Chapitre 6. Des dispositifs évolutifs

p. 139-158


Texte intégral

1Dans ce dernier chapitre empirique, nous déroulons deux études de cas, qui montrent comment des dispositifs évolutifs sont structurés autour de l’instrument et intégrés à l’entreprise. La première étude de cas est celle d’Outdoor, une entreprise spécialiste des équipements sportifs de plein air. Nous regardons ici comment un acteur en particulier est à l’origine de l’élaboration d’un dispositif variable et évolutif dans le temps. Ensuite l’expérience de Drink montre, dans le cas d’un Bilan Carbone, une autre forme de dispositif plus évolué reposant sur des acteurs internes et des relations consultant-client plus fortes.

2Ces études de cas portent sur une plus longue période que les études précédentes. Cela permet d’insister sur la durée nécessaire de l’apprentissage organisationnel et l’évolutivité des dispositifs dans le temps.

LE CAS OUTDOOR

3Cet exemple nous permet de suivre la mise en place et le développement d’un comité de développement durable et montre comment la combinaison des différents savoirs des acteurs de ce comité permet de faire évoluer l’instrument sur plus d’une dizaine d’années.

4Outdoor est une PME française spécialisée dans la fabrication de matériel de sport en extérieur et de camping. L’environnement est une préoccupation importante pour le PDG de cette entreprise, qui travaille à limiter son impact environnemental depuis de nombreuses années. Ce cas présente une analyse sur le long terme de l’ACV au sein d’Outdoor. Il traite de la manière dont les études environnementales successives ont permis de structurer un groupe de développement durable et d’être le support cognitif des apprentissages des différents acteurs qui le constituent. Ce groupe constitué en appui à l’ACV permet en retour de catalyser des actions environnementales.

L’ACV comme socle du dispositif environnemental d’Outdoor

5Outdoor est une entreprise française créée en 1930 qui confectionnait à l’origine confectionnait uniquement des sacs à dos. À partir de 1954, Outdoor se lance dans la production de mobilier de camping. En 1986, un nouveau Présidentdirecteur général prend ses fonctions au sein d’Outdoor. Après avoir surmonté les difficultés financières d’Outdoor, le PDG pousse des actions environnementales et un développement respectueux de l’environnement. Toutes les personnes interviewées exprimeront le sentiment que les actions menées en interne proviennent d’une volonté forte du PDG.

« On a vraiment peu d’écho sur nos actions. Si le PDG n’avait pas cette sensibilité, et était plus dans le rationnel des chiffres, probablement qu’Outdoor aurait arrêté depuis longtemps » (Directeur de collection et de la communication d’Outdoor).

6Dès 1992 Outdoor signe un partenariat avec l’ONG France-Nature Environnement pour explorer des enjeux environnementaux en lien avec l’activité de l’entreprise. Ce partenariat entraîne une première action environnementale sur la production d’un sac recyclé. En 1998, un deuxième partenariat est signé avec l’ONG WWF. Cela aboutit début 2000 à orienter la réflexion environnementale sur les éco-produits. Ce partenariat permet de mettre en place les prémices de la stratégie environnementale que l’entreprise connaît aujourd’hui. À partir de 2001-2002, du partenariat avec le WWF émerge une réflexion sur le lancement d’une ACV afin d’éco-concevoir certains produits.

7La première gamme de cartables et sacs à dos éco-conçus est lancée en 2003.

8Les premières ACV de l’entreprise sont réalisées par le cabinet O2, l’un des cabinets de conseil environnemental pionnier dans la réalisation d’ACV. Entre 2003 et 2004, une personne est nommée au sein d’Outdoor pour commencer à implanter la politique de développement durable. En 2004, un comité de développement durable (CODD) est mis en place pour aider au déploiement de la stratégie environnementale. Il est composé d’un référent pour chaque service de l’entreprise et se réunit tous les deux mois.

9Le comité a plusieurs fonctions : échanger sur les différentes problématiques rencontrées sur les actions menées, mettre en place les projets et objectifs de l’entreprise et définir des échéances. Les acteurs du comité sont également formés sur certains aspects environnementaux jugés pertinents. Une des principales finalités du CODD est la rédaction de la première charte interne de développement durable. Le CODD s’articule autour de groupes de travail ciblant différents enjeux : éco-conception, communication environnementale et sociétal.

10Toujours en 2004, des démarches d’éco-conception sont lancées. Elles portent sur différentes familles de produits et commencent par une ACV de la chaussure en partenariat avec le CTC (Centre technique du cuir). Un label environnemental propre à Outdoor est également développé cette même année.

11Dès 2005, la réalisation des ACV est internalisée. La personne chargée aujourd’hui du développement durable à Outdoor est arrivée en mission de fin d’étude pour réaliser une ACV sur le sac, mais aussi pour commencer à généraliser les enseignements que les ACV apportent. Cette ACV sur le sac est réalisée à nouveau grâce à un partenariat, cette fois-ci avec l’ENSAM Chambéry, qui apporte méthodes et outils à Outdoor.

12Les questions qui se posent à Outdoor sont à l’époque : « où faut-il éco-concevoir ?, quels sont les points-clés qu’il faut améliorer par famille de produits ? ». Sous l’impulsion du Directeur innovation et développement durable actuel, les salariés d’Outdoor essaient de faire progresser l’écoconception par famille de produits afin de connaître les profils environnementaux des produits, avec la volonté d’augmenter le nombre de références « écologiques » dans chaque famille de produits.

