le client à faire évoluer la formulation du client en une demande plus complexe et plus proche de l’activité de l’entreprise. Il arrive ensuite à intégrer les demandes du coordinateur HSE en les combinant avec des connaissances tacites sur l’entreprise dans l’instrument d’évaluation. Le savoir qu’il mobilise ici s’apparente plus au « savoir – comprendre » (Hatchuel & Weil, 1992, p. 51), il y a dans le cas de Drink également un double apprentissage pour le coordinateur et le consultant.
70Le consultant occupe un rôle plus riche dans le cas de Petro. En effet, après la réalisation d’un Bilan Carbone pour le DSG de Petro, le consultant aide à l’adaptation du Bilan Carbone en tableau de bord et participe également par la suite à la diffusion d’un nouvel instrument travaillant avec l’association professionnelle puis en proposant des formations aux directeurs des services généraux. Ce rôle le plus complet du consultant pourrait être celui qui mobilise un autre type de savoir, le « savoir combiner ». Il est le premier acteur à l’origine du savoir explicite environnemental dans l’entreprise et il forme les différents acteurs en regroupant leurs différentes connaissances autour de l’instrument. Dans le cas de Petro, le consultant acquiert une légitimité au sein de la communauté mise en place et participe à la création de nouvelles connaissances, contrairement aux autres cas étudiés où il était exclu de ce processus.
Le consultant en dehors de la création de nouvelles connaissances ?
71Le dispositif est un agencement de relations entre acteurs et de savoirs, et sa capacité à générer l’action collective reposait sur une continuité entre les différents éléments et notamment sur la relation entre client et consultant. Cependant, dans les cas étudiés, le consultant est peu impliqué dans le processus de création de nouvelles connaissances structurées autour des instruments. En effet, dans le cas d’Outdoor, la création de nouvelles connaissances a lieu essentiellement dans le cadre du CODD et de la communauté hybride. Les consultants n’interviennent que ponctuellement pour des questions techniques logicielles, lorsque l’ACV doit être intégrée au logiciel de gestion afin de faire des analyses en temps réel. Ainsi, le consultant participe peu aux créations de connaissances qui suscitent de nouveaux questionnements pour les entreprises. Dans le cas de Petro, les consultants participent essentiellement à la diffusion de connaissances au sein de la communauté de pratiques des Directeurs des Services Généraux. Dans le cas de Drink une réflexion est amorcée entre client et consultant sur les moyens d’optimiser l’instrument ; cependant, les limites de l’instrument étant atteintes, le client se tourne vers un nouveau prestataire pour réaliser une nouvelle étude de faisabilité sur la logistique.
72Si les consultants en évaluation environnementale sont peu sollicités à la suite de la prestation, c’est que la richesse en termes d’apprentissages et innovation de cette dernière n’a pas été évaluée ni par les institutions ni par les consultants. En effet, les institutions ont cadré une approche pour la standardiser et la rendre apte à la diffusion. Les consultants participent activement à la diffusion des instruments mais sont contraints par cette standardisation. Celle-ci garantit d’un côté la sécurisation d’un marché mais force les consultants à suivre les règles en inhibant tout comportement innovant. Or, il nous semble qu’il y a effectivement un rôle important à jouer pour les consultants en tant que traducteurs des enjeux environnementaux et diffuseurs d’instruments (Brès & Gond, 2014). Les consultants négocient les frontières des concepts qu’ils mobilisent (boundary workers) pour créer de nouveaux marchés. Or, les cas étudiés montrent une nouvelle limite de marché que les consultants doivent négocier. En effet, la standardisation diminue la possibilité des consultants à devenir des intermédiaires de l’innovation, et la fermeture des instruments limite les apprentissages des entreprises et la création de dispositifs.
73Les consultants sont inscrits dans le marché de l’évaluation environnementale et représentent un marché de niche de l’environnement. Bien que présentes dans tous les aspects de la RSE, les évaluations environnementales ne sont vues que comme des moyens ponctuels pour atteindre un objectif à plus long terme : par exemple, la réalisation d’une ACV permet d’accéder à une labellisation reconnue.
