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Fragiles compétences

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Sophie Bretesché
, 
Cathy Krohmer

Equip, compétences et performance industrielle

Christine Naschberger und Sandrine Stervinou

Volltext

1L’entreprise Equip est un équipementier de l’industrie automobile fabriquant des joints dynamiques de différents types et pour différents usages. Ces joints se composent d’une pièce de caoutchouc et d’une pièce métallique, fabriquées et assemblées sur place. Equip dispose de deux unités fabriquant les produits semi-finis, l’une pour le caoutchouc et l’autre pour les pièces métalliques. Ces deux unités constituent le secteur 1 du site. Plusieurs ateliers, regroupés dans le secteur 2, assemblent ces deux types de pièces pour produire des produits finis destinés à différentes parties des automobiles : le système de frein, le système de boîte de vitesse… Démarrée en 1996, c’est la démarche compétence la plus ancienne des neufs cas étudiés. Cette démarche est pilotée en interne et sa visée reste sensiblement la même au cours du temps : rationaliser les ressources humaines.

2Les défis posés par les nouvelles exigences productives dans le secteur de l’industrie automobile, vont amener l’équipe dirigeante d’Equip à réfléchir à leurs traductions en termes de démarche compétence. Si la traduction en termes de relation d’emploi prend rapidement forme sous le projet Progrès, c’est plus de quinze années plus tard que l’organisation du travail est revue en conséquence. Le décalage repéré n’empêche pas une montée en compétence des salariés, mais peut être à l’origine du peu de perspectives d’évolution offertes aux salariés.

DE NOUVELLES NORMES PRODUCTIVES : COÛT, QUALITÉ, DÉLAIS

3Implantée depuis une cinquantaine d’années dans une petite ville de 7 000 habitants, l’entreprise, avec 1 000 salariés environ, en est le principal employeur. Parce que le taux de chômage sur le bassin d’emploi est relativement bas et qu’il s’agit de la seule entreprise de la région à réaliser ce type d’activité, Equip s’est employée à attirer du personnel originaire d’autres régions. Elle a pu alors s’appuyer sur sa réputation de fleuron de l’industrie locale aux conditions sociales attractives. En effet, le grand groupe auquel Equip est rattachée a développé une politique sociale très favorable aux salariés. Ce groupe travaille sur des métiers liés au transport aérien, terrestre ou maritime et a pu bénéficier pendant longtemps de marges très confortables dont il a fait profiter ses salariés. Cette politique de reconnaissance des salariés au travers de différents outils financiers (primes, treizième mois, intéressement…) fait partie intégrante de la culture de ce groupe.

« Il y a des entreprises qui sont très sociales, et quand je suis entré chez Equip, je me suis dit : c’est celle-là ! Participation, intéressement, plan d’épargne entreprise et je leur [salariés] ai dit, vous ne trouverez nulle part ailleurs ce que vous avez ici ! » (Edouard, directeur ressources humaines).

4Cependant, la crise des années 1990 va fragiliser le groupe car elle va avoir un fort impact sur l’un des clients importants : les constructeurs automobiles. Cette crise va entraîner de nombreuses faillites parmi les sous-traitants du secteur automobile, du fait de la diminution de l’activité mais aussi des exigences de baisses des coûts des clients. En 1993, la filiale Equip va alors connaître une importante restructuration. Par rapport à d’autres établissements, Equip s’en sort plutôt bien, grâce notamment, à la solidité du groupe qui a encore des clients très solvables (le secteur aérien). Cependant, la crise a révélé un certain nombre de dysfonctionnements et les acteurs ont pris conscience

« des faiblesses du site et des retards accumulés par rapport aux autres acteurs du secteur et surtout aux concurrents. » (Jean-Charles, directeur général).

5À la fin de la crise, Equip est jugée peu compétitive et, surtout, pas assez compétitive par rapport aux concurrents qui ont survécu.

6La direction engage en 1995 une grande réflexion sur l’évolution du site, avec l’idée de se projeter à 8 ans. Les nouvelles normes productives sont dictées par la maîtrise des coûts, de la qualité et des délais. Cette démarche vise à la fois à améliorer la satisfaction du client (constructeur automobile) et à faire prendre conscience aux salariés de la nécessité de gagner en compétitivité par rapport aux concurrents.

7Sur le site, les salariés ont une croyance sans faille dans la maîtrise du savoir-faire d’Equip, dans la qualité de ses produits et ils ont du mal à se remettre en question. Par exemple, il peut être difficile d’amener les salariés à accepter de travailler sur certaines périodes pour assurer une commande (comme au Pont de l’Ascension qui était habituellement non travaillé). Par ailleurs, jusque-là, les opérateurs produisaient sans trop se soucier de la qualité, celle-ci étant vérifiée en fin de production par des contrôleurs. 30 % des produits étaient ainsi mis au rebus alors qu’

« un fort pourcentage semblait récupérable car fonctionnellement bon » (Edouard, directeur ressources humaines).