13La personne chargée de cette mission reste chez Outdoor jusqu’en 2008 et revient à la fin 2011 pour occuper le poste de responsable développement durable et innovation. Son but est de faire de l’innovation produit et de l’écoconception. Selon cet acteur : « la fonction du CODD c’est d’instiller un peu de développement durable dans les fonctions de chacun ».

14L’ACV a permis de nombreux progrès au début par essai-erreur :

« [2005,] c’est l’époque au cours de laquelle on a appris, on a fait des erreurs. Au début nous fabriquions des produits en parlant « d’écoconception », et nous privilégions une approche dite “naturelle”. Par exemple on utilisait du chanvre, donc l’impact environnemental était fortement diminué. Cependant, on réalisait après que la fonctionnalité du produit était dégradée. On ne retrouvait pas l’image d’Outdoor, qui était de faire un produit technique et résistant. On a dû donc apprendre où mettre le curseur en écoconception. Trouver les alternatives écologiques quand elles existaient. Mais pour cela il faut mesurer l’impact environnemental, et une approche ACV simplifiée suffit. » (Responsable écoconception et innovation d’Outdoor).

15En 2006, à la suite de ces premiers essais, des questions plus précises émergent lorsque les acteurs d’Outdoor sont confrontés aux limites des connaissances environnementales de l’époque. Après une logique de réflexion environnementale sur ses produits, Outdoor se pose des questions quant aux matières utilisées, ce qui permet d’envisager des enseignements environnementaux plus généraux, transposables sur différents produits.

16Il est important pour Outdoor d’être précis dans ses orientations et de ne pas faire de « greenwashing », ou d’employer des arguments environnementaux fallacieux dans leur choix en termes de matières textiles. Les questions qui se posent à cette époque portent par exemple sur le choix des fibres de bambou ou du « coton bio » par rapport à d’autres cotons et de leurs avantages environnementaux. Face au manque de connaissances pour répondre à un questionnement aussi précis, un projet de recherche et développement est lancé. Celui-ci vise donc l’évaluation environnementale de différentes fibres textiles.

17Pour mener à bien ce projet, des élèves ingénieurs spécialistes du textile sont intervenus à Outdoor dans le cadre de missions de fin d’études. Ceci était un choix d’Outdoor de faire appel à des experts de la fibre textile qui étaient formés au début de leur mission à l’écoconception. Ce travail perdure encore car des questions subsistent sur les impacts environnementaux que peuvent avoir les teintures et les finitions. Il s’agit par les projets de R & D de répondre à la question « comment éco-concevoir ».

Relais de l’ACV par des outils simplifiés et adaptés

18L’ACV évolue au fil du temps dans l’entreprise et selon les différentes fonctions. Elle prend des apparences différentes, simplifiées et adaptées aux acteurs auxquels elle s’adresse. En 2004, Outdoor décide de mettre en place un label personnel pour les produits élaborés avec une démarche d’écoconception. Cela ne signifie pas forcément qu’une ACV a été réalisée pour chaque produit, mais qu’à partir des apprentissages issus des ACV, le CODD a retenu des critères pertinents pour chaque produit et en a établi de « bonnes pratiques », qui ont ensuite été appliquées aux produits de la gamme.

19Ce label sert de medium pour catégoriser les produits en interne à Outdoor qui suivent un développement spécifique, mais également pour communiquer au grand public. C’est une des premières formes d’affichage environnemental en France.

« On était précurseur avec ce label, mais aujourd’hui notre objectif n’est pas d’avoir un label à part pendant que les autres prennent un standard universel. On se compare mieux aux autres quand on utilise les mêmes normes. Notre objectif c’est de passer d’un standard existant à quelque chose de plus complet. » (Directeur de collection et de la communication).

20Le système de notation interne, ou l’écorating, permet de donner des indications aux lignes de production sur la manière de concevoir les produits de la gamme éco-conçue. Le système de notation interne sur lequel le label est basé est issu des résultats des premières ACV. Trois critères y figurent : la proportion de matières recyclées, la durée de vie du matériel et le mode de transport.

21Un guide d’écoconception est en cours de rédaction. Il permet de synthétiser les enseignements des ACV. Il se présente de la manière la plus simple possible pour être accessible aux différentes fonctions qui ne seraient pas formées à l’ACV, comme les designers.

22Des guidelines « matériau » avec une notation de l’impact environnemental en fonction des matières utilisées par l’entreprise sont créées. Ces données sont transmises sous une forme simplifiée à toutes les parties prenantes des produits (bureau d’études, modélistes et achats).

23Ainsi, le responsable développement durable anime relance et veille à l’implémentation des différentes démarches et les simplifie au maximum pour que celles-ci soient intégrées dans l’activité de production au quotidien. « Le développement durable est vu comme un travail supplémentaire. Aussi, il faut vraiment simplifier un maximum les informations et laisser les acteurs les intégrer au fur et à mesure en poussant les actions »40.

Une approche environnementale déclinée à toutes les fonctions

24L’environnement est « transversal » à Outdoor. Pendant quelques années, cette question n’a même pas été portée par un acteur à plein temps centralisant les actions mais subsistait au sein de chaque poste. Il a d’ailleurs été difficile de trouver l’acteur privilégié à contacter pour les questions environnementales d’Outdoor.

