URL originale : https://books.openedition.org/pressesmines/1718
Chapitre 3. Proposition d’un cadre d’analyse
p. 81-98
Texte intégral
1Notre cadre d’analyse original pour traiter ces questions s’appuie sur trois dimensions (agencement d’acteurs et de rôles, et des savoirs structurés autour de l’instrument). À partir de ce point d’entrée instrumental, nous proposons de caractériser la conception du dispositif (Foucault ; 1981) selon les interactions entre acteurs, qui sont essentiellement des cadres d’entreprises et des prescripteurs extérieurs, qu’ils soient consultants en environnement ou membres d’une organisation non gouvernementale (ONG) ; les savoirs dont nous caractériserons le mode d’acquisition et les instruments que nous nous proposons d’analyser : l’Analyse de Cycle de Vie et le Bilan Carbone.
L’INSTRUMENT AU CŒUR DE LA STRATEGIE D’ENTREPRISE
Une littérature qui étudie les stratégies sans instruments
2De nombreuses études présentent le développement durable comme un tout ou une partie d’une stratégie globale réfléchie de l’entreprise qui précèderait toute action (Porter & Kramer, 2006 ; Porter & Van der Linde, 1995). L’article de M. Porter & M. Kramer (2006), souligne le découplage des politiques de RSE dans l’entreprise avec leurs ambitions stratégiques alors qu’elles sont par nature interdépendantes. La remarque de M. Porter et M. Kramer nous semble légitime car ces auteurs montrent aussi combien les stratégies en RSE sont « génériques » et similaires d’une entreprise à une autre. En lieu de cela, les auteurs proposent un modèle pour mettre en place une politique de RSE stratégique, qui s’appuie sur la représentation d’une chaîne de valeurs. Cependant, cet article n’accorde qu’un rôle secondaire aux instruments de mesure qui, selon les auteurs, sont trompeurs car ils ne renseignent pas vraiment la performance ni les actions mises en place. De plus, les entreprises jouent des incertitudes et différences sur lesquelles les indicateurs reposent pour présenter leurs actions environnementales sous un meilleur jour. Les auteurs font le choix de ne pas analyser en détail les instruments et adoptent une attitude de distanciation vis-à-vis de ceux-ci (Porter & Kramer, 2006). Dans ces approches, les outils ne sont que de simples adjuvants qui n’existent que pour valider et infirmer une stratégie définie, telles des applications collatérales. (voir Acquier, 2007b).
3D’autres chercheurs reconnaissent le caractère protéiforme des applications de la RSE dans l’entreprise (Acquier, 2007a ; Aggeri & Godard, 2006 ; Aggeri, 2004), et montrent que celles-ci dépendent des contingences des entreprises et des sens que les acteurs leur accordent (Cramer, Jonker, & Van der Heijden, 2004 ; Van der Heijden, Driessen, & Cramer, 2010). Cela montre qu’il n’existe pas une rationalité absolue dans laquelle les agents qui définissent la stratégie environnementale sont omniscients. En particulier, et cela nous semble fondamental dans ce travail, de très nombreux acteurs interviennent dans la construction et la mise en œuvre de stratégies RSE dans l’entreprise, chacun porteur de ses représentations ainsi que d’un répertoire de connaissances unique. Ces caractéristiques instruisent et limitent à la fois l’amplitude de leur action.
4C’est à ce moment qu’interviennent différents instruments pour soutenir les capacités individuelles des acteurs et guider l’action collective dans les entreprises (Moisdon, 1997). Ce sont donc des interactions entre acteurs et outils que naissent des problématiques et des stratégies de RSE distinctes pour chaque entreprise. Nous nous pencherons ici sur ces dynamiques collectives et proposerons un cadre théorique pour les étudier.
Pourquoi étudier l’action collective à travers ses instruments ?
5Les articles sur la RSE que nous avons évoqués précédemment ne prennent pas en compte les acteurs ni leurs interactions avec l’outil (Acquier ; 2007). Ils ne posent pas la question de la construction du sens autour de cet outil pour le mettre en action. En parallèle, lorsqu’on analyse la littérature disponible sur les outils d’évaluation environnementale d’un point de vue gestionnaire, on est rapidement confronté à la question suivante : comment les acteurs mobilisent-ils les outils et leurs résultats pour enclencher des actions collectives ?