8Ce mode de gestion est donc également très coûteux. De plus les salariés qui n’avaient pas conscience de ces pertes, regardaient essentiellement le niveau de production global et étaient très fiers des quantités produites par rapport au nombre de salariés.

9Afin de répondre aux enjeux de maîtrise des coûts, de la qualité et des délais, le site amorce une réorganisation de sa production de manière à gagner en efficacité. Cette évolution va porter sur trois grands axes de travail : l’organisation, le management et les compétences.

10À partir de ce moment-là, la démarche compétence se voit intégrée dans la stratégie de l’entreprise.

« C’est un outil [la démarche compétence] pour décliner la stratégie et communiquer avec ses collaborateurs… Ça va du cadre à l’opérateur, tout le monde est satisfait d’avoir une stratégie clairement affichée, on sait où on va. On l’a clairement affiché et on a un retour concret. » (Juliette, responsable ressources humaines).

11En 2000, le passage aux 35 heures fait diminuer rapidement la rentabilité de l’entreprise, aux 25 jours de congés annuels par an viennent s’ajouter 25 jours liés à la réduction du temps de travail. 400 personnes supplémentaires doivent être embauchées, mettant en évidence des défaillances dans le management et grossissant les mauvais résultats du site. L’organisation montre ses limites, une remise à plat semble nécessaire. Mais l’adhésion du personnel à une nouvelle forme d’organisation rencontre des réticences. La démarche compétence va être alors poussée un peu plus loin pour mieux prendre en compte la dimension « polyvalence ».

UNE DÉMARCHE COMPÉTENCE PROGRESSIVE ET CONCERTÉE

12La démarche compétence est lancée à l’initiative d’un nouveau directeur des ressources humaines, avec le soutien de la direction. Ce directeur ressources humaines vient d’un autre site de l’industrie automobile sur lequel il a lancé le même type de démarche et il veut rattraper le temps perdu chez Equip. Appelée PROGRES (PROgramme de Gestion des RESsources humaines), la démarche comprend l’établissement d’un diagnostic des compétences à développer pour atteindre les objectifs fixés et des efforts à faire pour y parvenir. Les organismes syndicaux soutiennent, eux aussi, la démarche compétence, considérant que les opérateurs n’ont aucune perspective claire dans l’entreprise. Le sentiment dominant est aussi de ne pas voir considérées les compétences des opérateurs et donc de ne pas voir non plus leur avancement corrélé à celles-ci.

« La mise en œuvre de la démarche compétence au sein de Equip s’est faite suite aux remarques des syndicats considérant que les augmentations salariales se font à la tête du client. » (Louis, Opérateur, Délégué du personnel).

13Ainsi, la démarche compétence est complètement portée par les syndicats qui en reprennent la paternité.

14La démarche compétence va se mettre en place en partant du terrain. Organisée autour d’un comité de pilotage, composé du directeur de l’usine, du responsable des ressources humaines, du responsable de la production et d’une stagiaire, la première étape s’est focalisée sur l’identification des principaux métiers du secteur « joints » c’est-à-dire le secteur 2. Cette opération a consisté à regrouper les postes de travail nécessitant les mêmes connaissances, aptitudes et compétences sans tenir compte des tâches accomplies qui pouvaient être semblables ou différentes. Ce travail a suscité de nombreux entretiens avec les animateurs d’ateliers, notamment. Toutes ces informations collectées sur le terrain vont permettre d’élaborer un référentiel métier. Ensuite, le référentiel va être adapté à la convention collective du secteur de la métallurgie, à laquelle Equip est rattachée depuis l’origine.

15Suite à cette première phase d’évaluation et de construction du référentiel, la deuxième phase va consister à construire des plans de formation en fonction des écarts entre les compétences détenues dans les ateliers et les compétences vers lesquelles il faut tendre. L’objectif est d’appréhender les besoins en formations immédiates et à venir.

16L’évolution du site va connaître des à-coups du fait des changements de direction successifs, ayant des visions différentes de la place des Hommes dans l’organisation. En 1997, un changement de direction va freiner la réorganisation souhaitée par la direction précédente. Cette nouvelle direction considère que « les hommes sont là pour pisser de la pièce » (Juliette, responsable ressources humaines). Cela remet en question les réflexions précédemment lancées visant à amener les opérateurs à penser (ou repenser) leurs pratiques, avec une volonté affichée de valoriser l’humain au travers de la mise en place d’un référentiel métier.

17En 2002, un nouveau responsable des ressources humaines entre en fonction mais le maintien de l’ancienne direction laisse peu de marge de manœuvre. Les choses évoluent donc peu. En 2003, l’arrivée d’une nouvelle direction d’établissement redonne leur place aux ressources humaines. La volonté est de professionnaliser encore plus le site en recrutant des techniciens de haut niveau, des ingénieurs comme responsables d’atelier, des opérateurs ayant de préférence une formation en mécanique (ou un niveau BAC + 2 permettant une évolution), mais aussi en formant l’encadrement intermédiaire (chefs d’équipe) à de nouvelles méthodes de management (HOSHIN, 5 « S »…) et en essayant de faire progresser techniquement les opérateurs qui semblent en avoir les capacités.

