1Nous concluons très prosaïquement ce tour d’horizon en rappelant quelques aspects à considérer lors de l’analyse de la situation stratégique d’une entreprise1.

1. SOURCES DE VALEUR ET MODÈLE D’AFFAIRES

2Qu’est-ce qui permet à l’entreprise de créer durablement de la valeur ?

3Elle peut par exemple avoir un modèle d’affaire original, ou être protégée par une rente (l’accès privilégié à une ressource). Cette rente peut être statique ou dynamique, par exemple dans le cas d’une compétence que les autres peuvent imiter mais où l’entreprise est pionnière et maintient un effort d’innovation important pour le rester.

1.1. Modèle d’affaires

4Un modèle d’affaire peut être original. C’est le cas, par exemple, de Google qui valorise la qualité de son système de recherche d’information ou d’autres ressources mises à la disposition du public par la vente de publicités ciblées. Dans un marché winner-takes-all où le premier qui trouve un modèle d’affaire efficace en tire des revenus lui permettant de stabiliser et d’entretenir l’avantage comparatif de son produit ou de son service sur d’éventuels imitateurs, un modèle d’affaire original peut constituer un avantage pérenne… jusqu’à ce qu’une innovation radicale bouscule le marché.

5Ikea ou Dell ont ainsi créé un nouveau modèle en remettant en cause la chaîne de valeur de leur industrie. Le client assemble lui-même ses meubles dans le premier cas. Il configure son ordinateur sur mesure à partie de composants standardisés dans le second, et le commande sur internet.

6Ces modèles sont imitables et il faut faire la course en tête en améliorant la formule, ou en capitalisant rapidement sur les effets d’apprentissage, les effets d’échelle et la notoriété acquise par le pionnier.

1.2. Rente et barrières à l’entrée et à la sortie

7Une entreprise jouit parfois d’une rente physique (droit d’exploitation exclusive d’une mine ou d’un gisement de pétrole aux conditions d’extraction favorables), d’un monopole de droit (EDF, AT&T ou France Telecom avant la dérégulation) ou de fait (IBM dans le domaine des mainframes dans les années 60, certains contractants de l’industrie d’armement, dans des domaines où les prescripteurs veulent conserver une indépendance nationale).

8La rente peut provenir d’un réseau installé, lorsque des autorités de régulation ne contraignent pas l’ouverture du réseau à la concurrence (réseau électrique ou réseau ferré).

9Elle peut venir de droits exclusifs liés au contrôle de la propriété intellectuelle.

10Des barrières à la sortie expliquent parfois que l’entreprise reste dans un domaine apparemment peu attractif. Par exemple, elle perd de l’argent après amortissement d’un investissement très lourd, mais elle en gagne avant amortissement, et sait que la valeur vénale réelle de l’investissement est très faible. Parfois, arrêter puis reprendre l’exploitation est si coûteux que l’on préfère produire à perte lorsque la conjoncture est momentanément déprimée.

11L’analyse des barrières à la sortie des concurrents permet éventuellement de prédire que ceux-ci resteront sur le marché même s’ils sont en position défavorable et chercheront à écouler leur production même à perte.

1.3. Compétences techniques et organisationnelles clés, ressources technologiques

12Dans une approche dynamique de la rente, il est important d’analyser les barrières à l’imitation et les points forts, ou à renforcer, de l’entreprise. Il peut s’agir de brevets, d’un réseau commercial bien implanté, de savoir-faire tacites.

13L’analyse des facteurs-clés de succès conduit à repérer les savoir-faire et technologies à maîtriser et à réfléchir à la politique de maîtrise la plus efficace (maîtrise interne, achat, partenariats de nature diverse, alliance). On en déduira les compétences-clés que l’organisation souhaite développer. Il peut s’agir de savoir-faire organisationnels, comme la capacité de repérer des technologies intéressantes et de les combiner à d’autres compétences, la maîtrise des systèmes complexes, la capacité à faire de la croissance externe en assurant une bonne intégration au groupe des sociétés achetées (comme chez Cisco).

14Certains savoir-faire organisationnels portent sur une bonne maîtrise des processus et de la chaîne logistique, de la flexibilité, du juste-à temps, du temps de développement et de mise sur le marché, des relations avec le reste du réseau de valeur ajoutée.

15Enfin, une entreprise peut s’interroger sur la manière de valoriser les compétences rares et spécifiques qu’elle a construites sur d’autres marchés que ceux sur lesquels elle est positionnée (par développement externe, partenariat, transfert de technologie, essaimage…).

