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OpenEdition Books

TIC et innovation organisationnelle

 | 
Pierre-Michel Riccio
, 
Daniel Bonnet

II – Communications

Étude de l’impact du management sur un projet ERP dans un établissement à caractère médico-social

Marie-Françoise Combaz et Frédéric Carrere

Texte intégral

  • 1 ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) : outil informatique per (...)

1Depuis une vingtaine d’années que sont apparus les premiers ERP1 et que nous pratiquons expertises et accompagnement de projets ERP, les retours d’expériences font malheureusement souvent remonter des impressions négatives qui, si elles ne permettent pas de parler d’échec, altèrent cependant le diagnostic de réussite du projet, celui-ci incluant les deux étapes : le projet en lui-même et la phase d’exploitation, postprojet mais qui constitue l’objectif de celui-ci.

  • 2 SI : Système Informatique, ou plus largement Système d’Information qui englobe le Système Informat (...)

2Aujourd’hui, un consultant accompagnant des projets ERP sait en principe qu’il doit a minima passer par un certain nombre d’étapes qui permettent d’aborder de manière fiable les aspects techniques liés au choix et à l’implantation de l’outil. D’autres questions liées à un projet ERP sont traitées de manière plus ou moins approfondie : l’impact sur l’organisation, l’alignement stratégique du SI2, l’accompagnement du changement par exemple.

3Parallèlement, nous avons constaté que le dirigeant conçoit le projet ERP comme un moyen de gagner en efficacité sur certains postes de travail, parfois comme celui d’optimiser son organisation, rarement comme un élément actif de sa stratégie.

4L’analyse des dysfonctionnements d’usage a mené G. Saint-Léger et D. Bonnet (2009) à conclure à la nécessité « d’opérer des transformations dans les infrastructures du fonctionnement courant des organisations et de leur management », ce qui va bien au-delà de la gestion des changements induits par un projet ERP.

5Un retour sur une vingtaine de projets a conduit G. Balantzian (2007) à proposer la mise en place d’un « Plan de gouvernance du SI » dans les entreprises, en s’appuyant en particulier sur la « co-construction de confiance ».

  • 3 Appreciative Inquiry : Institut Français d’Appreciative Inquiry - http://ifaiappreciativeinquiry.c (...)
  • 4 PME : Petite et Moyenne Entreprise : « Les micro, petites ou moyennes entreprises sont définies en (...)

6S’inspirant de l’état d’esprit qui sous-tend la méthode de l’Appreciative Inquiry3, les auteurs s’intéressent à un cas pratique dans lequel une organisation comparable à une grande PME (ou moyenne entreprise)4 a intégré très en amont de son projet ERP l’accompagnement du changement, et même la transformation de la structure. L’analyse du déroulement permettra de comprendre comment la direction et le personnel se sont approprié les propositions faites par le consultant et les ont parfois dépassées, quelles en ont été les conséquences, et l’importance de la vision stratégique et des choix de management de la direction.

7Le bilan globalement positif qui en est fait constitue un acquis pour proposer une démarche semblable en grande PME, les freins habituellement opposés à ces propositions semblant pouvoir être dépassés. Enfin, les auteurs font le parallèle entre les conclusions du projet et certaines recommandations élaborées pour la gouvernance des systèmes d’information des grandes entreprises proposées par plusieurs études. Cette réflexion ouvre la perspective de leur adaptation en PME et permet d’envisager la mise en évidence de la création de valeur qu’il serait permis d’en attendre.

GESTION DE PROJETS ERP : L’EXPERIENCE FAIT EVOLUER LA REFLEXION, MAIS LES PRATIQUES ?

  • 5 Etude IBM : menée en 2008 auprès de 1 500 responsables de la conduite du changement sur des projet (...)

8Depuis 30 ans, les projets d’évolution du système d’information, et plus particulièrement d’implantation d’un ERP ont touché une majorité d’entreprises, depuis la grande entreprise jusqu’à la PME (et même la micro-entreprise) qui s’y met plus tardivement. L’expérience du terrain a mis en évidence des difficultés très fréquentes qui font que les acteurs et sponsors du projet parlent rarement d’une vraie réussite. Une étude réalisée par IBM5 en 2008 indique que 60 % des projets n’atteignent pas les objectifs fixés au départ.