18Comme il vient d’être expliqué plus haut, le cœur de la démarche compétence est constitué par la mise en place d’un référentiel métier élaboré à partir des informations collectées auprès des animateurs d’ateliers. Avant le lancement de la démarche, 80 postes étaient référencés sur le site et l’attribution du coefficient déterminant la rémunération attribuée à chacun était fonction du matériel utilisé et donc du poste tenu. La démarche a visé à valoriser l’opérateur autonome et polyvalent, celui qui apporte des solutions, plutôt que de le valoriser par rapport à la machine à laquelle il était affecté.

19Le référentiel est à double entrée : une entrée par le niveau de maîtrise des compétences et une entrée par le nombre de métiers détenus. Cette réflexion a abouti à la désignation de 4 métiers et de 4 niveaux de classification, prenant en compte le degré d’autonomie et de polyvalence des opérateurs. Les différents niveaux de classification établis sont identiques à chaque métier et correspondent aux compétences et aptitudes nécessaires pour atteindre le niveau supérieur.

20Voici pour exemple les quatre niveaux identifiés pour les opérateurs et professionnels de production dans la norme PROGRES :

  • Niveau 1 : En formation - contrôle par un tuteur. L’opérateur qui débute sur un poste a une formation pendant laquelle il est suivi par un tuteur.

  • Niveau 2 : Connaissances de base et application -vérification par audit. L’opérateur a reçu une formation ; il est capable de travailler de façon autonome. Cependant, son travail est contrôlé par un audit – une fois par semaine.

  • Niveau 3 : Connaissances approfondies et application -responsabilité déléguée. L’opérateur est autonome dans son travail et le contrôle de son activité s’effectue d’une façon irrégulière.

  • Niveau 4 : Maîtrise technique et capacité à transmettre un savoir. L’opérateur, à ce niveau, est totalement autonome dans son travail ; il maîtrise le processus de fabrication et il est capable de tutorer une personne de niveau 1.

21Après avoir défini les métiers et les niveaux, les critères de validation ont ensuite été répartis dans quatre grandes rubriques d’égale valeur par le comité de pilotage : gestion de la production, qualité, matériel & sécurité et participation & communication.

22En collaboration avec les animateurs, un inventaire des différents critères de validation présents dans ces 4 rubriques a été établi. Les critères illustrent les compétences à maîtriser par chaque opérateur pour obtenir le niveau associé dans un métier et donc le coefficient et la rémunération correspondants. Un lexique a été élaboré donnant pour chaque critère une définition précise afin de permettre aux animateurs d’évaluer les critères de la même façon. Chaque changement de coefficient correspond à un pourcentage d’augmentation de rémunération de 3 % (garanti).

23Le référentiel a été élaboré en considérant les compétences opérationnelles (savoir et savoir-faire). Par exemple, un opérateur du niveau 4 dans l’atelier « moulage injection » est évalué par rapport à sa maîtrise technique et sa capacité à transmettre un savoir. La rubrique « participation & communication » comprend les trois compétences suivantes :

  • Assurer la passation écrite des consignes de production,

  • Former les nouveaux arrivants dans son domaine de compétences,

  • Valider les acquis de formation au poste de travail.

Grille de classification mise en place en 1997 et modifiée en 2000

Grille de classification mise en place en 1997 et modifiée en 2000
  • 1 À partir de 2000

Note 1

24La polyvalence est prise en compte lorsqu’un salarié exerce 2 métiers et qu’il a atteint pour chaque métier un minimum de niveau 3. Il a été considéré que la maîtrise de 4 métiers correspond à la polyvalence maximale et il n’est pas recommandé d’aller au-delà. Ce système permet au salarié d’évoluer verticalement et horizontalement.

25Seules les compétences pratiquées sont évaluées à l’aide d’une grille d’évaluation d’une page qui comporte les 4 grandes rubriques. Par exemple, les connaissances de bases et applications sont évaluées pour un opérateur « moulage injection » de niveau 2, dans la rubrique « gestion de la production » par :

  • Effectuer l’approvisionnement de son poste en composants,

  • Réaliser les modes opératoires,

  • Connaître les étapes du flux de production,

  • Etc.

26Cependant, les compétences jugées comme acquises restent acquises même si le métier n’est plus exercé.

27Pour passer d’un niveau à l’autre, les compétences doivent être validées. Ainsi, une fois le référentiel établi, les premières évaluations ont ensuite été lancées, en 1996, en grandeur nature dans le cadre d’entretiens annuels d’évaluation. L’évaluation a été réalisée auprès des opérateurs, les entretiens ont été menés par l’animateur d’atelier, en présence du chef de groupe. L’objectif était de les familiariser à la démarche, de les amener à maîtriser le référentiel, de leur apprendre à mener l’entretien, globalement de les rendre plus à l’aise par rapport à l’outil. Quelques années plus tard, ce sont les chefs d’équipe qui sont amenés à évaluer les compétences des opérateurs. Suite à quelques difficultés identifiées, des formations vont être lancées dans un premier temps auprès des animateurs et ensuite auprès des chefs de groupe, pour les aider à mieux mener leurs entretiens et donc à mieux réaliser l’évaluation.