1.4. Atouts spécifiques, image

16L’entreprise a-t-elle d’autres atouts que ceux qui ont été identifiés ?

17Quelle est son image vis-à-vis des différentes parties prenantes ? Comment l’améliorer si c’est nécessaire ou en faire un motif de consentement à payer supplémentaire (premium) ?

1.5. Positionnement concurrentiel

18Toutes les rubriques précédentes permettent d’analyser le positionnement concurrentiel, en prenant en compte les spécificités du marché de l’entreprise (marché mûr ou émergent, industrie capitalistique ou jeu ouvert, marché à externalités de réseau ou « winner-takes-all »).

19Les facteurs-clés de succès permettent d’évaluer le positionnement des concurrents mais aussi de nouveaux entrants potentiels (qui peuvent être servis par une bonne maîtrise de certains facteurs d’importance croissante, parfois au moyen d’une technologie alternative).

20L’analyse de la chaîne (ou plutôt du réseau) de valeur permet aussi d’évaluer la capacité de certains acteurs, fournisseurs, clients ou fournisseurs de prestations complémentaires, à capter une partie de la marge.

21On peut alors examiner les stratégies des acteurs qui ont une influence sur les marchés de l’entreprise, y compris les autorités de réglementation ou de normalisation.

22Ceci permettra d’évaluer la stratégie suivie et de considérer des options alternatives, de réfléchir aux éléments de différenciation (maîtrise des coûts, ajout de fonctionnalités, services complémentaires, intégration d’une prestation plus globale,…), aux alliances potentiellement pertinentes, aux activités de lobbying et d’éducation des marchés (évangélisation) souhaitables.

2. ANALYSE FINANCIÈRE

23L’analyse financière d’une entreprise fait l’objet de nombreux ouvrages spécialisés, et mes compétences dans ce domaine sont très limitées, mais elle constitue un élément incontournable de l’analyse de sa stratégie.

24Une entreprise cotée sera souvent suivie par quelques dizaines d’analystes travaillant pour les grands bureaux de courtage et les banques, au sein d’équipes dédiées à un secteur économique. Une note typique analysera la stratégie du groupe et l’évolution prévisible de ses marchés, identifiera les principaux risques et élaborera à partir de cette analyse un compte d’exploitation prévisionnel détaillé des prochaines années. Ceci permet d’estimer l’évolution d’un certain nombre de ratios-clés : earnings per share, price/earnings, cash-flow opérationnel par action, cash-flow libre par action, dividende distribué, actif net par action, ratio du prix de l’action et de l’actif net (book value), ratio de la valeur de l’entreprise à son chiffre d’affaires, son résultat avant frais financiers, impôts, amortissements et provisions (EBITDA) ou à son résultat avant impôt et frais financiers (EBIT). On aura détaillé pour ce faire la structure du résultat opérationnel, du cash-flow et du résultat financier, en estimant sur chaque segment d’activité la croissance du marché en volume et en prix et de la part de marché de l’entreprise, en fonction de ses facteurs différenciants et du coût estimé des ventes. Les grands projets stratégiques, induisant une modification du périmètre (nouveaux produits, nouveaux marchés), sont analysés à part. Les risques sont soigneusement inventoriés, qu’ils soient liés à l’évolution des concurrents, aux marchés, à la conjoncture économique, aux individus-clés, à la réglementation du secteur, à l’évolution des devises. Les paramètres-clés servant aux projections financières sont en général explicités, ce qui permet une mise à jour des tableurs sans nécessiter une reprise systématique de l’analyse.

25Lorsqu’elles émanent d’analystes réputés dont les avis sont très suivis, les prédictions sur l’évolution du cours peuvent être plus robustes que les détails de l’analyse, grâce aux mécanismes leur conférant un caractère autoréalisateur. Comme tel analyste superstar se trompe rarement, le marché achète les actions qu’il estime sous-cotées et celles-ci s’apprécient en effet. Beaucoup d’institutions rappellent d’ailleurs dans la note d’analyse l’historique de leurs prédictions passées qui peut être comparé à l’évolution réelle du cours. Comme chaque analyste lit attentivement les notes de ses collègues, ses différences d’appréciation viennent d’une analyse un peu plus fouillée de tel segment d’activité qu’il connaît mieux, ou de la stratégie des concurrents, ou d’une appréciation différente des paramètres de la conjoncture macroéconomique.

