Chapitre 4. La prestation de conseil

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Texte intégral

UN EXERCICE CODIFIE

1Dans ce chapitre nous décrivons le déroulement d’une prestation de conseil en environnement pour la réalisation de deux évaluations environnementales : l’ACV et le Bilan Carbone. Notre première étude de cas est celle de Medica, unePME française de l’implant chirurgical, souhaitant engager une démarche environnementale. Nous retraçons l’expérience de l’ACV au sein de cette entreprise. La deuxième étude de cas est celle d’ITCOM : PME de la gestion de données pour les entreprises. Cette entreprise a réalisé un Bilan Carbone dans le cadre d’une prestation.

LES LIMITES DE L’APPRENTISSAGE DE L’ACV : LE CAS DE MEDICA

2Medica est une entreprise d’une cinquantaine de salariés, basée en France, et spécialiste des kits chirurgicaux. Ses clients sont des professionnels de la santé : essentiellement des cliniques, des hôpitaux et des pharmacies. En 2011, cette entreprise a souhaité se démarquer de sa concurrence en mettant en avant un argument peu présent dans ce milieu : l’environnement. Pour cela, le directeur associé de Medica a souhaité réaliser une évaluation environnementale, pour mettre en évidence les points sur lesquels l’entreprise devait progresser. Medica a fait appel pour cela à BIO IS, qui a proposé la réalisation d’un Bilan Carbone et d’une ACV sur l’un de ses produits les plus vendus : un kit chirurgical. C’est dans ce cadre que je suis intervenue, au cours d’une mission de 10 mois en 2011.

3La prestation d’ACV réalisée par Medica n’a à ce jour, pas entraîné d’améliorations environnementales sur le produit étudié, malgré les recommandations issues de la prestation. Nous tenterons ici d’analyser les raisons de l’échec de la prestation, en mobilisant notre cadre d’analyse sur les savoirs à acquérir, les acteurs mobilisés et leur rôle et leur impact sur les outils.

« Transformer les contraintes environnementales en opportunités »

4En 2010, l’entreprise Medica a souhaité se démarquer de ses concurrents en faisant de son engagement pour le développement durable un argument marketing. Dans un secteur d’activité soumis à de fortes contraintes réglementaires et sanitaires, l’environnement est un moyen innovant de se démarquer des concurrents et de devenir une « référence environnementale » sur le marché. Le directeur-adjoint a pris la décision de faire appel à des consultants. La directrice qualité a supervisé une étude préliminaire sur le Bilan Carbone menée par l’assistante QSE. À la suite de cette étude interne, un appel d’offres est rédigé par l’assistante QSE et lancé par la directrice qualité. Comme cette entreprise le formule dans l’appel d’offres à la mission, elle souhaite : « Transformer en opportunités d’image et de gestion de la performance, les contraintes environnementales auxquelles il doit ou devra faire face. » (Verbatim directeur associé Medica).

5Le cabinet de conseil répond à l’appel d’offres en rédigeant une proposition commerciale à Medica portant sur la définition d’un plan d’actions environnementales à partir de deux outils d’évaluation environnementale : un Bilan Carbone de son activité et une Analyse de Cycle de Vie simplifiée sur un produit de l’entreprise. À la suite, Medica propose de réaliser l’ACV à partir de son produit le plus complexe, qui est également un des produits les plus vendus. Il s’agit d’un kit chirurgical pour traiter l’incontinence urinaire. L’entreprise de conseil devait fournir un plan d’actions détaillé sur plusieurs années, organisé selon différents axes comme « écoconception » ou encore « gestion des déchets ».

6L’intérêt de combiner un Bilan Carbone et une ACV permettait dans le cas de Medica d’avoir un aperçu des émissions de GES à l’échelle de son site ; et de faire le point sur un produit, pour dégager des axes de progression environnementale à partir des résultats de l’étude. Finalement, pour des questions de budget, Medica a proposé de réaliser certaines tâches, comme la collecte des données et d’en réduire l’importance d’autres, comme la rédaction d’un plan d’actions environnementales.

7Seulement deux réunions physiques ont eu lieu en début et fin de projet. La première a réuni un manager de BIO IS et trois membres de Medica : le directeuradjoint, la directrice qualité et l’assistante QSE. La réunion de fin de prestation était composée des trois mêmes acteurs de Medica, ainsi que de moi-même, en tant que consultante ayant réalisé l’étude. Pour compenser le peu de réunions physiques, douze points téléphoniques, d’une durée moyenne d’une heure, ont eu lieu sur la totalité due projet entre consultant et assistante QSE. Les apports de ces points ont été nombreux et de plusieurs ordres : moment de contact privilégié entre le client et le consultant, ces séances ont permis de bien expliquer en quoi consistaient les différentes approches pour chaque outil d’évaluation environnementale et de revenir sur le périmètre délimité pour les calculs. Dans le cadre de ces points réguliers, les besoins de BIO IS quant au type de données nécessaires ont été expliqués en détail à l’assistante QSE. Ces échanges ont permis de lui faire comprendre quelles informations devaient être collectées et comment, mais également de définir la granulométrie pour la précision de ces données. Il a de cette façon été possible de vérifier rapidement si les grandeurs fournies par le client étaient valables, et qu’aucune erreur n’allait se glisser dans les calculs effectués.

Récapitulatif de l’ACV réalisée pour Medica

8Nous souhaitons revenir sur l’évaluation environnementale conduite et effectuer un retour sur la méthodologie mise en place, son langage technique (unité fonctionnelle, périmètre d’étude, étapes du cycle de vie, etc.) et son formalisme.