28Aujourd’hui les entretiens concernant les opérateurs sont menés par les chefs d’équipe. Chaque évaluation d’opérateur fait l’objet d’un échange entre le responsable d’atelier et ses chefs d’équipe. Le responsable d’atelier va lui aussi donner son avis et valider ou pas l’évaluation du chef d’équipe. Il doit faire en sorte que l’équité soit maintenue, entre des chefs d’équipe trop durs ou trop laxistes. Pour la validation finale des compétences, les évaluations sont également revues par la responsable ressources humaines. Celle-ci échange aussi avec les responsables d’atelier au sujet de l’évaluation de leurs chefs d’équipe.

29Ainsi, le cœur de la démarche compétence est constitué par le référentiel métier et l’entretien annuel d’évaluation. Cependant, différents programmes de formation sont aussi établis en fonction des besoins en compétences sur le site. Dès 1995, 4 500 heures de formation sont programmées et 25 % des opérateurs sont formés cette même année, 50 % sont prévus pour l’année suivante. 3,5 % de la masse salariale sont consacrés à la formation continue, avec une prévision en hausse pour l’année suivante.

30Grâce à l’accès à la formation, les opérateurs montent, au fur et à mesure, en compétence. De leur côté, les chefs d’équipe, qui avaient un rôle fortement technique, voient leur fonction s’étriquer. Des projets de formation sont donc élaborés pour former les chefs d’équipe au management. Un partenariat s’établit avec un organisme de formation extérieur. L’élaboration de ces projets se réalise en collaboration entre cet organisme, le responsable direct du chef d’équipe et le chef d’équipe.

« On a inventé un lot de projets de formation pour tous les chefs d’équipe pour les former sur la partie management, on a développé un partenariat avec un organisme de formation et ça a bien fonctionné on a mis en place une organisation tripartite entre l’organisme de formation, le N+1 et le chef d’équipe. Il y avait des modules de formation, mais il y avait systématiquement des applications terrains que devait piloter l’animateur de l’UAP, et donc les chefs d’équipes pour un bon nombre ont pris de la dimension » (Juliette, responsable ressources humaines).

31Les animateurs d’atelier vont également être formés aux techniques de management et à la gestion d’équipe et leur fonction va évoluer vers responsables d’UAP.

UNE RÉORGANISATION RÉALISÉE A POSTERIORI

  • 1 Cadin L., .Gestion des ressources humaines, Dunod, (2007).

32Avant la mise en place de la démarche compétence, le site a vécu différentes formes d’organisation1. De 1984 à 1989, le site est organisé sur une logique « machine » avec un fort immobilisme sur les postes puisque pour pouvoir en changer, il faut qu’une machine se libère. Les chefs d’équipe n’ont pas à cette époque de rôle hiérarchique mais sont reconnus par rapport à leur polyvalence et donc à leur capacité à remplacer les autres opérateurs ou à les dépanner sur les machines. Ce sont des opérateurs très expérimentés ayant une bonne connaissance des machines.

33De 1989 à 1994, l’organisation évolue vers une logique « produit ». Le contrôle des produits et le prélèvement deviennent alors des tâches très valorisées, avec un effet pervers, le taux de rebuts devient alors très élevé. On tend également à reconnaître la polyvalence au travers de primes mais cela ne fonctionne que très imparfaitement.

34Après 1994, le site entre dans une nouvelle logique, avec la volonté affichée de mettre en avant les compétences. Comme nous l’avons déjà expliqué, l’objectif est de stimuler la polyvalence, de faciliter la mobilité et d’élargir les possibilités d’évolution ainsi que de diversifier les parcours possibles. Cette volonté de valoriser les compétences, bien que portée par la direction, répond également à une demande des syndicats. La démarche compétence n’est réellement impulsée qu’à partir de 1997.

35Quand la démarche compétence a été lancée, elle est en avance par rapport à la structure existante de l’époque, c’était plutôt un outil donnant une orientation, faisant comprendre

« il faut tendre à cela » (Juliette, responsable ressources humaines).

« La définition du référentiel métier-compétences avait de l’avance par rapport à l’état des lieux “il faut accéder à ça”. C’était si on veut être une entreprise de référence sur le marché c’est ça qu’il faut faire. […] on s’est rendu compte que par rapport à ce qui était écrit et ce que les gens faisaient, l’écart était assez important. Aujourd’hui on s’en rapproche progressivement en fait » (Edouard, directeur ressources humaines).