« Il n’y avait pas vraiment une personne responsable de cela. Avant l’arrivée du responsable développement durable et innovation (fin 2011), c’était un sujet qui était transversal, pour lequel il y avait plusieurs personnes partie-prenantes, car cela fait vraiment partie de la marque et c’est une philosophie chez Outdoor, mais pour des personnes externes il est complexe d’arriver à voir qui est l’interlocuteur privilégié car l’information est divisée entre différentes personnes. » (Responsable des collections).

25On constate la présence d’acteurs relais au sein d’Outdoor, qui sont des membres du CODD. Le développement durable est une composante des collections. Cela inclut la sélection de tissus, la réflexion sur les modèles. Pour le directeur des collections Outdoor, cela implique une recherche matière qui est faite sur la base d’un brief d’écoconception, lui-même établi à partir des résultats de l’ACV (choix de matière, distance des fournisseurs, etc.).

26Un des objectifs, est par exemple d’augmenter les matières recyclées dans la composition des produits. En fin de collection, lorsqu’une gamme est complète, on décide quelles matières vont être remplacées par des matières recyclées. C’est une réflexion qui se fait au niveau de la gamme. Cela permet de vérifier si les impacts sur les prix sont acceptables, tout en gardant en vue l’objectif principal qui est d’augmenter le nombre de modèles contenant des matières recyclées.

27Les acheteurs prennent ensuite le relais en termes de développement durable. Ils sont chargés d’identifier et sélectionner les fournisseurs qui respectent au mieux la charte Outdoor. Ils réalisent, dans le cadre de cette tâche, des audits basés sur un code de conduite avec différents critères environnementaux et sociétaux. Si on prend par exemple l’évaluation sociale, il y a dix critères à respecter. Nous avons retranscrit une partie des critères à respecter ci-après.

Figure 19 : Extrait du code de conduite social des fournisseurs d’Outdoor

Code de conduite des fournisseurs du groupe Outdoor
Quatrième édition, Octobre 2010
Conformément à notre charte éthique, ces 10 points doivent être respectés pour travailler avec le groupe :
- Interdiction du travail des enfants.
Un enfant de moins de 16 ans ou plus jeune que l’âge minimum du travail fixé par les lois locales ne doit pas être employé. Si un enfant n’a pas satisfait à ses obligations légales de scolarité, sa scolarité doit être assurée par l’entreprise.
- Pas de travail forcé ou obligatoire.
Tout travail ou service obtenu par la menace d’une sanction quelconque ne doit jamais être utilisé. Seul le travail volontaire est autorisé.
- Hygiène et sécurité de l’environnement de travail.
L’entreprise doit respecter les règles élémentaires d’hygiène et de sécurité sur le lieu de travail : elle doit fournir à ses employés des conditions de travail sûres et saines, ainsi que des dortoirs propres.
- Liberté de parole et d’association.
L’entreprise doit respecter le droit des employés à négocier collectivement et à s’organiser en syndicats ou groupes de négociation.
- Non-Discrimination.
Aucune discrimination portant sur la race, la nationalité d’origine, la religion, le sexe, l’orientation sexuelle, le handicap, la santé, l’appartenance à un syndicat, les opinions et appartenances politiques ne doit s’exercer. Les différences, en particulier en matière de rémunération, de promotion et de licenciement, ne peuvent se fonder que sur des exigences strictement inhérentes à l’emploi occupé.
- Procédures disciplinaires.
Le personnel ne doit pas faire l’objet de punitions corporelles, ni d’abus ou de harcèlement mora, physique ou verbal.

28Il y a huit critères pour l’évaluation environnementale. Un extrait est fourni ci-après.

29Les différents fournisseurs d’Outdoor doivent répondre à ces critères, indépendamment de leur localisation. Des audits de vérification sont organisés tous les ans. Si les fournisseurs ne répondent pas à ces critères, ils reçoivent un premier avertissement. Si des correctifs n’ont pas été apportés, le fournisseur sera remplacé. Des audits d’urgence sont même prévus en cas de changement de fournisseur.

Figure 20 : Extrait du code de conduite environnementale

Engagement de Développement Durable des fournisseurs du Groupe Outdoor
Deuxième édition, Octobre 2010
Pour travailler avec le Groupe Outdoor, il faut taire preuve de responsabilité sociale et environnementale, conformément aux principes du Développement Durable. En plus du code de conduite résultant de notre charte éthique, le fournisseur s’engage ici à respecter les règles suivantes :
- Consommation d’eau.
La consommation d’eau doit être régulièrement mesurée de façon à déterminer et à mettre en œuvre toutes les mesures possibles pour la réduire.
- Consommation d’énergie.
la consommation d’énergie doit être régulièrement mesurée de façon à déterminer et à mettre en œuvre toutes les mesures possibles pour la réduire.
- Pollution de l’air, du sol et de l’eau.
Toutes les sources de pollution de l’air, du sol et de l’eau doivient être clairement identifiées et surveillées de façon à déterminer et à mettre en œuvre toutes les mesures possibles pour les réduire. Le niveau de pollution doit au moins respecter les normes locales.
- Production de déchets.
La production de déchets doit être régulièrement mesurée de façon à déterminer et à mettre en œuvre toutes les mesures possibles pour la réduire. La gestion des déchets doit au moins respecter les normes locales, et le recyclage des déchets doit être, autant que possible, généralisé.

Résultats : l’ACV comme support de l’organisation des savoirs

30L’ACV est au centre de la stratégie environnementale d’Outdoor. Elle l’est devenue car elle a permis la structuration des connaissances de différents acteurs puis a servi de support aux actions collectives environnementales.