9L’unité fonctionnelle est l’unité de référence du système. Elle permet de relier le produit étudié : l’implant chirurgical, à sa fonction, le traitement de l’incontinence. Pour évaluer la totalité des impacts environnementaux liés à la fonction de ce produit, nous devons inclure dans notre périmètre d’analyse la totalité des flux entrants et sortants du système permettant au produit de remplir sa fonction. Dans le cas de Medica, l’unité fonctionnelle définie était : « Utiliser un kit pour le traitement de l’incontinence ». Cette unité est définie par le consultant après avoir vérifié avec le client qu’elle répondait bien aux enjeux de l’étude. Elle est aussi validée en interne après des échanges avec d’autres consultants, ou avec le chef de projet de l’étude. Le périmètre établi pour l’évaluation environnementale, et qui dépend de l’unité fonctionnelle, est présenté dans la figure 15.

Figure 15 : Périmètre de l’ACV pour l’utilisation d’un kit

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10Medica veut avoir un aperçu environnemental du cycle de vie du produit le plus complexe qu’elle fabrique et repérer quelles sont les étapes les plus contributrices. Le cycle de vie est représenté comme il apparaît dans la fiigure 15. À partir des informations recueillies auprès de l’entreprise, un tableau de collecte est mis en place et l’outil qui va servir de support aux calculs environnementaux est préparé. Les données collectées, portent sur différents aspects.

Tableau 5 : Exemple de type de données demandées pour deux items différents

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11Il s’agit de caractéristiques sur les composants du kit (masse et matière), les procédés de fabrication (durée, énergie consommée, type d’entrants), les déchets produits, cela va de l’extraction des matières premières à la fin de vie des composants. Le tableau ci-dessus donne un aperçu des données que la chargée d’étude a dû collecter à Medica. En annexe, nous avons intégré le questionnaire complet mais anonyme de la prestation.

Tableau 6 : Choix des indicateurs et description. Source BIO IS

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12Pour cette ACV simplifiée, un choix de cinq indicateurs d’impact a été fait sur la base de leur pertinence par rapport au produit, mais aussi à la « popularité » du critère : par exemple, la contribution au changement climatique, est l’un des indicateurs d’impact les plus connus par l’ensemble des acteurs, il est donc presque systématiquement choisi. Ces critères sont validés avec l’aide du client, des études existantes dans le domaine, et des consultants et chef de projet en interne. Le tableau ci-dessus présente les différents indicateurs sélectionnés pour Medica. Afin de compléter notre récapitulatif et de montrer le type de résultats qui sont proposés à la suite d’une ACV, nous montrons ci-dessous certains résultats de l’ACV, avec les impacts des différentes étapes du cycle de vie pour les différents indicateurs environnementaux.

Figure 16 : Récapitulatif des impacts en fonction des étapes du cycle de vie. Source BIO IS

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13Ces résultats ont été présentés au cours d’une réunion finale avec le directeur-adjoint, la directrice de la qualité et l’assistance QSE. Au fil des échanges, l’assistante QSE a pu bénéficier d’une importante formation. Elle a pu comprendre les enjeux des évaluations environnementales et les méthodologies globales de chacune. Il y a eu une participation très active de la part du client. Ceci a beaucoup facilité la question de la transmission des résultats, notamment auprès de l’équipe de direction. Le consultant présentait les résultats de l’étude, mais le projet n’était pas seulement le sien : il avait été porté par l’assistante QSE au sein de l’entreprise depuis des mois. Elle en connaissait les tenants et aboutissants, savait le défendre, expliquer le contenu des données. La légitimité de ce projet n’était plus à faire au sein de l’entreprise. Le consultant s’est ainsi concentré sur la réalisation des calculs et leur analyse.

La remise en question de l’outil dès la fin de l’évaluation

14La présentation des résultats a permis un apprentissage du fonctionnement général de l’évaluation environnementale pour l’ensemble des participants de la réunion. Cependant, de nouvelles questions sont apparues dès la fin de la présentation. Et, à notre connaissance, aucune action de réduction des impacts environnementaux n’a suivi la réalisation de l’ACV.

Tableau 7 : Évolution de la demande du client au fil de la prestation

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Un malentendu sur les capacités de l’instrument

15Le directeur-adjoint de Medica a posé dès la fin de la présentation des résultats la question de la comparaison de son produit avec ceux de la concurrence et avec le portefeuille des produits de Medica. L’ACV réalisée ne permettant pas de répondre à ces questions, celles-ci n’ayant pas été posées au début de la prestation. Les portées et limites de l’évaluation n’ont été perçues par le client qu’à la fin de la prestation. La question de la comparaison avec le portefeuille des produits de l’entreprise remet en question le découpage de l’étude établi auparavant.

16Des demandes plus précises, qui n’avaient pas été formulées avant, surviennent à la fin de la prestation comme :

  • la possibilité de calculer différents scénarios en faisant évoluer les données ;
  • la possibilité d’établir un bilan environnemental par matériau pour pouvoir transposer des résultats environnementaux d’un produit à un autre, contrairement à un bilan ciblant les étapes du cycle de vie du produit.