36Comme on l’a déjà évoqué, la démarche compétence avait pour objectif d’aider à faire évoluer l’organisation mais celle-ci n’a pas pu évoluer aussi rapidement, du fait de la mise en place des 35 heures et des changements de direction. Le site est donc resté en décalage par rapport à la démarche compétence pendant quelques années. Or, l’organisation n’allait pas bien et le site commençait à perdre en rentabilité après des années de forte rentabilité. Ceci a provoqué une première réaction, en 2005 : la délocalisation en Pologne dans une entité nouvellement constituée d’une partie de la production, jugée comme n’étant plus du tout compétitive sur le site Equip. Les effectifs sont réduits chez Equip (300 personnes en moins).

37Ce n’est qu’à partir de 2006 que l’organisation a pu être repensée afin d’intégrer les enjeux de productivité, de respect des délais des commandes, d’amélioration de la qualité de la production avec la diminution des rebuts. Là les choses sont allées assez rapidement.

« Vous pouvez avoir les plus beaux produits du monde si vous n’avez pas l’organisation qui va bien ce n’est pas la peine et l’organisation n’allait pas et il a fallu tout remettre à plat. Heureusement que l’on a trouvé des gens de talent pour le faire car on a fait en un an ce que les gens ont fait en plusieurs années » (Edouard, directeur ressources humaines).

38En 2006, Equip a mis en place des Unités Autonomes de Production (UAP). Cette organisation de la production en UAP a pour objet de recentrer autour des opérations de fabrication l’ensemble des moyens matériels et humains propres à leur donner toute l’efficacité souhaitée. Le développement des compétences est un des 4 piliers de cette forme d’organisation de travail. Cette nouvelle organisation a permis de mettre la production au centre de l’activité du site, chaque responsable d’UAP assurant la gestion totale de sa production. Les services support sont actuellement au service de la production, un référent pour chaque service support étant relié à une UAP, ce qui permet de contacter la bonne personne rapidement. Précédemment, les services support étaient cantonnés à leur périmètre et la production allait les chercher selon ses besoins.

39Une charte explicite les principes et les objectifs de la nouvelle organisation ainsi que les rôles et les responsabilités de chacun au sein de l’organisation. Chaque UAP comporte un Responsable Production (RUAP), quatre chefs d’équipe, un Technicien d’Amélioration Continue (ancien Technicien d’Atelier), un Technicien de Gestion de la Production, un Technicien Qualité et en support un Technicien Industrialisation. Auparavant, il n’y avait qu’un technicien par atelier. Le responsable d’UAP exerce des responsabilités hiérarchiques sur son équipe (Technicien de Gestion de Process, chefs d’équipe, Technicien Qualité, Technicien Atelier) et fonctionnelles auprès des experts des services supports (Industrialisation, Laboratoire, Maintenance, Bureau d’Etude, Logistique, Ressources Humaines, Gestion/Informatique). Chaque UAP a gagné en autonomie et le travail en équipe est mis en avant comme générateur de synergies permettant d’atteindre les résultats en termes de coût, qualité et délai de la production.

40Cette nouvelle organisation responsabilise le personnel à tous les niveaux hiérarchiques. Au sein des UAP, l’évolution vers la production en cellules, amène les opérateurs à suivre la fabrication du produit du début à la fin. Les opérateurs sont responsables de la production du produit dans sa globalité et doivent faire preuve

« d’organisation, de rigueur, de réflexion/analyse ; [doivent] aimer la technique (les outils…), savoir prendre des initiatives et être à l’écoute » (Marc, responsable d’UAP).

41Quand l’opérateur repère un problème dans la production, il doit l’arrêter et chercher une solution. Quand il n’y parvient pas, il doit aller chercher son chef d’équipe ou un régleur (opérateur repéré pour ses compétences techniques). De même, le chef d’équipe doit chercher lui-même à trouver la solution à un problème avant de se retourner vers le responsable d’UAP.

« Je ne veux pas d’un chef d’équipe qui arrive en me disant qu’il y a un problème. Il doit être capable de venir en proposant 3 solutions. Après, on peut en discuter » (Eric, responsable d’UAP).

42Cependant, là encore, l’organisation telle qu’elle est présentée ne correspond pas tout à fait à l’organisation réelle. Pour l’instant, Equip est dans la mise en place des UAP, seules 2 ou 3 sur 7 ont été validées. Ainsi, certaines UAP, si elles en portent le nom, fonctionnent encore à la manière des anciens ateliers, notamment, parce qu’elles utilisent de vieilles machines. Ainsi, toute la production n’est pas encore passée sous le mode cellules. La volonté est de faire en sorte de modifier cette façon de fonctionner, au fur et à mesure que les machines sont renouvelées. Cependant, certains personnels, comme les contrôleurs (qui sont souvent des femmes ayant une certaine ancienneté) auront du mal à acquérir les compétences dans le cadre d’une nouvelle organisation de la production. Le site connaît donc toujours un certain décalage entre l’organisation idéale telle qu’elle est définie et l’organisation actuelle.