La structuration des connaissances de différents partenaires

31Dès 1998, le partenariat avec le WWF apporte de nouvelles orientations pour des actions environnementales, aide à définir des objectifs, lance la dynamique et incite les équipes en interne à avancer. Cela confère plus de poids aux actions qui sont engagées. Les partenaires surveillent et arbitrent, ils sollicitent le CODD d’Outdoor pour poursuivre leur mission. Le WWF peut également assister au CODD afin d’apporter un regard critique. WWF a par exemple participé à la mise en place de la méthodologie sur laquelle est basée l’Ecorating interne. Ce partenariat correspond selon nous à ce que B. Segrestin nomme les « partenariats d’exploration », qui consistent en « cette activité d’investigation et de reconnaissance de nouveaux champs d’action ou, plus spécifiquement, de “champs d’innovation” (Segrestin, 2003b, p. 12).

32Ces partenariats diffèrent des partenariats inter-entreprises traditionnels car il ne s’agit pas ici d’explorer des pistes de développement de projets lucratifs, mais de dynamiser des actions environnementales dans le but d’augmenter les connaissances dans ce domaine. L’ONG apporte conseil et critique sur les actions menées par Outdoor. Elle stimule l’entreprise pour que des actions s’inscrivent dans l’agenda d’Outdoor et soient menées à bien. Dans le cas d’Outdoor il semble que les connaissances scientifiques nécessaires à la démarche étaient déjà présentes en interne. Le partenariat a permis de valider, de donner du recul et de planifier les actions sur des périodes de un à trois ans.

33Des partenariats ponctuels avec des écoles d’ingénieurs sont également constitués pour apporter des connaissances techniques plus précises permettant d’améliorer l’évaluation environnementale. Un partenariat commercial est également signé avec Ferrari pour le lancement d’une nouvelle pièce de mobilier composée de Canatex. Les différents acteurs qui se structurent autour de l’ACV en une véritable communauté de pratique permettent de faire évoluer l’outil dans le temps. La Figure 22 retrace l’évolution de l’ACV en parallèle avec les différents groupes d’acteurs qui enrichissent cette dernière en faisant progresser les différentes connaissances.

Figure 21 : Partenariats, relais internes et structuration des connaissances autour de l’ACV

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34Nous avons partagé ce tableau en présentant trois groupes différents : les partenariats ONG et sur le long terme, les partenariats ponctuels avec des entreprises et les supports internes. La dernière ligne montre comment chacun permet d’apporter de nouvelles connaissances autour de l’ACV.

Le comité de développement durable pour traduire en savoirs actionnables

35Le comité de développement durable (CODD) est composé d’acteurs avec différentes fonctions au sein de l’entreprise, qui traduisent les nouvelles connaissances environnementales (savoirs explicites) obtenues par l’évaluation environnementale, et de les contextualiser selon leur expertise professionnelle (savoirs tacites).

36Ils peuvent ainsi prévoir les tâches nécessaires pour atteindre les objectifs et cibler les acteurs qui pourront les réaliser. Comme le montre Argyris (Argyris, 2003), ce CODD est un groupe de travail constitué de personnes qui n’avaient pas l’habitude de travailler ensemble. Dans cette configuration, les membres du CODD peuvent avoir des objectifs divergents et des intérêts concurrents. Ces facteurs peuvent représenter des barrières à l’apprentissage.

37Cependant, le fait que le CODD soit encadré par un directeur innovation et développment durable, confère une légitimité aux différents projets, et d’uniformiser les objectifs de chaque responsable d’unité en leur donnant un but unique. Cela permet donc d’éviter les « injonctions contradictoires du management » (Aggeri et al., 2005, p. 255).

38Le tableau ci-après montre l’évolution de l’approche environnementale conférée à partir de l’ACV.

Tableau 9 : Résumé de l’approche généalogique de l’ACV au sein d’Outdoor

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L’intégration de l’ACV à la gestion de la production : la demande des actionnaires

39Jusqu’à présent, Outdoor ne se souciait pas beaucoup de la reddition de comptes. La démarche d’écoconception était essentiellement une démarche interne à Outdoor. Ses clients ne sont pas sensibles à cet argument, ils sélectionnent les produits d’Outdoor en faisant un choix sur leur qualité.

« Très honnêtement, c’est un argument qui est difficile à exploiter au niveau du prix de vente. Ce n’est pas quelque chose à laquelle nos clients et nos distributeurs sont très sensibles. » (Directeur de la communication).

40D’ailleurs les produits ne sont pas toujours mis en avant pour leurs qualités environnementales. Les revendeurs et distributeurs ne sont pas encore sensibles à ces aspects. La presse en revanche, commence à être plus intéressée et à solliciter Outdoor pour en apprendre davantage sur les nouveaux produits disponibles.

41Récemment, les actionnaires se sont emparés de l’ACV, et demandent aujourd’hui à ce qu’elle soit utilisée pour rendre des comptes environnementaux. Aussi, l’ACV s’est insérée dans un dispositif plus large et la matérialisation finale en est le logiciel de gestion intégrée. La demande des actionnaires permet de faire entrer de nouveaux participants au sein du « capital ACV ». Cela conférera à l’ACV une nouvelle dimension, encore plus précise car instantanée et propre à chaque produit, et vraisemblablement plus facile pour communiquer sur les impacts environnementaux de chaque produit, ce qui intéresse Outdoor dans un contexte où l’étiquetage environnemental des produits de grande consommation pourrait devenir un enjeu majeur.