6Il est ainsi souvent fait mention de différentes applications des outils. Nous nous attarderons ici sur les usages. Nous entendons qu’une application est une « action par laquelle une chose est appliquée, mise, étendue sur une autre »30. On peut donc la voir comme une sorte de copié-collé sans transformation, au cours de laquelle l’acteur n’interviendrait pas. À l’opposé, l’usage est « une pratique, une manière d’agir ancienne et fréquente, ne comportant pas d’impératif moral, qui est habituellement et normalement observée par les membres d’une société déterminée, d’un groupe social donné ». Par opposition à l’application, l’usage d’un instrument est donc idiosyncratique. S’il n’est pas question de coutumes dans ces travaux, nous souhaitons montrer que l’intérêt de cette définition est de prendre en compte les aspects sociaux et humains qui appartiennent à un groupe, et agissent dans un contexte déterminé. L’usage ne se conçoit pas sans interaction sociale, c’est cet aspect qui nous intéresse. Notre revue de la littérature a révélé qu’aujourd’hui, les analyses des outils d’évaluation environnementale n’évoquent que des applications dans des situations « idéales », qui sont, comme nous l’avons vu à la section, lissées, rationalisées a posteriori et ne prennent pas en compte les acteurs de l’évaluation environnementale, privant le déploiement des évaluations environnementales des interactions sociales. Ces situations constituent des cas « exemplaires » qui n’existent pas tels quels dans l’entreprise. En effet, celle-ci est aussi constituée d’une part importante d’humain et donc de jeux d’acteurs qui structurent chacune de leurs actions en fonction de leur rationalité limitée des enjeux.
7Une autre question se pose désormais : quel est l’intérêt de comprendre les usages des outils ? Du point de vue des sciences de gestion, il y a de nombreux attraits à se pencher sur cette question.
8Pour les entreprises, la démarche d’évaluation environnementale est coûteuse. Souvent réalisée par un cabinet de conseil en environnement car ni les ressources financières ni les compétences ne sont disponibles en interne pour sa réalisation, la prestation répond à des contraintes de temps et de budget fixées par les contrats de prestation. Dans ces cas de figure, l’entreprise attend du consultant un « bon produit », qui répondra aux questions que l’entreprise se pose au début de la prestation et idéalement, à celles à venir. Une prestation d’évaluation environnementale doit ainsi souvent faire un bilan des impacts environnementaux dans le périmètre établi, formuler une synthèse, former différents acteurs dans l’entreprise aux enjeux traités, proposer une stratégie de développement durable à court et moyen terme, en respectant des contraintes strictes de budget et de temps. Ces contraintes opérationnelles poussent les consultants à effectuer un diagnostic rapide et à réaliser une prestation identique déjà formalisée et standardisée, pour toutes les entreprises. Ce sont ainsi souvent des solutions figées qui sont proposées et qui ne conviennent pas forcément aux contingences de l’entreprise. De plus, comme les frais engagés ne semblent pas apporter de retours sur investissements rapides, l’analyse environnementale est souvent vue comme une démarche à perte. Ainsi, le « produit » fourni par la prestation, c’est-à-dire l’analyse environnementale, est peu étudié par les acteurs de l’entreprise, car nous pensons, en effet, qu’il n’est pas « considéré comme important ni dans le champ du pouvoir ni dans celui du savoir » (Berry, 1983, p. 32). Nous verrons dans notre analyse que la prestation environnementale repose sur un malentendu entre l’entreprise et le consultant. Nous proposons de restituer à l’outil d’évaluation environnementale la capacité à susciter des effets dont on le prive souvent, notamment en tant que support de l’action collective. L’approche en sciences de gestion que nous adoptons pour cette recherche resitue l’outil au sein de cet engrenage d’activités que représente l’entreprise.
9Notre analyse de la littérature sur l’évaluation environnementale a révélé que peu d’études renseignent sur les usages, mais beaucoup décrivent des applications sans analyser des « situations de gestion » (Girin, 1990). Les outils d’évaluation environnementale permettent une rationalisation de la gestion de l’entreprise par l’environnement. Ils peuvent ainsi être considérés comme des « outils de gestion » au sens de J-C Moisdon (Moisdon, 1997). En ligne avec les travaux de J-C Moisdon (Moisdon, 1997, 2005) et de F. -X. de Vaujany, (De Vaujany, 2005), nous appelons un outil de gestion :
« Un ensemble de signes techniques utilisés pour orienter ou faciliter une action collective, intégrés de façon systématique et codifiée dans une logique fonctionnelle ou toute autre logique d’acteur et respectant un certain nombre de règles de gestion » (De Vaujany, 2005).
10S’inscrivant dans la lignée de ces travaux visant à analyser le lien entre instrument et action collective, nous considérons les outils comme des supports de l’action collective (Moisdon, 1997, p. 9). Nous posons ainsi que les outils sont des « technologies invisibles » (Berry, 1983) : ils entraînent des structurations du réel auxquelles les acteurs se fient parfois aveuglément.