17Ces demandes ciblent toutes deux la conception de l’instrument d’évaluation environnementale, qui a permis de réaliser les calculs. Or, cette conception a lieu dès le début de l’évaluation par le consultant, sur la base des informations qu’il obtient de l’entreprise. Une fois l’outil mis en place, le formalisme de l’évaluation est figé et la présentation des résultats ne peut pas être modifiée instantanément, au cours de la réunion. Ces modifications peuvent nécessiter des interventions plus longues, qui entraineraient une prolongation de la prestation.

Un malentendu sur le but de la prestation

18La question posée par le directeur-adjoint évolue entre le début et la fin de la prestation. Or, le modèle de la prestation est établi dès les premiers jours de celle-ci. Les résultats présentés à la fin de la prestation découlent directement de la formulation du problème au début de l’évaluation environnementale.

Des difficultés : l’absence de dispositif interne et les limites du modèle

19Pour mieux comprendre les difficultés que nous avons soulevées et qui tiennent aux fortes attentes que les acteurs formulent à l’égard de l’outil, nous allons le regarder à travers le cadre présenté précedémment

L’instrument producteur de connaissances et support des échanges

20La remise en question par le directeur-adjoint (DA) invite à une reconception de l’outil, qu’il ne peut envisager qu’une fois qu’il a acquis des connaissances suffisantes sur le fonctionnement de l’instrument, c’est-à-dire sur les mécanismes de la méthode de calcul, et les résultats de l’étude. Cette demande est la conséquence de la transformation de connaissances explicites environnementales en connaissances tacites. Dans ce cas, le DA perçoit un nouvel intérêt stratégique qui peut provenir de l’usage des ACV pour l’ensemble des produits. Malheureusement, ce nouveau besoin n’émerge qu’à la fin de la prestation, lors de la dernière présentation des résultats et du dernier contact avec le consultant. Les outils sont figés, et il est impossible de répondre à cette nouvelle demande, plus stratégique, sans lancer une nouvelle phase d’étude.

21La prestation réalisée chez Medica comprenait un Bilan Carbone et une ACV. Ce cas d’intervention permet de caractériser l’importante part de formation qu’il y a lorsqu’il s’agit de la première expérience dans une évaluation environnementale. La prestation environnementale montre quelques limites, car à la fin de celleci, plus aucune modélisation n’est possible, alors que le client est enfin formé. Lorsque les clients ne possèdent pas l’instrument, seuls les résultats sont fournis et visibles. L’ACV n’est pas facile d’accès. Elle a cependant permis la formation des personnes en interne et la sensibilisation à certains enjeux comme l’important poids environnemental du plastique contenu dans les emballages. Les résultats qu’elle propose suscitent des discussions, et permettent en parallèle aux acteurs d’apporter et d’acquérir de nouvelles connaissances. Il s’agit ainsi d’un véritable support d’apprentissage.

22La figure ci-après modélise le transfert et l’évolution des différentes connaissances échangées lors d’une prestation d’évaluation environnementale. Elle montre les caractères hétérogènes, réciproques et évolutifs de ces connaissances échangées au cours de la prestation et après. Cette figure montre comment l’apport de nouveaux éléments à la suite de la prestation permet la production de nouvelles connaissances, qui sont aussi de nouveaux besoins pour Medica.

Figure 17 : Récapitulatif des échanges de connaissances entre client et consultant au cours de la réalisation environnementale et après celle-ci

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Des savoirs limités produits par la prestation

23La réalisation de l’ACV a permis de rencontrer les trois acteurs de l’entreprise que nous avons déjà cités. Au cours de la prestation, des nouvelles connaissances ont été produites et échangées entre consultant et client. Ce cas d’étude, qui retrace la première expérience du genre pour Medica est une occasion de revenir sur les différents savoirs acquis et de les caractériser. Les quatre acteurs qui ont participé à la prestation ont échangé différents savoirs permettant de réaliser l’ACV et initiant une discussion sur les résultats.

24Cette formation du client a eu lieu pour la chargée de projet au cours de la réalisation de l’étude. Pour la responsable qualité et le directeur-adjoint de l’entreprise, c’est lors de la restitution finale que l’échange de connaissances sur l’évaluation a eu lieu. Ces moments de présence physique sont des moments où l’échange de connaissances est le plus important. D’autres supports et moments participent aussi à l’échange des connaissances au cours de la prestation. Le tableau ci-dessous permet de décrire ces différents temps de la prestation en détaillant le support utilisé, son contenu et les acteurs ciblés.

Tableau 8 : Supports et contenus échangés entre les différents acteurs au cours de la prestation de conseil

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25À la lecture de ce tableau, deux types de savoirs apparaissent et circulent au cours de la prestation :

  • Un savoir technique et méthodologique, sur l’évaluation environnementale et les impacts environnementaux en général. Ce savoir est propre au consultant. Il nous semble pertinent ici d’utiliser une terminologie déjà reprise par M. Nonaka et M. Takeuchi, en les qualifiant de connaissances « explicites » (Nonaka & Takeuchi, 1995).
  • Un savoir d’expérience et de terrain, sur l’activité de Medica, ses contraintes et procédés, les différents produits, son économie. Ces connaissances appartiennent au champ des connaissances « tacites ».

26La prestation permet ainsi au consultant de transférer au client des connaissances méthodologiques sur une expertise délimitée, celle de l’évaluation environnementale. Le client obtient en retour un éclairage sur son activité à partir de nouveaux critères environnementaux.