L’organisation des connaissances : le nouveau rôle de l’expert environnemental

42Le responsable développement durable et innovation occupe à l’origine une fonction que M. Janin décrit comme un « expert environnement spécialisé produit », souvent présent dans les entreprises pionnières (Janin, 2000). Contrairement à ce qui est présenté dans les travaux de Janin, le rôle joué par l’expert environnemental à Outdoor consistait à l’origine en une expertise technique environnementale. Cependant, ce rôle a évolué, car il a fallu solliciter différents experts sur des compétences spécifiques (comme le Centre technique du cuir, etc.). Le responsable développement durable est ainsi devenu animateur pour stimuler l’implantation des mesures environnementales décidées au niveau du CODD. Selon le responsable DDI, il y a une forte volonté d’Outdoor d’accéder aux « technologies et aux savoirfaire avant les autres et d’expliquer aux fournisseurs comment nous voulons évoluer ». En se plaçant en pionnier sur ces actions, Outdoor devient expert sectoriel et peut former différentes parties prenantes.

43L’expérience d’Outdoor met en évidence les difficultés, les points de blocage de l’action environnementale. Quand Outdoor est la première entreprise du secteur à se poser la question de comment et où éco-concevoir, elle désigne le chemin que doivent suivre les innovations environnementales du secteur et les points sur lequels une rupture technologique est nécessaire. Outdoor parvient aussi à être performant du point de vue environnemental car grâce à l’ACV, le directeur de développement durable a réussi à organiser une action collective dont il est le pivot, modélisée entre une communauté de pratique et une communauté épistémique.

44Nous considérons que le CODD, tel qu’il existe au sein d’Outdoor, représente une forme hybride de communauté de pratiques structurée autour de l’ACV. Ce groupe engage en effet des actions à la suite d’orientations issues de l’ACV et permet d’améliorer des connaissances liées à l’ACV par une pratique quotidienne ainsi que par les échanges lors des réunions. Le CODD est constitué d’acteurs occupant différentes fonctions, mais reliés par un instrument qui : l’ACV.

45Le CODD a une forme d’organisation « autonome » : contrairement à une équipe de projet, le CODD de Outdoor ne possède pas d’objectifs fixés par la hiérarchie sur des critères environnementaux. Sur un organigramme matriciel, son niveau hiérarchique ne pourrait pas être représenté, d’autant plus que des participants extérieurs à l’entreprise peuvent y intervenir, ou y être reliés, comme c’est le cas du WWF. Les connaissances produites par ce groupe sont indirectes dans le sens où elles sont essentiellement empiriques.

46Ensuite, le responsable DDI organise et regroupe les connaissances acquises pour compléter les ACV réalisées, au niveau de la communauté de pratique pour les faire remonter au niveau d’une communauté épistémique constituée d’experts en ACV, de membres de l’ADEME, dans laquelle le WWF peut aussi intervenir.

47L’exemple d’Outdoor décrit comment les différents acteurs rassemblés dans le comité de développement durable traduisent de nouvelles connaissances environnementales qui sont apportées par l’ACV en les assimilant à leur activité. Les acteurs du CODD sont des cadres, avec chacun d’importantes responsabilités managériales et font partie d’un dispositif évolutif et ajustable intégré à l’entreprise.

UNE STRATEGIE ENVIRONNEMENTALE : LE CAS DE DRINK FRANCE

48Après avoir étudié la constitution d’un dispositif à partir d’une ACV sur le long terme grâce à notre exemple d’Outdoor, nous proposons à présent d’analyser le cas de Drink.

Contexte de l’entreprise : une stratégie environnementale structurée

49L’entreprise Drink est composée d’une branche responsable de la logistique avec un fort maillage territorial en France et d’une branche qui se charge de la production de différentes boissons. La volonté de l’entreprise Drink est de se positionner en « leader responsable ». Ainsi, dès novembre 2008, l’entreprise signe un Pacte de développement durable décliné selon quatre axes : environnement, santé, social et achats responsables. Lorsque l’appel d’offres du Bilan Carbone est lancé en 2008, c’est pour l’insérer dans une stratégie du développement durable qui reste à construire. On attend de cette prestation qu’elle fournisse un premier état des lieux, mais également un indicateur opérationnel de la performance environnementale du groupe.

Une première expérience Bilan Carbone en 2008

50C’est à l’origine le service marketing qui a proposé de réaliser un Bilan Carbone41. La démarche semblant pertinente au comité de développement durable (CODD) de Drink, celui-ci a décidé de se joindre au projet. Le Bilan Carbone a ainsi été l’un des premiers projets du CODD de Drink, qui venait d’être constitué.

Encadré 9 : Présentation du CODD de Drink

Dès 2008, Drink met en place un Comité développement durable (CODD) qui est aujourd’hui composé de 17 personnes. Ce Comité est présidé par le Secrétaire Général de Drink. Tous les départements de Drink sont représentés dans le CODD. Chacun des acteurs du CODD, préférentiellement un cadre, a des fonctions opérationnelles au sein de Drink. On retrouve ainsi au sein du CODD un coordinateur HSE, un responsable énergie, un acheteur, un responsable packaging, etc.
Dans cette configuration, le développement durable n’est pas affecté à un poste à 100 %, car « pour le moment cela ne semble pas primordial », il est ainsi travaillé par un « collectif » et disséminé dans l’entreprise grâce à chacun des participants au CODD, en s’ajoutant aux fonctions opérationnelles de chacun.
Le CODD se réunit une fois tous les deux mois sur une demi-journée environ. Au cours de ces réunions, le CODD suit l’évolution du plan d’actions et intègre de nouveaux thèmes de travail.