On peut étudier la réussite des projets selon deux axes

9Le premier axe est le déroulement du projet en lui-même, les premiers critères utilisés pour caractériser la réussite étant le respect des délais et des budgets. L’analyse du déroulement du projet est généralement réalisée lorsqu’on constate un échec : R. Meissonier, E. Houze et N. Belbaly (2007) se sont intéressés à la genèse et au règlement de conflits et résistances aux projets d’implantation de technologies de l’information en PME. Mais la manière dont a été vécu le projet, l’impact qu’elle a eu sur le projet et son déroulement sont rarement évalués : c’est le sujet central de la réflexion présentée.

  • 6 Balanced scorecard : Tableau de bord prospectif
  • 7 SSII : Société de Services en Ingénierie Informatique

10Le deuxième axe est l’obtention des résultats attendus après mise en exploitation des nouveaux outils : les indicateurs habituels mesurent le degré d’atteinte des objectifs fixés, mais P. Jaulent et M.-A. Quarès (2008) ont montré l’importance de mesurer les impacts à court, moyen et long termes, étendant la méthode de la « balanced scorecard »6 au modèle « triple impact ». Une évaluation partielle est parfois menée par les SSII7 qui facturent leur prestation au document traité (pour le traitement de la paye par exemple). C’est également le cas de dirigeants qui relancent un projet après un premier échec, mais dans ce cas il est rare que l’analyse fasse ressortir autre chose que la responsabilité de la SSII précédemment en charge du projet. Guy Saint-Léger et Daniel Bonnet (2009) ont étudié les dysfonctionnements d’usage constatés au bout de plusieurs mois d’utilisation et observé que le coût induit pouvait altérer rapidement les gains que l’entreprise pouvait attendre de l’implantation d’un ERP. Cette crainte intuitive est d’ailleurs à l’origine du report de projet de bien des entrepreneurs.

11La conclusion des uns comme des autres, de plus en plus largement partagée, est qu’il est nécessaire d’anticiper ces difficultés à venir et que seule une gestion de projet intégrant la dimension des comportements humains permettra de prévenir et diminuer les dysfonctionnements en phase d’exploitation du nouveau système. H. Jomaa (2006) parle du « manque de visibilité sur les objectifs de l’ERP » par l’ensemble des acteurs comme l’une des causes premières des dysfonctionnements, contournements et sous exploitation des ERP dans les grandes entreprises.

12Constatons également que les causes d’une absence de réussite ne sont plus, aujourd’hui, attribuées aux difficultés d’ordre technique.

Les méthodes de gestion d’un projet ERP sont aujourd’hui connues et de mieux en mieux appliquées

13C’est ce qui ressort de l’enquête réalisée par le Standish Group International en 2005 : le taux de réussite des projets informatiques croît régulièrement sur 10 ans :

  • 1995 : Succès 16 % ; Mitigés 53 % ; Échec 31 % ;
  • 2000 : Succès 28 % ; Mitigés 49 % ; Échec 23 % ;
  • 2004 : Succès 29 % ; Mitigés 53 % ; Échec 18 % ; Selon leur enquête, les deux paramètres du succès les plus importants sont :
  • L'engagement de la direction ;
  • L'implication des utilisateurs.

14Les facteurs de réussite de l’implantation et de l’usage d’un ERP se situent donc dans la méthodologie, et dans la manière dont elle est appliquée. Nous constatons cependant plusieurs difficultés dans les projets montés par les PME.

15La première difficulté porte sur le contenu même de la méthode choisie et de la manière de la mener. S’il est acquis que les utilisateurs finaux doivent être consultés, informés et formés, leur adhésion au projet avant même la mise en exploitation et la prise en compte des impacts sur leur métier et les comportements ne sont pas toujours intégrées.

16La deuxième difficulté concerne l’application effective de la méthode choisie, même par un consultant spécialiste conscient de ces nécessités : le manque de temps et de moyens financiers, le manque de conscience et le manque d’anticipation par les directions font qu’il est difficile au consultant de proposer d’appliquer une démarche qui semble se détourner de ce qui est perçu comme la préoccupation première : trouver la solution répondant aux besoins à court terme.