27Les clients ne sont pas les seuls à être formés : le consultant acquiert en retour une meilleure connaissance de l’activité, liée principalement au produit étudié et aux processus de fabrication, mais aussi au contexte légal avec, par exemple, les contraintes liées au secteur de la santé. Les connaissances transmises sont à double sens et inscrivent la prestation dans un cadre de prescription réciproque, au cours de laquelle l’ensemble des participants apprend différents éléments permettant d’instaurer un ensemble de connaissances communes.

28La prestation d’évaluation environnementale présente donc deux résultats importants :

  • des prescriptions réciproques (Hatchuel, 1998) entre consultant et entreprise, permettant ainsi d’établir le dialogue de la prestation (le client est formé sur des problématiques environnementales, tandis que le consultant est formé aux enjeux de l’activité de Medica).
  • la présentation de l’activité de Medica sous un nouvel angle grâce aux indicateurs environnementaux.

29Si l’on analyse ces deux résultats de plus près, le deuxième n’est en fait que le résultat de la convergence des connaissances du client (Nonaka & Takeuchi, 1995) sur son activité avec les connaissances de la méthode de calcul proposée par la prestation.

30Au sein de Medica, les acteurs n’atteignent pas le même degré de connaissances, et celles-ci n’évoluent pas de la même manière au cours de la prestation. Les savoirs obtenus sont donc hétérogènes en fonction des acteurs.

31L’assistante QSE acquiert des connaissances essentiellement liées à la méthodologie pendant l’étape de réalisation du projetà l’occasion de la collecte des données requises pour calculer les impacts environnementaux engendrés par le produit principal.

32La directrice qualité acquiert des informations sur une activité supplémentaire qui va entrer dans son périmètre de gestion. Elle est présente au début de la mission, au cours d’un point intermédiaire et à la fin de la mission.

33Le directeur-adjoint de l’entreprise n’est présent qu’à la fin de la mission, ce n’est qu’à ce moment-là qu’il est formé sur la mission, le projet. Il comprend alors à quoi peut servir l’ACV.

34La prestation environnementale ne propose pas des résultats jugés intéressants par le directeur, car les deux pistes proposées ne sont pas applicables immédiatement. Un relais extérieur des connaissances est en effet nécessaire, car il faudrait faire appel à un acteur expert en matériau, pour étudier les résultats fournis, au vu des contraintes de qualité et d’hygiène qui pèsent sur les produits fabriqués par l’entreprise. L’évaluation permet ici de caractériser un besoin nouveau en connaissances, qui n’aurait pas pu être anticipé sans elle. Les résultats de la prestation ne sont pas actionnables directement, ils nécessitent un apport complémentaire de connaissances tacites dans un nouveau domaine.

L’absence d’acteurs porteurs cloisonne les connaissances produites par l’ACV

35Medica est une PME de cinquante employés, avec un budget limité pour lancer une évaluation environnementale. Par conséquent, l’entreprise a volontairement prévu de restreindre le nombre d’acteurs concernés par l’évaluation, pour que les tâches habituelles de l’entreprise ne soient pas affectées. La question de ne pas perturber les tâches de production a été abordée plusieurs fois au cours de la prestation. Celle-ci a été retardée de plusieurs mois à la demande du directeur pour permettre de faire face à une augmentation de la production. De manière similaire, la présentation des résultats de l’étude n’a eu lieu que devant les trois acteurs initiaux. Une audience plus large n’a pas été souhaitée.

36La seule personne qui a beaucoup travaillé sur ce sujet et a été présente du début à la fin, était l’assistante QSE. Sa supérieure hiérarchique était informée, et le directeur associé de l’entreprise a pris part à la restitution finale des résultats. La hiérarchie était donc en contact direct avec la personne chargée du projet. Cependant l’ACV nécessite un apport important d’informations, et les résultats servent de support de discussion et d’apprentissage. Or, en dehors de l’assistante QSE et des deux supérieurs, il n’y a pas eu d’implication d’un groupe de travail autour de cette prestation. En ce sens l’ACV n’a pas aidé à structurer les comportements à l’échelle de l’entreprise (Moisdon, 1997, p. 24). Les nouvelles connaissances acquises au cours de la prestation n’ont ainsi pas été diffusées audelà du groupe des trois acteurs initiaux, et leurs valeurs stratégiques n’ont pas été explorées.

37Les pistes d’action proposées n’ont ainsi pas pu être étudiées et n’ont pas engagé de discussion lors de la présentation des résultats. En effet, un des résultats de l’analyse montrait une contribution importante du packaging pour différents indicateurs environnementaux. La première piste envisagée était de réduire la masse du packaging. Celle-ci n’était pas envisageable car un packaging identique permettait d’emballer différents produits.

38La deuxième piste proposée par le consultant était de modifier le matériau d’emballage afin d’en choisir un matériau moins nocif pour l’environnement. Cette piste est restée sans réponse, car les acteurs détenant la connaissance des matériaux n’étaient pas présents autour de la table. S’ils avaient été présents, de nouvelles pistes d’exploration auraient pu être lancées, des hypothèses auraient pu être émises sur le remplacement des matières et des études de faisabilité auraient pu être conduites, sur la base d’un nouveau débat.

39Les résultats d’une étude environnementale comme l’ACV font émerger de nouvelles questions plus précises que celle à l’origine de la prestation : la question posée par le Directeur-Adjoint était « comment améliorer la performance environnementale du produit le plus complexe du portefeuille ». Cette question est devenue « comment améliorer le packaging du kit en respectant les contraintes d’hygiènes en vigueur ? ». Cette nouvelle question, plus précise nécessite l’arrivée de nouvelles connaissances, plus techniques relevant à la fois des contraintes sanitaires et des propriétés physiques du matériau.