« Les instruments de gestion simplifient le réel, structurent le comportement des agents, engendrent des logiques locales souvent rebelles aux efforts de réforme, régulent les rapports de force, conditionnent la cohérence d’une organisation. Ils jouent donc un rôle crucial dans la marche d’une organisation en imposant aux actions des hommes des lois parfois aussi inflexibles que les machines techniques » (M. Berry 1983, p. 32).
11Face aux instruments, les acteurs au sein des entreprises opèrent en adoptant une « rationalité instrumentale », (Moisdon, 1997, 2005), peu questionnée, malgré son impact potentiel. Cette rationalité instrumentale dans laquelle l’outil s’impose à l’entreprise et ses acteurs a tendance à exclure l’acteur de toute subjectivité : il n’a ainsi ni objectifs, ni buts, ni identité (Grimand, 2006, 2012).
12Les travaux de certains laboratoires, dont le Centre de Gestion Scientifique, le Centre de Recherche en Gestion de Polytechnique, le Laboratoire d’Analyse et Modélisation de Systèmes pour l’Aide à la Décision (LAMSADE) de L’Université Paris Dauphine et le Département Contrôle de Gestion de l’ESSEC, mais aussi le CEREGE au sein de l’IAE de Poitiers s’attachent à montrer les limites de cette rationalité instrumentale. Dans la lignée de Berry (1983) repris en 2010 par F. Aggeri et J. Labatut, nous considérons que les outils ont des « effets induits et souvent inattendus » (Aggeri & Labatut, 2010) sur les dynamiques collectives et nous souhaitons étudier leurs effets dans les organisations. Les auteurs soulignent que les outils de gestion ne sont pas uniquement des instruments conçus a priori par et pour les managers :
« Un instrument initialement conçu par rapport à une visée scientifique ou technique peut également devenir au cours de son existence un outil de gestion [car ce sont] les activités auxquelles contribue l’instrumentation, quelle qu’en soit la nature, qui permettent de qualifier celle-ci de gestionnaire » (Aggeri & Labatut, 2010, p. 7)
13L’outil a ainsi un caractère « instrumental » (Moisdon, 1997) : il n’existe que par l’usage qui en est fait ; et un caractère « contextuel » : il peut ainsi subir plusieurs transformations au fur et à mesure de son appropriation et de sa diffusion dans l’organisation. Nous cherchons ici à caractériser les moyens de contextualisation de l’outil qui permettent son appropriation par les acteurs avant de l’instrumenter au sein de l’entreprise.
Construire les espaces d’action de l’environnement
14La problématisation de l’environnement comme objet de gestion donne lieu au développement d’espaces d’action assez peu structurés a priori et qui se conçoivent au fur et à mesure que l’action se précise. En cela les instruments jouent un rôle important : ils permettent de réunir les acteurs et de structurer différentes sphères de compétences (Aggeri & Labatut, 2010 ; Berry, 1983 ; Moisdon, 1997, 2005 ; Segrestin, 2003a). C’est en effet la thèse avancée par Miller et O’Leary (Miller & O’Leary, 2007), lorsqu’ils montrent que les prédictions d’un simple modèle sont finalement devenues une norme performative appelée la « Loi de Moore » sur laquelle les entreprises de l’industrie des semi-conducteurs ont tablé le développement de leur produits. L’effet performatif des instruments est bien étudié au sein d’un programme de recherche en sociologie des marchés (Callon & Muniesa, 2003) proposé par M. Callon en 1998. Par exemple, D. Mackenzie et Y. Millo (Mackenzie, 2003 ; Mackenzie & Millo 2003), ont étudié les effets de l’équation Black-Scholes, sur la structuration des marchés financiers.
15Le contexte de la RSE, en tant que domaine nouveau où les incertitudes sont nombreuses correspond ainsi à ce que M. Callon et F. Muniesa (Callon & Muniesa, 2003, p6) décrivent comme une situation de « performation théorique » dans laquelle l’enjeu est de « construire un monde à l’image d’une théorie ». C’est bien là un des buts de la RSE dont le concept représente l’aspiration à un monde durable. La création d’instruments permettant de mesurer des impacts environnementaux dans le but de les réduire, correspond à cette tentative de modélisation concrète de préoccupations théoriques. L’intérêt de cette approche performative pour la RSE est par ailleurs souligné chez A. Acquier et J. -P. Gond (Acquier & Gond, 2006, p. 89) pour améliorer « la compréhension du lien entre [les] pratiques, [les] outils et des idéologies de gestion, et de comprendre comment les pratiques et les instrumentations réinventent les concepts de responsabilité sociale de l’entreprise et de développement durable dans la sphère de la gestion ».