51C’est le coordinateur HSE qui a retenu BIO IS pour la réalisation du Bilan Carbone, sur la base des propositions commerciales rédigées par le bureau d’études.

52Intuitivement, le client s’attendait, au vu de son activité brassicole, à ce que la logistique et l’énergie soient les postes prépondérants du Bilan Carbone. Cependant, les résultats du Bilan Carbone établissent que ce sont les émissions liées au packaging qui représentent près de 50 % des émissions de GES de Drink. Les résultats du Bilan Carbone sont transmis au comité de direction, grâce au coordinateur HSE et au comité de développement durable. Un travail est dès lors lancé sur l’amélioration de l’impact environnemental du packaging.

53Le Bilan Carbone de 2008 a ainsi permis selon le responsable HSE, d’identifier les postes émetteurs, qui sont autant d’axes de travail, et de mettre en place un plan d’actions. À l’issue de ce Bilan Carbone, un travail en interne a été réalisé sur les bouteilles de bière et les emballages carton, permettant de réduire leur poids. Ce premier Bilan Carbone permet de fournir au comité développement durable récemment constitué une feuille de route qui établira la voie selon laquelle des actions environnementales doivent être engagées. Il permet de donner un objectif à cette équipe, et des pistes d’orientation. Mais le passage à l’action, n’est pas donné par le Bilan Carbone, c’est vraiment la démarche interne de Drink qui permet le redesign de la bouteille.

54Le Bilan Carbone s’insère ici dans un cadre très structurant : celui de la mise en place du plan stratégique développement durable de Drink, au sein d’un réseau d’acteurs opérationnels pluridisciplinaires. On attend du Bilan Carbone des indicateurs de performance et des orientations pour les actions à venir.

La deuxième expérience Bilan Carbone en 2010

55À la suite de la première expérience Bilan Carbone, la stratégie environnementale évolue au sein de Drink : la politique environnementale du Groupe à l’échelle internationale se consolide en parallèle de celle de Drink France.

56En 2010, de nouvelles orientations sont prises grâce à l’établissement d’un plan stratégique international 2011-2013. Ce plan formalise huit initiatives stratégiques et trente-cinq objectifs opérationnels et permet de consolider les orientations déjà prises en France. Un des objectifs du CODD est de parvenir à toucher le plus de personnes au sein de Drink, et de créer une « philosophie42 » développement durable, afin que chaque personne intègre à son niveau les enjeux et objectifs du développement durable. Le comité doit alors travailler sur des enjeux concrets qui soient « mesurables et visibles43 ».

57Le travail du CODD « s’essouffle44 » au fil du temps, notamment avec l’accumulation des responsabilités développement durable qui s’ajoutent aux responsabilités opérationnelles de chacun des acteurs. Il devient important de redynamiser la démarche. C’est dans ce contexte qu’est lancée à la fin de l’année 2010, une deuxième évaluation Bilan Carbone sur un périmètre élargi.

« Au bout d’un moment, les actions du CODD se sont essoufflées. Un nouveau Bilan Carbone permettrait de montrer quelles sont les prochaines pistes à explorer. » (coordinateur HSE de Drink).

58Il s’agissait cette fois d’établir le Bilan Carbone de l’activité de distribution de Drink, sur la base d’un échantillonnage de cinq sites-types, qui ont fait l’objet d’une évaluation détaillée, et dont les valeurs ont été extrapolées à l’ensemble des autres sites de logistique. Une première réunion de cadrage a eu lieu en septembre 2010 avec le coordinateur HSE et les consultants de BIO IS. Cette réunion a permis de faire le point sur les données disponibles à Drink pour la réalisation du Bilan Carbone, ainsi que de valider les différents postes du Bilan Carbone correspondant à l’activité de logistique.

59Le début de la prestation a été formalisé par une deuxième réunion : celle de lancement du projet en novembre 2010, à laquelle étaient présents deux consultantes et un manager de BIO IS. Du côté de Drink, une équipe de pilotage du Bilan Carbone a été constituée à laquelle appartiennent les responsables des différents sites logistiques clés identifiés. Le coordinateur HSE (qui appartient au CODD) de Drink est également présent et chargé du projet Bilan Carbone en interne. Deux acteurs chargés de la gestion des bâtiments et du matériel de manutention ont également été inclus à l’équipe de pilotage. Le but de la réunion de lancement est de présenter le projet à l’ensemble des acteurs, de justifier les choix méthodologiques qui vont être appliqués à l’évaluation, notamment le choix des différents sites logistiques, et d’arrêter le périmètre de la prestation. Les données nécessaires à la réalisation d’un Bilan Carbone sont également présentées aux acteurs concernés, afin de les informer sur le format et le type d’informations à transmettre aux consultants.

60À la suite de la réunion, chaque responsable de site s’est vu remettre par BIO IS un questionnaire vierge représentatif du périmètre couvert, qu’il devait remplir avec toutes les données nécessaires à la réalisation du Bilan Carbone pour son site. En plus des réunions, deux visites de site logistique ont été organisées. Au fur et à mesure de l’avancement de la collecte, de nombreux échanges ont lieu entre les consultants et les différents acteurs du groupe de pilotage de l’évaluation environnementale, essentiellement par mail et téléphone.