40Le cas Medica que nous venons d’étudier, relate une première expérience ACV pour une PME qui produit des implants chirurgicaux. Cet exemple a permis de détailler le déroulement d’une prestation d’évaluation environnementale. Nous avons retracé pour Medica comment les connaissances évoluaient au fil d et à la fin de la prestation.

41Nous avons montré qu’il n’y avait pas d’action collective à la suite de cette évaluation et avons avancé les explications suivantes : de fortes attentes de la part du client, pèsent sur l’ACV en début de prestation. Le directeur adjoint de Medica pensait obtenir des recommandations stratégiques à la fin de la réalisation de l’ACV. Cependant, l’ACV lui a permis de formuler plus précisément ses attentes et de mieux comprendre la complexité d’une démarche environnementale. Pour arriver à cela, il a fallu un apport de connaissances explicites du consultant et de connaissances tacites de la part de l’entreprise. La réalisation d’une prestation environnementale permet donc une création de connaissances proche du modèle SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995). L’ACV est ainsi un instrument qui permet la formation des acteurs afin qu’ils puissent formuler des besoins plus précis et plus stratégiques.

42L’ACV nécessite une grande quantité d’informations, provenant de différents acteurs au sein de l’entreprise. Les résultats qui sont produits concernent de la même manière différentes activités de l’entreprise. La réalisation d’une ACV fait de ce fait appel à des compétences nombreuses et variées, qu’il peut être important de solliciter ponctuellement soit pour l’acquisition de nouvelles connaissances précises, soit plus longuement, pour la mise en place et le suivi d’une action de réduction des impacts environnementaux. Sans un groupe d’acteurs identifiés sur lesquels reposer, il est difficile d’obtenir des connaissances plus précises sur certains aspects de l’activité, comme le choix d’un matériau, la conception du packaging, etc. L’ACV doit donc reposer sur un groupe d’acteurs identifiés permettant d’affiner résultats de l’analyse en apportant des connaissances disponibles sur des points précis.

43Nous avons également fait apparaître les limites du modèle de la prestation telle qu’elle a été pratiquée pour catalyser une action collective. Ce n’est qu’au moment de la présentation des résultats, et donc de la fin de la prestation, que les acteurs participants sont enfin formés, peuvent interagir sur la base des résultats de l’évaluation et comprennent enfin les enjeux et les potentiels de celle-ci. Dans le cas de Medica, qui relate une première expérience d’ACV, on voit les limites de l’acteur apprenant unique : l’absence d’une connexion avec d’autres acteurs au sein de l’entreprise entraîne le cloisonnement des savoirs produits. Cet exemple permet de montrer les limites de la prestation de conseil en environnement pour la catalyse d’une dynamique d’action environnementale, car l’apprentissage est long et incomplet à la fin de celle-ci.

UN INSTRUMENT « D’EVANGELISATION » : LE CAS D’ITCOM

Contexte général de l’entreprise

44L’entreprise ITCOM est un acteur du cloud computing, de la gestion de données internet et monétiques pour des grands comptes. C’est un prestataire de services qui propose de construire des data centers et de gérer les données pour des entreprises. ITCOM répond donc à des appels d’offres émis auprès de nombreux concurrents, par des sociétés qui souhaitent externaliser leur gestion de données.

45C’est l’engagement personnel du directeur de la communication qui a permis la réalisation d’un Bilan Carbone avec le cabinet de conseil Ecoact. Le directeur de communication lui-même reconnaît :

« En tant que directeur de la communication, je ne suis pas censé être concerné par cela, c’est par conviction personnelle que je m’occupe du développement durable » (directeur de la communication ITCOM).

46Derrière cet engagement, il y a aussi la volonté de positionner l’entreprise ITCOM comme un acteur du Green IT : elle se présente ainsi elle-même comme une compagnie « éco-responsable » et prône « des valeurs d’engagement, de solidarité et de respect »32. De plus, ce positionnement permet de répondre à une problématique contemporaine du marché car les clients demandent de plus en plus dans les appels d’offres, quels sont les engagements de l’entreprise en termes de développement durable.

47Pour l’entreprise ITCOM Green IT et Green Business sont liés. Il y a ainsi deux enjeux liés au « verdissement »33 de la stratégie de l’entreprise :

  • celui de l’engagement de l’entreprise vis-à-vis de son marché et de son écosystème ;
  • celui vis-à-vis de ses collaborateurs et de l’image que l’entreprise leur donne.

48Dès 2008, l’entreprise lance une initiative « symbolique » afin de donner une « coloration verte » à ses activités. ITCOM a tout d’abord associé une « démarche green » à un projet de « challenge commercial » via un partenariat avec Planète Urgence et ainsi relié son chiffre d’affaires à la plantation de 4 000 arbres.

49À chaque fois que des offres sont remportées, les collaborateurs se voient par ailleurs offrir des bambous, afin de les sensibiliser à la cause « green ». Comme le rappelle le directeur de communication :

« Ce qui compte c’est l’intention [...]. La volonté d’ajouter un grain de sable à un processus, en se disant que si tous les grains de sables s’ajoutaient cela ferait une belle plage. C’est un problème de conviction personnelle. » (Directeur de communication ITCOM).