  • 8 Mode SaaS : Software as a Service

17La troisième enfin est liée aux évolutions technologiques qui vont dans le sens d’une décision accélérée et d’un déploiement rapide (quand ce n’est pas immédiat) : le mode SaaS8 permet un démarrage en quelques heures, même pour des applications complexes ; l’application des méthodes agiles au développement d’applications semi-spécifiques permet quasiment la validation d’une maquette construite en direct avec le client, la construction de la maquette représentant parfois la totalité de l’analyse préalable. Ces pratiques de plus en plus proposées jettent un doute, chez les dirigeants, sur l’importance d’appliquer une méthodologie plus longue et coûteuse.

18Il nous a donc semblé intéressant d’étudier le déroulement d’un projet au début duquel la direction a clairement compris et intégré le fait que cette adhésion des utilisateurs futurs du PGI était essentielle, que c’était le facteur déterminant de la qualité de l’utilisation future et même de la qualité du travail dans les années à venir. L’enjeu étant ainsi posé, le déroulement du projet devait intégrer cette préoccupation.

LE CAS D’UN PROJET MENE PAR UN ETABLISSEMENT A CARACTERE MEDICO-SOCIAL

19Après avoir présenté le projet et son environnement, puis la manière dont la méthode de gestion de projet proposée a été accueillie et mise en application, nous étudierons les conséquences directes sur les membres de l’équipe projet, sur l’équipe, sur le projet et sur la structure. Nous analyserons ensuite ce qui, dans la culture de l’entreprise et dans l’approche proposée, a permis la réalisation du projet dans de telles conditions.

Le cadre

  • 9 SSIAD : Service de Soins Infirmiers à Domicile

20L’établissement est un SSIAD9 géré par une association. Il a pour objet de « Mettre en œuvre des actions à caractère médico-social auprès : des personnes agées, personnes handicapées, personnes malades et de tous les publics en difficultés ». Il comporte un siège social et sept établissements répartis sur les différents cantons du département, chaque établissement étant animé par un infirmier coordinateur et employant chacun 7 à 14 aides-soignantes. L’établissement emploie 100 personnes et coordonne les soins auprès de ses patients prodigués par 300 infirmiers indépendants et 300 médecins.

21L’objectif premier du projet est de déployer un logiciel de gestion de l’activité sur l’ensemble des établissements : gestion administrative et gestion des dossiers de soins des patients. Le projet est lancé au cours de l’été 2008. Le planning prévoit un démarrage dans les services début 2011.

22La direction, consciente de sa méconnaissance du sujet et de l’importance du projet par rapport à ceux habituellement gérés en interne se fait aider par un consultant.

La gestion et le déroulement du projet

23La méthode proposée reprend globalement en les adaptant à la situation les étapes et préoccupations constituant les bonnes pratiques de la profession, comme décrites par J.-L. Deixonne (2001).

Figure 1 - Déroulement du projet ERP

24Elle a cependant été « interprétée » afin de tenir compte des demandes de la direction et de l’évolution du projet. Ces adaptations ont été permanentes, décidées d’un commun accord. Il était donc très important de définir ce que serait le fil conducteur : un premier travail a permis de définir les objectifs stratégiques et un planning global.

25L’équipe pilote du projet a été responsabilisée sur la réalisation de l’ensemble du projet. Composée initialement de six représentants de l’ensemble du personnel, elle a évolué pour répondre aux besoins de la mise en œuvre du projet. Le mode de formation-action choisi a permis un travail principalement en commun. Le chef de projet ne fait pas partie de la direction.

26Les objectifs stratégiques ont été définis initialement avec la direction, ils ont précisé le cadre général du projet :

  • sécuriser les parcours professionnels des personnels en leur apportant des compétences nécessitées par l’évolution incontournable des méthodes et outils de gestion de leurs prestations,
  • améliorer la qualité, la fiabilité et la traçabilité des informations patients,
  • améliorer l’efficacité de la gestion et la qualité des soins par la disponibilité des informations utiles aux praticiens, en particulier la nuit et le week-end,
  • améliorer la coordination avec les partenaires externes de l’association dans le cadre d’une prise en charge coordonnée,
  • identifier de nouveaux modes de communication afin de diminuer les temps et coûts de déplacements non orientés vers les patients,
  • dynamiser les équipes autour d’un projet nouveau permettant de valoriser les temps de transmission et le partage de l’information.

27On remarque que ce ne sont pas des objectifs de performance, celle-ci étant attendue en conséquence naturelle de la démarche. La direction a qualifié sa démarche : garantir la pérennité de la structure. Les objectifs stratégiques ont été repris, traduits, rapprochés d’autres projets internes, complétés par des objectifs opérationnels et des indicateurs, afin que l’équipe se les approprie.