3. CONTRÔLE ET LEADERSHIP

3.1. Contrôle

26La stratégie d’une entreprise dépendra évidemment des attentes et du poids des différentes parties prenantes. Un actionnariat familial aisé cherchera souvent la plus-value à long terme. Si l’entreprise n’est ni cotée ni très endettée, elle pourra entreprendre des investissements sans avoir à convaincre les analystes ou les marchés de leur pertinence (tant que ses partenaires habituels, clients et fournisseurs, n’ont pas de crainte sur sa solidité et sa solvabilité). Si l’entreprise a été acquise par un fonds de private equity, celui-ci aura souvent besoin de récupérer des liquidités rapidement ou visera une plus-value importante et rapide. La richesse créée devra être rapidement mobilisable (liquidités) ou suffisamment manifeste pour convaincre un investisseur potentiel de la valeur acquise.

27Le contrôle n’est pas synonyme de contrôle du capital. Si une entreprise est financièrement fragile, ses créanciers la contrôlent de fait en pouvant exiger leur créance plus ou moins rapidement, ou le client qui négocie les conditions d’une commande qu’il sait vitale, ou l’investisseur qui prévoit que l’entrepreneur sera bientôt à sec s’il ne conclut pas rapidement la négociation. Un paramètre important pour la gouvernance d’une start-up est le délai qui la sépare de la crise de trésorerie (out of cash time).

3.2. Management, leadership

28Quels choix d’organisation a fait l’entreprise ? A-t-elle opté pour un contrôle centralisé des opérations ou laisse-t-elle beaucoup d’initiative aux départements ? Quelles décisions sont prises au niveau du groupe ? A quoi la direction centrale consacre-t-elle son attention ? Quel est le système de reporting ? Comment gère-t-on la diversité ? De quel droit à l’expérimentation et à l’erreur disposent les responsables locaux ?

29De quelle nature est le leadership du dirigeant ? Sa légitimité est-elle technique, institutionnelle, morale ? Est-il considéré comme charismatique ? Est-ce plutôt un meneur d’hommes, un faiseur de paix, un négociateur, un coach, un visionnaire, un technicien, un vendeur, un financier, un cost-killer,… ?

3.3. Ressources humaines

30La gestion des ressources humaines est un élément essentiel, notamment dans les domaines où les compétences sont rares et où les entreprises rivalisent pour attirer les meilleurs experts. Même si le marché est moins favorable aux employés, une bonne gestion des ressources humaines sera un élément de la motivation des employés et des cadres. Il est donc important de comprendre la politique d’emploi de l’entreprise, le système de motivation (sécurité de l’emploi, salaire de base attrayant, part variable, base d’intéressement, stock-option, bénéfices secondaires), les principes de gestion des carrières (recrutement, promotion, mise à l’écart) et de développement des compétences. Il peut être intéressant de voir quelle est la diversité culturelle des responsables, leur expérience internationale. L’entreprise tire-t-elle parti de l’éventuelle diversité des cultures de ses responsables ou la diversité d’origine n’est-elle tolérée que si elle s’efface devant les codes de l’organisation ?

31Lorsqu’un groupe est international, est-il multiculturel ou la culture du pays d’origine y est-elle prégnante ? Un cadre embauché dans une filiale étrangère a-t-il les mêmes chances de faire carrière ou se heurtera-t-il à un « plafond de verre », par manque de familiarité avec les codes tacites de la culture dominante. L’entreprise est-elle un employeur équitable ?

32Quelle part prend-elle au développement local dans les pays moins avancés où elle est implantée ?

3.4. Culture d’entreprise, identité, valeurs

33Les entreprises sont souvent marquées par leur histoire et les valeurs qu’elles véhiculent.

34Ainsi l’invocation de la mission de « service public » à EDF a souvent servi à habiller des revendications corporatistes. Le fait qu’un agent de l’entreprise ne soit pas en retraite mais en « situation d’inactivité » était considéré par beaucoup comme un artifice destiné à stabiliser les majorités syndicales (puisqu’un salarié en situation d’inactivité continue à voter aux élections professionnelles). Pourtant, lors des tempêtes exceptionnelles de 1999, un nombre impressionnant de salariés en situation d’inactivité ont spontanément appelé la délégation départementale de l’entreprise pour demander où leur présence était utile, preuve qu’ils avaient intégré et assumaient le devoir de disponibilité lié à leur statut et constituaient effectivement une armée de réservistes aisément mobilisables.

35Une entreprise peut aussi avoir une tradition d’implication régionale qui oriente ses choix. Par exemple Limagrain, quatrième semencier mondial, qui est un groupe coopératif dont les actionnaires sont des agriculteurs auvergnats, prend en compte l’impact sur l’agriculture en Limagne de ses décisions.2 D’autres entreprises comme Renault sont marquées par une histoire de vitrine sociale qui survit quelques années après la banalisation éventuelle de leur statut. D’autre jouissent de leur tradition de pionnier (comme Apple, Hewlett-Packard autrefois, Yahoo ! ou Google).