74Or, nous avons vu que l’action collective reposait sur la capacité d’un dispositif à générer de nouvelles connaissances en reconcevant des instruments. Au sein de ces dispositifs, de nombreuses connaissances sont créées, mais elles restent aux mains des entreprises pionnières et sont peu diffusées. Afin de favoriser l’innovation des entreprises et assurer la pérennité des dispositifs, le consultant devrait être en capacité d’agir comme un intermédiaire de l’innovation (Bessant & Rush, 1995 ; Howells, 2006). Pour cela, il faut enrichir le rôle du consultant expert au sein d’une prestation conseil, pour agir au cœur d’un dispositif de gestion. J. Besant et H. Rush proposent par exemple le rôle « d’arrangeur de mariage » (marriage brokers). Ayant accès à de nombreux clients et experts du domaine environnemental, le consultant est en mesure également d’identifier des acteurs susceptibles d’agir au sein des dispositifs. Toutefois, afin de mener des expérimentations innovantes, il nous semble que le consultant en évaluation environnementale doit acquérir des compétences plus managériales d’accompagnement et de coordination.
L’appel d’offres : critique du modèle de la conformité pure
75Le fonctionnement classique d’une prestation, relaté avec plus de précision dans notre étude de cas pour Medica, est le suivant : une entreprise qui souhaite réaliser une évaluation environnementale lance en général un appel d’offres qui met en concurrence différents cabinets de consultants en environnement. Ceux-ci répondent en se fiant aux données communiquées par l’entreprise et contenues dans un cahier des charges présentant les critères auxquels la prestation doit répondre ainsi que le déroulé attendu pour la réalisation de la prestation. Dans chacun des cas d’études présentés, des prestations de conseil en environnement ont eu lieu. Nous y avons été confrontés directement dans les cas de rechercheintervention (cas Medica et cas Drink), ou indirectement dans les cas d’observation participante (cas Package, ITCOM, Petro, Outdoor).
La normalisation de la prestation par l’appel d’offres
76Nous l’avons vu précédemment, la diffusion de l’ACV a entraîné d’importants travaux de standardisation à partir des années 1990. De manière similaire, dès la création du Bilan Carbone, l’ADEME s’est attelée à normaliser les étapes du contenu de l’instrument et du déroulement d’une prestation d’évaluation. Ces travaux sont majeurs car ils permettent de crédibiliser et de légitimer la démarche auprès de toutes les parties prenantes, que celles-ci soient des experts, partenaires professionnels ou grand public. Les normes donnent des « feuilles de route » aux experts et consultants qui pratiquent l’évaluation environnementale, en leur communiquant une méthode, un langage commun, etc. En retour, le respect des normes garantit que les étapes de déroulement et la déontologie de l’évaluation ont été respectées, et témoigne de la rigueur des praticiens.
77On retrouve dans la majorité des appels d’offres pour ces prestations, les références à ces normes ou pratiques encadrées. L’ADEME le recommande même fortement pour l’ACV dans une de ses notes informatives (ADEME, 2005).
« L’important est que la personne (consultant, universitaire,…) qui réalise l’étude écrive dans tous les documents, rapports et communications que “l’étude a été réalisée conformément à la série des normes ISO 14040”. Il s’agit de le faire explicitement s’engager sur les bonnes pratiques et la déontologie dont il fait preuve : ceci garantit, d’une part, un certain niveau de qualité et de transparence au niveau de l’étude et, d’autre part, porte plus particulièrement sur le réalisateur la responsabilité de la qualité des résultats des travaux. À ce titre, ne vous contentez pas d’une vague déclaration du type “s’inspire de” ou “s’appuie sur”, l’étude doit avoir été réalisée “conformément à” la série des normes ISO 14040. (ADEME note de synthèse externe mai 2005).
78Dans le cas du Bilan Carbone, le modèle déposé par l’ADEME montre l’importance attachée à la recherche de la conformité. L’ADEME propose même dans le cadre des guides et cahiers techniques réalisés à destination des entreprises, un Guide pour la rédaction d’un cahier des charges de consultation, pour la réalisation d’un diagnostic GES (ADEME, 2009b).
79Dans les appels d’offres, il est souvent mentionné la version de l’outil voulue, qui caractérise les différents facteurs d’émissions mobilisés. Le déroulement des étapes est souvent rappelé ainsi que deux objectifs principaux qui sont souvent :
- identifier les postes d’émission les plus contributeurs ;
- établir un plan de réduction des émissions.