61Grâce à la première expérience en 2008, le coordinateur HSE a une connaissance des enjeux de la phase de collecte des données, qui est capitale pour le bon déroulement d’un Bilan Carbone : il faut pouvoir fournir les données sur les grandeurs d’activité les plus précises possible et dans les meilleurs délais. Lorsque les acteurs responsables des données ne sont pas mobilisés en amont du Bilan Carbone, la phase de collecte peut durer longtemps et prolonger de manière démesurée le projet. Le coordinateur HSE s’est ainsi chargé de suivre l’avancement et de relancer les différents interlocuteurs lorsque cela était nécessaire afin d’appuyer le travail des consultants. Il était en effet important que le message vienne de Drink, car il peut être délicat pour un consultant d’insister pour récupérer des données, qui prennent du temps à être réunies alors que ce rôle doit s’ajouter aux fonctions de la personne. Le suivi du coordinateur HSE a permis de donner de la légitimité à la prestation Bilan Carbone.

62L’expérience tirée de la collecte de données en 2008, a aussi entraîné des échanges supplémentaires entre Drink et les consultants pour vérifier que les données récoltées, ou les hypothèses émises sur les données lorsque celles-ci n’étaient pas disponibles, étaient valables et représentaient bien les tendances de l’activité de Drink. Les échanges se sont intensifiés pour la présentation des résultats. Il y a eu une présentation intermédiaire avec le coordinateur HSE. Cette réunion a permis d’affiner les hypothèses, de comparer les résultats proposés.

63L’expérience de 2008 a également permis de développer la partie recommandations du Bilan Carbone. En effet, le Bilan Carbone doit se conclure par des recommandations ou plans d’actions issus des résultats. Pour la logistique, les données collectées étaient très simples : nous avons reçu des tonne.km et pris en compte différents types de camion, en fonction du flux concerné. C’est pourquoi, les résultats trop agrégés et difficiles à analyser, des recommandations sur l’activité logistique ne pouvaient pas être formulées avec précision. En effet, seuls deux paramètres modifiables apparaissaient dans les résultats : la taille du camion et les tkm. Il est difficile de faire des recommandations sur la base de ces deux critères de performance uniquement, car un flux logistique dépend de beaucoup d’autres contraintes. Dans ce contexte, la présentation des résultats du Bilan Carbone pousserait naturellement à faire la recommendation suivante : l’augmentation de la taille des camions pourrait permettre de faire diminuer les émissions (car le facteur d’émissions diminue lorsque la taille du camion augmente). Cela simplifie à outrance le problème et masque la complexité d’une activité logistique. Il s’agit là d’une limite de l’instrument.

64Après avoir échangé avec le coordinateur HSE Drink sur la base des premiers résultats, plusieurs questions sont apparues. Notamment pour la logistique, la possibilité de traduire les indicateurs du Bilan Carbone en des indicateurs plus proches de l’activité a été discutée. Ainsi, la question qui se pose est celle de la traduction des résultats du Bilan Carbone en des paramètres actionnables pour les acteurs opérationnels.

65L’équipe de consultants a donc fait apparaître de nouveaux paramètres dans les calculs du Bilan Carbone : le taux de chargement et le retour à vide. Nous avons pu ainsi modifier les facteurs d’émissions et établir les gains possibles en termes d’émissions, grâce à la variation de ces paramètres. Une nouvelle demande du coordinateur HSE est survenue : celle d’envisager un scénario alternatif avec du transport en ferroutage dans la restitution des résultats et de comparer ce scénario à l’actuel. Cela a permis de proposer des objectifs opérationnels à Drink, comme celui de viser une augmentation de tant de % de ferroutage, augmenter le chargement de x %, etc.

66Les recommandations ont été fortement enrichies par les échanges entre BIO IS et Drink. Cette interaction a permis de faire évoluer les premières recommandations du Bilan Carbone comprenant des résultats simplistes et agrégés, en des données plus aptes à être assimilées par les acteurs de Drink, car ayant plus de sens par rapport à leur activité. Grâce à l’expérience de 2008, le coordinateur HSE savait déjà quel type de résultats pouvait être obtenu par le Bilan Carbone et, grâce à son expérience au sein de l’entreprise, il sait quels résultats seront actionnables.

67Si l’on compare l’appel d’offres de 2008 avec celui de 2010, on constate une évolution du cahier des charges et des attentes du client.

68En 2008 :

« L’objectif de l’appel d’offres est la sélection par Drink d’un prestataire pour la réalisation d’un diagnostic initial de l’impact carbone de son activité, ainsi que l’identification de leviers de réduction. » (Texte issu du cahier des charges de l’appel d’offres de Drink).

69En 2010, la prestation doit permettre de :

« S’approprier les méthodes de quantification carbone, connaître pour mieux le maîtriser l’impact carbone de l’ensemble de ses activités de service (commercial, entreposage, livraison ou assistance technique). Cette démarche sera également l’occasion de mettre en place un outil personnalisé permettant de réaliser simplement des bilans de site pour actualiser le Bilan Carbone des activités de Drink. » (Texte issu de la proposition commerciale faite par les consultants et reprenant le cahier des charges du client).