16En ligne avec ce qui précède, nous observons les effets produits ou non par les instruments d’évaluation et cherchons à étudier des conditions de performativité idéales : c’est-à-dire accompagner les entreprises dans la réduction durable de leurs impacts environnementaux.
Étudier la performativité des outils d’évaluation environnementale
17Le « dispositif » est une notion qui peut paraître évidente à définir, tellement ce mot est présent dans le langage courant. Cependant, quand il s’agit de le définir en termes gestionnaires, il est insaisissable car polysémique.
18Pour Foucault (1980), le dispositif décrit dans l’Histoire de la Sexualité, est un ensemble hétérogène comprenant « les discours, les institutions, les dispositions architecturales, les règlements, les lois, les mesures administratives, les énoncés scientifiques, les propositions philosophiques, la moralité, la philanthropie », ou encore « le dit et le non-dit », et qualifie le système de relation entre ces différents éléments31 (Foucault, 1980).
19Reprenant cette idée d’agencer et de rendre compte à la fois « du dit et du nondit », J. -C. Moisdon envisage le « dispositif de gestion » (Moisdon, 1997, p. 10) comme un concept « spécifiant quels types d’arrangements des hommes, des objets, des règles et des outils paraissent opportuns à un instant donné ». Cette notion nous semble plus linéaire, car l’autorité n’y est pas définie, et elle peut s’adapter à différents niveaux d’action qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un groupe, ou d’un État : tant que les acteurs sont agencés, le dispositif peut s’allonger et englober différentes entités.
20En 2006, F. -X. De Vaujany reprend le « dispositif de gestion » qu’il représente comme un élément de « design organisationnel porté par une intention stratégique produit et géré par le centre ou le pivot d’un collectif organisé, et qui vise à intégrer les outils et les acteurs de manière cohérente » (De Vaujany, 2006). Cette définition introduit plus formellement une autorité dans le dispositif : il y aurait un centre, ou un pivot pour le porter. On pourrait ainsi songer à l’existence d’un « noyau dur », qui serait le pivot du dispositif, lui conférant l’intention stratégique, prolongé par un agencement d’acteurs, qui serait lui élastique car modulable.
21En 2010, F. Aggeri et J. Labatut (Aggeri & Labatut, 2010, p. 11) reprennent le dispositif en insistant sur son caractère stratégique, car la stratégie viserait à « concevoir des dispositifs qui structurent et rendent possible une action collective ».
22A. Acquier (Acquier, 2007b, p. 134) ajoute à la définition donnée par J. -C. Moisdon, celle « d’expertise » et de « savoir » en le présentant comme un « sous-système organisationnel mettant en jeu un ensemble de rôles, de savoirs, et de modes de coordination passant par des règles et des outils ».
23À partir de ces différents textes, nous proposons de définir le dispositif comme un agencement élastique d’acteurs, et de savoirs, structurés autour d’outils et obéissant à un certain nombre de règles. Ce dispositif est conçu pour répondre à une visée stratégique, une intention managériale délibérée à laquelle il confère un modèle d’action.
24Nous étudions dans cet ouvrage un dispositif particulier, qui est celui de l’évaluation environnementale. Au sein de ce dispositif, nous étudions deux ramifications empiriques liées à l’usage de deux instruments d’évaluation environnementale, qui sont l’ACV et le Bilan Carbone. Nous allons caractériser ces dispositifs en montrant qu’ils s’appuient sur des groupes d’acteurs intermédiaires comme des « communautés de pratiques », et des « communautés épistémiques », à une échelle méso ou inter-entreprise.
25Pour caractériser les communautés de pratiques, nous reprenons ici la définition de E. Wenger et W. Snyder (Wenger & Snyder, 2000) qui considèrent qu’une communauté de pratiques est un groupe de personnes qui s’associent de manière informelle par une expertise commune et un intérêt partagé.
26Notre acception de communautés épistémiques est proche de celle donnée par R. Cowan (Cowan, David, & Foray, 2000), et nous faisons la même distinction entre ces deux types de communautés que celle que P. Cohendet, F. Créplet et O. Dupouët proposent (Cohendet, Créplet, & Dupouët, 2003, p. 4). Ainsi, les communautés épistémiques ont pour but de « produire délibérément de nouvelles connaissances, tandis que les communautés de pratiques, développent de nouvelles connaissances de manière plus indirecte, à travers l’accomplissement de leur fonctions quotidiennes et la circulation de « best practices ». Les auteurs présentent différents types de communautés intermédiaires qu’ils classent selon la typologie représentée dans la figure ci-après.
Figure 11 : Typologie des communautés au sein de l’entreprise (Cohendet et al., 2003)

27Le dispositif que nous étudions s’appuie sur des associations d’acteurs et de leurs connaissances regroupées dans des communautés intermédiaires afin de conférer un modèle d’action aux outils d’évaluation environnementale.