80D’un appel d’offres à l’autre on retrouve les mêmes termes, formulant une demande précise qui garantissent pour les entreprises la certitude de retrouver les principales composantes dans les évaluations environnementales qu’elles commandent. Néanmoins, on peut se demander dans quelle mesure ces normalisations sont toujours pertinentes. Ces paramètres normés limitent les prestations de différentes manières. Ils véhiculent une certaine idée de la prestation, et engendrent l’émergence de prestations similaires qui répondent à des demandes identiques puisqu’issues des mêmes cahiers des charges (notamment pour le Bilan Carbone et dans une moindre mesure pour l’ACV), lissant de ce fait les différents contextes des entreprises, au détriment parfois de leurs stratégies potentielles à concevoir.
81Un autre facteur entre en compte : le contenu de l’appel d’offres, qui est extrêmement codifié. Or, pour remporter un appel d’offres, une notation est attribuée aux répondants. Ces notes sont basées sur le contenu des tâches contenues dans le cahier des charges. Aussi, pour se voir attribuer une note maximale, le consultant répond au plus près des demandes. En général, la partie technique de la réponse à l’appel d’offres compte pour 60 % de la note globale, tandis que la partie financière compte pour 40 % : cette pondération encourage à répondre strictement aux demandes du client, tout en adaptant voire reproduisant des prestations similaires réalisées précédemment.
La normalisation de la prestation Bilan Carbone par le financement ADEME
Tableau 18 : Avantages et inconvénients de l’encadrement des démarches d’évaluation par l’ADEME

82Dès la mise en place du Bilan Carbone, l’ADEME a travaillé à un format-type pour la prestation. Son but était alors avant tout pédagogique et permettait un apprentissage contrôlé de la méthode et de son déploiement. Ces expérimentations ont également permis de calibrer la mise en place d’une aide financière pour la réalisation de ces évaluations. L’ADEME a ainsi évalué à une quinzaine de jours la réalisation d’une prestation Bilan Carbone et ensuite proposé un financement équivalant à près de 50 % de la valeur de la prestation. En faisant cela, l’ADEME a certainement garanti le succès de cet instrument. En revanche, cela a imposé de manière tacite un signal-prix sur la prestation, et mécaniquement une limite sur sa durée, les consultants calibrant le coût de leurs propositions essentiellement à partir du nombre de jours passés : « le jour-homme ». Le marché entier du Bilan Carbone a été soumis à ces contraintes tacites, ce qui a limité ses perspectives de développement vers des projets à valeur ajoutée et à plus long terme. Le tableau ci-dessus résume les différents points mentionnés.
Ouvrir les instruments pour construire l’apprentissage
Les différentes trajectoires de l’instrument au sein de l’entreprise
83Les consultants proposent une expertise spécifique : la maîtrise des instruments d’évaluation environnementale. Actuellement, le modèle de la prestation repose sur cette expertise en particulier. La prestation environnementale équivaut à la réalisation d’une évaluation environnementale, ce qui pousse les consultants à développer des instruments propriétaires qui ne sont pas diffusés aux entreprises.
84Cependant parmi nos cas d’études, trois entreprises ont modifié ou d’adapté le support des évaluations environnementales.
- Si on prend l’exemple de l’ACV chez Outdoor, celle-ci a par exemple été démultipliée en différents avatars (guide de conception, eco-rating, etc.) pour pouvoir s’adresser à un maximum d’acteurs au sein de l’entreprise.
- Chez Drink, ce sont les intitulés et les résultats qui ont été modifiés pour répondre à des questions très précises. Les résultats permettaient d’argumenter des changements opérationnels. Ce travail permet d’adapter les catégories à celles de l’entreprise et les rend plus spécifiques à son activité. Drink demande également la réalisation de calculatrices de GES simplifiées pour chacun des sites évalués.
- Dans l’exemple de Petro, le DSG qui travaille sur le Bilan Carbone procède également à un remaniement de l’outil pour l’adapter à son périmètre. C’est dans cette nouvelle forme adaptée à la fonction qu’il occupe, que le Bilan Carbone sort de l’entreprise pour être intégré au tableau de bord d’une fonction entière grâce à l’association de professionnels ARSEG. Le Bilan Carbone devient ainsi Buzzy ratios, et permet d’évaluer les dépenses financières en même temps que des émissions de CO 2.