70La prestation de 2010 s’appuie sur des attentes plus précises de Drink. L’entreprise veut désormais « s’approprier » les méthodes, et pour cela elle souhaite, entre autres, un « outil personnalisé » et donc adapté à son activité.

Le Bilan Carbone pour catalyser l’action collective d’un groupe déjà constitué

D’un rapport de prescription faible à un rapport de prescription réciproque

71Il s’installe entre Drink et BIO IS, au fur et à mesure de la prestation, un rapport de « prescription réciproque », dans lequel l’apprentissage de l’un est modifié par l’apprentissage de l’autre (d’après Hatchuel, 1995, cité dans Hatchuel, Masson, & Weil, 2002). En effet, ce ne sont pas uniquement les consultants qui apportent une connaissance spécifique (celle du Bilan Carbone), afin de la prescrire à l’entreprise, qui ne donnerait que des orientations, comme ce serait le cas dans un rapport de « prescription faible » (Ibid.). Dès le moment où les consultants commencent à fournir des résultats, ceux-ci deviennent un support de discussion et le coordinateur HSE reprend la main, demande à préciser des résultats, propose des modélisations et les discute. Les résultats produits sont ainsi plus stratégiques pour le CODD, et actionnables. Les premiers paramètres proposés par le consultant (taille des camions, taux de remplissage et diminution des taux de retour à vide) sont des paramètres de conception réglée, très difficiles à optimiser sans une connaissance approfondie du système existant.

72L’optimisation des résultats proposés par Drink est importante pour plusieurs raisons. Tout d’abord, Drink propose de nouveaux champs de connaissances stratégiques que le consultant ne maîtrisait pas. Cela permet bien évidemment aux consultants de proposer de nouvelles scénarisations de réduction des émissions de gaz à effet de serre. Ces échanges permettent aussi aux consultants l’acquisition de nouvelles connaissances, qui passent par la décomposition des résultats pour l’entreprise et le travail sur de nouvelles données à partir d’un nouveau moyen de transport : le ferroutage. Les échanges permettent de cette manière d’ouvrir une nouvelle poche de connaissances qui n’étaient jusqu’alors pas accessibles au consultant.

73Dans cet exemple, le Bilan Carbone devient le support des échanges entre l’entreprise et le consultant. C’est cet échange qui permet au Bilan Carbone de devenir outil de remise en cause d’une activité, et de structurer les échanges d’une communauté de pratiques. Afin de rendre compte du cheminement « anormal » car nouveau de ce processus de conception des résultats nous proposons de le récapituler dans le Tableau 9. Les nouvelles informations transmises par Drink permettent l’expansion de l’éventail des propositions du consultant, alors que celles-ci étaient auparavant limitées par la structure et donc la conception même de l’outil.

Tableau 10 : Évolution des scénarii d’émissions du Bilan Carbone de l’entreprise Drink

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74Dans l’exemple de Drink, le Bilan Carbone apporte des résultats actionnables. Cependant, ces résultats ne sont pas obtenus dès la première évaluation environnementale. Ils émanent en effet des échanges entre client et consultant. Une nouvelle version de l’outil Bilan Carbone devra intégrer ces nouvelles considérations, avec des nouveaux modes de transports.

Le comité de développement durable pour engager l’apprentissage organisationnel

75Le CODD de Drink est ouvert à tous, même si les cadres opérationnels sont sollicités en priorité, car il est estimé par le responsable du CODD qu’ils ont le plus de pouvoir d’action au sein de l’entreprise

76Le comité, existant depuis 2008, il a déjà pu travailler à la détermination d’une stratégie environnementale précise et a été aidé dans la définition des objectifs Drink France par la première réalisation du Bilan Carbone.

77Les objectifs ont été déclinés en objectifs opérationnels, ce qui a permis de détailler et de cibler vraiment ce que devait être le but du nouveau Bilan Carbone en 2010. En effet, avant le lancement du Bilan Carbone, le CODD et notamment le coordinateur HSE avaient déjà une première idée du type de résultat qui pourrait se trouver dans le bilan carbone.

78Le deuxième Bilan Carbone en 2010 répond à un autre besoin, qui n’est plus celui d’orienter et de définir une stratégie : il s’agit désormais de relancer une dynamique interne. Le comité développement durable existe depuis deux ans et son action commence à s’essouffler. C’est ainsi qu’en 2010, le Bilan Carbone apporte des nouveaux projets d’action environnementale pour le CODD, comme le lancement d’une étude de faisabilité pour le transport de marchandises en ferroutage. C’est également à la suite du Bilan Carbone que le CODD est regroupé en différents Groupes de Travail, permettant aux acteurs du CODD de se regrouper par compétences et « Business Units ».

DES DISPOSITIFS EVOLUTIFS STRUCTURES

79Ces deux dernières études de cas ont mis en évidence la modularité et l’évolution dans le temps de dispositifs permettant l’action collective. En reprenant notre grille de lecture nous décrivons l’enrichissement des rôles des acteurs au cours de l’évaluation, et notamment dans la création de nouvelles connaissances. Celle-ci repose sur des communautés intermédiaires dont les caractéristiques relèvent à la fois de la communauté épistémique et de la communauté de pratiques.

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Notes de bas de page

40 Extrait du verbatim avec le responsable du développement durable d’Outdoor.

41 Source verbatim coordinateur HSE Drink.

42 Source verbatim coordinateur HSE.

43 Ibid.

44 Ibid.


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