28En ligne avec le formalisme que nous avons défini, la Figure 12 représente le dispositif d’action environnemental étudié dans ces travaux. Ce schéma simplifié montre comment les acteurs se structurent en différentes communautés liées à l’instrument d’évaluation environnementale. On voit que différents groupes d’acteurs et donc de communautés intermédiaires se structurent autour de pôles « d’attraction », qui peuvent être liés à un instrument (l’ACV), ou à un champ d’expertise (les enjeux environnementaux). Ces différentes communautés peuvent cependant avoir des enjeux communs, des acteurs communs et des connaissances communes. Nous proposons la vision suivante de notre dispositif d’action environnementale, comprenant différents types de communautés imbriquées.
Figure 12 : Influence des différents acteurs dans des communautés intermédiaires appartenant au dispositif d’action environnementale

29C’est la conception d’un dispositif autour de l’instrument d’évaluation environnementale qui suscite selon nous la construction de l’action collective.
APPRENTISSAGE COLLECTIF ET DYNAMIQUES D’ACTIONS COLLECTIVES
30Notre recherche se situe dans la lignée des travaux rassemblés dans l’ouvrage collectif Organiser le développement durable (Aggeri et al., 2005), qui caractérise le développement durable par rapport à la stratégie des entreprises et les nouvelles dynamiques internes qu’il engendre, et le qualifie d’espace d’action collective. Nous mobiliserons ici le même cadrage théorique proposé, qui replace le développement durable sous un angle de l’action collective, en restreignant notre champ d’étude à deux outils d’évaluation environnementale. De plus, nous le mobilisons dans un contexte particulier, qui est celui de la prestation en conseil, afin d’être au plus proche des rationalités des acteurs lorsqu’ils mobilisent des outils spécifiques.
Un premier principe : la non séparabilité entre savoir et relations
31Nous proposons de centrer notre recherche dans une perspective instrumentale, dans la tradition des travaux du Centre de Gestion Scientifique (CGS). Notre approche par les savoirs et les acteurs nécessite d’expliciter notre positionnement de l’outil de gestion comme support de l’action collective et son principe fondamental qui est « l’inséparabilité des savoirs et des relations ». « Savoirs » et « relations » sont « deux opérateurs de conception de l’action ». (Hatchuel, 2008). L’opérateur « savoir » est celui contenant la réflexion. En effet, aucune action n’est possible sans réflexivité. La transmission de l’action et son jugement n’est pas possible sans l’intervention d’un tiers, qui peut exposer le savoir. Ce tiers est l’opérateur « relations ». Il n’y a ainsi pas de transmission de savoir sans relations. Ainsi, si on reprend la formulation de l’ouvrage dirigé par F. Aggeri :
« L’émergence de nouvelles figures d’acteurs et de nouveaux partenariats est indissociable des règles qui les constituent et des savoirs qu’ils mobilisent et qui fondent leur légitimité. Réciproquement, la construction de nouvelles règles et de nouvelles expertises est inséparable de l’identité des acteurs et des collectifs qui en sont à l’origine ». (Aggeri et al., 2005).
32C’est ce qui caractérise « l’apprentissage collectif » (Acquier & Aggeri, 2008b ; Aggeri et al., 2005) et qui permet aux différents acteurs d’acquérir de nouvelles connaissances, qu’ils pourront utiliser dans le contexte de leur marché et utiliser dans le cadre d’un développement stratégique. Il s’agit ainsi de la construction de capacités stratégiques que nous allons analyser.
33L’outil de gestion joue un rôle directeur : il rassemble les acteurs et les connaissances autour de lui, comme l’épine dorsale de la conception de l’action et ainsi des apprentissages collectifs. L’outil est vecteur d’action collective s’il y a acquisition de savoirs et développement des relations au sein de l’entreprise. L’outil est aussi garant du contenu du savoir qui est échangé, il est un condensé des connaissances existantes, il est lui-même prescripteur des savoirs transmis.
Modéliser l’appropriation d’un instrument de gestion
34« Le savoir actionnable n’est pas seulement le savoir que réclame le monde de la pratique ; c’est aussi le savoir qui sert à le créer » (Argyris, 2003). Ainsi, l’apprentissage est ici intimement lié à l’action. Si nous apprenons pour agir, nous apprenons aussi en agissant, nous apprenons afin de reproduire nos actions et les faire reproduire par d’autres.
35Nous percevons ici les outils comme un support cognitif de l’action. Par support cognitif, nous voulons dire que les outils d’évaluation environnementale permettent de cadrer et d’orienter différentes fonctions de l’esprit humain. Il peut s’agir là de raisonnements, de manières de percevoir et de penser un environnement. Il y a donc une acquisition de savoirs au cours de la prestation de conseil, par les acteurs de l’entreprise qui y participent.