50À la suite de cela, ITCOM adhère au Pacte Mondial de l’ONU (cf. encadré ciaprès). C’est un engagement qui est pris par le président d’ITCOM. Toujours en 2008, un effort sur le tri des déchets est effectué : les papiers et les déchets d’équipements électriques et électroniques (DEEE) sont triés et ITCOM se rapproche de la mairie afin que des tris sélectifs soient mis en place.

Encadré 8 : Pacte mondial des Nations unies34

Pacte mondial des Nations unies
Lancé en 2000, le Pacte mondial est une initiative à caractère strictement volontaire, qui a pour objectif premier de promouvoir la légitimité sociale des entreprises et des marchés.
Il formalise pour les entreprises dix principes universels qu’elles s’engagent à respecter. Ces principes relèvent des droits de l’Homme, du droit du travail, de l’environnement, et de la lutte contre la corruption.
Les engagements mentionnés pour l’environnement et auxquels L’entreprise ITCOM souscrit, sont les suivants :
- les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant l’environnement ;
- à entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement ;
- à favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement.
L’inscription au Pacte mondial nécessite le support du directeur général et du Conseil d’Administration d’une entreprise qui doivent signer une lettre mentionnant que l’entreprise soutient les engagements et actions du Pacte mondial. La stratégie de l’entreprise doit alors intégrer les engagements du Pacte mondial. En plus l’entreprise doit promouvoir le Pacte et montrer en quoi elle respecte ses engagements dans le cadre d’un rapport annuel.

Le Bilan Carbone pour affirmer la stratégie environnementale

51En 2009, c’est aussi l’engagement du président qui est demandé. En effet, le Bilan Carbone va affecter tous les services et il est important de mobiliser tous les collaborateurs autour de cette question. Le Bilan Carbone ne devient plus une « campagne » lancée par un collaborateur isolé, mais est poussé par la présidence, cela fédère les collaborateurs, et les mobilise autour d’une cause.

52Le Bilan carbone de l’entreprise ITCOM est considéré comme « une déclaration de vertu », notamment par rapport à d’autres concurrents ou clients. La totalité de l’activité de l’entreprise a été évaluée par le Bilan Carbone. Deux rubriques ont été délimitées dans le Bilan Carbone : celle liée aux data centers et celle liée à la vie de l’entreprise.

53Les résultats du Bilan Carbone ont montré que 59 % des émissions de gaz à effet de serre (GES) provenaient des data centers. Ce résultat n’était pas une surprise pour ITCOM, car la gestion des data centers est au cœur de son activité.

54Cependant, cela a permis de montrer dans quelles proportions les data centers influaient les émissions de GES par rapport au reste de l’activité, et pour les différents Data Centers, il a permis de hiérarchiser leurs émissions respectives. Il s’agit clairement d’une volonté de se démarquer des concurrents grâce au « green » dans un secteur où les questions environnementales émergent. Comme le fait remarquer le directeur de communication, peu d’entreprises du domaine avaient réalisé autant d’actions qu’ITCOM dans le domaine de l’environnement.

55Depuis janvier 2008, ITCOM diffuse une note d’information interne sur les questions liées au développement durable, sous la forme d’une vidéo. Cette vidéo mensuelle d’une durée d’une minute va mentionner des actions environnementales propres à l’entreprise ou des informations plus globales sur de la culture générale environnementale. Cela permet d’entretenir le message sur le développement durable auprès des collaborateurs. Pour parler de la sensibilisation des salariés de l’entreprise ITCOM, le terme « évangélisation » des collaborateurs est souvent évoqué. Il est important de démontrer aux collaborateurs que l’entreprise n’est pas que focalisée sur le profit, la rentabilité et les aspects financiers, mais qu’elle a également des enjeux de nature « non-profit ».

56La politique environnementale actuelle repose énormément sur les éco-gestes du quotidien et l’autolimitation, pour le papier par exemple, la sensibilisation pour éteindre les équipements électroniques le soir, etc.

Le Bilan Carbone pour promouvoir un « Green Business »

Fédérer des acteurs par la vertu symbolique du Bilan Carbone

57Le Bilan Carbone permet d’envoyer un signal ; une dimension symbolique. L’engagement de la direction a permis de fédérer l’ensemble des collaborateurs sur le projet, notamment pour l’étape de collecte des données qui représente une grosse partie du Bilan Carbone. Il a aussi un pouvoir fédérateur plus global pour les employés qui souhaitent se mobiliser autour des questions environnementales. En formalisant des actions internes de sensibilisation, le Bilan Carbone permet par ailleurs d’unir les collaborateurs autour d’une question symbolique. En effet, le seul fait d’avoir réalisé un Bilan Carbone permet de différencier L’entreprise ITCOM de ses concurrents et de se positionner sur un marché en tant qu’acteur « green ».

58Si l’on reprend la définition donnée dans Gouverner par les instruments (Lascoumes & Le Galès, 2004), les instruments « ne sont pas des outils axiologiquement neutres », et sont « porteurs de valeur ». Nous voyons dans l’exemple de l’entreprise ITCOM, que le Bilan Carbone est intrinsèquement porteur de valeur et de sens et que c’est cette force symbolique du Bilan Carbone qui permet d’agir par « l’évangélisation » des foules (ici, les salariés).