28La capacité de décision de l’équipe pilote a été étendue :

  • construire la solution ensemble, en tenant compte de l’avis de tous ;
  • décider quasiment toujours à l’unanimité, au minimum éviter les oppositions.

29L’aspect organisationnel et la recherche des outils informatiques ont été traités simultanément et/ou alternativement. Le travail sur les processus a permis d’approfondir la description des métiers de chacun et de leur pratique.

30L’étude des impacts et des risques associés au projet en a identifié plusieurs principalement liés aux comportements humains (peurs diverses, incompréhension des enjeux, manque de communication). Ces risques ont fait l’objet d’une recherche de solutions pour les prévenir, et ces solutions ont été planifiées et mises en œuvre. Cette analyse des impacts et risques attendus a été permise par une réflexion sur les causes apparentes, les causes profondes, et si possible les causes racines comme analysé par G. Saint-Léger et D. Bonnet (2009). Comme pour les objectifs, cette analyse a permis de définir des indicateurs réellement significatifs, liés au métier.

31La volonté de transformer le regard et le comportement des personnels face à l’outil informatique a été affirmée dès les premiers mois. La réflexion a donné lieu à une planification d’actions et à une adaptation des traitements de plusieurs étapes : plan de communication, formations étalées et progressives touchant tout le personnel, démarrages progressifs d’outils divers, travail sur les processus. La ligne directrice a été l’implication des personnels, l’attention aux conséquences sur les pratiques quotidiennes du métier, l’écoute et la prise en compte des aspirations, des peurs et des retours d’expérience des personnels.

32L’ouverture sur l’extérieur est inhérente à la démarche et aux objectifs, elle a été un critère important au moment du choix de la solution.

33La suite du projet au-delà du démarrage complet est planifiée, avec en particulier le suivi des indicateurs et des étapes de diagnostic de l’utilisation de l’ERP, du fonctionnement des services, des impacts sur la vie des personnels et de l’association. En découleront des actions d’amélioration.

Conséquences constatées

34Sur l’équipe pilote et ses membres :

  • l’équipe pilote devient porteuse du projet, motivée pour partager son enthousiasme avec les autres membres du personnel. Elle a intégré le bénéfice que le projet peut apporter pour chacun dans l’exercice de son métier et pour l’association dans son ensemble ;
  • les membres de l’équipe pilote non dirigeants ont conscience de leur rôle d’expert en ce qui concerne la manière dont le personnel pourra accueillir les nouveaux outils ;
  • les membres de l’équipe disent avoir mieux compris le travail des autres, la place que chacun occupe dans la société, et l’impact du travail de chacun sur la vie de l’ensemble de la structure. S’ensuit une bonne compréhension de l’importance de la qualité de la gestion des informations et du bon usage de l’ERP.

35Sur le projet :

  • la durée du projet, sous-estimée par le consultant en début de projet, a été bien évaluée par la direction. Le léger retard constaté est lié à des impondérables techniques insuffisamment pris en compte ;
  • les étapes intermédiaires, et en particulier la formation et la mise en œuvre d’outils informatiques simples de saisie et consultation à disposition de l’ensemble du personnel, sont déjà considérées comme des acquis pour l’ensemble de la structure ;
  • au moment de la mise en œuvre des outils choisis et développés, on constate une grande maîtrise de l’ERP par l’équipe pilote, une compréhension facilitée de son architecture, de son fonctionnement, un regard précis sur les attentes en termes d’adaptations.

36Sur la structure :

  • pour ceux qui ne faisaient pas partie de l’équipe pilote, il reste une appréhension face aux modifications des processus et méthodes de travail induites par la mise en œuvre de l’ERP, mais cette appréhension s’accompagne d’une envie d’aller de l’avant ;
  • l’équipe pilote comportait deux infirmiers coordinateurs sur six : les autres infirmiers coordinateurs ont eu tendance à se reposer sur eux, à ne pas trop s’investir dans le projet. Sollicités, leur implication a été plus intense sur la fin du projet ;
  • le métier des aides-soignantes a été représenté par une seule personne pendant la première partie du projet, ce qui est peu par rapport au nombre total, mais heureusement par une personne qui s’est beaucoup impliquée. L’équipe a été enrichie sur la fin du projet.