36Pour servir de support à l’action, l’outil est approprié par les managers de l’entreprise. Il y a donc des échanges entre acteurs et outils avec deux nuances que résume bien l’expression « savoir actionnable » : les acteurs apprennent grâce à l’outil, et ce faisant ils le rationalisent et enclenchent des dynamiques d’action collective. Mais allons plus loin : l’outil d’évaluation environnementale, une fois approprié par les acteurs, permet en retour de guider des apprentissages.
37Comment caractériser cet apprentissage, et les échanges des différents savoirs ? Pour cela nous avons recours au modèle proposé par I. Nonaka & H. Takeuchi (Nonaka & Takeuchi, 1995). Pour ces auteurs, la création de connaissance émerge de la conversion des savoirs explicites et tacites : l’entreprise doit opérer une modification de ses savoirs tacites en passant par différentes phases présentées dans la Figure 14 : la socialisation (partage de l’expérience), l’externalisation, la combinaison et l’internalisation.
Figure 13 : Modèle SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995)

38Les quatre étapes qui constituent ce modèle sont les suivantes :
La socialisation
39C’est la phase au cours de laquelle s’effectue un partage des connaissances tacites. Les connaissances tacites sont difficiles à formaliser, elles s’acquièrent ainsi principalement par l’expérience, l’observation, l’imitation et la pratique (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 63).
L’externalisation
40C’est la phase qui permet de transformer des connaissances tacites en connaissances explicites. Cela s’opère souvent par des recours à des métaphores ou analogies qui captent certaines particularités à un phénomène extérieur à l’entreprise, pour le transférer et l’adapter en connaissances propres à cette entreprise.
Encadré 7 : Exemple d’« externalisation »
I. Nonaka & H. Takeuchi donnent comme exemple pour l’externalisation, celui de la canette de bière qui a inspiré la cartouche d’imprimante jetable, en transposant la faculté de la canette à contenir du liquide aux besoins de l’entreprise qui est de créer une cartouche jetable contenant de l’encre.
La combinaison
41C’est le moment où les savoirs tacites et explicites sont combinés. Connaissances tacites et explicites sont triées et classées pour en faire un système de connaissances. C’est un moment riche en échanges (téléphoniques, réunions, etc.).
L’internalisation
42C’est la phase d’intégration des connaissances au sein de l’entreprise. D’explicites, celles-ci redeviennent tacites. C’est l’étape où l’on « apprend en faisant » (learning by doing). C’est ici un des moments de la verbalisation des connaissances. Il est important de les formaliser sous forme de documents ou de présentations orales et de « créer une histoire ». Il est important à ce stade que les connaissances acquises touchent un public élargi. Cela permet de créer des modèles cognitifs tacites. Ceuxci dépassent l’expérience des individus pour faire partie de la culture d’entreprise. De projets vécus par une poignée d’acteurs, les connaissances deviennent une histoire partagée par les collaborateurs et enfin des mythes organisationnels.
Le consultant environnemental - un acteur clé extérieur
43L’action collective interroge aussi les rapports entre les différents acteurs qui y prennent part. J-C Moisdon montre que le déploiement des outils s’inscrit dans un contexte problématique « car l’on ne sait pas à l’avance dans quelle configuration de dispositifs préexistants cette inscription aura lieu, ni d’ailleurs les mouvements plus ou moins coordonnés que ces dispositifs sont en train de subir » (Moisdon, 1997, p. 283). L’auteur qualifie cela de « non-savoir commun ». Les consultants qui interviennent sur ces prestations d’évaluation environnementale se retrouvent dans des situations où une forte part d’inconnu est présente. J-C Moisdon et les chercheurs qui ont collaboré pour l’écriture du livre sur les outils de gestion montrent l’attrait de la recherche-intervention pour mieux comprendre les enjeux qui soustendent les outils de gestion dans l’entreprise. En ce sens, les consultants ont une posture similaire qui nous semble pertinente pour étudier les outils d’évaluation environnementale.
44Le consultant en environnement détient une expertise sur les impacts environnementaux et leur mesure que l’entreprise ne maîtrise pas, ce qui justifie qu’elle fasse appel à lui. Son expertise et sa fonction de consultant extérieur à l’entrepriselui confère une position qui peut varier : on estime que le consultant détient un savoir que l’entreprise n’a pas, cependant il n’y a aucune obligation de la part de l’entreprise à appliquer les recommandations de l’expert en environnement. C’est pour cela que la prestation de conseil en environnement s’inscrit dans un rapport de « prescription » (Hatchuel, 1998, 2008), non directif.