59Dès sa conception, le Bilan Carbone intègre les valeurs d’une économie pauvre en émissions de GES. Il agit en réificateur de cette « idée stéréotypée » (Berry, 1983). Ces valeurs sont tellement prégnantes dans l’outil qu’on voit que la seule décision de faire un Bilan Carbone est une action porteuse de sens en soi, et qu’il est assez fort pour supporter et matérialiser l’engagement du président et de l’entreprise en faveur du développement durable. Cette matérialisation de l’engagement suffit à diffuser différents savoirs au niveau des collaborateurs et à influencer les pratiques quotidiennes par l’intégration de nouveaux comportements responsables. En ce sens, il semble se rapprocher de la charte environnementale d’une entreprise. Là où la charte était à portée plus générale et mentionnait de grands principes de l’entreprise, le Bilan Carbone devient une charte des éco-gestes des collaborateurs.

60Ici, le Bilan Carbone édicte les règles et comportements sans existence physique. C’est à la fois un signal et un événement fédérateur. Il guide des pratiques sans support matériel et en reposant essentiellement sur sa valeur intrinsèque. Il devient ainsi plutôt une « règle de gestion », qui correspond aux « discours ou pratiques internes et externes […] (à) visée explicitement normative » (De Vaujany, 2005, p23).

61Le Bilan Carbone ne semble avoir rien créé, ni entraîné d’action de réduction des émissions en dehors de nouvelles sensibilisations envers les collaborateurs. Il devient dans l’entreprise ITCOM un outil idéologique sans vocation opératoire. Peut-on ainsi dire qu’il s’agit véritablement d’un outil de gestion dans l’usage qui en est fait au sein d’ITCOM ? Cet exemple montre comment le Bilan Carbone permet de donner une aura à ITCOM. Cette aura verte distillée à travers le Bilan Carbone permet de réunir l’entreprise autour d’un objectif qui prend la forme d’un concept abstrait et les aide à se détacher et surpasser les éléments qui intéressent les entreprises classiques : les indicateurs de performance économique.

62Le directeur de la communication se décrit comme un missionnaire qui diffuse une bonne pratique et qui, selon ses termes, « évangélise les collaborateurs ». On voit que dans ce discours, la responsabilité environnementale de l’entreprise devient la responsabilité des collaborateurs.

« Avoir quelque chose à raconter » ou la performativité du Bilan Carbone

63Il est important pour l’entreprise ITCOM de manifester publiquement et annuellement son engagement envers le développement durable, par de nouveaux projets et des actions « simples ».

« Nous essayons le plus possible de déclarer au plus grand nombre possible que nous sommes dans une démarche positive, pour que chacun s’auto-motive et s’autostimule ». (Directeur de la communication ITCOM).

64Le Bilan Carbone semble avoir été l’événement environnemental de 2009. Le fait qu’aucune ressource humaine supplémentaire n’a été prévue sur le temps du projet Bilan Carbone, ni sur la suite, nous permet d’appuyer cet argument. Par ailleurs, la question du plan d’actions, l’une des composantes de la prestation Bilan Carbone, n’a jamais été évoquée au cours de l’entretien : il n’y avait aucune projection du directeur de la communication au-delà de la prestation réalisée par le consultant.

65Si l’entreprise ITCOM envisage de renouveler l’exercice du Bilan Carbone dans quelques années, elle ne souhaite pas internaliser la démarche ni recruter une personne avec des compétences spécifiquement liées au développement durable, car il est estimé que cette fonction aura un coût supplémentaire pour peu ou pas de retour sur investissement (source : verbatim directeur de communication.) De plus, aucun indicateur de suivi de l’évolution des émissions de GES n’avait été mis en place au moment la réaisation de l’étude de cas.

L’action limitée par le niveau de décision, mais relayée par d’autres acteurs

66L’entreprise ITCOM a lancé un Bilan Carbone à la demande du directeur de la communication. Il a permis de fédérer les salariés d’ITCOM autour d’un projet et de mener des actions au sein de l’entreprise. Cependant, malgré l’engagement interne malgré le « signal » qui est lancé aux collaborateurs de l’entreprise, ainsi qu’à ses clients, les actions d’ITCOM sont limitées par son activité, sa capacité d’action et le business model de son activité.

67En tant que prestataire de services qui se contente de la gestion et non de la fabrication de data centers, cette entreprise est directement contrainte par le marché et ses clients par des appels d’offres qui sont remportés essentiellement sur le coût de la prestation. ITCOM ne souhaite ainsi pas mettre en place d’offre « 100 % green », car cela est jugé « trop risqué » : une telle offre impliquerait, selon le directeur de la communication, des surcoûts pour ITCOM que les clients n’accepteraient pas de prendre en charge.

« Si le président est favorable à cette démarche, il est convaincu qu’elle n’est pas fondamentale […] et quand il y a des enjeux de rentabilité, l’enjeu du développement durable est très secondaire. Systématiquement quand on fait des projets d’amélioration des infrastructures côté data centers on fait des benchmark « green », qu’on ne retient pas car ça coûte plus cher alors systématiquement on va au moins cher ».

68Même si ITCOM semble limiter ses actions, les projets qu’elle a mené en faveur du développement durable lui ont permis de remporter à la suite du BC, une mission avec Bouygues Immobilier qui réfléchissait sur la conception d’un siège avec des bâtiments à énergie positive, pour lesquels il était impératif d’externaliser la gestion des informations. ITCOM a donc proposé une prestation basée sur des data centers avec « coldcorridor », permettant de réduire la consommation énergétique liée au refroidissement des data centers.