Quels sont les moteurs de cette démarche ?

37Le rôle de la direction : cohérence stratégique, implication, anticipation, sécurité :

  • le projet a eu un coût certain mais cela n’a pas été un frein, le projet ayant été classé prioritaire. Il répondait à deux des six axes prioritaires du Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens en cours d'élaboration avec les services de l’État ;
  • l’amélioration des pratiques professionnelles ;
  • le développement du système d’information ;
  • la démarche est le fruit d’une adaptation réciproque permanente entre la gestion sécurisée d’un projet ERP proposée par le consultant et des principes voulus par la direction ;
  • l’implication de la direction a été à la hauteur des enjeux, par sa présence dans l’équipe pilote, mais sans prééminence marquée en terme de participation aux discussions, exceptionnellement aux décisions ;
  • l’anticipation a été permise grâce à une certaine sérénité de la direction sur le court terme face aux questions d’ordre financier. Cette sérénité est elle-même le résultat d’une gestion rigoureuse et de la certitude du règlement régulier des prestations dispensées par l’association ;
  • le directeur essaie d’avoir en permanence une action de veille sur l’évolution en cours et à venir du métier et de sa gestion, par une participation à des groupes de travail nationaux pilotés par les organismes de règlementation et/ou financeurs. Il exprime le souhait de faire partie de ceux qui inventent les nouvelles solutions plutôt que de ceux qui vont les subir. Il a donc une vision stratégique de l’évolution de la structure.

38S’appuyer sur l’humain : un travail d’équipe, la reconnaissance de chacun, dans la confiance :

  • le directeur estime que le travail en équipe est une des premières acquisitions au cours de sa formation initiale d’infirmier : celui-ci apprend dès l’école qu’il n’est qu’un maillon dans la chaîne de soins ;
  • le directeur a fait le choix de monter une formation, de privilégier l’acquisition de compétences transversales par tous, sans distinction de niveau ;
  • le directeur a souhaité piloter ce projet dans la confiance avec le personnel. C’est le positionnement qu’il adopte lors de rencontres professionnelles, positionnement qu’il caractérise par « l’absence de peur » (d’être « doublé » par une autre structure, jugé par ses pairs) ;
  • cet établissement à caractère médico-social intervient au quotidien sur l’humain, le bien-être et la santé étant son cœur de métier. La participation du directeur pendant 2 ans à un groupe de travail de directeurs d’établissements du même secteur d’activité lui a permis de travailler sur le « savoir-être » des directeurs et sur la mobilisation des valeurs humaines au-delà des compétences.

39Un regard ouvert sur les métiers, sans tabous, sans freins :

  • la méconnaissance du sujet par l’équipe lui donnait un regard vierge d’idées préconçues ;
  • l’impact sur les métiers a été une préoccupation permanente ;
  • le temps a été pris pour imaginer, inventer une nouvelle manière de vivre le métier de chacun. Les outils et documents divers nécessaires dans le cadre d’un projet ERP ont été relégués à leur juste place : des outils au service d’un projet construit ensemble ;
  • le plaisir trouvé par les membres de l’équipe pilote ne fait aucun doute. Il s’est traduit par une participation systématique à toutes les réunions, malgré la durée du projet et le surcroît de travail. Ce plaisir était lié à la découverte de nouvelles notions, de nouveaux outils, mais également à la possibilité de se projeter dans l’avenir, d’imaginer l’entreprise de demain et au fait de participer à un projet ambitieux ;

MISE EN PERSPECTIVE

40Si la démarche mise en œuvre dans un établissement de soins s’est inspirée de la littérature portant sur des projets ERP et de l’expérience acquise dans des PME, est-il possible maintenant de généraliser nos conclusions aux projets en PME ? Et ces conclusions sont-elles cohérentes avec les pratiques constatées dans le contexte des grandes entreprises ?

Méthode et avantages sont-ils transposables à une PME ?

41Ou en d’autres termes, quelles contraintes pèsent sur la PME, qui freinent généralement une telle démarche ?

Les contraintes économiques

42La PME a pour préoccupation première de trouver des commandes, de les réaliser, de les facturer et d’encaisser les règlements. Elle n’aurait pas la même sérénité, dans le court ni dans le moyen terme, que l’établissement à caractère médico-social géré par une association sans but lucratif.