DES COMPÉTENCES VALORISÉES MAIS SANS DYNAMIQUE D’ÉVOLUTION

43Aujourd’hui, la démarche compétence a permis de faire évoluer le site même si des décalages perdurent. Elle a contribué à faire prendre conscience aux salariés des nouvelles réalités concurrentielles et du besoin d’améliorer la performance du site afin de mieux répondre aux exigences de prix, qualité et délais des clients. Celle-ci a également permis de faire évoluer la culture d’entreprise en mettant en place un réel système de valorisation des compétences des salariés. Cependant, l’outil, auquel les salariés sont très attachés, montre quelques limites car il n’offre plus de nouvelles perspectives et son usage tombe en désuétude.

44La démarche est bien devenue un élément de la culture de l’entreprise mais cela a pris beaucoup de temps,

« ça a été long et difficile » (Edouard, directeur ressources humaines).

45Le changement organisationnel qu’elle a impulsé a également fait évoluer la culture d’entreprise. Chaque changement culturel est très consommateur de temps donc il n’est pas surprenant que les phases d’adaptation et d’intégration aient été longues.

« Ça bouscule les cultures, ce n’était plus la culture c’était des habitudes tellement ancrées que là on en a subi les conséquences » (Edouard, directeur ressources humaines).

46La démarche compétence a engendré

« une refonte profonde de l’organisation qui nécessite des changements culturels profonds dans le mode de fonctionnement de chacun des interlocuteurs, on a recentré la production au cœur de la problématique du site » (Juliette, responsable ressources humaines).

47Le référentiel métier a permis de revenir aux fondamentaux. De nombreuses personnes étaient persuadées d’avoir un bon niveau de compétences ou de maîtriser telle ou telle compétence. Auparavant, certains niveaux de compétences avaient été validés mais sans vraiment juger de la maîtrise réelle des compétences. Le référentiel a contribué à recadrer et standardiser les pratiques d’évaluation sur le site.

« La grille utilisée permet de sensibiliser les gens sur ce qu’ils savent faire réellement » (Victor, chef d’équipe).

48Ainsi, la démarche compétence a aidé à clarifier la manière dont sont évaluées les compétences et à diminuer le sentiment d’injustice qui pouvait exister. Auparavant, les salariés avaient l’impression que l’entreprise ne savait pas reconnaître la valeur humaine, la motivation et l’implication. Seule l’ancienneté semblait permettre assurément de progresser ainsi que l’entretien de bonnes relations avec son supérieur hiérarchique.

« La démarche compétence a fait monter le niveau d’exigence, ça a fait monter le niveau de formation et d’implication des gens, ça leur a permis d’avoir accès à autre chose » (Edouard, directeur ressources humaines).

49Par ailleurs, les personnes interviewées témoignent que l’outil permet de se situer et de se projeter. La démarche compétence ouvre également des possibilités de formation.

« C’est un changement culturel qui s’opère, on a des projets de formation […] le but c’était de créer une culture commune à l’ensemble des salariés de l’établissement, donc pour un bon nombre qui ont été recrutés en 2000 ça a été riche et bénéfique pour eux dans le sens où quand ils intégraient le site on leur présentait le référentiel métier compétences et il y avait des possibilités d’évolution de carrière et donc ils savaient qu’ils pouvaient suivre des schémas de formation avec la participation aux modules basiques, ils avaient la possibilité d’évoluer sur des modules de niveau II, de niveau III, de réglage matériel, voire le tutorat » (Edouard, directeur ressources humaines).

50De plus, c’est un outil facile à utiliser.

« C’est un support très intéressant et très clair » et « ça permet d’être capable d’évaluer rapidement ses collaborateurs. La grille PROGRES est très utile » (Etienne, responsable d’UAP).

51Un autre constat positif concerne l’évolution des postes. Ainsi, l’évolution de l’organisation sous forme d’UAP ces deux dernières années a aussi permis de faire évoluer les fonctions de chacun et globalement, depuis dix ans, à tous les niveaux, les postes ont beaucoup gagné en autonomie, responsabilisation et du coup en intérêt. Cela est souligné par les responsables d’UAP qui ont vu leur travail passer d’un travail d’animation à un vrai travail de gestion de la production et d’organisation du travail au sein de leurs équipes. De même les chefs d’équipe (qui existent depuis deux ans) qui étaient, au départ, plutôt des soutiens techniques (chefs de groupe), des super-opérateurs, ont aujourd’hui un rôle de management d’équipe et viennent d’obtenir une reconnaissance de ce nouveau statut.

« Depuis un an, l’objectif est de rendre les chefs d’équipe plus autonomes, de donner plus d’envergure à chaque poste » (Marc, Responsable d’UAP).

52Par ailleurs, les entretiens annuels d’évaluation et le référentiel métier sont des outils complètement adoptés et ils font partie des pratiques managériales chez Equip. Les salariés utilisent toujours le terme PROGRES, lorsqu’il s’agit d’évoquer les entretiens individuels d’évaluation ou le référentiel métier. Les salariés se disent globalement tous attachés à ces outils, les seuls, selon eux, qui ont réussi à perdurer.