45Nous considérons que le consultant est un « artisan intellectuel » (Gand, 2008), dont l’activité repose essentiellement sur la monétisation de ses connaissances. Ces connaissances sont généralement acquises au terme d’un apprentissage qui est « long mais stable » (Mintzberg 1990, cité dans (Gand, 2008, p. 20)). Le consultant en environnement et les connaissances qu’il mobilise répondent à cette définition proposée dans les travaux de S. Gand. Le consultant propose dans le cadre de ses prestations environnementales des outils dont le cadre est bien défini, comme c’est le cas de l’ACV et du Bilan Carbone. Ces prestations sont toutes deux codifiées à plusieurs niveaux : à un niveau extérieur à l’entreprise, celui des normes internationales et des institutions qui participent à leur développement, mais aussi en interne au sein de l’entreprise de conseil. En effet, une « prestation Bilan Carbone » répond à un certain formalisme qui est propre à l’entreprise de conseil. Des outils structurants conçus par cette entreprise ont ainsi été développés comme : les questionnaires de collecte des données, les outils de calcul, les supports de présentation, etc. Le déroulement suit la même logique d’une prestation à une autre. Le consultant en environnement propose ainsi essentiellement deux prestations dont l’apprentissage est long mais assez stable car précis et récurrent d’une prestation à l’autre. La prestation de conseil intervient également à un moment où l’entreprise cherche à acquérir de nouvelles connaissances.
FORMALISATION D’UN CADRE ANALYTIQUE
Première étape, la caractérisation de tendances d’usages
46Pour commencer, nous avons essayé de balayer un maximum d’usages des instruments à partir d’interviews. Ainsi, en nous appuyant sur une enquête préliminaire auprès d’anciens clients de BIO IS, et de la liste d’entreprises ayant réalisé des Bilan Carbone proposée par l’ADEME, ainsi que sur des entretiens avec différents consultants et des exemples disponibles dans la littérature, nous avons constaté que les entreprises déployaient les résultats des prestations d’évaluation environnementale de différentes manières.
47Ces usages variés sont documentés dans le cas de l’ACV (Grisel & Osset, 2008 ; ISO, 2006b ; Jolliet et al., 2005), mais ne le sont pas dans le cas du Bilan Carbone. Nous avons ainsi souhaité compiler plusieurs usages du Bilan Carbone par les managers de différentes entreprises. Cette première étude nous a permis d’obtenir la figure ci-dessous, qui montre qu’à partir d’un Bilan Carbone, différentes actions ont été réalisées telles que des actions internes de sensibilisation pour les salariés, parfois suivies d’une réorganisation des comportements au bureau (tri de papier, réduction des consommations d’énergie, etc.), des actions de communication externe, des actions de réorganisation d’une activité, etc. Ces différents usages ne correspondaient pas toujours à des volontés exprimées par les managers. En effet, il est ressorti de ces entretiens préliminaires que les usages se construisaient au fur et à mesure de la prestation, souvent, après que celle-ci est finie. Nous avons émis l’hypothèse que les usages découlaient d’appropriations différentes des acteurs. Cependant, ces premiers entretiens n’ont pas permis d’établir des contextes différents très clairs pour dégager des situations dans lesquelles des actions permettant une réduction des impacts environnementaux sont réellement engagées. La figure ci-après récapitule les principaux résultats de cette enquête préliminaire.
Figure 14 : Différentes utilisations du Bilan Carbone

48Nous proposons donc pour y remédier d’analyser les cas de l’appropriation de six entreprises différentes à travers leurs acteurs et les savoirs échangés structurés par l’évaluation environnementale. Nous allons définir dans un premier temps trois niveaux d’appropriation constatés à partir de nos enquêtes préliminaires. Pour chacun des types d’appropriation, nous avons sélectionné deux entreprises dont nous analyserons les cas de déploiement d’instruments.
Une grille heuristique de l’appropriation des instruments par leurs effets
49Appropriation faible des connaissances : l’entreprise n’a pas engagé d’actions de fond à la suite de l’évaluation environnementale. Des opérations de communication et de sensibilisation ont été lancées, mais pas d’action de gestion au sens où un suivi est organisé, des objectifs sont fixés et des acteurs mobilisés. En dehors des supports de communication le déploiement de l’instrument entraîne peu d’effets visibles.
50Appropriation moyenne des connaissances : l’entreprise a lancé quelques actions « faciles » à la suite de l’évaluation environnementale proposées dans les plans d’action rédigés par les consultants. On retrouve dans cette catégorie, des entreprises qui mettent en place un suivi sur la base des indicateurs fournis. Dans cette catégorie, de nouveaux tableaux de bord sont mis en place, et un reporting officiel est établi.