43En fait, le projet a été conçu comme un investissement à long terme et participe à la compétitivité de la structure, alors que les contraintes règlementaires et financières sont aussi importantes que dans une PME et devraient s’alourdir d’ici quelques mois en raison de l’évolution des remboursements des frais médicaux. A moyen terme, la recherche de l’équilibre budgétaire est aussi la priorité de tous les instants.

  • 10 OPCA : Organisme Paritaire Collecteur Agréé, organisme chargé de collecter des fonds pour financer (...)

44Par ailleurs, les frais de formation-action ont été en partie pris en charge par les OPCA10. Enfin, le temps passé en interne sur le projet a constitué une surcharge de travail, avec obligation d’avoir recours à des heures supplémentaires, comme cela aurait pu être le cas dans une PME.

45Il semble donc que ce soit le positionnement stratégique de la direction qui permette de dépasser les contraintes économiques.

Le délai serait trop long

46Dans la majorité des cas traités au cours de notre activité, le lancement du projet intervient alors que la réflexion a commencé depuis des mois, voire des années, quitte à souhaiter ensuite un traitement dans un délai très court.

47L’anticipation est donc possible, sous réserve que le projet soit pensé comme partie intégrante de la stratégie de la PME et qu’il ne soit pas traité comme une simple recherche d’outil.

Le temps passé par les équipes serait pénalisant pour le travail quotidien

48Il est difficile d’évaluer strictement le temps passé à la gestion du projet, mais l’intervention du consultant a été conforme à celle pratiquée dans d’autres projets semblables (21 jours). La participation des personnels a été supérieure globalement puisque toutes les réunions se sont passées en équipe complète (7 personnes pendant 21 jours, soit 147 jours), mais mieux répartie dans le temps (30 mois, soit 5 jours par mois en moyenne) et sur les personnes (donc de l’ordre d’une journée par mois et par personne), donc plus facilement gérable, sans générer de stress.

Enfin, ce « tempo » imposé par l’approche décrite est-il compatible avec la nécessaire agilité des entreprises ?

49Certes, on entend que les entreprises doivent innover, faire évoluer leurs produits de plus en plus rapidement. Mais ceci ne concerne pas l’ensemble des entreprises, et surtout, l’entreprise ne modifie généralement pas son organisation, ses règles de gestion et son personnel au même rythme que ses produits. Or nous avons vu que c’est bien sur ces 3 axes qu’il est important de travailler lors de la mise en œuvre d’un ERP. Notons également qu’un ERP est fait pour durer plusieurs années (8 ans en moyenne) et l’agilité peut faire partie des contraintes intégrées à la problématique posée.

Première conclusion

50Si les contraintes économiques sont parfois effectives, celles liées à l’efficacité de la méthode ne semblent pas devoir être retenues sauf situations spécifiques, en particulier économiques. L’approche est donc, avec précautions certes, généralisable aux PME.

Gestion de projet et maturité du SI

51Les trois moteurs de la démarche du projet décrit ont été :

  • le rôle de la direction : cohérence stratégique, implication, anticipation, sécurité ;
  • le SI fait partie intégrante de la stratégie de la structure ;
  • s’appuyer sur l’humain : Un travail d’équipe, la reconnaissance de chacun, dans la confiance ;
  • une relation de confiance permet la « co-gouvernance » (G. Balantzian (2007)) ;
  • un regard ouvert sur les métiers, sans tabous, sans freins ;
  • les métiers au cœur des préoccupations.

52Depuis 2002, le CIGREF11 a abordé la question de la gouvernance des SI à travers trois études menées en collaboration avec Mc Kinsey s’appuyant chacune sur une enquête auprès des directions d’un échantillon de grandes entreprises. Leurs conclusions sont reprises par la presse en ligne par exemple12. Parallèlement, G. Balantzian explore la notion de maturité du SI, de la co-gouvernance dans la confiance, et la construction d’un plan de gouvernance du SI depuis 1996.

53En 2002, l’étude a permis de faire ressortir trois objectifs qui conditionnent le type de relations Direction Générale (DG) – DSI. On peut faire le parallèle avec les trois niveaux de maturité du plan de gouvernance du SI proposés par G. Balantzian (2007).

Figure 2 - Les niveaux de maturité (G. Balantzian vs CIGREF - Mc Kinsey)

54Dans les deux échelles proposées, le projet étudié peut être considéré de troisième niveau (moteur 1).