85Ces trois modifications sont différentes : la réadaptation du périmètre de l’évaluation, le découpage de l’instrument en différents outils ou les modifications des intitulés des catégories correspondent en fait à l’adaptation du périmètre de l’outil à un périmètre plus précis de l’activité, correspondant à une entité déjà en place (un site, une business unit, etc.)
86L’outil se transforme à travers les usages, le passage par une étape de reconception paraît important, en termes de capacité à stimuler les nouvelles formes d’action. Il permet en effet d’adapter les intitulés ou les résultats à des contraintes réelles qu’il est possible d’intégrer dans des fonctions d’acteurs au sein de l’entreprise.
87L’exercice codifié proposé par le consultant en fin de prestation, ne correspond pas à l’exercice que l’entreprise réalisera dans les années qui suivent. Les premiers instruments diffusés au sein de l’entreprise ne sont que des ébauches, des sandbox, pour reprendre une expression utilisée dans le développement de logiciel : les sandbox sont des versions expérimentales de logiciels qui fournissent un espace d’expérimentation et d’apprentissage. Cette expression s’adapte ainsi bien aux situations relevées dans nos études de cas.
88On constate aussi que l’appropriation des connaissances est plus facile lorsque les entreprises peuvent manipuler l’outil et le possèdent, comme c’est le cas dans les entreprises que nous avons qualifiées d’expertes. Dans les cas Bilan Carbone, l’appropriation des connaissances semble plus facile car l’entreprise se voit remettre l’outil en fin de prestation. Pour l’ACV, seule l’entreprise Outdoor, qui a internalisé la démarche, arrive à faire évoluer l’outil.
L’ouverture de l’instrument, un élément pour faciliter l’apprentissage individuel ?
89Si on compare les trois cas d’étude Bilan Carbone aux trois cas d’études ACV nous observons que l’apprentissage chez le client semblait plus développé lorsque l’outil était ouvert, et que cet apprentissage suscitait plus de légitimité pour l’outil Bilan Carbone. Nous proposons de détailler un autre exemple pour appuyer notre argument dans l’encadré ci-après.
90Il convient d’effectuer un travail sur la conception de l’outil, et ce en partenariat avec le client pour permettre d’orienter les usages qui vont en être faits par la suite.
91Le Bilan Carbone contient une vision implicite de l’organisation, qui peut en effet ne pas être conforme à l’organisation de l’entreprise et engendrer des difficultés d’appropriation. Cette situation a été rencontrée dans le cas de Drink où à la suite d’échanges avec le consultant, des modifications ont été apportées à l’instrument. Cette adaptation des instruments aux contraintes de l’entreprise cliente était d’ailleurs un des arguments de BIO IS par rapport à ses concurrents, qui proposaient la réalisation d’une évaluation « standard » sans modification des paramètres par défaut du tableau.
Encadré 10 : Cas d’une institution publique avec ouverture de l’instrument
Dans le cas d’un Bilan Carbone réalisé pour une institution publique, nous avons également fait apparaître les facteurs d’émissions dans les calculs. Rendre les facteurs d’émissions visibles a suscité plusieurs échanges entre consultants et clients pour comprendre pourquoi certains FE étaient plus importants que d’autres alors qu’ils se référaient à des sources d’émissions similaires. Cela a permis d’expliquer plus précisément les calculs, leur méthodologie et les hypothèses qui avaient été prises pour le faire.
Au final, les discussions avec les clients ont diminué l’effet boîte noire. Cela a permis de valider les calculs en amont, et donc de conférer de la légitimité aux hypothèses et calculs des consultants. Cela a aussi participé à la formation des clients sur les questions de calcul des impacts carbone.
De nombreux entretiens complémentaires ont été réalisés en plus des visites. Cela a permis d’obtenir des informations plus qualitatives, d’affiner les scénarios qui ont été proposés. La démarche des entretiens complémentaires a permis de conforter certains points précis dans les calculs, qui nécessitaient l’intervention de personnes travaillant sur le sujet. Cela a en outre permis de diffuser l’information à des services qui n’avaient pas été intégrés au comité de suivi du Bilan Carbone
Nous avons senti une remise en question du projet, lorsque vers la fin de la prestation, un poste a été créé pour assurer la démarche RSE de cette institution. Cette personne devait reprendre le Bilan Carbone pour le mettre à jour d’année en année et suivre les actions. Dans ce cadre, il a ainsi fallu au dernier moment recommencer la démarche de légitimation des hypothèses et d’explication des calculs effectués par l’équipe.
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