36Ces traditions peuvent différencier des entreprises aux activités parfois très proches : Citroën a longtemps eu une image d’innovateur, tandis que Peugeot était un fabricant qui cherchait à optimiser la maîtrise de la production et que Renault avait une culture plus commerciale orientée vers la distribution.

37Certaines entreprises privilégient l’optimisation des processus et l’excellence opérationnelle, d’autres sont perpétuellement à l’affût d’opportunités et font facilement des paris audacieux. On n’attend évidemment pas la même culture chez un fabricant de composants pour automobiles et un producteur de cinéma.

38On peut aussi dire que les entreprises sont sédentaires sur certaines dimensions et nomades sur d’autres. L’analyste extérieur surdéterminera souvent l’influence du secteur industriel ou du métier. Des groupes comme Bouygues, qui ont confié la stratégie d’une entreprise de l’audiovisuel et d’un opérateur de téléphonie à des spécialistes du bâtiment et des travaux publics, considèrent que les principes fondamentaux de gestion du groupe étaient compatibles avec ces activités très différentes.

39Ainsi que nous l’avons vu au chapitre VI, l’identité d’un individu ou d’une communauté est marquée par son histoire et ses choix, parfois volontaires ou parfois subis. Cette identité conditionne à son tour les choix futurs. Tel groupe laissera avec sagesse passer une opportunité en estimant que « ce n’est pas son genre de beauté ».

4. PRINCIPALES INCERTITUDES

40Quels sont les événements de nature à modifier substantiellement les déterminants de la profitabilité, le marché, l’environnement économique ou réglementaire ou le paysage concurrentiel ?

41Comment se préparer aux évolutions probables ?

42Quelles options peut-on construire ou acquérir, quels plans de contingence peut-on envisager si d’autres scénarios se produisent ? Quel système de surveillance mettre en place ?

5. L’ENTREPRISE, PRODUIT D’UNE HISTOIRE UNIQUE ET CONTINGENTE, EN PERPÉTUELLE RÉINVENTION, DANS UN ENVIRONNEMENT EN MUTATION

Puisque ces mystères nous dépassent,
feignons d’en être l’organisateur
Jean Cocteau, Les mariés de la tour Eiffel

43La check-list qui précède n’est évidemment pas exhaustive, et le poids des différentes rubriques doit être adapté à chaque situation. Elle montre cependant que la stratégie d’une entreprise ne saurait s’apprécier à l’aide de quelques ratios magiques, que malgré la préférence des analystes pour les « pure-players », il est très difficile de comparer deux entreprises même lorsqu’elles sont actives sur les mêmes marchés. Chaque entreprise est le produit d’une histoire unique au cours de laquelle elle a développé des compétences spécifiques qui la mettent ou non en bonne posture pour tirer parti de certaines opportunités ou la rendent vulnérable à certaines menaces. Chacune est en perpétuelle réinvention, s’appuyant sur quelques points fixes pour mieux transformer le reste, dans un environnement de plus en plus instable.

44Toutes ces contraintes et ces turbulences rendent bien fragiles les analyses et les constructions des stratèges. Les plus objectifs admettront qu’ils ne contrôlent pas grand-chose et qu’ils se bornent souvent à rendre l’incertitude et l’ambiguïté supportables pour les membres de l’organisation, à rassurer les troupes pour permettre une action organisée. Nous avons vu au dernier chapitre que face à ce constat, on pouvait être tenté par un repli cynique et désabusé et par une attitude opportuniste, ou y faire face par un pessimisme sans désespoir (la vigilance permet au moins d’éviter quelques catastrophes), une indifférence sans perte de foi (que le peu qui puisse être fait le soit), ou un optimisme sans espoir (faisons du mieux que nous pouvons, sans espoir de salut, pour la beauté de cette attitude3). Mais comme le déclarait aux Communes un ministre britannique de l’Éducation qui défendait son budget face à une Assemblée hostile : « Si vous trouvez que l’éducation coûte cher, essayez donc l’ignorance ». Même si la réflexion et l’analyse n’apportent que de faibles lumières pour piloter une entreprise et imaginer des scénarios favorables à son développement dans un environnement turbulent et mal connu, l’espoir des chercheurs en gestion est que ces faibles lumières soient préférables à une obscurité totale.