55En 2004, l’étude du CIGREF a mis en évidence la nécessité d’impliquer les Directions Métiers de l’entreprise, dans une dynamique de coresponsabilité, de compréhension réciproque, de confiance. Ces conclusions sont à rapprocher du concept du « CRIC » pour « Convergences culturelles, Reconnaissance réciproque, Intérêts communs, Communication » de G. Balantzian (2007).

56A son échelle, le projet a rempli cet objectif (moteurs 2 et 3).

57En 2008, l’étude du CIGREF a conclu que l’augmentation du degré de maturité permet d’améliorer la création de valeur par le SI, valeur difficile à définir mais qui dépasse largement la « valeur patrimoniale » du SI. De même, G. Balantzian (2007) fait le rapprochement entre d’une part l’innovation, le progrès et la recherche de la performance et d’autre part un management du SI basé sur une implication de la DG, l’engagement des métiers, la coresponsabilité, la transparence dans la gestion et la confiance dans les relations.

58Les parallèles réalisés précédemment nous permettent d’envisager qu’il est possible d’en déduire que la démarche choisie pour le projet exposé aura pour conséquence une amélioration de la performance de l’établissement, objectif non recherché directement mais qui participerait in fine à sa pérennité.

Deuxième conclusion

59Les études portant sur la gouvernance des SI des grandes entreprises tirent des conclusions qui nous semblent transposables au cas d’un projet ERP mené dans un établissement de type grande PME.

Troisième conclusion

60La création de valeur par un projet SI est une question rarement posée en PME. Elle est cependant latente, et il serait intéressant d’approfondir ce parallèle entre grandes entreprises et grandes PME.

CONCLUSIONS

61Le directeur de l’établissement indique combien le modèle de l’entreprise privée est utilisé pour inciter les établissements à caractère médico-social à être plus performants. Il semble important de mieux analyser ce qui fait la richesse de ces structures afin d’en déduire des améliorations possibles nécessaires aux projets d’amélioration du SI dans la gestion des ressources humaines.

62L’anticipation ainsi que la confiance et la liberté de parole qu’elle a permise ont créé les conditions pour construire un langage commun entre les membres d’une équipe qui réunissait tous les métiers de la structure et une vision commune de l’avenir de l’établissement.

63Au travers de ce projet, la direction a poursuivi des objectifs de développement humain (qualité des soins, sécurisation des parcours des employés) autant qu’organisationnels (amélioration et uniformisation des procédures), l’ERP étant considéré comme un outil. Le projet a été une occasion saisie pour dynamiser les équipes et tourner résolument l’établissement vers l’avenir. Il y a donc eu interaction entre le projet d’entreprise et le projet SI, le premier ayant orienté le second, le second étant un des moyens essentiels permettant au premier de se concrétiser.

64Si ces conditions sont favorisées par le métier de l’établissement, elles ne sont pas inaccessibles à des PME et l’essentiel de ce qui a été pratiqué est en fait transposable à toute PME, au prix de quelques aménagements spécifiques. Parallèlement, les travaux menés sur la gouvernance des systèmes d’information des grandes entreprises semblent transposables aux grandes PME et viennent conforter la démarche. Il conviendrait d’approfondir le cadre de cette généralisation, ses limites et les conclusions qu’on peut en tirer.

65Une question cruciale qu’il reste à approfondir concerne, nous semble-t-il, les moyens à mettre en œuvre pour que les directions des PME prennent conscience de l’importance de mettre leur SI au cœur de leur stratégie, en intégrant les dimensions organisationnelles et humaines. La question est d’autant plus sensible que la technique et l’environnement les incitent plutôt à être réactifs dans les décisions comme dans leur application. La réflexion sur la création de valeur portée par le SI nous semble une piste à explorer.

Bibliographie

BIBLIOGRAPHIE

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Deixonne J.-L., (2001), Piloter un projet ERP, Dunod, 259 p.

CIGREF, (2002), Dynamique de la relation entre la direction générale et la direction des SI dans les grandes entreprises françaises, Livre blanc 2002, CIGREF et McKinsey Company, 99 p.

CIGREF, (2004), Dynamique des relations autour des SI dans les équipes de direction des grandes entreprises françaises, livre blanc 2004, CIGREF et McKinsey Company, 92 p.