« Chez Equip, on a toujours eu envie de mettre en place de nouvelles choses, mais c’est difficile à pérenniser » (Hervé, Chef d’équipe). « PROGRES, je n’y croyais pas trop. Avant, il y a eu beaucoup d’outils mis en place qui s’arrêtaient… PROGRES c’est l’outil le plus ancien » (Jean-Michel, chef d’équipe).

53Le moment fort reste l’entretien annuel, un temps auquel les salariés tiennent énormément.

« Ils sont demandeurs de l’entretien individuel. Si on ne les a pas vus dans l’année, ils savent le dire. […] Les opérateurs ont besoin de ce moment-là, ils ont besoin de dire les choses. C’est important de connaître les envies, les souhaits des salariés » (Claude, chef d’équipe).

54Globalement, la productivité sur le site a beaucoup augmenté ces dernières années, illustrée par une augmentation du résultat plus rapide que celle du chiffre d’affaires. La qualité s’est également améliorée. L’entreprise s’est engagée dans une démarche qualité et d’amélioration continue. Elle est certifiée QS 9 000. Cette norme est basée sur ISO 9 000 et elle répond aux exigences de l’industrie automobile.

55La démarche compétence a anticipé sur la nouvelle organisation et a facilité sa mise en place. Cependant, aujourd’hui, la grille d’évaluation se trouve en sensible décalage avec la nouvelle organisation et aurait besoin d’un rafraîchissement.

« Avec la mise en place des UAP, le référentiel semble de plus en plus désuet, et ce surtout pour les UAP les plus en pointe. Le vocabulaire et les phrases paraissent parfois ne plus correspondre à la réalité des métiers. Il aurait besoin d’un toilettage, d’un lifting » insistent plusieurs personnes interviewées (Entretiens chefs d’équipe et responsables d’UAP).

56Même si d’autres personnes indiquent n’avoir aucun problème à l’utiliser tel quel. Par ailleurs, il semble qu’il ne soit pas en adéquation avec les métiers de l’UAP Mélanges (secteur 1) où il ne se réfèrerait à rien.

57La démarche compétence se voulait aussi comme un outil de valorisation des compétences et de soutien à l’évolution des salariés, cependant les perspectives d’évolution demeurent limitées pour certaines catégories de personnel.

« Sur la grille, beaucoup d’opérateurs sont arrêtés à 160 / 170. Ils vont pouvoir évoluer avec la mise en place du travail en cellule. Mais certains seront incapables d’accéder à ce type de travail. Pour les contrôleuses, seules 30 % pourraient passer le cap. Dans certains ateliers, très techniques, un nombre très faible d’opérateurs va parvenir à acquérir le niveau de compétences requis ». « Que faire également pour les opérateurs arrivés au maximum de la grille ? Que leur proposer sachant qu’il est difficile de les réorienter vers de nouveaux métiers, surtout pour les plus anciens ? » (Juliette, responsable ressources humaines).

58Pour les opérateurs les plus anciens, pour lesquels aucune perspective ne s’ouvre, les chefs d’équipe n’aiment pas réaliser ces entretiens. Ils ne savent pas quoi leur dire, ils se sentent même parfois mal à l’aise.

« Pour les plus anciens, c’est difficile de fixer des objectifs. Pour un jeune, c’est facile. Un ancien avec un coefficient assez haut, c’est difficile. La personne qui est arrivée au maximum, qui est saturée, qui a, par exemple, plus de 50 ans, on ne peut pas la mettre au contrôle à cause de la vue. Un ancien qui a 2 métiers, on ne pourra pas lui demander plus, il ne peut pas apprendre un nouveau métier. » (Hervé, chef d’équipe).

59L’entreprise a trouvé un remède à cette problématique. Pour les personnes sans perspective d’évolution, Equip offre un soutien en vue d’une réorientation professionnelle pour celles qui souhaitent se lancer dans un nouveau projet professionnel, comme la création de leur propre entreprise.

60Par ailleurs, certaines UAP utilisent une technologie très pointue, ce qui signifie que le niveau technique des opérateurs est beaucoup plus élevé, de plus dans les unités plus modernes, les opérateurs sont obligés de maîtriser plusieurs métiers et de les utiliser en même temps. La polyvalence y est donc indispensable. Si beaucoup reconnaissent que le travail est devenu plus intéressant, ils soulignent aussi l’augmentation du stress. Du côté des opérateurs, ils ont l’impression qu’on ne prend pas en compte les nouvelles responsabilités qu’ils doivent assurer. En outre, en fonction des UAP, la marge d’évolution des opérateurs n’est pas du tout la même car plus il y a de métiers possibles dans une UAP, plus on doit en utiliser en même temps, plus on va progresser. L’une des possibilités d’évolution consiste à changer d’UAP pour aller vers une UAP offrant plus de perspectives. Cependant, la plupart des opérateurs ne sont pas prêts à s’engager car, le niveau de technicité exigé est tel qu’ils ne s’en sentent pas capables. La mobilité interne entre UAP est donc très faible.