Figure 18 : Schéma représentant le principe de fonctionnement d’un cold corridor35

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69Identifié comme un acteur du green IT, ITCOM a par la suite également été sollicité pour participer à la rédaction d’un Livre Blanc sur le green IT pour la ministre de l’économie de l’époque, Christine Lagarde.

70Si les data centers représentaient le premier poste d’émissions du Bilan Carbone, le déplacement des salariés était le deuxième poste influant les émissions de GES. Pour diminuer celles-ci, le directeur de la communication a réalisé qu’il n’avait pas les moyens d’agir seul : les salariés de l’entreprise étant répartis sur différents sites, il était difficile de mettre en place des bonnes pratiques comme le covoiturage à l’échelle d’un site. Aussi, le directeur de la communication s’est rapproché des mairies des différents lieux de travail et s’est rattaché à des plates-formes de covoiturage déjà existantes dans les villes de présence de l’entreprise comme celle de Vélizy-Villacoublay36, plate-forme à laquelle participent d’autres entreprises comme Thalès, Altran, Eiffage, etc.

71Il n’y a pas de ressources allouées à l’environnement ni d’objectifs, cependant une structuration des acteurs se met en place, comme en témoigne la création d’un comité « green » composé de responsables des différents départements (directeur des achats, directeur des services informatiques, directeur général adjoint, etc.). ITCOM avance à « petits pas », à « dose homéopathique » sur l’aspect environnemental. Pour cela, le Bilan Carbone est un « formidable socle », qui permet à la fois de fédérer des acteurs et d’incarner les « velléités » environnementales de l’entreprise, mais aussi de les entretenir, à côté d’autres actions engagées auparavant. Ces démarches environnementales permettent à l’entreprise d’être identifiée comme un acteur du Green IT par ses pairs, comme en témoigne le projet avec Bouygues et sa participation à la rédaction d’un Livre Blanc sur le Green IT. ITCOM envoie essentiellement des signaux au secteur et cherche à se positionner, sans définir de stratégie ni d’objectifs en interne, mais en lançant des projets environnementaux au fur et à mesure sans que ceux-ci ne s’appuient sur des instruments d’évaluation environnementale.

72Le cas d’ITCOM illustre celui d’une prestation Bilan Carbone réalisée pour soutenir le discours d’une entreprise qui souhaite se démarquer de celui de ses concurrents. On voit dans ce cas que l’instrument recommandé par l’ADEME fait preuve de la qualité et de l’engagement d’une entreprise. Le Bilan Carbone est ici synonyme d’action, mais peu de démarches sont engagées à la suite de l’évaluation, notamment pour des questions financières, et d’incapacité d’action en tant qu’acteur unique. Cependant, le Directeur se rapproche de certaines communautés engagées dans l’environnement et particulièrement le Green IT, grâce au Bilan Carbone comme témoignage de son appartenance à cette communauté.

Deux limites correspondant à des limites de conception d’un dispositif

73Les deux premiers cas d’étude que nous venons d’exposer mettent en évidence deux types de limites spécifiques. Le premier cas, celui de l’ACV de Medica, montre que la prestation d’évaluation environnementale telle qu’elle est pratiquée ne permet pas aux acteurs de l’entreprise un apprentissage suffisant des techniques pour permettre l’enclenchement d’une dynamique d’action collective.

74Le cas du Bilan Carbone d’ITCOM, montre que pour la mobilisation d’un instrument plus simple, l’apprentissage individuel pose moins question car les tenants et aboutissants de la méthode sont rapidement maîtrisés par l’acteur en charge de la mise en place de l’évaluation en interne. La question de se rapprocher d’autres acteurs pour mettre en place une action collective est une nouvelle limite qui apparaît. En reprenant ces deux cas à la lumière de notre grille d’analyse des dispositifs présentée en partie 1, nous pouvons montrer que :

  • Les acteurs assez isolés au sein de l’entreprise, participent peu à l’évaluation, ou dans des rôles limités, et n’ont pas réussi à entraîner la génération de nouvelles connaissances à partir de l’instrument.
  • La dynamique des savoirs est faible car les connaissances évoluent peu, il n’y a pas d’enrichissement des connaissances de l’évaluation environnementale. Par enrichissement, nous entendons une évolution des connaissances environnementales avec un apport supplémentaire de connaissances propres à l’entreprise (Medica n’apporte pas de nouvelles connaissances sur le type de plastique qu’il est possible d’utiliser, ni sur toute autre évolution possible des packagings). Il n’y a pas non plus de transfert de ces connaissances en vue d’un enrichissement : le problème rencontré (type de plastique disponible pour Medica) n’est pas transféré à un expert possédant les connaissances nécessaires pour le résoudre (expert packaging interne, par exemple). Dans le cas d’ITCOM cette question est ponctuellement résolue par un partenariat sur un projet de datacenter avec Bouygues.
  • L’instrument n’évolue pas : dans le cas de Medica les demandes de modifications portent sur la présentation des résultats et interviennent à la fin de la prestation. Dans le cas d’ITCOM, le Bilan Carbone ne sera pas modifié.

75Ce chapitre nous a permis de caractériser les limites du modèle actuel reposant sur la prestation. Ces limites inhibent la conception d’un dispositif, à la lumière de la grille de lecture que nous avons proposée.

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Notes de bas de page

32 Extrait communiqué de presse d’ITCOM suite à la réalisation d’un Bilan Carbone.

33 Extrait verbatim directeur de la communication ITCOM.

34 www.unglobalcompact.org,

35 Source :http://www.owentis.com

36 http://www.covoiturage-velizy.fr


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