CIGREF, (2008), Dynamique de création de valeur par les SI, Livre blanc 2008, CIGREF et McKinsey Company, 40 p.

Jaulent P. et Quarès M.-A., (2008), Pilotez vos performances, Afnor Editions, 153 p.

Jooma H., (2006), Les ERP, 10 ans après, CIGREF, http://www.cigref.fr/,3p.

Meissonier R., Belbaly N. et Houze E., (2007), Résistance aux projets d'implantation de technologies de l'information : le cas d'une PME française du secteur des hautes technologies, Revue Internationale de Gestion, 32(1), 20-28.

Saint-Léger G., (2009), Les projets d’intégration à base de progiciels intégrés, in Management des Technologies Organisationnelles, Ouvrage coordonnée par P.M. Riccio et D. Bonnet, Presses des Mines, Paris, 39-50.

Saint-Léger G. et Bonnet D. (2009), Impact des dysfonctionnements d’usages avec les systèmes intégrés de type ERP/PGI, in Management des Technologies Organisationnelles, Ouvrage coordonné par P.M. Riccio et D. Bonnet, 69-82.

Standish Group International, (2005), Etude 2005.

Notes

1 ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de Gestion Intégrée) : outil informatique permettant la gestion informatisée des principales fonctions de gestion de l’entreprise, en s’appuyant sur une base de données unique garantissant l’unicité des données et la mise à jour en temps réel.

2 SI : Système Informatique, ou plus largement Système d’Information qui englobe le Système Informatique mais peut être étendu à tout système ou outil permettant de gérer l’information. La DSI : Direction des Systèmes d’Information.

3 Appreciative Inquiry : Institut Français d’Appreciative Inquiry - http://ifaiappreciativeinquiry.com/

4 PME : Petite et Moyenne Entreprise : « Les micro, petites ou moyennes entreprises sont définies en fonction de leur effectif et de leur chiffre d'affaires ou de leur bilan total annuel. Une moyenne entreprise est définie comme une entreprise dont l'effectif est inférieur à 250 personnes et dont le chiffre d'affaires n'excède pas 50 millions d'euros ou dont le total du bilan annuel n'excède pas 43 millions d'euros. Une petite entreprise est définie comme une entreprise dont l'effectif est inférieur à 50 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excède pas 10 millions d'euros. Une micro-entreprise est définie comme une entreprise dont l'effectif est inférieur à 10 personnes et dont le chiffre d'affaires ou le total du bilan annuel n'excède pas 2 millions d'euros. » http://europa.eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_fr.htm

5 Etude IBM : menée en 2008 auprès de 1 500 responsables de la conduite du changement sur des projets de transformation dans 15 pays, et intitulée « Making Change Work ». L’étude « Making Change Work » analyse les différences de comportement et de pratiques entre les entreprises les plus performantes (les “Change Masters”) avec un taux de réussite de 80 % et les moins performantes (les “Change Novices”) avec un taux de réussite autour de 8 %. Quatre facteurs clés de succès ont été identifiés :
• Connaissance approfondie et actions adaptées
• Des méthodologies éprouvées, des bénéfices mesurables
• Meilleures compétences, meilleurs projets
• Savoir investir
http://www-935.ibm.com/services/fr/gbs/html/gbs_making_change_work.html

6 Balanced scorecard : Tableau de bord prospectif

7 SSII : Société de Services en Ingénierie Informatique

8 Mode SaaS : Software as a Service

9 SSIAD : Service de Soins Infirmiers à Domicile

10 OPCA : Organisme Paritaire Collecteur Agréé, organisme chargé de collecter des fonds pour financer les formations professionnelles en entreprise.

11 CIGREF : Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises

12 Presse en ligne (à la date d’écriture) : http://www.bestpractices-si.fr/, http://www.zdnet.fr, http://www.cxp.fr

Table des illustrations

Légende Figure 1 - Déroulement du projet ERP
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/139/img-1.jpg
Fichier image/, 226k
Légende Figure 2 - Les niveaux de maturité (G. Balantzian vs CIGREF - Mc Kinsey)
URL http://books.openedition.org/pressesmines/docannexe/image/139/img-2.jpg
Fichier image/, 202k

Auteurs

Consultante / MFC Consultants

Directeur / Présence Infirmière 66

© Presses des Mines, 2012

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