61Les personnels encadrant interviewés ont souligné tous les apports des formations sur le plan de la gestion des personnes et la façon de mener des entretiens individuels.

« J’ai été formé aux entretiens par un organisme extérieur. C’est très important, ça m’a permis de me mettre en confiance… » (Jean-Michel, chef d’équipe).

62Cependant, tous les chefs d’équipe et Responsable UAP qui évaluent aujourd’hui les salariés de leurs équipes n’ont pas été formés. Les managers les plus récemment recrutés n’ont pas suivi ces formations. Nous notons donc une appropriation hétérogène de l’outil par les encadrants, expliquée par de fortes différences en matière de formation. Ces témoignages confirment que

« tous les chefs d’équipe ne procèdent pas de la même façon » et « les jeunes collègues s’en servent mal. Peut-être qu’ils ne sont pas bien informés et formés » (Marc, responsable d’UAP).

63De plus, la démarche semble s’essouffler, les entretiens n’étant plus ou plus beaucoup réalisés dans certaines UAP. En effet, en 2006, seulement 64 % des entretiens d’évaluations avaient été réalisés et pour 2007, le pourcentage risquait d’être encore plus faible puisque fin août il n’était que de 34 %.

« Mon dernier entretien ? Il y a trois ans… je regrette beaucoup de ne pas avoir eu un entretien récemment… nous avons besoin de savoir ce que l’entreprise attend de nous » (Clément, Opérateur).

64Les salariés interrogés regrettent que leurs supérieurs hiérarchiques ne trouvent pas le temps pour faire passer des entretiens. Ils réclament ce moment de dialogue et d’écoute. La direction ressources humaines est bien consciente de l’importance de ce moment dans la gestion salariale.

« On est convaincu que c’est important pour le salarié d’avoir un entretien annuel d’évaluation par personne » (Juliette, responsable ressources humaines).

65En matière de recrutement, Equip est à la recherche de personnes formées en mécanique, de niveaux CAP ou BEP, voire plus, dans l’idéal mais a du mal à en trouver sur le marché du travail. L’entreprise propose également des formations de ce type aux opérateurs repérés pour leurs compétences techniques. Cependant, une fois formées, ces personnes ont tendance à quitter l’entreprise, trouvant facilement du travail dans d’autres entreprises de la région, sur cette activité.

66Un autre changement notable concerne l’intégration des intérimaires. La plupart des chefs d’équipe interviewés sont entrés chez Equip sous ce statut il y a quinze ou vingt ans, sans qualification particulière. Fréquemment, ils sont restés intérimaires pendant deux à trois ans, en changeant d’atelier. Aujourd’hui, les intérimaires, quoique beaucoup moins nombreux qu’auparavant, peuvent constituer la moitié de certaines équipes de travail. La plupart restent peu de temps dans l’entreprise et peu de perspectives leur sont offertes. Or, il faut entre deux et six mois de formation, en fonction de l’UAP, pour pouvoir travailler en tant qu’opérateur, ce qui fait un gros investissement de formation pour les chefs d’équipe, sachant qu’un intérimaire peut rester au maximum dix-huit mois.

« On a mis en place une fiche d’accueil. Aujourd’hui, le processus de formation est clairement défini ; il y a une personne en interne » (Juliette, responsable ressources humaines).

« Il faut attirer les compétences » (Edouard, directeur ressources humaines).

67L’intérim ne constitue donc plus une porte d’entrée efficace sur le site.

68La démarche compétence a permis de faire évoluer le site et les personnes qui y travaillent. Mais, dix ans après sa mise en œuvre, celle-ci montre ses limites. Beaucoup de salariés n’ont plus de perspectives d’évolution et la démarche requiert d’être ajustée à la nouvelle organisation.

Anmerkungen

1 Cadin L., .Gestion des ressources humaines, Dunod, (2007).

Endnoten

1 À partir de 2000

Abbildungsverzeichnis

Titel Grille de classification mise en place en 1997 et modifiée en 2000
Bildunterschrift Note 1
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Autoren

Christine Naschberger est professeur et responsable du département Ressources Humaines d’Audencia Nantes School of Management, où elle contribue au développement de pôles d'expertise sur la diversité, la Responsabilité Sociale d'Entreprise et la gestion des compétences. Elle est membre de l'Institut pour la Responsabilité Globale dans l'Entreprise et du groupe de recherche thématique « Diversité et égalité professionnelle » de l'AGRH.

Sandrine Stervinou est professeur à Audencia Nantes School of Management. Docteur en Sciences Économiques, elle enseigne l'économie industrielle et intervient sur les Méthodes de Recherche. Intéressée par les questions de localisation des entreprises, elle poursuit des travaux de recherche sur les problématiques entreprises-territoire et notamment sur les questions de coordination d’acteurs au niveau territorial.

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