51Appropriation forte des connaissances : l’entreprise a internalisé la démarche d’évaluation environnementale et a lancé différents projets. Des acteurs sont nommément en charge du suivi de l’évaluation environnementale, et celle-ci a des répercussions sur différents services de l’entreprise. Des objectifs de réduction sont fixés et évalués tous les ans.
La caractérisation du dispositif d’action environnementale (ASI)
52La littérature a permis d’identifier des lacunes pour ce qui est de la catégorisation des acteurs engagés dans la mise en place d’une évaluation environnementale. Nous avons défini grâce à la littérature le dispositif comme un agencement entre acteurs, savoirs échangés et instruments. Nous proposons ainsi une grille de lecture intitulée ASI pour Acteurs, Savoirs, Instruments. Nous souhaitons ainsi caractériser dans nos études de cas, les acteurs qui interviennent dans le déploiement des instruments, les connaissances nécessaires pour mettre en place l’action collective et la manière dont acteurs et savoirs agissent ou non en faisant évoluer l’instrument. Comme nous caractérisons des dispositifs managériaux répondant à des intentions managériales délibérées, nous définissons également « l’intention managériale » à l’œuvre à l’origine et au cours du déploiement de l’instrument.
53Nous précisons ainsi les acteurs au sein de l’entreprise qui réalise une évaluation environnementale selon trois dimensions principales : leur fonction occupée au sein de l’entreprise, le rôle qu’ils ont joué au cours de l’évaluation environnementale pour assurer son déroulement et les relations qu’il établit pendant ou après l’évaluation.
54Pour les savoirs, nous cherchons à les caractériser essentiellement de deux manières différentes. Premièrement, selon qu’il y a une évolution ou un apport de nouvelles connaissances rendu possible par l’évaluation environnementale. Nous nous appuyons pour cela sur le modèle SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995). Deuxièmement, nous cherchons à définir si un transfert des connaissances s’opère et si oui par quels canaux, et auprès de quels acteurs.
55Finalement, nous caractérisons l’évolution des instruments en réponse aux acteurs qui le mobilisent et aux nouvelles connaissances qu’ils en obtiennent. Nous avons établi deux dimensions susceptibles d’être changées : la forme ou le fond de l’instrument. La forme répond plus à des aspects d’ergonomie adaptée à une fonction particulière par exemple. Le fond correspond au substrat technique de l’instrument tel que caractérisé chez A. Hatchuel et B. Weil (Hatchuel & Weil, 1992).
56Le but de cette grille d’analyse du dispositif est de la coupler avec notre typologie heuristique de l’appropriation cela permet de mettre en évidence l’évolutivité des dispositifs par rapport au degré d’appropriation des connaissances que les acteurs structurent autour de l’instrument.
Tableau 4 : Grille d’analyse pour caractériser un dispositif

57Nous avons proposé dans ce chapitre un cadre d’analyse pour renseigner l’appropriation des outils d’évaluation environnementale par les acteurs de l’entreprise afin d’enclencher des dynamiques d’actions collectives. Nous avons ainsi montré les lacunes de l’approche traditionnelle fonctionnant à partir de stratégies pour renseigner les apprentissages à partir d’un outil. Une approche centrée sur les outils permet de faire apparaître les interactions entre l’acteur et l’outil. L’ACV et le Bilan Carbone sont particulièrement intéressants car ils perturbent l’ordre établi, en proposant de nouvelles métriques, et en agissant sur différents services de l’entreprise. Ce sont aussi les méthodes d’évaluation les plus répandues à l’heure actuelle en France que nous proposons de caractériser comme des techniques managériales, qui actionnent les connaissances environnementales. Nous définissons ensuite notre approche que nous assimilons à un apprentissage collectif. Nous avons mobilisé pour cela un cadre centré sur les instruments, pour montrer les interactions entre entreprise et outils, et mettre en évidence une étape de d’appropriation. Nous décrivons ensuite notre positionnement théorique dans un cadre d’action collective qui pose une non-séparabilité entre savoirs et relations, qui nous permet de considérer les opérations d’un apprentissage collectif au sein duquel nous cherchons à caractériser l’acquisition de savoirs actionnables en ayant recours au modèle SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Notes de bas de page
30 www.cnrtl.fr/definition/application
31 Le texte en anglais est le suivant : “What I’m trying to pick out with this term is, firstly, a thoroughly heterogenous ensemble consisting of discourses, institutions, architectural forms, regulatory decisions, laws, administrative measures, scientific statements, philosophical, moral and philanthropic propositions – in short, the said as much as the unsaid. Such are the elements of the apparatus. The apparatus itself is the system of relations that can be established between these elements”.
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